Toppledere, linjeledere og personalsjefer må ta større personalansvar. Selskapet skal dog ikke drive humanitær virksomhet

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Toppledere, linjeledere og personalsjefer må ta større personalansvar. Selskapet skal dog ikke drive humanitær virksomhet"

Transkript

1 Toppledere, linjeledere og personalsjefer må ta større personalansvar. Selskapet skal dog ikke drive humanitær virksomhet Av Gunnar Krogh-Tonning, BEST Consulting Group Tidligere publisert i Norsk Harward. Artikkelen belyser et område som ofte er forsømt i bedriftene: Personalhåndtering og administrasjon av de menneskelig ressursene i organisasjonen. Litteraturen tar opp og besvarer etter beste evne dette temaet til det kjedsommelige. Kanskje nettopp derfor det fremdeles er så mange ledere som ikke tar personalplanlegging og utvikling alvorlig nok. Det er i menneskene vi investerer. Plei dem godt, hele tiden! Gunnar Krogh-Tonning er partner i BEST Consulting Group med bakgrunn fra systemsalg, markedsføring og toppledelse i handel og produksjonsbedrifter. Han er 57 år og utdannet sivilingeniør og siviløkonom. Tidligere publisert artikler og bøker om personalutvikling, salg, markedsføring og ledelse. Hvorfor spiller personalplanlegging og utvikling en så vesentlig rolle i organisasjonens streben etter å høyne effektiviteten? Hvilke parametere og komponenter er det i hovedsak som styrer og er bestemmende i en personalplanleggingsprosess? Og endelig, hvordan skal disse komponentene kombineres for å oppnå et optimalt effektivitetsnivå i bedriftens potensial? Disse spørsmålene, hyperaktuelle for personalfolk, i senere tid også for toppledere og linjeledere i sin orientering mot personalorientert ledelse, reises daglig. Litteraturen tar opp og besvarer, etter beste evne, dette tema til det kjedsommelige. Likevel, det er fremdeles mange av oss som ikke tar personalplanlegging og utvikling alvorlig nok. Når vi i dag vet hvor viktig det er for bedriftene å vedlikeholde og utvikle personalplanleggingsprosessen: Rekruttering, selektering, karriereplanlegging, forfremmelse og overføring. Foruten seg selv, så har også selskapene her et klart samfunnsansvar. Denne artikkelen er en påminnelse til alle med lederansvar, operativt og i stab, slik at deres oppmerksomhet fokuseres mot dette ofte neglisjerte området og emne. Denne prosessen er en sterkt medvirkende faktor i effektivitetsforbedringer og jeg tenker ikke da på menneskelige verdier og livskvalitet i arbeidet, selv om dette selvfølgelig også er viktig i denne sammenheng. Hvorfor er personalplanlegging og utvikling så viktig? Et umiddelbart svar er i første omgang enkelt, men paradoksalt. Organisasjonen er stadig mer avhengig av menneskelig arbeidskraft på grunn av deres engasjement i en stadig voksende og komplisert teknologisk atmosfære, samt i deres kontakt ut mot an stadig mer kompleks økonomisk, politisk og sosialkulturell omgivelse. Jo mer teknisk og jo mer spesialkunnskap som griper inn i forskning, utvikling, produksjon, markedsføring og salg av produktene, desto mer følsom blir selskapene til kvalifisert og etterspurt arbeidskraft. Jo mer kompleks prosess, desto større uavhengighet blant spesialistene. Jo større uavhengighet, desto større behov for effektivt å integrere alle spesialistene, fordi hele prosessen kun er så sterk som dens svakeste ledd. Innenfor enklere og mindre sofistikerte teknologier, kan gjerne toppledere kompensere for manglende teknisk- og markedsmessig kunnskap blant sine medarbeidere. Toppledere som arbeider og lever i en mer kompleks teknologisk omgivelse, må i stadig større grad stole på sine høyspesialiserte medarbeidere, fordi de ikke alltid forstår de mange detaljer som prosessen bygger på, for eksempel innen ingeniørkunst, finansiering, markedsføring, salg etc, og med dette må de også stole på sine medarbeideres beslutninger. Dagens toppleder som vokste opp med finansiering som profesjon, finner kanskje at denne vitenskapen har vokst ham/henne over hodet, og at de metoder, teknikker og finansieringsverktøy som er til disposisjon i dag, er vanskelige å forstå og vanskelige å benytte. 1

2 Alt dette betyr at dagens bedriftsleder ikke lenger kan treffe egne beslutninger med en akseptabel sikkerhetsmargin. Til det innehar han/hun for få informasjoner. Han/hun må i stadig større grad styre og lede beslutningsprosessen, samle de rette medarbeiderne til de rette problemene, og stimulere til åpne diskusjoner, forsikre seg om at relevant informasjon bringes til overflaten, motivere og gjennom en medmenneskelig væremåte og forsikre seg om at de beste resultatene ikke uteblir. Det er i denne retningen topplederfunksjonen flyttes, der deres kunnskap må fokusere: 1. Rekruttering, selektering, utvelgelse og utvikling av underordnede. 2. Konstruere og lede møter, samt styre gruppeatferd i alle sammenhenger. 3. Håndtere interne konflikter, spesielt i forholdet mellom sterke individer og gruppen. 4. Influere og forhandle ut i fra et lavt maktnivå. 5. Som prosjektleder; Integrere kunnskap, kunnskapsutvikling og arbeide fra respektive spesialister med respektiv spisskompetanse. Overnevnte er en generell tendens i tiden, som finner plass i stadig flere selskaper. Dette betyr at vitenskapen Personalorientert Ledelse sentreres og flyttes mot sentrum blant lederes kvalifikasjoner og egenskaper. Strategisk planlegging lever ofte i sin egen verden hos bedriftsleder Sosiale verdier og normer forandres En annen grunn til at personalplanlegging utvikling blir stadig viktigere, er at de endrede sosiale verdier og innstillingen til arbeidet, som gjør det vanskeligere og mer komplisert å lede sine medarbeidere. 1. Noen ønsker å klatre karrierestigen helt til topps. Andre ønsker kun å utvikle sine tekniske og profesjonelle ferdigheter og spisskompetanse innen sine respektive funksjonsområder, og ønsker kun å nå et linjeansvar eller et lavere og mer begrenset område i sine lederroller. Noen ønsker trygghet, andre søker en ikke-organisatorisk karriere som for eksempel lærer, konsulent, entreprenør etc. Konsekvensene er umiddelbare organisasjonen må utvikle flere karrierestiger og belønningssystemer for å håndtere slike medarbeidere i deres ulike opplevelser av verdier, atferd, normer og status. 2. Arbeid og karriere har ikke lenger en så sentral betydning som før. Muligens skyldes dette en langvarig økonomisk oppgang, hvor vi ser flere muligheter for oss selv og hvor vi stadig mer utforsker disse mulighetene. Det har blitt en større balanse og likevekt mellom det daglige arbeid, familie og egenutvikling. 3. I nær tilknytning til ovennevnte trend, er det et sterkt økende antall kvinner i organisasjonen som vil ha- og utvikler en større gjennomslagskraft, i de familier der begge parter følger et bevisst karrieremønster. Etter hvert som mulighetene åpner seg for stadig flere kvinner i organisasjonene, betyr dette et nytt livsmønster for de yngre. Dette vil berøre organisasjonens muligheter og hensynet til sine medlemmer. (For eksempel geografisk forflytning, familiestøtte, multippel ansettelse etc). 4. Personlig utvikling er en livslang prosess hvor muligheter og kriser dukker opp hver dekade. Bedriften må i større grad bli mer oppmerksom på disse tingene. Hvordan familie og arbeid influerer hverandre og hvordan de forskjellige aldersgrupper må styres og ledes individuelt. Middelalderkrisen er velkjent, men undersøkelser den senere tid, viser at karrierekriser treffer alle alderstrinn og alle nivåer. For at personalplanleggings og utviklingssystem skal kunne ta hensyn til og håndtere denne stadig økende kompleksiteten, må prosessen inneholde de riktige komponentene, basere seg på nøyaktige og helst riktige forutsetninger og en god integrering. 2

3 Mange personalplanleggingssystemer er ufullstendige, og bygger ofte på feil forutsetninger og antakelser omkring personlig- og organisatorisk utvikling og vekst. Personlig utvikling Personlig utvikling finner sted gjennom kontinuerlige opplevelser i egne omgivelser. Når enperson opplever en ny situasjon, blir han/hun tvunget til en ny reaksjon for å håndtere den nye situasjonen. Opplæring finner sted som en avhengig variabel av hva disse reaksjonene fører til, og de resultatene reaksjonene frembringer. Dersom situasjonen håndteres riktig, øker personens kvalitative og kvantitative reaksjoner. Dersom det mislykkes, vil personen endre sitt reaksjonsmønster til den er håndterbar. Hvis ingen av delene inntreffer, vil personen ta avstand fra lignende situasjoner i fremtiden eller han/hun vil rett og slett benekte at det eksisterer et problem som må løses. Disse reaksjonene er defensive og hemmende i en personlig vekst. For at personlig utvikling skal gi grobunn for vekst, må to fundamentale elementer inngå: Nye utfordringer innen eget ansvarsområde, og ledelsens (overordnedes) tilbakemelding om tilfredsstillende arbeidsinnsats. Dersom disse utfordringene er for lette eller for vanskelige, blir personen umotivert og begrenser egen utvikling. Hvis ikke denne informasjonen blir tilbakeført, kan ikke denne personen vokse på en systematisk måte og i riktig retning. Han/hun må gjette seg til og anta resultatet av sin handling ut i fra utvetydige og mangelfulle signaler. Organisatorisk utvikling Organisatorisk utvikling finner sted på samme måte, gjennom dens måte å håndtere situasjoner i interne og eksterne omgivelser. Organisasjonen er et komplett system, som består av menneskelige, materielle, finansielle og informative ressurser. Disse må integreres riktig, i streben etter å maksimere effektiviteten. De menneskelige ressurser fokuseres i denne sammenheng. Organisasjonen må over tid operere med nesten full kapasitet for å maksimere effektiviteten. Da blir personalplanleggingsprosessen meget betydningsfull: Rekruttering, selektering, utvelgelse, karriereplanlegging, forfremmelse og overføring. Planleggingsfasen er uhyre viktig, ettersom arbeidsoppgavene stadig endres i takt med organisasjonens kompleksitet og i den økende dynamiske og turbulente omgivelser den befinner seg i. Med andre ord, en antakelse som ligger til grunn organisatorisk utvikling, er at arbeidsoppgavenes grunn og natur vil endre seg over tid. Hvilket betyr, at disse forandringene må overvåkes, slik at riktige menneskelige ressurser kan rekrutteres eller utvikles for nye arbeidsoppgaver. Aktiviteter som rekruttering, selektering etc forutsetter at en planleggingsprosess har funnet sted, hvilket muliggjør en vurdering/avgjørelse om disse aktivitetene tilsvarer organisasjonens behov, ikke individuelle behov. I et ideelt personalplanleggingssystem søker man en tilpassing mellom organisasjonens behov for menneskelige ressurser og de individuelle behov for personlig karriereutvikling og vekst. Systemet tar hensyn til organisatorisk og individuell planlegging, samt en serie av tilpassingsaktiviteter, som skal skape en gjensidig behovtilfredsstillelse. Om vi antar at både organisatoriske- og individuelle krav endrer forandrer seg over tid, kan vi bruke utviklingsmodellen i fig 1: En ressursplanleggings- og utviklingsmodell: Den høyre kolonnen viser ulike stadier i den individuelle karriere- og livssyklus. Gitt disse antakelser, konstrueres den venstre kolonnen som skal ta vare på organisasjonens planleggingsaktiviteter. Disse må gjennomløpes aktivt og kontinuerlig for optimalt å styre personalressurser, samt å overvåke stadig endrede arbeidsoppgaver og nye krav. Den midterste kolonnen illustrerer de respektive tilpassingsaktivitetene som er nødvendige, og som tar hensyn til de ulike stadier i en karrieresyklus. Komponentene i en effektiv planleggingsprosess kan nå utarbeides fra denne modellen: 1. Alle de 4 planleggingskomponentene i venstre kolonne må finnes i organisasjonen. 2. Det må forefinnes komponenter som sikrer en effektiv personaltilgang 3. Komponenter som sikrer at en sunn vekst og utvikling foreligger. 4. Komponenter som vedlikeholder denne utviklingsprosessen i vekst og utvikling for de personer som blir brakt inn i organisasjonen, må være tilstede, samt at denne vekst og 3

4 utvikling organiseres for å møte både organisasjonens og de individuelle behov og ønsker. 5. Det må inngå komponenter som bremser opp og hindrer en effektivitetsnedgang, utflating i utviklingen, kunnskapsbrist, en høy personalomsetting, personalavgang og pensjon og andre fenomen som reflekterer behov for en ny vekstretning eller fratredelse for ham/henne i sin jobb. 6. Organisasjonen må være forberedt på å fylle de ledige stillinger som oppstår når de ansatte flytter ut fra disse, samt at når nye arbeidsoppgaver konstrueres finnes det kvalifisert arbeidskraft, internt eller eksternt, til å fylle de nye arbeidsoppgavene. Resten av denne artikkelen kommenterer disse 6 komponentene, samt hvor og hvordan disse bør integreres. Se modellen når du leser og reflekterer. Til slutt trekkes en konklusjon. Tall merket med gult, referer til boks i figur Organisasjonens overliggende planleggingskomponenter Disse komponentene har som formål å sikre at organisasjonen har et tilstrekkelig grunnlag til å kunne selektere sine medarbeidere og utvikle disse i samsvar med organisasjonens mål og målsetting. 1.1 Strategisk forretningsplanlegging. Disse aktivitetene skal fastsette bedriftens mål, fremtidig kurs og innhold, prioriteringer, produkter, markedstilvekst, geografisk dekning, samt organisasjonsstruktur og system. Denne prosessen skulle normalt lede organisasjonen inn i de neste to planleggingsaktivitetene. Men, det er ikke alltid slik ofte er disse separert, fordi de er lokalisert i andre deler av organisasjonen eller styre og ledes av personell med forskjellig oppfatning, orientering eller bakgrunn. 1.2 Arbeidsplanlegging. Disse aktivitetene skal være være bestemmende for hva som må gjøres innen alle organisasjonens nivåer på operativt-, ledelses- og strategisk nivå, for at bedriften skal nå sine mål og fullføre sine oppgaver og plikter. Disse aktivitetene er aldri statiske. Prosessen er dynamisk, med kontinuerlig vurdering av kunnskap, dyktighet, egenskaper, verdier, normer etc., som bedriften har behov for i dag og de behov man ser vil være nødvendige i fremtiden. Dersom bedriften allerede har et tilfredsstillende system som profilerer og definerer arbeidsoppgavene, så vil disse aktivitetene først og fremst analysere og prøve å forutse hvordan arbeidsoppgavene vil endre og utvikle seg, samt hvordan nye arbeidsoppgaver vil fortone seg i fremtiden. Denne delen av planleggingen er ofte forsømt i selskapet, spesielt i de høyere nivåer av organisasjonen. Fra et planleggingssynspunkt, er denne delen av aktivitetene mye viktigere i de høyere nivåene i selskapet hvordan arbeidsoppgavenes natur i topp- og linjeledelse forandrer seg når organisasjonen møter ny teknologi, et nytt marked, nye sosiale verdier og en ny omgivelse. 1.3 Kvalifisert arbeidskraft internt og eksternt Disse aktivitetene bygger på beskrivelse av arbeidsoppgaver generert fra ovennevnte Arbeidsplanlegging og fokuserer nåværende muligheter i eksisterende interne ressurser i relasjon til denne planen og behov. Disse aktivitetene kan for eksempel forsøke å forsikre seg om at det finnes et tilstrekkelig antall folk i gitte kategorier, forutsatt at organisasjonen vokser i takt med oppsatte mål. Prosessen kan også forsøke å sikre seg at fremtidig spesialkunnskap som det vil bli behov for, virkelig er og blir tilgjengelig, hvilket i sin tur må resultere i et stadig mer sofistikert rekrutteringsprogram og personalutvikling. Disse prosessene i vår første komponent er alle rettet mot organisasjonens behov når det gjelder menneskelige ressurser. I mange organisasjoner jeg selv har arbeidet med, har disse tre områdene vært mangelfullt integrert organisasjonsmessig. Strategisk planlegging lever i 4

5 sin egen verden hos toppleder. Arbeidsplanlegging er et venstrehåndsutviklingsprosjekt i personalavdelingen. Og analyse av ressurstilgang blir utført i en av personalavdelingens underavdelinger. Typisk nok, ingen er ansvarlig for å samordne disse aktivitetene, selv ikke på temporær basis. Situasjonen reflekterer en feil antakelse. Bedriften antar at dersom den utvikler dagens eksisterende ressurser internt, så vil den kunne fylle et hvert behov for kvalifisert arbeidskraft som måtte oppstå i fremtiden. Derfor finne vi også omfangsrike personalutviklingssystem i mange organisasjoner, men disse planlegger kun for nåværende medlemmer av organisasjonen, ikke for organisasjonen i dens fremtid. Dette systemet ville fungere utmerket dersom krav til arbeidsoppgaver ikke endres når organisasjonen vokser over tid. Imidlertid, dersom arbeidsoppgavene endres over tid, er det ikke lenger trygt nok med en slik antakelse at dagens ressurser med en personalutviklingsplan skal kunne mestre og ta vare på morgendagens behov, basert på dagens krav til utførelse av disse arbeidsoppgavene. Av denne grunn, ser jeg en klar nødvendighet av at bedriftene i større grad må konsentrere seg om-, og arbeide mer med Arbeidsplanlegging. De resterende 5 komponenter til diskusjon, vil i vesentlig grad omfatte tilpassingen mellom organisasjonens krav og behov på den ene siden og de individuelle på den andre. Dette forutsetter ovennevnte planleggingsaktiviteter til en viss grad er utført. 2. Ansettelse og tilsettelse Disse prosessene skal sikre at organisasjonene har nok ansatte for å møte sine målsettinger. 2.1 Analyse av arbeidsoppgaver Dersom organisasjonen nå har foretatt en tilfredsstillende planlegging, så vil neste komponent i Personalplanleggings- og utviklingsprosessen naturlig nok være opptatt av hvilke arbeidsoppgaver som må fylles og hvilke kunnskaper, dyktighet etc. det er behov for i disse jobbene. Formelt eller uformelt, prosessen må spesifisere hvordan det skal rekrutteres og hvilke grunnlag for krav som skal gjelde i utvelgelsesfasen av rekrutteringsprosessene. 2.2 Rekruttering og utvelgelse Disse aktivitetene er i stor grad av operativ karakter, der bedriften må ut for å finne kvalifiserte personer til stillinger, samt utvikle og vedlikeholde et system som selekterer ut de som skal ansettes. Prosessen er formell, inkluderende dyptgående intervjuer, testing, referansekontroll, vurderinger og andre hjelpemidler i utvelgelsesprosessen. Dersom denne prosessen er en del av den totale Personalplanleggings- og utviklingsprosessen, vil den signalisere til ledelsen det faktum at rekruttering/utvelgelsessystemet kommuniserer noe av organisasjonens natur, miljø, kultur og atmosfære til kommende og fremtidige ansatte. Ofte kan denne prosessen gi et galt bilde av bedriften, med det resultat at kvalifiserte kandidater viker unna. 2.3 Sosialisering og opplæring Når den nye medarbeideren er ansatt, er det nødvendig med en viss inkubasjonstid. I denne tiden vil han/hun orientere seg og bli kjent, lære seg omgangsformen i det nye sosiale samfunnet, hvordan oppgavene utføres, og integrere disse og seg selv etc. Det veldig viktig at disse aktivitetene får ta sin tid og at de ses på som en del av en total prosess med langsiktig virkning av ønsket atferd, verdier og normer for organisasjonen. Det er i denne tiden han/hun legger grunnlaget for fremtidig produktivitet, for å bli en fullverdig og akseptert medarbeider i organisasjonen, og for å skape trivsel i et nytt miljø. 2.4 Definisjon og tildeling av arbeidsoppgaver Et av de mest kritiske områder gjelder utforming av selve jobben til den nyansatte og på hvilken måte denne tildelingen skjer. Den nyansatte må gis en optimal utfordring gjennom sine arbeidsoppgaver, ikke for enkle eller vanskelige. De må være meningsfylte, men heller ikke risikable sett med bedriftens øyne. For enkle/meningsløse oppgaver demotiverer, for 5

6 vanskelige/risikable med utvidet ansvar, vil få ham/henne til å bli redd, frustrert eller sint. Det optimale nivået i arbeidsprestasjoner uteblir. Disse 4 aktivitetsområdene er for organisasjonen rettet slik at den sikrer at arbeidsoppgavene vil bli utført. Dette tas hånd om av topp- og linjeleder og personalavdelingen. Toppleder og linjeleder innehar relevant informasjon i tilknytning til arbeidsoppgavene, krav til kvalifikasjoner etc, mens personalavdelingen tar hånd om intervjuer, rekruttering, referansekontroll etc, med en dypere analyse av potensielle kandidater. I et optimalt system koordineres disse aktivitetene, spesielt med tanke på at rekrutteringsprosessen, klart og entydig overfor kandidaten, objektivt og nøyaktig presenterer organisasjonen og kandidatens arbeidsoppgaver, myndighet- og ansvarsområder. Personalavdelingen må selvfølgelig til enhver tid være oppdatert på organisasjonens langsiktige ressursplanlegging (personell), da disse hensyn også må tas hensyn til ved utvelgelse av nye medarbeidere. 3. Plan for vekst og utvikling Det er ikke tilstrekkelig kun å rekruttere medarbeidere. Langsiktig og kontinuerlig planlegging må også ta hensyn til hvordan organisasjonens medlemmer som kanskje forblir i organisasjonen fem, ti eller tyve år, i denne tiden best kan bidra til å utføre sine arbeidsoppgaver tilfredsstillende, forbli motiverte og produktive, samt at de ansatte opprettholder en viss jobbtilfredsstillelse. 3.1 Interne utviklingsplaner Enten prosessen er formell eller uformell, løper det i de fleste organisasjoner en plan og fremdrift for de ansattes vekst og utvikling. En planleggingskomponent som ofte savnes i denne sammenheng, er en informasjonsintegrering, sammensatt og plassert i et sentralt arkiv, som med dette bedre kan koordinere og bedømme utviklingsaktiviteter hos de enkelte. De enkelte overordnede kan gjerne ha klare ideer og oppfatninger om hva de vil gjøre med og for sine ansatte, men disse informasjonene samles kanskje aldri inn. Dette gjør at det nær sagt er umulig å ta rede på hvorvidt de individuelle planer hos de overordnede på noen måte er integrert og henger riktig sammen. Et instrument eller metode som kan samle og integrere disse informasjonene og vurdere deres totaleffekt, enten det styres fra avdelings-, divisjons- eller stabsnivå, så vil disse aktivitetene være til stor hjelp og nytte i den videre utviklingen av de ansatte på alle nivåer. 3.2 Oppfølging og evaluering Jeg har observert to fenomener i relasjon til ovennevnte: 1) Individuelle utviklingsplaner for de ansatte fastsettes, men blir sjelden eller mangelfullt fulgt opp. 2) Dersom de følges opp, blir de ikke godt nok vurdert i forhold til den enkeltes egne behov for vekst, eller i forhold til organisasjonens krav til nye kunnskaper og dyktighet. Et system må settes i drift som sikrer at planer blir gjennomført og at aktivitetene blir evaluert opp mot individuelle organisatoriske målsettinger. Det som stimulerer og bidrar til individuell vekst og en fortløpende høynet effektivitet, er en kontinuerlig og optimal utfordring for den enkelte. 4. Karriereutvikling Dette konseptet er ment å dekke alle de større og viktige prosesser i ledelse og styring av de menneskelige ressurser i vekstperioder og til optimal produktivitet, som gjerne kan ha 6

7 en varighet av flere dekader. Disse prosessene må tilpasses organisasjonens behov for arbeidskraft, med de individuelle behov for en produktiv og tilfredsstillende karriere. Systemet må kunne forflytte de ansatte i riktig retning gjennom sin arbeidssituasjon, enten denne forflytningen skjer gjennom forfremmelse, horisontal overføringer til nye funksjoner eller for eksempel ved nye arbeidsoppgaver innen gitte områder. Systemet må ta vare på organisasjonens behov for å utfylle eksisterende eller nye oppgaver, og de ansattes behov for en positiv utvikling i deres egen arbeidssituasjon. 4.1 Overvåking og kontroll for feedback Kanskje den viktigste aktiviteten i dette området er prosessen som skal veilede, overvåke, kontrollere og følge opp de ansatte. Det er kun en slik feedback-prosess som kan generere riktig innlæring av atferd. De overordnede har her et særansvar, da det også er påvist en nær sammenheng mellom den ansattes første sjef (les: Leder) og den ansattes start og utvikling i et karrieremønster. Av denne grunn bør det investeres i opplæring av hvordan sjefen skal behandle nyansatte en verdifull investering for organisasjonen. 4.2 Vurdering og bedømming Disse aktivitetene er en del av en generell overvåkings- og kontrollprosess, men de er såpass viktige at de må behandles separat. I mange organisasjoner foregår dette som en standardisert og formell prosess utover feedback på arbeidsutførelse og vurderinger fra dag til dag i et kortsiktig perspektiv. Slike systemer tjener ulike momenter: Lønnsforhøyelse, forfremmelse og andre formelle endringer i organisasjonen relatert til den ansatte. Fremskaffe informasjon om interne og eksisterende ressurser, oppdatering av personalfolder eller som grunnlag for årlig gjennomgang mellom over- og underordnet. Denne gjennomgangen er da et supplement til den daglige feedback, samt grunnlag for rådgivning- eller karrierediskusjoner. I mange selskaper er den daglige feedback så dårlig utviklet at det formelle systemet alene må kommunisere tilbake selskapets vurderinger av hans/hennes arbeidsinnsats, og hva de kan se frem til. Ettersom kjennskap til hvordan man blir vurdert for sin innsats, er så viktig i en utviklingsprosess, så må selskapet ha et effektivt verktøy som nøye kan fange opp hvor godt, og hvor ofte feedback gis til de ansatte. Det oppstår et dilemma av hvorvidt man skal benytte ett eller flere system som 1) skal ta vare på feedback for den enkeltes vekst og utvikling, og 2) som informasjonsinnsamling til selskapets planleggingssystemer. Dilemmaet oppstår fordi den informasjonen som planleggingssystemet har behov for (f.eks. hva er denne arbeidstakers potensial for fremtidige stillinger?), gjerne kan være den informasjonen som verken den overordnede eller en planlegger ønsker å dele med den ansatte. Denne kløften øker, dess mer nøyaktig og gyldig informasjon. På den annen side, et detaljert og daglig feedback-system som den ansatte har behov for, blir for tungvint å håndtere. Og dess flere ansatte, desto mer går systemet i retning av et formelt og generelt vurderingssystem. Dette dilemma kan løses ved hjelp av to atskilte systemer. Et av disse kan orienteres mot forbedring og vekst hos den ansatte på kort sikt. Det andre orienteres mot en mer global og langsiktig vurdering for fremtiden og inneholder vurderingskriterier ukjent for den ansatte eller bekjentgjort i generelle vendinger. Et annet dilemma oppstår med bakgrunn i den ansattes personlige utviklingsbehov og hvordan dette samsvarer med andre utviklingsaktiviteter. Dersom disse utviklingsbehovene fremkommer ut fra- og med relasjon til et lengre planleggingssystem, kan det godt være at den ansatte aldri får feedback på hvordan hans/hennes utviklingsbehov blir vurdert. Eller enda verre, ingen integrerer disse behovene, dersom planleggingssystemet ikke er koblet godt nok til topp- og linjeledere. 4.3 Belønningssystem Det er skrevet en rekke bøker om hvordan man skal koble organisasjonens ulike belønningssystemer til de andre komponentene i et personalplanleggings- og utviklingssystem. Sett søkelyset på hvordan selskapets belønningssystem er koblet både til 7

8 de individuelle- og de organisatoriske behovene, for slik å øke bedriftens effektivitet og utvikle dens potensial. Ettersom karriere i organisasjonen blir mer variert, og etter hvert som sosiale verdier i tilknytning til arbeidet forandrer seg, betyr dette at belønningssystemet må bli mer fleksibelt både i tid (folk på forskjellig karrieretrinn/nivå, har forskjellig behov) og med hensyn til karrieretype. (Funksjonsspesialister har andre behov enn toppledere). 4.4 Forfremmelse og overføring Det som stimulerer og bidrar til individuell vekst og en fortløpende høynet effektivitet, er en kontinuerlig og optimal utfordring for den enkelte. En slik utfordring kan møtes for noen av organisasjonens medlemmer, gjennom forfremmelse til høyere stillinger med dertil hørende mer ansvarsfulle oppgaver. For de fleste er denne muligheten begrenset, ettersom pyramiden blir smalere mot toppen. Et personalplanleggings- og utviklingssystem kan med denne bakgrunn konsentrere seg om karriereretninger og deres utvikling, jobbrotasjon, endrede ansvarsområder og definisjoner, temporære eller prosjektorienterte oppgaver og andre bevegelsesretninger som kan sikre vekst av de menneskelige ressurser. Karakteristikken for en optimal utfordring er flerfoldig, men består først og fremst av to faktorer: 1) Utfordringen må tilpasses personens interesser, muligheter, dyktighet og egenskaper, samt 2) at oppgaven har en rimelig god mulighet til å løses. Den ansatte må også innha oppgaven såpass lenge han/hun kan se resultater av sine anstrengelser. Jobbrotasjon må for eksempel ikke forflytte personen for raskt. Enten blir han/hun ikke involvert eller tilstrekkelig motivert, eller han/hun får ikke avslutte på en, for sin egen del, tilfredsstillende måte. I begge tilfeller synker selvtilliten. Flytter vi de ansatte for raskt, underminerer vi deres egenutvikling. Organisasjoners planleggingssystem som genererer huller i organisasjonsstrukturen, må samordnes med utviklingsplaner som tar vare på optimal vekst av de menneskelige ressursene. Av og til kan det være bedre på lengre sikt for selskapet, ikke å fylle en ledig posisjon, for på denne måten beholde en påtenkt person i en annen jobbsituasjon hvor han/hun er i sterk og ny utvikling. Denne integrering og samordning kan finne sted i og ved hjelp av en prosjektgruppe på tvers av organisasjonens hinder, sammensatt av linjesjefer og personalfolk. Denne gruppen kan lettere balansere mot hverandre, og ta hensyn til selskapets behov og de individuelle behov, sett i lys av bedriftens langsiktige mål. 4.5 Opplæring Det er nødvendig med en organisert opplæringsprosess. Intern opplæring må systematiseres, som vesentlig bidrar til individuell vekst og utvikling, og derigjennom organisatorisk (selskapets) vekst og utvikling. Disse opplæringsprogrammene må nøye tilpasses individuelle- og bedriftsmessige behov. Den enkelte ansatte skal føle at de virkelig ønsker å gjennomføre disse opplæringsaktivitetene, ved at de passer inn i et utdannelsesmønster i den enkeltes totale karriere. Bedriften engasjerer sine ansatte i disse opplæringsaktivitetene, fordi det passer inn i et fremtidig karrierekonsept, og selvfølgelig i nåværende arbeidssituasjon hos den enkelte. Selskapet må ikke gjøre dette, kun som en fringe benefit for den ansatte eller fordi andre selskaper gjør det. Så vidt mulig skal denne opplæringen nær knyttes til arbeidsplanlegging. 4.6 Karriererådgivning, oppfølging og vurdering Det er viktig å forstå at den enkelte arbeidstaker ikke ene og alene kan styre og håndtere sin egenutvikling uten feedback fra selskapet på hvordan deres behov, talenter, verdier, egenskaper etc passer inn i selskapets muligheter. Selv om selskapet har utilstrekkelige og usikre informasjoner om dens fremtid, er det likevel bedre at den enkelte får ta del av denne informasjonen, enn ikke å få vite noe som helst og derfor må gjøre fullstendig gale antakelser om fremtiden basert på ingen informasjon, og handle deretter. Det at ledelsen deler sine sparsomme informasjoner med sine ansatte, betyr verken at den forplikter seg til noe eller skaper falske forhåpninger. Dersom selskapet i større grad kan åpne kommunikasjonskanalene, horisontalt og vertikalt i organisasjonen, vil dette danne et utmerket grunnlag for den individuelle utvikling og planlegging. Hva som enn blir bestemt 8

9 med hensyn til opplæring, videre fremdrift, nye arbeidsoppgaver etc, så bør denne beslutningen tas av gruppen: Individet selv, hans/hennes overordnede og helst en person fra personalavdelingen som er spesialisert mot karriereutvikling (eller en annen fra organisasjonens ressurspersoner). Et hvert steg fremover må tilpasses individets livsplan og kobles mot organisasjonens behov. Selskapet skal ikke drive humanitær velgjørenhet, eller fungere som et sted for indoktrinering. Den skal være et hjelpemiddel som kan stille individuelle- og samfunnsmessige behov. Hvilke beslutninger som enn tas, skal utføres, - skal ikke bare skrives ned i en plan. Dersom planene operativt i sin praktiske utførelse forvanskes, ja så får man re-organisere og endre utviklingsplanene. Hva som enn settes ut i livet og blir utført, så er det viktig at disse følges opp og vurderes både av individet organisasjonen: Hva har vi oppnådd i følge plan? Hvorfor en divergens? Den negative divergens og feil/mangelfull karriereutvikling har ofte sin årsak i følgende to områder: 1) Individet som skal utvikles blir ikke i stor nok utstrekning selv engasjert eller tatt med i diskusjoner for de aktiviteter han/hun skal gjennomføre. Han/hun ender opp med en egentilintetgjørelse. Dette synes mest tydelig ved eventuell forfremmelse og ved vurdering av eksisterende arbeidsoppgaver. 2) Personalsystemet eller det/de som ivaretar dette, fokuserer sine aktiviteter mot rekruttering og utvelgelse, uten å koble dette mot enten det individuelle behov eller organisasjonens behov. Altfor ofte fungerer dette som et kortsiktig system med erstatning av folk i standard arbeidssituasjoner. Nøkkelelementene i planleggingsfunksjonene er ikke godt nok sammensveiset og påvirker derfor ikke systemet slik de burde. Det er en kjent sak at disse metoder utvannes og mister effekt desto lenger den ansatte har vært i organisasjonen. 5. Overføring og avskjed Disse elementene inngår i personalplanleggingsprosessens seneste faser: Rekruttering, selektering, utvelgelse, karriereplanlegging, forfremmelse, overføring og avskjed. Hva som diskuteres her har vi tidligere berørt, men nå fokuseres og vinkles dette på andre problemer: Den sene karriere, motivasjonsbrist, fravær, personalomsetting og avskjed. Bedriftene har flere metoder og teknikker tilgjengelig, som kan håndtere disse problemene. 5.1 Opplæring en kontinuerlig prosess Disse aktivitetene har sitt største potensial når medarbeiderne er motiverte og når det er en klar forståelse for, og sammenheng mellom hva som skal læres og hva som kreves av den ansatte i den nåværende eller fremtidige stillingen. Det er bedre å gi den ansatte utfordrende arbeidsoppgaver og deretter følge opp med opplæring, kurs etc når den ansatte ser et behov for dette, enn omvendt. For at denne kombinasjonen skal fungere tilfredsstillende, må det eksistere en kontinuerlig dialog mellom over- og underordnet. Ansatte i denne sammenheng, som har nådd et slags metningspunkt, har mistet tempo og engasjement, men som fremdeles yter en god innsats, kan engasjeres med andre metoder. 5.3 Endrede arbeidsoppgaver, innhold og overføring Dette har vi skrevet om tidligere, som et generelt instrument for å høyne motivasjon og arbeidsglede. Det er en kjent sak at disse metoder utvannes og mister effekt desto lenger den ansatte har vært i organisasjonen.. Da fokuserer de nærmere på sine omgivelser, sine overordnede og sideordnede, på lønn og andre ytre karakteristikker. Med andre ord, før 9

10 disse instrumentene (endrede arbeidsoppgaver, innhold og overføring) tas i bruk, må ledelsen først undersøke om den ansatte vil reagere positivt på bruk av disse instrumentene. På den annen side, man kan godt argumentere for at det ikke er noe galt med umotiverte og uengasjerte medarbeidere, så lenge de utfører et kvalitativt bra arbeide for, og med aksept i organisasjonen? Neppe bra for kulturen! 5.4 Endret struktur mellom arbeide og belønning På grunn av endrede behov, verdier og oppfatninger blant de ansatte de seneste dekader, har flere og flere selskaper begynt å eksperimentere med alternative arbeidsmodeller: Fleksitid, deltidsarbeide, lengre ferier etc. Samtidig eksperimenterer de også med alternative belønningssystemer: Valg av høyere lønn, mer fritid, spesielle avskjedsordninger, fallskjermer, lege- og forsikringsordninger, samt andre ordninger som muliggjør flere tilfredsstillende retninger oppover en karrierestige. Disse strukturendringene i arbeide og belønningssystemer gjelder selvfølgelig alle ansatte på alle nivåer, men er spesielt virkningsfulle i den enkeltes sene karriere, hvor deres egen selvoppfatning og livsmål gjennomgår store endringer. 5.5 Plan for avskjed Som del av et hvilket som helst planleggings- og utviklingssystem, må det inngå en funksjon som forbereder de ansattes avgang. Denne informasjonen må også føres tilbake rekrutteringsfasen og en rådgivende enhet, slik at de som snart skal ta avskjed er godt forberedt denne ofte såre og vanskelige delen av karrieren, De ansatte har behov for råd og veiledning, ikke bare når det kun gjelder de mekaniske- og finansielle sidene, men spesiell hjelp ved de psykologiske-, før og når tiden kommer hvor de ikke lenger har en identitet gjennom arbeidet sitt i organisasjonen. For noen kan det være fornuftig å trappe ned i denne perioden med deltidsarbeide eller spesielle arbeidsoppgaver, til glede og nytte for både individet og organisasjonen. Den rådgivende funksjonen må utføres av spesialister, med den nødvendige kunnskap og dyktighet forankret i denne spesielle problematikken. Like fullt ligger mye av dette ansvaret hos topp- og linjeledere, og det kunne ofte være grunn til disse, gjennom individuell opplæring, spesielle kurs/seminarer, som en del av deres lederopplæring, fikk overført en slik kompetanse, og fikk opplæring i hvordan disse problemene skal håndteres. 6. Plan for erstatning og nyansettelse Med denne delen av den totale planleggings- og utviklingsprosessen, er sirkelen sluttet, og vi er igjen tilbake til del 1. Denne funksjonen må ivareta følgende: 1) Oppdatering og vedlikehold av organisasjonens interne ressurser etter hvert som både arbeidsoppgaver avsluttes og de ansatte tar avskjed. 2) Spesielle program som orienterer, forbereder og lærer opp personell for spesielle stillinger og arbeidsoppgaver, etter hvert som disse defineres, presenteres og tilbys. 3) Overvåkning og styring av informasjon som definerer nye stillinger og oppgaver, koblet til de interne ressursene, som kan fylle disse. Eventuelt må disse ressurser lokaliseres og hentes inn utenfor organisasjonen. Headhunting- og rekrutteringsselskaper som kjenner markedet godt, kan være til stor hjelp. 4) Kontinuerlig analyse av stillinger og arbeidsoppgaver, slik at de ansvarlige for disse er seg bevisst sine oppgaver i dag og i fremtiden, og hva dette krever av dem. 10

11 Konklusjon Vi har i dette kapittelet forsøkt å belyse hvor viktig det er for bedrifter å ta hensyn til funksjonen: Personalplanlegging og utvikling at denne funksjonen inneholder en rekke komponenter og at disse styres av både toppledere, linjeledere og personal/stab spesialister. Vi har prøvd å vise at de forskjellige planleggingsaktivitetene er nøye knyttet til prosesser som: Ledelse, definisjon og tildelig av arbeidsoppgaver, opplæring etc og at disse prosessene må tilpasses individuelle- og organisatoriske behov, og tilpasses den enkeltes karriere. De forskjellige komponentene må integreres og ses på som et totalt system for å få frem en effektiv virkning. Systemet må overvåkes og koordineres, så man sikrer at de strategiske planer settes operativt ut i livet. Et personalplanleggings- og utviklingssystem er en integrert del i selskapets fremdrift- og overlevelsesevne, både på kort- og lang sikt. Som så, må dette være et sentralt ansvar hos toppleder og linjeledere. Hvem som enn styrer og utvikler systemet, så vil ikke dette effektivisere bedriften, hvis ikke systemet tilhører vi hadde nær sagt med kjødelig tilhørighet og eierskap toppledere og linjeledere. 11

12 Fig. 1 En ressursplanleggings- og utviklingsmodell Organisasjonens behov Tilpassingsprosess Individuelle behov 1. Organisasjonens overliggende planleggingskomponenter. Strategisk forretningsplanlegging. Arbeidsplanlegging. Kvalifisert arbeidskraft internt og eksternt. 2. Ansettelse og tilsettelse Analyse, rekruttering og utvelgelse. Sosialisering og opplæring. Definisjon og tildeling av oppgaver. Karriere: Muligheter og valg av arbeidsoppgaver. 3. Plan for vekst og utvikling Interne utviklingsplaner. Oppfølging og evaluering. 4. Karriereutvikling Overvåking og kontroll for feedback. Vurdering og bedømming. Belønningssystem. Forfremmelse og overføring. Opplæring. Karriererådgivning, oppfølging og vurdering. Tidlig karriere: Plan mot en effektivitetsnedgang: 5. Overføring og avskjed Læring - en kontinuerlig prosess. Endrede arbeidsoppgaver, innhold og overføring. Endret struktur mellom arbeid og belønning. Plan for avskjed. Karriere midtveis: Plan for personaloverføring og erstatning: 6. Plan for erstatning og nyansettelse Nye / Nyskapende ressurser. Sen karriere: Intern og ekstern rekruttering 12

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING LEDER- OG PERSONALUTVIKLING TEAMUTVIKLING, LEDELSE OG KOMMUNIKASJON BAKGRUNN, OPPLEGG OG GJENNOMFØRING INNLEDNING Lederrollen er en av de mest krevende og komplekse oppgaver i bedriften. Etter hvert som

Detaljer

Medarbeidere er gull, glede og gruff. Forstå hvordan du møter, utfordrer og omdanner motkrefter til drivkrefter. reidar.hillesund@craftinghouse.

Medarbeidere er gull, glede og gruff. Forstå hvordan du møter, utfordrer og omdanner motkrefter til drivkrefter. reidar.hillesund@craftinghouse. Medarbeidere er gull, glede og gruff. Forstå hvordan du møter, utfordrer og omdanner motkrefter til drivkrefter Mennesker i samspill er gull, glede og gruff Hvordan verdsette sine medmennesker og hvordan

Detaljer

Personalpolitiske retningslinjer

Personalpolitiske retningslinjer Personalpolitiske retningslinjer Vedtatt av fylkestinget juni 2004 Personalpolitiske retningslinjer. Nord-Trøndelag fylkeskommunes verdigrunnlag: Nord-Trøndelag fylkeskommune er styrt av en folkevalgt

Detaljer

Personalplanlegging (PPL)

Personalplanlegging (PPL) Personalplanlegging (PPL) Peter Drucker formulerer hovedspørsmålet i PPL slik: Hva må vi gjøre i dag slik at vi kan være forberedt på en usikker morgendag? Personalplanlegging bør være proaktiv. Ellers

Detaljer

SMÅ OG MELLOMSTORE BEDRIFTER

SMÅ OG MELLOMSTORE BEDRIFTER Hvordan skape medarbeiderengasjement i SMÅ OG MELLOMSTORE BEDRIFTER Dale Carnegie Training White Paper www.dalecarnegie.no Copyright 2014 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. small_business_102914_wp_norway

Detaljer

Medarbeidersamtaler. Universitetet for miljø- og biovitenskap

Medarbeidersamtaler. Universitetet for miljø- og biovitenskap Medarbeidersamtaler Universitetet for miljø- og biovitenskap 1 UMBs visjon Universitetet for miljø- og biovitenskap skal gjennom utdanning og forskning bidra til å sikre livsgrunnlaget til dagens og fremtidens

Detaljer

I. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008.

I. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Ledelsen trakk fram noen særlig viktige faktorer som kjennetegner organisasjonskulturen

Detaljer

MEDARBEIDERUNDERSØKELSE

MEDARBEIDERUNDERSØKELSE MEDARBEIDERUNDERSØKELSE VEILEDNING TIL SPØRRESKJEMAET Ved hvert spørsmål skal du sette kryss i det svaralternativet som stemmer best med din oppfatning av spørsmålet. Du har mulighet til å besvare spørsmål

Detaljer

HR-strategi 2015 2017

HR-strategi 2015 2017 Planer og meldinger 2015/1 Statistisk sentralbyrå HR-strategi 2015 2017 1 Statistisk sentralbyrå (SSB) har hovedansvaret for å utarbeide og spre offisiell statistikk om det norske samfunnet, og kjerneoppgavene

Detaljer

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk 2012 En mangfoldig arbeidsplass Arbeidsgiverpolitisk dokument for Steinkjer kommune 2 Arbeidsgiverpolitikk i Steinkjer kommune Arbeidsgiverpolitikk er summen av de holdninger vi har, de handlinger vi utfører

Detaljer

I tillegg skal alle ansatte opptre i samsvar med The Hydro Way, slik det er slått fast i Hydro s Business Principles.

I tillegg skal alle ansatte opptre i samsvar med The Hydro Way, slik det er slått fast i Hydro s Business Principles. 1 FORMÅL Hovedformålet med vår personalpolitikk er å legge til rette for at Hydro skal nå sine forretningsmål. Ved å definere de gjensidige forpliktelsene som gjelder for Hydro og selskapets ansatte, skaper

Detaljer

MU-samtaler med mening en vitalisering

MU-samtaler med mening en vitalisering MU-samtaler med mening en vitalisering Når virksomheter gjennomgår forandringer, spiller ledelsen en vesentlig rolle i å få koblet medarbeiderens kompetanser, ambisjoner og utviklingsmål til organisasjonens

Detaljer

Om utviklingssamtalen

Om utviklingssamtalen Om utviklingssamtalen NMH vektlegger i sin personalpolitiske plattform at systematisk oppfølging av den enkelte medarbeider gjennom blant annet regelmessige utviklingssamtaler er viktig. Formålet med utviklingssamtalen

Detaljer

*BEST BEST Headhunting

*BEST BEST Headhunting BEST Headhunting Lederutvelgelse og Spesialistutvelgelse Ledelse Salg og Markedsføring Assosierte Partnere BEST Headhunting BEST Career Transition M A R K E D / K U N D E R *BEST samarbeider i teams. I

Detaljer

AVANT DIFIS VERKTØY FOR MEDARBEIDER- UNDERSØKELSER I STATLIG SEKTOR SPØRRESKJEMA

AVANT DIFIS VERKTØY FOR MEDARBEIDER- UNDERSØKELSER I STATLIG SEKTOR SPØRRESKJEMA AVANT DIFIS VERKTØY FOR MEDARBEIDER- UNDERSØKELSER I STATLIG SEKTOR SPØRRESKJEMA AVANT WEBVERKTØY FOR MEDARBEIDERUNDERSØKELSER 2 OM DEG OG DITT ARBEID De første spørsmålene handler om deg og ditt arbeid.

Detaljer

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på

Detaljer

erpolitikk Arbeidsgiv

erpolitikk Arbeidsgiv Arbeidsgiverpolitikk En freskere kommune Kompetanse Medbestemmelse Likestilling og mangfold Ledelse Omdømme Livsfaser Lønn Rekruttere og beholde Arbeidsgiverpolitikk mot 2015 God arbeidsgiverpolitikk skal

Detaljer

Lederkvalitet og utvikling Samspill mellom toppledelse og HR skaper kvalitativ utvikling. Tipping Point Methodology

Lederkvalitet og utvikling Samspill mellom toppledelse og HR skaper kvalitativ utvikling. Tipping Point Methodology Lederkvalitet og utvikling Samspill mellom toppledelse og HR skaper kvalitativ utvikling Utvikling Hva er utvikling? forbedring, framgang, prosess, vekst, forløp Utvikling krever at noe endres; noe tilføres

Detaljer

views personlig overblikk over preferanser

views personlig overblikk over preferanser views personlig overblikk over preferanser Kandidat: Ola Nordmann 20.05.2005 Rapport generert: 21.07.2006 cut-e norge as pb. 7159 st.olavsplass 0130 OSLO Tlf: 22 36 10 35 E-post: info.norge@cut-e.com www.cut-e.no

Detaljer

Profesjonelt kunnskapsarbeid i en byråkratisk kontekst. Prof. Thomas Hoff Psykologisk institutt Universitetet i Oslo

Profesjonelt kunnskapsarbeid i en byråkratisk kontekst. Prof. Thomas Hoff Psykologisk institutt Universitetet i Oslo Profesjonelt kunnskapsarbeid i en byråkratisk kontekst Prof. Thomas Hoff Psykologisk institutt Universitetet i Oslo NOCM 22. september 2013 FOA seminar Prof.Dr. Thomas Hoff 3 22. september 2013 FOA seminar

Detaljer

Praktisk-Pedagogisk utdanning

Praktisk-Pedagogisk utdanning Veiledningshefte Praktisk-Pedagogisk utdanning De ulike målområdene i rammeplanen for Praktisk-pedagogisk utdanning er å betrakte som innholdet i praksisopplæringen. Samlet sett skal praksisopplæringen

Detaljer

Hvorfor trene når du kan snakke folk til livsstilsenderinger?

Hvorfor trene når du kan snakke folk til livsstilsenderinger? Bakgrunn for foredraget Hvorfor trene når du kan snakke folk til livsstilsenderinger? Orientere om endringsfokusert rådgivning/motiverende intervjueteknikker. av Guri Brekke, cand.scient. aktivitetsmedisin

Detaljer

FASE 1 BEHOVET: JOBBANALYSE

FASE 1 BEHOVET: JOBBANALYSE FASE 1 BEHOVET: JOBBANALYSE Stilling Avdeling Dato Beskrivelse av stillingen Mål Mål/formål med stillingen? (i dag og om 1-2 år) Resultatkrav Krav til resultater? (kvalitativt/kvantitativt) Oppgaver e

Detaljer

LØNNSPOLITIKK NAV FORVALTNING OMFORENT POLITIKK AV 3. JUNI 2013 LØNNSPOLITIKK FOR NAV FORVALTNING

LØNNSPOLITIKK NAV FORVALTNING OMFORENT POLITIKK AV 3. JUNI 2013 LØNNSPOLITIKK FOR NAV FORVALTNING LØNNSPOLITIKK FOR NAV FORVALTNING 1 Innhold 1 MÅL OG PRINSIPPER... 3 2 SENTRALE VIRKEMIDLER I DET LOKALE LØNNSSYSTEMET I NAV FORVALTNING... 3 2.1 Lønn ved utlysning av stilling... 3 2.2 Lønn ved tilsetting...

Detaljer

Samhandlingsmøter i virksomheten Godt samarbeid i form av jevnlige møter med vernetjenesten og tillitsvalgt er i seg selv forebyggende.

Samhandlingsmøter i virksomheten Godt samarbeid i form av jevnlige møter med vernetjenesten og tillitsvalgt er i seg selv forebyggende. VEILEDER FOR HÅNDTERING AV PERSONALSAKER 1. Innledning God ledelse, en sunn og åpen organisasjonskultur basert på en ryddig organisering og fornuftig fordeling av arbeidsoppgaver, vil normalt kunne forebygge

Detaljer

MULTICONSULTS VERDIER

MULTICONSULTS VERDIER MULTICONSULTS VERDIER Kjære medarbeider Verden rundt oss forandrer seg stadig. En dynamisk verden vil også påvirke oss i MULTICONSULT, og vi kan ikke isolere oss fra det som skjer i omverdenen. Vi blir

Detaljer

1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN

1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN 1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN Bang. Modell: Storaas er med på å forme er med på å forme ORGANISASJONENS KULTUR SAMSPILLET MELLOM MENNESKER HVILKEN SAMHANDLING OG KULTUR ØNSKER

Detaljer

Lederstil Motivasjon

Lederstil Motivasjon Lederstil og Motivasjon Lederstilene: Autoritær Krever umiddelbar aksept Visjonær I stand til å forklare det store bildet Mellommenneskelig Skape harmoni, unngår negativ tilbakemeldinger og konfrontasjoner

Detaljer

KONFLIKTER OG KONFLIKTLØSING

KONFLIKTER OG KONFLIKTLØSING KONFLIKTER OG KONFLIKTLØSING Konflikt er en forutsetning for forandring Et foredrag basert på boken av Bo Ahrenfelt og Roland Berner LØS KONFLIKTENE DEFINISJONER Konflikt En situasjon der en eller flere

Detaljer

Byrådsavdeling for helse og omsorg har følgende merknader til forslaget/utkastet:

Byrådsavdeling for helse og omsorg har følgende merknader til forslaget/utkastet: Fra: Jacobsen, Christine Barth Sendt: 14. juni 2013 14:32 Til: Postmottak HR-seksjonen Kopi: Henriksen, Sissel; Kårbø, Bjørg; Schei, Albert; Stoutland, Jan-Petter Emne: VS: Uttalelse til Forslag til nye

Detaljer

Krigsskoleutdannede offiserers landsforening

Krigsskoleutdannede offiserers landsforening Krigsskoleutdannede offiserers landsforening Dato: 10 februar 2011 Forsvarets lønnssystem -Problemer med dagens system og KOLs forslag til løsning- Dagens situasjon i korte trekk: Stillingsutlysning med

Detaljer

Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser

Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser Helse Nord, regional ledersamling Bodø, 26. februar 2009 Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser

Detaljer

Medarbeiderundersøkelse i staten 2010 for Difi/FAD. Tabellbilag. Rambøll Management Consulting

Medarbeiderundersøkelse i staten 2010 for Difi/FAD. Tabellbilag. Rambøll Management Consulting undersøkelse i staten 21 for Difi/FAD Tabellbilag Rambøll Management Consulting 1. Frekvenser med OM DEG OG DITT ARBEID 1. Hvilken type etat arbeider du i nå? Departementene Direktorat, tilsyn, o.a. 133

Detaljer

Linda Lai, Dr.Oecon/PhD Førsteamanuensis i beslutningspsykologi, Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no)

Linda Lai, Dr.Oecon/PhD Førsteamanuensis i beslutningspsykologi, Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no) Linda Lai, Dr.Oecon/PhD Førsteamanuensis i beslutningspsykologi, Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no) 1 Strategisk satsing på kompetanse Systematisk, målbasert og langsiktig satsing på tiltak for å sikre

Detaljer

Veiledning i gjennomføring av medarbeidersamtaler

Veiledning i gjennomføring av medarbeidersamtaler 1. Hensikt En medarbeidersamtale har fire hensikter: 1. Å ha en konstruktiv dialog om arbeid og arbeidsutførelse både for medarbeider og leder 2. Å bedre kontakt og mulighet for tilbakemelding mellom medarbeider

Detaljer

Organisasjonsutvikling som kulturarbeid

Organisasjonsutvikling som kulturarbeid Organisasjonsutvikling som kulturarbeid Fagutvikling kan være innføring av nye tiltak eller evaluering og justeringer av etablerte tiltak. Fagutvikling kan også være innføring av nye metoder eller det

Detaljer

Motivasjon. Jan Frich Institutt for helse og samfunn Universitetet i Oslo. Kurs i administrasjon og ledelse for samfunnsmedisinere 14.

Motivasjon. Jan Frich Institutt for helse og samfunn Universitetet i Oslo. Kurs i administrasjon og ledelse for samfunnsmedisinere 14. Motivasjon Jan Frich Institutt for helse og samfunn Universitetet i Oslo Kurs i administrasjon og ledelse for samfunnsmedisinere 14. mars 2012 Fire myter om motivasjon Motiverte medarbeidere er nødvendigvis

Detaljer

ORGANISASJONSKULTUR OG LEDELSE

ORGANISASJONSKULTUR OG LEDELSE ORGANISASJONSKULTUR OG LEDELSE Omstilling endringsledelse nye bedrifter som fusjonerer er overskrifter som vi ser i aviser og andre medier hver eneste dag. Noen lykkes andre ikke. En av forutsetningene

Detaljer

Tema: Medarbeidersamtale/personvurdering

Tema: Medarbeidersamtale/personvurdering Tema: Medarbeidersamtale/personvurdering Innledning En medarbeidersamtale er en regelmessig, organisert form for samtale mellom medarbeider og nærmeste overordnede, der en samtaler om arbeidsoppgaver,

Detaljer

Fra ord til handling Når resultatene teller!

Fra ord til handling Når resultatene teller! Fra ord til handling Når resultatene teller! Av Sigurd Lae, Considium Consulting Group AS Utvikling av gode ledelsesprosesser i et foretak har alltid til hensikt å sikre en resultatoppnåelse som er i samsvar

Detaljer

I mange av kapitlene er det henvisninger til mer detaljerte prinsipper og retningslinjer som foreligger i underliggende dokumenter til HR policyen.

I mange av kapitlene er det henvisninger til mer detaljerte prinsipper og retningslinjer som foreligger i underliggende dokumenter til HR policyen. KONSERNPOLICY FOR HR 1 FORMÅL OG OVERORDNET MÅL FOR HR-ARBEIDET Det overordnede målet for HR-arbeidet er å utvikle faglige kvalifikasjoner og menneskelige egenskaper hos medarbeidere i EB slik at de i

Detaljer

Seniorpolitikk for ansatte i Vefsn Kommune

Seniorpolitikk for ansatte i Vefsn Kommune Seniorpolitikk for ansatte i Vefsn Kommune Godkjent av kommunestyret 19.12.2007 Arkivsaksnr. : 05/2455-3 Arkivkode: 400 Innledning Retningslinjene for seniorpolitikk er en del av Vefsn Kommunes personalpolitikk,

Detaljer

Vernetjenesten. Kristiansund. Hovedverneombudet

Vernetjenesten. Kristiansund. Hovedverneombudet Vernetjenesten Kristiansund Manglende kommunikasjon Tomrommet som oppstår ved manglende eller mislykket kommunikasjon, fylles raskt med rykter, sladder, vrøvl og gift. Henry Louis Mencken Hva er Kommunikasjon?

Detaljer

Om prosjektlederrollen og gruppeledelse Kull 9, 2010. Spesialrådgiver HR Helse Sør-Øst Irene Sørås

Om prosjektlederrollen og gruppeledelse Kull 9, 2010. Spesialrådgiver HR Helse Sør-Øst Irene Sørås Prosjektledelse Om prosjektlederrollen og gruppeledelse Kull 9, 2010 Spesialrådgiver HR Helse Sør-Øst Irene Sørås Tema i opplæringen Hva er et prosjekt? Noen sentrale begreper i prosjektarbeid Prosjektgruppen

Detaljer

Studentevaluering av undervisning. En håndbok for lærere og studenter ved Norges musikkhøgskole

Studentevaluering av undervisning. En håndbok for lærere og studenter ved Norges musikkhøgskole Studentevaluering av undervisning En håndbok for lærere og studenter ved Norges musikkhøgskole 1 Studentevaluering av undervisning Hva menes med studentevaluering av undervisning? Ofte forbindes begrepet

Detaljer

Medarbeiderundersøkelse

Medarbeiderundersøkelse Medarbeiderundersøkelse Innledning Undersøkelsen skal gi den enkelte medarbeider mulighet til å gi tilbakemelding på hvordan han eller hun opplever sin arbeidssituasjon. Resultatene fra undersøkelsen vil

Detaljer

Leder: En person som er formelt valgt eller tilsatt som leder og som har arbeidsgiveransvar.

Leder: En person som er formelt valgt eller tilsatt som leder og som har arbeidsgiveransvar. Vår ref. 03/20362-3707/09 Konflikthåndtering Retningslinjer Meløy Kommune: 1. FORMÅL Retningslinjene viser saksgang i konfliktsaker i Meløy kommune, samt ansvar, oppgaver og koordinering mellom ulike instanser

Detaljer

Systematisere Person Gruppe Relasjonen. Marianne Skaflestad 1

Systematisere Person Gruppe Relasjonen. Marianne Skaflestad 1 Systematisere Person Gruppe Relasjonen 1 Omsorg 2 Kontroll 3 Avhengighet 4 Opposisjon 5 ADFERD SOM FREMMER RELASJONER - KREATIVITET - FELLESSKAP EMPATI- AKSEPT- LYTTING OPPGAVEORIENTERT - STYRING- - LOJALITET-

Detaljer

Nasjonal ledelsesutvikling fokus på ledelse i helseforetakene nasjonale, regionale og lokale tiltak for å sikre god ledelse

Nasjonal ledelsesutvikling fokus på ledelse i helseforetakene nasjonale, regionale og lokale tiltak for å sikre god ledelse Nasjonal ledelsesutvikling fokus på ledelse i helseforetakene nasjonale, regionale og lokale tiltak for å sikre god ledelse Trond Rangnes Leder Nasjonal Ledelsesutvikling for helseforetakene Programleder

Detaljer

DRAMMEN EIENDOM KF SAKSUTREDNING. Innstilling til: Styret i Drammen Eiendom KF

DRAMMEN EIENDOM KF SAKSUTREDNING. Innstilling til: Styret i Drammen Eiendom KF DRAMMEN EIENDOM KF SAKSUTREDNING Saknr. 76/14 Saksbeh. Paul Røland Jour.nr 11/2859 Fagavd. Drammen Eiendom KF Mappe Avgj. av Styret Møtedato 15.12.2014 SAK 76 /14 MEDARBEIDERUNDERSØKELSE 2014 Innstilling

Detaljer

Livsløpshjulet for ledere Erfaringer fra utvikling og implementering av et helhetlig system

Livsløpshjulet for ledere Erfaringer fra utvikling og implementering av et helhetlig system HVA KJENNETEGNER ET HELHETLIG OG GODT SYSTEM FOR STYRKET LEDELSE? Livsløpshjulet for ledere Erfaringer fra utvikling og implementering av et helhetlig system Nasjonal erfaringskonferanse om ledelse 2013

Detaljer

AVANT 2 DIFIS VERKTØY FOR MEDARBEIDERUNDERSØKELSER I STATLIGE VIRKSOMHETER SPØRRESKJEMA

AVANT 2 DIFIS VERKTØY FOR MEDARBEIDERUNDERSØKELSER I STATLIGE VIRKSOMHETER SPØRRESKJEMA AVANT 2 DIFIS VERKTØY FOR MEDARBEIDERUNDERSØKELSER I STATLIGE VIRKSOMHETER SPØRRESKJEMA AVANT WEBVERKTØY FOR MEDARBEIDERUNDERSØKELSER 2 MEDARBEIDERUNDERSØKELSE VEILEDNING TIL SPØRRESKJEMAET I medarbeiderundersøkelsen

Detaljer

Landbrukstjenester Sør

Landbrukstjenester Sør Medarbeidersamtale En medarbeidersamtale skal prøve å skape en felles forståelse for lagets mål og oppgaver. Alle ansatte har et medansvar for organisasjonen sin virksomhet og utvikling. Samtalen skal

Detaljer

shapes kompetansebasert utviklingsrapport

shapes kompetansebasert utviklingsrapport shapes kompetansebasert utviklingsrapport Kandidat: Ola Nordmann 20.05.2005 Rapport generert: 21.07.2006 cut-e norge as pb. 7159 st.olavsplass 0130 OSLO Tlf: 22 36 10 35 E-post: info.norge@cut-e.com www.cut-e.no

Detaljer

Forretningsutvikling og ledelse viktige komponenter i et helhetlig prosessorientert styringssystem Qualisoft brukermøte 24.

Forretningsutvikling og ledelse viktige komponenter i et helhetlig prosessorientert styringssystem Qualisoft brukermøte 24. Forretningsutvikling og ledelse viktige komponenter i et helhetlig prosessorientert styringssystem Qualisoft brukermøte 24. oktober Oddvar Bakken, Inner AS oddvar@inner.no, www.inner.no Innledning Hvorfor

Detaljer

Studentevaluering av undervisning

Studentevaluering av undervisning Studentevaluering av undervisning En håndbok til bruk for lærere og studenter ved Norges musikkhøgskole Utvalg for utdanningskvalitet Norges musikkhøgskole 2004 Generelt om studentevaluering av undervisning

Detaljer

LØNNSPOLITISKE RETNINGSLINJER

LØNNSPOLITISKE RETNINGSLINJER RENDALEN KOMMUNE RENDALEN KOMMUNE LØNNSPOLITISKE RETNINGSLINJER 2014 2017 Vedtatt i kommunestyret 22.05.2014, saksnr. 15/14 (gjeldende f.o.m. 01.05.2014) INNHOLD Side 1. Overordnet målsetting 1 2. Prinsipper

Detaljer

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK LandsByLivet mangfold og muligheter Vedtatt i Kommunestyret 11. mars 2008 1 INNLEDNING OG HOVEDPRINSIPPER Vi lever i en verden preget av raske endringer, med stadig

Detaljer

Intervjuguide. Generell disposisjon. 1. Før intervjuet - Forberedelser ----------------------------

Intervjuguide. Generell disposisjon. 1. Før intervjuet - Forberedelser ---------------------------- Intervjuguide Generell disposisjon 1. Før intervjuet - Forberedelser ---------------------------- 2. Selve intervjuet - hvordan starte intervjuet ---------------------------- 3. Kandidatens motivasjon

Detaljer

TORSKEN KOMMUNE LØNNSPOLITISK HANDLINGSPLAN

TORSKEN KOMMUNE LØNNSPOLITISK HANDLINGSPLAN Torsken kommune Lønnspolitisk handlingsplan 9380 Gryllefjord Lokale forhandlinger TORSKEN KOMMUNE LØNNSPOLITISK HANDLINGSPLAN Godkjent i kommunestyret 19.12.06 Virkningstid til 31.12.2008 LØNNSPOLITISK

Detaljer

Det er kostbart å feilrekruttere!

Det er kostbart å feilrekruttere! www.biztools.no Det er kostbart å feilrekruttere! All rekruttering er forbundet med risiko og avkastning. Gode ansettelser gir solid gevinst, mens svake ansettelser gir tap på flere hundre tusen kroner..

Detaljer

Måling av HMS-kultur og kommunikasjon mellom ulike roller i en organisasjon. Yngve Lindvig Læringslaben & Universitetet i Oslo

Måling av HMS-kultur og kommunikasjon mellom ulike roller i en organisasjon. Yngve Lindvig Læringslaben & Universitetet i Oslo Måling av HMS-kultur og kommunikasjon mellom ulike roller i en organisasjon Yngve Lindvig Læringslaben & Universitetet i Oslo 1 Innledning Bygger på data fra flere selskaper Bygger på et samarbeid mellom:

Detaljer

1. SAMMENDRAG 2 2. INNLEDNING 3 3. FORMÅL 3 4. FAKTADEL 3 5. REVISORS VURDERING 5 6. REVISORS KONKLUSJONER 7 7. REVISORS ANBEFALINGER 8 8.

1. SAMMENDRAG 2 2. INNLEDNING 3 3. FORMÅL 3 4. FAKTADEL 3 5. REVISORS VURDERING 5 6. REVISORS KONKLUSJONER 7 7. REVISORS ANBEFALINGER 8 8. Innholdsfortegnelse side 1. SAMMENDRAG 2 1.1 MÅLSETTING FOR PROSJEKTET 2 1.2 REVISORS VURDERINGER OG KONKLUSJONER 2 1.3 REVISORS ANBEFALINGER 2 2. INNLEDNING 3 2.1 BAKGRUNN FOR PROSJEKTET 3 2.2 HJEMMEL

Detaljer

Humankapitalrisiko. Humankapital i norske virksomheter. 27. mars 2008. 2008 Ernst & Young AS -all rights reserved

Humankapitalrisiko. Humankapital i norske virksomheter. 27. mars 2008. 2008 Ernst & Young AS -all rights reserved Humankapitalrisiko Humankapital i norske virksomheter 008 Ernst & Young AS -all rights reserved. mars 008 Agenda Humankapital som del av verdiskapning Utviklingstrekk Hva kjennetegner virksomheter i Norge

Detaljer

Rutiner ved konflikt, mobbing og trakassering i Sykehusapotek Nord HF

Rutiner ved konflikt, mobbing og trakassering i Sykehusapotek Nord HF Rutiner ved konflikt, mobbing og trakkassering Utarbeidet av: Espen Hauge Utarbeidet dato: 15.03.2010 Godkjent av: Espen Hauge Gyldig for: Sykehusapotek Nord HF Versjon: 1 Dokumentnummer: PR21440 Rutiner

Detaljer

Norturas lønnspolitikk for funksjonærer og ledere

Norturas lønnspolitikk for funksjonærer og ledere Norturas lønnspolitikk for funksjonærer og ledere Utvikling av et lønnssystem for ledere og funksjonærer v/personalsjef Karl Reite 2 Norge rundt med Nortura! Nøkkeltall 2009 Ca. 17 milliarder kroner i

Detaljer

Bakgrunn. For ytterligere informasjon, se kontaktinformasjon på slutten av presentasjonen 2015-09-08 2

Bakgrunn. For ytterligere informasjon, se kontaktinformasjon på slutten av presentasjonen 2015-09-08 2 September 015 Bakgrunn Talentbarometeret ble gjennomført i Norge for første gang i perioden mars-mai 015 Spørsmål om om mangfold er inkludert Sluttresultatet er basert på 170 svar fra HR og toppledelse

Detaljer

LØRENSKOG IF AKADEMIET VÅR IDENTITET

LØRENSKOG IF AKADEMIET VÅR IDENTITET LØRENSKOG IF AKADEMIET VÅR IDENTITET Innhold. Om denne brosjyren.2 Hva er Lørenskog Fotball sitt Akademi?..3 Hva vil vi oppnå?......3 Hva er Akademiet best på?...... 3 Hvem deltar på Akademiet?......4

Detaljer

Brosjyren inneholder hovedpunkter fra dokumentet Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge. Du kan laste ned hele dokumentet fra www.helse-midt.

Brosjyren inneholder hovedpunkter fra dokumentet Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge. Du kan laste ned hele dokumentet fra www.helse-midt. K V A L I T E T S S T R A T E G I F O R H E L S E M I D T - N O R G E 2 0 0 4 2 0 0 7 Brosjyren inneholder hovedpunkter fra dokumentet Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge. Du kan laste ned hele dokumentet

Detaljer

Ledelse utviklende og motiverende lederskap Lederskolen NiT/BI

Ledelse utviklende og motiverende lederskap Lederskolen NiT/BI Ledelse utviklende og motiverende lederskap Lederskolen NiT/BI DAGENS TEMA Le.del.se Ledelse med med fokus fokus på på helhet og og blikk blikk for for den den enkelte enkelte medarbeider. Forskning

Detaljer

Kompetansekartlegging i Telenor Nordic

Kompetansekartlegging i Telenor Nordic Kompetansekartlegging i Telenor Nordic Hvorfor og hvordan? Toril Lindstad, Telenor Nordic, HR Utvikling Strategiske utfordringer Utvidelse Insourcing Generasjonsskifte Ledelsesmessige utfordringer? Teknologiskift

Detaljer

Oppgave 1. 1. b. 2. c. 3. c. 4. a. 5. b. 6. b. 7. b. 8. b. 9. c. 10. c. 11. a. 12. c. 13. b. 14. c. 15. c. 16. c. 17. a. 18. a. 19. b. 20. a. 21.

Oppgave 1. 1. b. 2. c. 3. c. 4. a. 5. b. 6. b. 7. b. 8. b. 9. c. 10. c. 11. a. 12. c. 13. b. 14. c. 15. c. 16. c. 17. a. 18. a. 19. b. 20. a. 21. Oppgave 1 1. b 2. c 3. c 4. a 5. b 6. b 7. b 8. b 9. c 10. c 11. a 12. c 13. b 14. c 15. c 16. c 17. a 18. a 19. b 20. a 21. a 22. a 23. c 24. b 25. b 26. a 27. a 28. b 29. b 30. a Oppgave 2b Jeg skal

Detaljer

Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011. Glenn A. Hole

Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011. Glenn A. Hole Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011 Glenn A. Hole Trender i arbeidslivet Organisasjonsutvikling Organisasjonsutvikling er: basert på en planlagt innsats, styrt fra toppen av organisasjonen, som omfatter

Detaljer

Bergens Næringsråd, 19. januar 2011 TALENT- UTVIKLING. Elina B. Bjørck Daglig leder / partner HR-huset AS

Bergens Næringsråd, 19. januar 2011 TALENT- UTVIKLING. Elina B. Bjørck Daglig leder / partner HR-huset AS Bergens Næringsråd, 19. januar 2011 TALENT- UTVIKLING Elina B. Bjørck Daglig leder / partner HR-huset AS HR-huset Din HR-Partner. HR-huset bidrar til utvikling og verdiskapning for mennesker og organisasjoner

Detaljer

Verktøy for forretningsmodellering

Verktøy for forretningsmodellering Verktøy for forretningsmodellering Referanse til kapittel 12 Verktøyet er utviklet på basis av «A Business Modell Canvas» etter A. Osterwalder og Y. Pigneur. 2010. Business Model Generation: A Handbook

Detaljer

Har du gjort alt for å finne den rette kjøper eller strategiske partner?

Har du gjort alt for å finne den rette kjøper eller strategiske partner? Har du gjort alt for å finne den rette kjøper eller strategiske partner? De fleste endrer eierstrukturen i bedriften sin bare én gang. Det er en beslutning man skal leve med i mange år. En samtale med

Detaljer

BARNEHAGE OG SFO. vikarer for trygghet, omsorg og lek

BARNEHAGE OG SFO. vikarer for trygghet, omsorg og lek BARNEHAGE OG SFO vikarer for trygghet, omsorg og lek BEHOV FOR FLERE GODE MEDARBEIDERE? Vanskelig å finne den rette? Barnas trygghet, omsorg, lek og læring skapes gjennom stabilitet og forutsigbarhet i

Detaljer

LOKALSAMFUNN, LIVSKVALITET og PSYKISK HELSE

LOKALSAMFUNN, LIVSKVALITET og PSYKISK HELSE LOKALSAMFUNN, LIVSKVALITET og PSYKISK HELSE Tom Sørensen Berit S. Øygard Andreas P. Sørensen I undersøkelsen som har vært foretatt i Hedalen og 11 andre lokalsamfunn i Valdres er det fokus på sosiale nettverk,

Detaljer

Den enkelte må få ta ut det beste i seg

Den enkelte må få ta ut det beste i seg av John-Erik Stenberg, Å drive ledelse innebærer hele tiden å balansere dilemmaer, og det er denne praktiske balanseringen som gjør ledelse til en så spesiell og lite forstått disiplin 1. Det som særpreger

Detaljer

Arbeidsmiljøundersøkelsen 2005

Arbeidsmiljøundersøkelsen 2005 Arbeidsmiljøundersøkelsen I grafene er fordelingene fremstilt i skalaen antall personer. I alt har personer besvart spørreskjemaet. På noen få spørsmål er det litt frafall. Resultatene skal fortolkes som

Detaljer

Høring - NOU 2015: 8 Fremtidens skole. Fornyelse av fag og kompetanser.

Høring - NOU 2015: 8 Fremtidens skole. Fornyelse av fag og kompetanser. Kunnskapsdepartementet Postboks 8119 Dep 0032 Oslo Sendes elektronisk Dato: 13.10.2015 Vår ref.: 15-1570-1 Deres ref.: 15/3114 Høring - NOU 2015: 8 Fremtidens skole. Fornyelse av fag og kompetanser. Vi

Detaljer

Humetrica Organisasjonsanalyse

Humetrica Organisasjonsanalyse Humetrica Organisasjonsanalyse 2007-03-16 Innhold 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Faktorene 1 Ledelse 2 Utvikling 3 Teamwork 4 Rivalisering 5 Jobbtilfredshet 6 Medvirkning 7 Pasientorientering 8 Kvalitetsfokus

Detaljer

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1 Strategier 2010-2015 StrategieR 2010 2015 1 En spennende reise... Med Skatteetatens nye strategier har vi lagt ut på en spennende reise. Vi har store ambisjoner om at Skatteetaten i løpet av strategiperioden

Detaljer

Fagledelse i Sterilsentralen - Sett fra et overordnet nivå

Fagledelse i Sterilsentralen - Sett fra et overordnet nivå Fagledelse i Sterilsentralen - Sett fra et overordnet nivå Aina Hauge Avdelingssjef Operasjonsavdelingen Kirurgisk Klinikk Stavanger Universitetssjukehus Lederutfordringer på overordnet nivå Felles mål

Detaljer

Administrativt ansatt i UoH-sektoren - hvor butter det? v/ Cecilie W. Lilleheil FAP UiO

Administrativt ansatt i UoH-sektoren - hvor butter det? v/ Cecilie W. Lilleheil FAP UiO Administrativt ansatt i UoH-sektoren - hvor butter det? v/ Cecilie W. Lilleheil FAP UiO Administrativt ansatte i UoH-sektoren Hvem er jeg? Og hvem er vi? 21% av medlemsmassen i Forskerforbundet Fordelt

Detaljer

LEDERUTVIKLINGSPROGRAM

LEDERUTVIKLINGSPROGRAM Utkast til LEDERUTVIKLINGSPROGRAM for Introduksjon 3 Bakgrunn og tema 3 Metode og tilnærming 3 Gjennomføringsplan 4 Ressurspersoner 8 Vilkår og betingelser 8 3015 DRAMMEN Tlf. +47 917 21 000 2 Introduksjon

Detaljer

KOMMUNIKASJON TRENER 1

KOMMUNIKASJON TRENER 1 KOMMUNIKASJON TRENER 1 INNLEDNING Bra lederskap forutsetter klar, presis og meningsfylt kommunikasjon. Når du ønsker å øve innflytelse på spillere, enten det være seg ved å lære dem noe, løse problemer,

Detaljer

Lokal lønnspolitikk. Ut fra HTA kap. 3.2, utledes en lokal lønnspolitikk med tilhørende bruk av kriterier.

Lokal lønnspolitikk. Ut fra HTA kap. 3.2, utledes en lokal lønnspolitikk med tilhørende bruk av kriterier. Lokal lønnspolitikk Bakgrunn; Lønnspolitikken er en del av Etnedal kommunes samlede arbeidsgiver- og personalpolitikk. Hovedtariffavtalen i kommunal sektor ligger til grunn for all lønnsfastsettelse i

Detaljer

Prosjektbeskrivelse. Utvikling av samarbeid og modeller for stedsuavhengige arbeidsplasser i småsamfunn i Troms

Prosjektbeskrivelse. Utvikling av samarbeid og modeller for stedsuavhengige arbeidsplasser i småsamfunn i Troms Prosjektbeskrivelse Utvikling av samarbeid og modeller for stedsuavhengige arbeidsplasser i småsamfunn i Troms Innhold a) Forord b) Opprinnelig søknad c) Tilsagnsbrev d) Detaljer til prosjektbeskrivelsen

Detaljer

HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN

HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN Vårt samfunnsoppdrag Eksempler Forsvarssektoren har ansvar for å skape sikkerhet for staten, befolkningen og samfunnet. Endringer i våre sikkerhetspolitiske omgivelser

Detaljer

Lønnspolitisk Handlingsplan Askim kommune

Lønnspolitisk Handlingsplan Askim kommune Lønnspolitisk Handlingsplan Askim kommune 0 Innholdsfortegnelse 1. MÅL... 2 2. LØNNSFASTSETTING - POLITIKK... 2 2a Kriterier for individuell avlønning individuell vurdering... 3 2b Relevant etter- og videreutdanning...

Detaljer

SØR-VARANGER KOMMUNE RETNINGSLINJER FOR HÅNDTERING AV KONFLIKTER OG MOBBING I SØR-VARANGER KOMMUNE

SØR-VARANGER KOMMUNE RETNINGSLINJER FOR HÅNDTERING AV KONFLIKTER OG MOBBING I SØR-VARANGER KOMMUNE SØR-VARANGER KOMMUNE RETNINGSLINJER FOR HÅNDTERING AV KONFLIKTER OG MOBBING I SØR-VARANGER KOMMUNE Formålet med retningslinjene Definisjon av konflikt og mobbing Lover og avtaler Arbeidsmiljølovens forebyggende

Detaljer

Vår effektivitet, kapasitet og arbeidsglede skaper verdier

Vår effektivitet, kapasitet og arbeidsglede skaper verdier Vår effektivitet, kapasitet og arbeidsglede skaper verdier Målrettet utvikling Et godt ordtak sier at veien blir til mens du går. I mange sammenhenger kan dette være rett. Men, ofte er det vel slik at

Detaljer

Strategier og kompetanseplan i FLO

Strategier og kompetanseplan i FLO Strategier og kompetanseplan i FLO Presentert for Marineingeniørenes forening 2006-11-04 Kommandør Tom-Egil Lilletvedt Sjef FLO/Stab/Strategiavdeling Tjenesteområder i FLO Flight line tjenester Vedlikehold

Detaljer

Ofte stilte spørsmål.

Ofte stilte spørsmål. Ofte stilte spørsmål. Spm.1 Hvordan kan det dokumenteres / bevises at de ansatte er kjent med visjon, formål og kvalitetspolitikk? SVAR.1 Dette kan vises gjennom samme type tilbakemeldinger fra hver av

Detaljer

FORSKNINGS-OG UTVIKLINGSSTRATEGI FOR N.K.S. KLØVERINSTITUSJONER

FORSKNINGS-OG UTVIKLINGSSTRATEGI FOR N.K.S. KLØVERINSTITUSJONER FORSKNINGS-OG UTVIKLINGSSTRATEGI FOR N.K.S. KLØVERINSTITUSJONER Innledning N.K.S. Kløverinstitusjoner ønsker å stimulere til å øke oppmerksomheten rundt forskning, utvikling og dokumentasjon. Vitenskapelig

Detaljer

K A R R I E R E H O G A N U T V I K L I N G. Hogans Personlighetsinventorium for karriereutvikling. Rapport for: Jane Doe ID: HB290672

K A R R I E R E H O G A N U T V I K L I N G. Hogans Personlighetsinventorium for karriereutvikling. Rapport for: Jane Doe ID: HB290672 U T V E L G E L S E U T V I K L I N G L E D E R S K A P H O G A N U T V I K L I N G K A R R I E R E Hogans Personlighetsinventorium for karriereutvikling Rapport for: Jane Doe ID: HB290672 Dato: August

Detaljer

Hvilke positive og negative innvirkninger har det på de ansatte når to forskjellige organisasjonskulturer skal smelte sammen til en ved fusjon?

Hvilke positive og negative innvirkninger har det på de ansatte når to forskjellige organisasjonskulturer skal smelte sammen til en ved fusjon? kunnskap gir vekst Hvilke positive og negative innvirkninger har det på de ansatte når to forskjellige organisasjonskulturer skal smelte sammen til en ved fusjon? Monica Martinussen Leder FF ved UiT Oversikt

Detaljer

Medarbeiderundersøkelsen UiS 2008

Medarbeiderundersøkelsen UiS 2008 Medarbeiderundersøkelsen UiS 2008 Bakgrunnsinformasjon A Alder 19-30 31-40 41-50 51-62 Over 62 B Kjønn Kvinne Mann C Antall år tilsatt ved UiS/AM 0-1 2-4 5-10 11-15 16-20 Mer enn 20 år D Hvilke type stilling

Detaljer