Prosjektrapport. Variabel lønn

Transkript

1 Prosjektrapport Variabel lønn

2 Innholdsfortegnelse 1. Innledning 1.1 Oppsummering 1.2 Rapporten 1.3 Bakgrunn for opprettelse av prosjektet 1.4 Målsetting 1.5 Mandat 2. Prosjektgjennomføring 3. Kartlegging av nåsituasjonen / statusbeskrivelse 3.1 Hva er hovedårsaken til budsjettavvik variabel lønn i avvik lønnskostnader totalt samt variabel lønn Hva er hovedårsaken til budsjettavvik på variabel lønn i Hvordan budsjetteres variabel lønn (lønnskostnad) 4.3 På hvilket grunnlag velges det å utløse kostnad til variabel lønn 4. Hvilke tiltak er iverksatt i 2005 og hvilken effekt har disse hatt utvikling i variabel lønn 6. Forslag til tiltak 6.1 Forslag til tiltak/mulighetsområde Bedre analyser (makronivå) som en del av rapporteringen som gir grunnlag for beslutning om korrigerende tiltak Kompetanseheving i resursstyring på ledelse og medarbeidernivå Kompetanse til å se på nye mulighetsområder der hvor kostnadene utløses rullende steiner ut til 3. nivå ledere Aktivitetsstyr bemanningsplanlegging for alle yrkesgrupper samhandling og totalplanlegging på tvers av yrkesgrupper Forankring av MOT nye arbeidsprosesser tas i bruk Strategi for kommunikasjon av resultatoppnåelse og oppfølging av tiltak ute i organisasjonen Ledelse bygge opp et sterkere eieransvar ned i organisasjonen (metode) Nettverks ressursgruppe (ressursplanlegging) 6.2 Tiltak som RHF et bør støtte opp om og etablere felles tilnærming for 6.3 Gevinstpotensial 6.4 Gjennomføring av tiltak 2

3 1. INNLEDNING 1.1 Oppsummering Helseforetakene har som et gjennomgående trekk rapportert negative budsjettavvik på variabel lønn, mens fastlønn og øvrige lønnskostnader viser positive avvik (med unntak av Helse Førde som har negativt avvik i 2005 både på fast og variabel lønn). De negative budsjettavvikene på variabel lønn er imidlertid vesentlig høyere enn de positive avvikene på fastlønn/øvrige lønnskostnader slik at en samlet for foretaksgruppen fikk et negativt budsjettavvik i 2005 på nærmere kr 109 mill. Helseforetakene har de senere årene stått overfor en betydelig resultatutfordring hvor det har vært behov for å innarbeide en rekke tiltak. Det har da vært en praksis at en ikke fullbudsjetterer variabel lønn og således forutsetter at innsparingen på lønn i stor grad er knyttet til variabel lønn. Det er den samme tendens en ser av budsjettet for 2006 hvor det er forutsatt at variabel lønn skal redusere seg vesentlig både på overtid, ekstrahjelp og innleie av personell. Et annet forhold er at foretakene mangler en helhetlig bemanningsplanlegging for alle yrkesgrupper som er styrt ut fra aktiviteten til enhver tid. Beslutningen om å utløse variabel lønn blir i stor utstrekning fattet ut fra en lokal vurdering, og med manglende helhetlig oversikt. Dette innebærer at en ikke får en optimal ressursbruk og som igjen fører til høyt forbruk av variabel lønn. Dette er igjen kostbare timer både til overtid og innleie av personell utenfra. Ved økning av aktivitet må dette skje uten utløsning av dyr variabel lønn, men innenfor andre løsningsområder. Når helseforetakene står foran betydelige utfordringer med å holde aktivitetsnivået på om lag samme nivå som 2005, er det viktig at aktiviteten en produserer er innenfor ordinære rammer. Videre er det slik at beslutningen om bruk av variabel lønn foretas på ett ledernivå, mens budsjetteringen er fastsatt samlet på et høyere organisatorisk nivå. Det er da viktig at det skapes et eieransvar ned i organisasjonen for å sikre at de som utløser kostnaden faktisk også kjenner samt tar ansvar for budsjettrammene. Med basis i de kartlegginger og problemstilinger som har vært drøftet og analysert i arbeidsgruppen vil en her peke på flere forbedringsområder samt forslag til tiltak som kan iverksettes både regionalt og lokalt: Bedre analyser (makronivå) som en del av rapporteringen som gir grunnlag for beslutning om korrigerende tiltak (standardiserte analyser som kan anvendes i linje) Kompetanseheving i resursstyring på ledelse og medarbeidernivå Kompetanse til å se på nye mulighetsområder der hvor kostnadene faktisk utløses Rullende Steiner ut til 3. nivå ledere (Rullede steiner er en prosess og metode for å øke lederes kompetanse på avtaler og mulighetsrom som eksisterer i avtaleverket.) Aktivitetsbasert bemanningsplanlegging for alle yrkesgrupper samhandling og totalplanlegging på tvers av yrkesgrupper og avdelinger Forankring av MOT nye arbeidsprosesser tas i bruk Strategi for kommunikasjon av resultatoppnåelse og oppfølging av tiltak ute i 3

4 organisasjonen (viktig å skape et eierforhold til resultatoppnåelse) Ledelse bygge opp et sterkere eieransvar ned i organisasjonen (metode) Nettverks ressursgruppe (ressursplanlegging) Tiltakene er nærmere beskrevet under kapittel Rapporten Rapporten Prosjekt variabel lønn er utarbeidet av arbeidsgruppe som består av følgende personer : Øyvind Nordbø Kjell Magnar Mellesdal Gunvald Frotvedt Oddny Sønnesyn Inger Hamborg/Sidsel Petrine Vetås Hilde Christiansen Terje Arne Krokvik Helse Stavanger Helse Fonna Helse Bergen Helse Førde Konserntillitsvalgt Helse Vest RHF Helse Vest RHF Alle analyser, vurderinger og forslag til tiltak som er beskrevet i rapporten, representerer arbeidsgruppens syn på de aktuelle problemstillinger. Arbeidsgruppen mener rapporten vil være et godt grunnlag for videre arbeid med tiltak for å redusere budsjettavvik knyttet til lønnskost i konsernet. 1.3 Bakgrunn for opprettelse av prosjektgruppen Så lenge helseforetaksstrukturen har eksistert har det vært relativt store avvik på bruk av variabel lønn og varekostnader. Dette har gjentatt seg også i 2005 der regnskapene gjennom hele året har vist relativt store avvik sammenlignet mot budsjett for flere av helseforetakene. På bakgrunn av dette gjorde styret i Helse Vest følgende vedtak i sak 73/05 (Økonomirapport pr. 31. juli 2005): Vedtak (samrøystes): 1. Styret tok økonomirapport pr til etterretning. 2. Helseføretaka må innan neste rapporteringsdato legge fram tiltak for å nå eit resultat i tråd med budsjett i Styret ber om at HF-a har spesielt fokus på varekostnader og variable lønskostnader. Avvika der må analyserast med tanke på å komme fram til tiltak for å korrigere avvika mest mogleg. Basert på utviklingen i både variabel lønn og varekost utover året tok styret i Helse Vest igjen opp problemstillingene knyttet til overforbruk på variabel lønn og varekost i styremøtet 23. november. Administrasjonen skal gi tilbakemelding på hva som er gjort. Helse Vest ba om på bakgrunn av dette om en redegjørelse fra hvert av helseforetakene som i tilstrekkelig grad gir svar på følgende spørsmål: - Hva er årsakene til overforbruk innen varekostnader og innen variabel lønn - Hvilke tiltak er gjennomført som har gitt en positiv effekt (aller helst tallfestet i kroner) - Hvilke tiltak er gjennomført uten å gi effekt - Hvilke tiltak har ikke latt seg gjennomføre, og hvorfor har de ikke latt seg gjennomføre 4

5 Ut fra tilbakemeldingene som ble gitt er det behov for å gjennomføre et avgrenset prosjekt for å se på årsaker til avvikene og hva som kan gjøres for å begrense/redusere kostnadsutviklingen på disse to områdene. Resultatet ved utgangen av 2005 viser et samlet negativt budsjettavvik på lønnskostnader inkludert innleie av personell på kr 108 mill. I tabellen under vises hvordan dette avviket fordeler seg på det enkelte helseforetak: avvik i hele mill. kroner Stavanger Fonna Bergen Førde TOTAL 5 - Lønnskostnad 13,7 25,3 16,6 33,4 89,0 Innleie av personell ført på andre kontogrupper 14,9 4,9 19,8 Sum lønn og innleie 13,7 25,3 31,5 38,3 108,8 Det vil i henhold til mandatet bli gitt en forklaring til avviket senere i rapporten. 1.4 Målsetting Prosjektet har følgende målsetting: Finne årsakssammenhenger og gi grunnlag for å iverksette nødvendige tiltak for å bedre utnyttelsen av samlede ressurser avsatt til lønnskost. 1.5 Mandat Prosjektgruppen skal kartlegge årsakene til og grunnlaget for beslutninger som tas om å forbruke mer enn budsjettert variabel lønn. Det skal også kartlegges hvilke tiltak helseforetakene har iverksatt for å begrense forbruket av lønnskostnader. Herunder må en gjøre en vurdering på i hvor stor grad en har klart å realisere de beslutta innsparingene. Få til en erfaringsutveksling mellom helseforetakene med tanke på å hente ut læringseffekter. Prosjektgruppen som skal vurdere variabel lønn må dra nytte av MOT-prosjektet og vurderinger som er gjort her som utgangspunkt for arbeidet som skal gjøres Ut fra kartleggingen av årsaker skal prosjektgruppene foreslå tiltak for å forhindre avvik i PROSJEKTGJENNOMFØRING Arbeidsgruppen prosjekt variabel lønn ble etablert 21. mars 2006 og det har vært gjennomført 2 arbeidsmøter. I tillegg har hver av deltakerne bidratt med leveranse av diverse kartlegging, rutinebeskrivelser og innpill på tiltak/mulighetsområder. Arbeidet har vært gjennomført innenfor en kort tidsramme. Fokuset har derfor i første rekke vært rettet mot å beskrive tiltaks-/mulighetsområder fremfor tunge analyser. Alle data som er nyttet i denne rapporten er tatt ut fra konsernets rapporteringsverktøy (Profitbase økonomikube) for å tilstrebe mest mulig lik sammenstilling av tallene. Det viser seg likevel at foretakene styrer lønnsarter ulikt mot konti i regnskapssystemet. Dette 5

6 innebærer at kostnadene på de ulike konti ikke vil være sammenlignbare mellom helseforetakene. For å få en mest mulig sammenlignbarhet mellom rengskap/budsjett på helseforetaksnivå, er det i samarbeid med helseforetakene foretatt en kartlegging for å avklare hvor denne forskjelligheten ligger. Det er derfor foretatt en reklassifisering av aktuelle poster slik at det i størst mulig grad er samsvar mellom regnskap og budsjett på HF nivå. Resultatet i denne rapporten peker i første rekke på mulighetsområder, og det forutsettes derfor at de tiltak som her er beskrevet kan danne grunnlag for en prosess som blir iverksatt enten lokalt i det enkelte helseforetak eller som en selvstendig prosess ledet av Helse Vest. 3. KARTLEGGING AV NÅSITUASJONEN/STATUSBESKRIVELSE 3.1. Hva er hovedårsaken til budsjettavvik variabel lønn i avvik lønnskostnader totalt samt variabel lønn Informasjonen i denne rapporten er basert på regnskap og budsjettdata som er tatt ut fra konsernets rapporteringsverktøy Profitbase. Det viser seg at foretakene på noen områder har forskjelling tilnærming til bruk av kontoplanen, og at det innenfor noen kostnadsarter heller ikke er samsvar mellom den faktiske kostnadsføring og budsjettering. Dette er i samarbeid med det respektive helseforetak forsøkt omklassifisert slik at tallene i størst mulig grad skal være sammenlignbare mot budsjettforutsetningene. For å forenkle analysedataene har en derfor valgt å benytte 2-sifferet kontogruppe i regnskapene. Helseforetakene har i 2005 et samlet negativt budsjettavvik på totale lønnskostnader inkludert innleie av personell på kr 108,8 mill. For variabel lønn/innleie av personell utgjorde det negative budsjettavviket hele kr 178,8 mill. avviket for variabel lønn/innleie av personell motsvares av et positivt budsjettavvik for fast lønn og øvrige lønnsarter på kr 70 mill slik at samlet avvik på lønnskostnad blir kr 108,8 mill. Fordelingen av netto budsjettavvik for lønnskostnad inklusive innleie av personell fordeles pr. helseforetakene som illustrert i grafen under: Sum budsjettavvik lønnskostnad inkl innleie ,8 38,3 31,5 25,3 13,7 Stavanger Fonna Bergen Førde TOTAL 6

7 Fig. 1 (I avviket på Helse Førde er kr 13,9 mill knyttet til virksomhetsoverdragelse. Dette avviket motsvares av et positivt avvik på kjøp av fremmedytelser) Ser en budsjettavviket opp mot det totale lønnsbudsjettet får vi følgende %-avvik fordelt pr. helseforetak: Stavanger 0,7 % Fonna 3,3 % Bergen 0,9 % Førde 4,0 % I Helse Stavanger og Helse Bergen er det foretatt en tilbakeføring av tidligere års avsetning til lønn som utgjør h.h.v. kr 8 mill og 25 mill. Disse er av typen engangsposter og vil ikke ha varig innvirkning på bruken av variabel lønn og er i denne sammenheng en regnskapsmessig disposisjon. I grafen under er det vist hvordan budsjettavviket fordeler seg på variabel lønn samt fastlønn, pensjon, arb.g.avg., refusjoner o.l. Som en ser er det et gjennomgående trekk at variabel lønn viser et overforbruk, mens de øvrige kostnadsarter viser et positivt avvik med unntak for Helse Førde. avvik lønnskostnader , ,0 40,1 34,6 30,2 8,1-9,3-26,3-42,5-7 Stavanger Fonna Bergen Førde TOTAL Fastlønn, pensjon, arb.g.avg., refusjoner o.l. Variabel lønn Fig. 2 Ved fordeling av personalkostnadene på de 2 ulike kostnadsarter er det lagt til grunn følgende klassifisering av budsjettavvikene (tall i hele mill. kroner): 7

8 Stavanger Fonna Bergen Førde TOTAL Fast Lønn, pensjon, arb.g.avgift, refusjoner og lignende 50 - Lønn til ansatte (fast) 21,8-2,7 22,7 15,7 57, Fordel i arbeidsforhold -0,1-0,1 2,2 2, Annen oppgavepliktig godtgjørelse 2,8 1,4 1,9 6, Arbeidsgiveravgift og pensjonskostnad -0,3 15,6-3,6 4,0 15, Annen kostnads godtgjørelse -0,6 0,4 0,2 0,1 0, Kompetanse og rekruttering -5,2-5,6-1,0-1,3-13, Offentlige tilskudd vedrørende arbeidskraft -0,4-0,1-0,2-0,5-1, Offentlige refusjoner vedrørende arbeidskraft -38,6-17,8-71,8-15,7-143, Annen personalkostnad -5,7 13,3 9,2 3,6 20,4 Innleie personell ført på kontogruppe 59-13,7-13,7 SUM fastlønn, pensjon, arb.g.avg, refusjoner o.l. -26,3-9,3-42,5 8,1-7 Variabel lønn 51 - Lønn til ansatte (variabel) 40,1 20,9 59,1 25,3 145,4 Innleie personell 13,7 14,9 4,9 33,5 SUM variabel lønn 40,1 34,6 74,0 30,2 178,8 Ovennevnte klassifiseringer er ikke en helt presis men kun en forenklet tilnærming basert på de opplysninger som ligger i rapporteringssystemet. Eksempelvis kan her nevnes at deler av lønnskostnaden som ligger i kontogruppe 52 til 59 vil være utledet av kostnader som føres på kontogruppe 51 (jfr. benevnelse i tabell ovenfor). Det er derfor viktig at en har dette usikkerhetsmomentet med seg når en vurderer avvikene på de enkelte kontogruppe. Helse Stavanger har ikke budsjettert og regnskapsført innleie av personell på en egen konto i regnskapet. For 2005 utgjør innleie av personell ca. kr 1,8 mill. Helse Stavanger benytter seg i stor grad av vikarpool i stedet for innleie og kostnaden knyttet til vikarer er en del av lønnskostnaden. I posten variabel lønn ligger budsjettavviket fordelt på følgende kontogruppe: Spesifikasjon variabel lønn Stavanger Fonna Bergen Førde Total Overtid 13,6 10,5 29,4 9,1 62,6 513/14 - Ekstrahjelp 4,1 1,0 14,2 9,8 29, Diverse variable tillegg 1) 7,6 3,4 11, Annen lønn, ikke pensjonsgivende 3,6 0,2 3,6 7, Periodiseringskonto lønn 2) 11,2 5,9 11,8 6,4 35,3 Innleie av personell 13,7 14,9 4,9 33,5 SUM 40,1 34,6 74,0 30,2 178,8 1) Diverse variabel tillegg på Helse Stavanger knytter seg til engasjement/bistillinger 2) For alle unntatt Helse Bergen er dette budsjettavviket knyttet til feriepenger. Helse Bergen fører feriepenger på de respektive kontogrupper som genererer feriepenger. Som en ser av tabellen ovenfor er det store budsjettavvik knyttet til bland annet postene overtid, ekstrahjelp og innleie av personell. avvikene på disse postene utgjør til sammen kr 125,2 mill. Det samlede budsjettet på disse 3 postene er i 2005 på kr 288,7 mill. slik at avviket her utgjør hele 43 %. I grafene nedenfor er faktisk kostnad og budsjettert kostnad (2004 og 2005) for hhv overtid, ekstrahjelp og innleie av personell vist. Overtid (kontogruppe 510) 8

9 Helse Stavanger-Overtid (kontogruppe 510) Helse Fonna - Overtid (kontogruppe 510) ,3 39,0 60,4 46,8 25,0 2 15,0 23,4 23,2 12,7 12, , , Faktsik Faktisk Fig 3 Fig 4 Helse Bergen - Overtid (kontogruppe 510) Helse Førde - Overtid (kontogruppe 510) ,5 99,5 76,4 73, ,4 37,1 3 28, Faktisk Faktisk Fig. 5 Fig. 6 Som en ser av grafene har samtlige helseforetak i 2004 og 2005 hatt en kostnad til overtid som er høyere enn budsjettet. Helse Førde har i budsjettet for 2004 budsjettert overtid og ekstrahjelp på konto for overtid slik at her er tallene ikke sammenlignbare. I tillegg til at en ser en konsekvent underbudsjettering og/eller overforbruk av overtid har også de faktiske kostnader til overtid økt for alle foretakene med unntak av Helse Fonna. Ekstrahjelp (kontogruppe 513/14) Helse Stavanger - Ekstrahjelp (kontogruppe 513/514) Helse Fonna - Ekstrahjelp (kontogruppe 514) 2 15,0 1 12,1 15,6 11,2 11, ,1 5,0 1 5,5 6,0 5, Faktisk Faktisk Fig. 7 Fig. 8 9

10 Helse Bergen - Ekstrahjelp (kontogruppe 513) Helse Førde - Ekstrahjelp (kontogruppe 513) ,9 23,7 33,8 21, ,0 37,5 27, Faktisk Faktisk Fig. 9 Fig. 10 Her ser vi at konto for ekstrahjelp (kontogruppe 513/14) viser en faktisk kostnad som er høyere enn budsjettert i 2005 for samtlige foretak, dog med et mindre avvik i Helse Fonna. Det har vært ulik praksis knyttet til budsjetteringen i 2004 slik at her er vanskelig å gi et konsistent bilde over tid. Går en derimot ned i lønnsystemet på detaljert lønnsartnivå vil dette bilde vises, men på et for stort detaljeringsnivå for rapportering til styret. En har derfor valgt regnskapstallene som et tilstrekkelig overordnet nivå for den samlede kartlegging. Innleie av personell Helse Fonna - Innleie personell Helse Bergen - Innleie personell 3 25,0 2 15,0 1 5,0 24,1 15,3 9,9 6, ,3 45,8 42,4 32, Faktisk Faktisk Fig. 11 Fig

11 2 15,0 1 5,0 Helse Førde - Innleie personell 18,0 18,3 13,3 8, Kommentar innleie personell Helse Bergen: I 2004 ble ambulanseenheten (driftsavtaler) ført i gruppen innleie personell. For å få sammenlignbarhet i tallene mellom 2004 og 2005 er denne posten holdt utenfor. Kostnaden til ambulanseenheten utgjorde kr 104,7 mill mens tilsvarende budsjett var på kr 112,4 mill Faktisk Fig. 13 For innleie av personell ser en den samme trenden i 2005 hvor kostnaden jevnt over er høyere enn budsjettert. Helse Stavanger fører ikke innleie av personell på en konto for seg slik at en kan derfor ikke hente ut budsjettavviket direkte ut fra økonomisystemet. Kostnaden på innleie av personell i 2005 var på ca kr 1,8 mill Hva er hovedårsaken til budsjettavvik på variabel lønn i 2005 Helseforetakene har angitt ulike årsakssammenheng til budsjettavviket for variabel lønn i Det blir derfor gitt en oppsummering på hovedårsak til budsjettavviket for hvert av helseforetakene. Begrepet variabel lønn er her basert på standard kontoplan i Helse Vest og innbefatter følgende kontogrupper: Overtid Ekstrahjelp 515 Diverse variable tillegg Annen lønn, ikke pensjonsgivende 519 Periodiseringskonto, herunder avsetning til ferielønn Sistnevnte kontogruppe 519 inneholder også konto for avsetning til ferielønn. Helse Bergen fordeler avsetning til ferielønn på de enkelte konti der hvor lønnen opptjenes, mens de øvrige helseforetak nytter kontogruppe 519 til avsetning for ferielønn. Dette innebærer ulikhet i fordelingen av budsjettavviket mellom variabel og fast lønn. Helse Stavanger Helse Stavanger hadde et samlet budsjettavvik på lønnskostnader i 2005 på kr 13,7 mill. Foretaket var således det helseforetak som hadde det laveste avviket. I dette avviket ligger det et negativt avvik på variabel lønn på kr 40,1 mill mens øvrige kontogrupper hadde et samlet positivt avvik på kr 26,3 mill. Det skal dog bemerkes at Helse Stavanger har foretatt en tilbakeføring av tidligere års avsetning til lønn på kr 8 mill. Dette er en engangspost og vil ikke ha varig innvirkning på bruken av lønn og er i denne sammenheng en regnskapsmessig disposisjon. 11

12 Stavanger kan ikke gi noen helt entydig bilde av årsaken til budsjettavviket da det er forskjelling praksis på de enkelte avdelinger hvorvidt en fordeler budsjettet på de forskjellige kontogrupper eller om en budsjetterer på samlekonto. Det rapporteres i linje fra laveste ledd i organisasjonen. En har gjennom rapporteringsprosessen ikke identifisert noen entydige årsaker til budsjettavviket annet enn at budsjettene ligger på en betydelig lavere nivå enn forbruket året før, og at dette indikerer et mål om reduksjon i forbruk på disse postene. Helse Stavanger har hatt en betydelig aktivitetsøkning fra 2004 til 2005 som også har hatt en innvirkning på budsjettavviket. Helse Fonna I Helse Fonna var det samlede budsjettavvik på lønnskostnadene i 2005 på kr 25,3 mill. I dette avviket utgjør variabel lønn kr 34,6 mill i negativt avvik, mens de øvrige kostnadsarter har et positivt avvik på kr 9,3 mill. For å møte omstillingsutfordringen for 2005 ble det gjennomført en nedbemanningsprosess. Denne er i stor grad gjennomført. En har imidlertid ikke greid å omstille virksomheten i tråd med denne nedbemanningsprosess, hvilket har resultert i større bruk av overtid, innleie av ekstrapersonell og innleie av personell fra byrå for å dekke opp funksjoner som skulle drives. Deler av nedbemannet ressurser er omstilt til andre satsningsområder (pasienthotell, akuttmottak, patologi m.v.) Helse Bergen Helse Bergen fikk et negativt budsjettavvik på lønnskostnader inkludert innleie av personell på kr 30,5 mill. Overforbruket på variabel lønn og innleie personell ble på kr 73,1 mill mens de øvrige kontogrupper på lønn hadde et positivt budsjettavvik på kr 42,5 mill. Det skal her bemerkes at det i regnskapet for 2005 er foretatt en tilbakeføring av tidligere års avsetning til opptjent overlegepermisjon med kr 25 mill. Dette er en engangspost og vil ikke ha varig innvirkning på bruken av variabel lønn og er i denne sammenheng en regnskapsmessig disposisjon. Som et ledd i å redusere de totale lønnskostnaden ble det for 2005 lagt opp til en økning i antall faste stillinger, men at en samtidig skulle redusere innleie av personell samt bruk av overtid. Innleiekostnader og overtidsbetaling er kostbare timer. Dette har en kun delvis lykkes med da foretaket ikke har klart å ansette personell etter forutsetningen og således likevel har måttet løse rekrutteringsutfordringen med overtid, ekstrahjelp og innleie. I tillegg har resursstyringen ikke vært optimal. Hull i bemanningsplanene medfører dyre arbeidstimer, både som følge av mangelfull bemanning i gitte tidsrom, men også overbemanning i andre perioder. Helse Førde Helse Førde fikk et samlet negativt budsjettavvik på kr 38,3 mill og er det foretaket som har det største negative budsjettavviket på lønnskostnader i Det ble et negativt avvik både på fast og variabel lønn samt innleie av personell. Det skal her bemerkes at deler av dette avviket skyldes at en ved virksomhetsoverdragelse av ambulansetjenesten ikke budsjettregulerte posten for kjøp av fremmedytelser. Dette innebærer at det i avviket på lønnskostnader ligger kr 13,9 mill som motsvares av et positivt avvik på kjøp av fremmedytelser. Helse Førde hadde en betydelig omstillingsutfordring i Det ble besluttet en rekke tiltak hvor hoveddelen av disse var rettet inn mot lønnsområdet. Tiltakene ble kalt grønne og gule tiltak for å skille på omfang av tiltak og hvor hurtig det skulle settes i verk. Både 12

13 grønne og gule tiltak gjelder reduksjon av grunnbemanning gjennom omorganisering og tettere pleiesamarbeid mellom enkelte avdelinger. Hovedårsaken til budsjettavviket er at flere av disse tiltakene enten kom i gang på et senere tidspunkt enn forutsatt i budsjettet, eller at disse ikke ble iverksatt i det hele tatt. I tillegg overtok en i 2005 ansvaret for ambulansebiltjenesten hvor det reelle kostnadsbildet ikke var tilstrekkelig dokumentert ved overtakelse. Helse Førde nytter og i stor grad hjemmevakt for både leger og ikke minst ambulansepersonell. På grunn av utrykning på vakt har en her fått høyere kostnad på variabel lønn enn forutsatt i budsjettet. Sykefraværet var høyt i 2005 med et samlet fravær på 7,7 % mot 5 % i planen. Helse Førde har en vanskelig rekrutteringssituasjon for en del nøkkelfunksjoner, spesielt på legesiden. Dette har medført høy innleie samt bruk av variabel lønn i forhold til budsjettet Hvordan budsjetteres variabel lønn (lønnskostnad) For å få finne de reelle årsakene til budsjettavvikene for lønnskostnadene er det i prosjektet gjennomført en forenklet kartlegging av hvordan helseforetakene budsjetterer variabel lønn. Ett kritisk område er å oppnå en korrekt balanse mellom lønnskostnader og bemanning. Forholdet mellom aktivitet og bemanning må stå i et mer korrekt samhørig faktisk bilde. Alle helseforetakene har en eller annen form for bemanningsplan som ligger i bunnen av lønnsbudsjettet. Det er imidlertid litt forskjelling praksis hos de enkelte helseforetakene på hvordan man endelig fastsetter lønnsbudsjettet. Grunnprinsippet er at en på avdelingsnivå forsøker så langt der er praktisk mulig å budsjettere med utgangspunkt i en bemanningsplan som er tilpasset aktivitetsnivået. På noen områder har en kommet et godt stykke på vei med å koble aktivitet/bemanning ved budsjettering av lønnskostnader, mens andre områder er det et stort utviklingspotensial. Det er særlig innenfor legegruppen at en mangler en slik kobling mellom aktivitet/bemanning og gruppene i mellom. Helseforetaket fordeler sin samlede budsjettramme ut til de enkelte resultatenheter. For å nå det samlede resultatkravet som kan være mellomværende mellom foregående års faktiske situasjon og ny budsjettramme for den enkelte resultatenhet, innarbeides og synliggjøres utfordringene per klinikk/avdeling. Tiltak for å nå det samlede resultatet for foretaket konkretiseres før endelig budsjett besluttes. Det har da vært en praksis at en ikke fullbudsjetterer variabel lønn og således forutsetter at innsparing på lønn i stor grad er knyttet til variabel lønn. Ved utarbeidelse av budsjettet for 2005 var det ikke etablert noen helhetlig modell for aktivitetsplanlegging og budsjettering av lønnskostnad. Det er derfor vanskelig å gi et entydig forklaring på årsakssammenheng til budsjettavvikene da det ikke fult ut er samsvar mellom aktivitet og budsjettert lønnskostnad. Det er imidlertid satt i gang et arbeid rundt aktivitetsbasert bemanning og arbeidsplanlegging for å tilpasse bemanningen til variasjon i aktivitet gjennom året. Dette er en prosess som bør ha høy fokus i Tiltaket er nærmere beskrevet i punkt 6 i denne rapport På hvilket grunnlag velges det å utløse kostnad til variabel lønn Utarbeidelse av bemanningsplaner og styring av personalkostnader er hovedsakelig delegert 13

14 til 3. nivå ledere (enhetsledere, avdelingsledere etc.). Det er disse lederne som ut fra aktivitet og tilgjengelige resurser foretar beslutninger om bruk av variabel lønn. Vurderingen gjøres ut fra forventet aktivitet i den aktuelle periode, behov for kompetanse og tilgjengelige resurser i den enkelte avdeling. Det er variasjon i hvordan forholdet mellom aktivitet/bemanning blir lagt til grunn når det blir besluttet å utløse variabel lønn. Det mangler således en helhetlig bemanningsplan som fanger aktivitet og resurssituasjonen innenfor de ulike yrkesgrupper og avdelinger i foretaket. Dette innebærer at beslutningene om å utløse variabel lønn i stor utstrekning fattes ut fra en lokal vurdering og ikke så mye ut fra en helhetlig vurdering. Beslutning om bruk av variabel lønn foretas på ett ledernivå, mens budsjetteringen er fastsatt samlet på et høyere organisatorisk nivå. 4. Hvilke tiltak er iverksatt i 2005 og hvilken effekt har disse hatt Helse Stavanger Våren 2004 ble det iverksatt en bemanningsreduksjon med sikte på å bremse veksten på faste lønnskostnader. Full virkning av dette fikk en i 2005 hvor en fikk et positivt avvik på lønn til fast ansatte med kr 22 mill. Kombinert med en tiltakende økning i aktivitet, så vel innlagt behandlede pasienter som polikliniske behandlede pasienter, har en fått en økning i bruk av overtid. Helse Fonna Hovedtiltak var å ta ned bemanningen gjennom 2004 og 2005 med totalt 120 årsverk. Fonna har imidlertid ikke klart å omstille virksomheten til det nye bemanningsnivået som var forutsatt i budsjettet for Dette har medført at lønnskostnadene kommer som tidligere og at en har tatt i bruk mer overtid, innleie av ekstrapersonell og innleie fra byrå enn forutsatt i budsjett. Deler av nedbemannet ressurser er omstilt til andre satsningsområder. Det ble iverksatt ekstra tiltak høsten 2005 som gav forbedring i resultatet i slutten av året Helse Bergen Som ett av tiltakene har Helse Bergen budsjettert med en reduksjon på kr 60 mill i variabel lønn (sjekk tallene) i 2005 i forhold til For å redusere de totale personalkostnadene skulle en øke faste årsverk men samtidig redusere innleie av personell og overtid. Helse Bergen har imidlertid ikke klart å rekruttere fast ansatte i henhold til forutsetningene som ble lagt i budsjett og har således fått et positivt avvik på fast lønn men et større negativt avvik på variabel lønn og innleie som har en høyere kostnad pr. produsert time. Helse Førde Helse Førde har utarbeidet en omfattende tiltaksplan for å ta ned kostnadene, og hvor hovedtyngden av tiltakene er rettet mot lønn. Tiltakene er klassifisert i grønne tiltak med et innsparingsmål på kr 36,9 mill og gule tiltak med et innsparingsmål på 18,5 mill. For flere av disse tiltakene er tiltakene enten ikke iverksatt eller kommet i gang senere enn forutsatt. Samlet sett utgjør manglende innfrielse av tiltak ca kr 35 mill. Manglende innfrielse av grønne tiltak utgjør kr 17,4 mill, hvor kr 12,3 mill knytter seg til tiltak som ikke er iverksatt. Av tiltakene som ikke er iverksatt/har hatt null effekt utgjør tiltaket reduksjon i kostnader til syketransport kr 6,2 mill og moderniseringsprosjektet kr 2,3 mill. Det er ellers flere mindre tiltak som ikke har latt seg gjennomføre i Manglende innfrielse av gule tiltak utgjør kr 17,4 mill, hvor hovedårsaken er knyttet til lavere økning i ISF inntekt 14

15 enn forutsatt i tiltaket (kr 15 mill). I tillegg overtok Helse Førde ansvaret for ambulanse i Kostnadsnivået var ikke tilstrekkelig dokumentert slik at Helse Førde ble påført et budsjettavvik knyttet til drift av ambulanse på kr 13,5 mill. Helse Førde har ellers en vanskelig rekrutteringssituasjon for den del nøkkelfunksjoner på legesiden. Dette innebærer at en må ty til kostbare løsninger, særlig ved innleie på grunn av vakanse. 5. Utviklingen i variabel lønn 2006 Det har frem til 2005 vært ulik praksis rundt håndtering av avsetning til feriepenger. Helse Bergen har en fordelt feriepenger på de ulike kontogrupper, mens for de øvrige helseforetakene avsetter feriepenger på egen konto under kontogruppen variabel lønn. Fra og med 2006 har Helse Fonna og Helse Førde endret praksis slik at avsetning til feriepenger nå blir fordelt på fast og variabel lønn. Helse Stavanger har fortsatt tidligere praksis med å føre avsetning til feriepenger på egen konto under kontogruppen variabel lønn. For å kunne sammenligne tilsvarende tall over tid er det her kun tatt utgangspunkt i kontogruppen 510 og 513 (korrigert for feriepenger) samt innleie av personell. Det har gjennom 2005 vært en relativt stor økning i bruk av disse variable lønn sammenlignet mot Denne utviklingen er illustrert i grafen under hvor en ser kostnadsutviklingen fordelt på overtid, ekstrahjelp og innleie av personell. Utvikling i variabel lønn - Sum helseforetakene ,3 220,2 157, ,5 97,6 92,9 83,1 61,2 53,5 Faktisk 2004 Faktisk Overtid Ekstrahjelp Innleie personell Fig. 14 Økningen i variabel lønn har også økt fra 2004 til 2005 målt i sin relative andel mot fast lønn. I tabellen under er dette illustrert som følger: 15

16 TOTAL Faktisk 2004 Faktisk Overtid 200,3 220,2 157, Ekstrahjelp 82,5 92,9 61,2 Innleie personell 65,0 83,1 53,5 Sum variabel lønn 347,8 396,2 272,2 Sum fast lønn (kontogruppe 50) Variabel lønn i % av fast lønn 6,9 % 7,5 % 4,9 % Utvikling i variabel lønn i % av fast lønn kan illustreres som følgende: Variabel lønn i % av fast lønn 8,0 % 7,0 % 6,0 % 5,0 % 4,0 % 3,0 % 2,0 % 1,0 % % 6,9 % 7,5 % Reduksjon i bruk av variabel lønn =31 % 4,9 % Faktisk 2004 Faktisk Fig. 15 Samtlige helseforetak har i sine budsjetter for 2006 forutsatt at en skal redusere bruken av variabel lønn. ert reduksjon er samlet kr 124 mill. Hovedutfordringen er om foretakene: og 1. Klarer foretakene å gjennomføre nødvendige tiltak 2. samtidig endre en negativ trend for årene 2004 og slik at den samlede kostnader for variabel lønn blir i tråd med vedtatte budsjett Utfordringen og risikoen utgjør således om lag kr 120 mill knyttet til kostnad variabel lønn. I oversikten under er det vist utvikling i variabel lønn samt listet opp tiltak som er innarbeidet i budsjettet for 2006: Helse Stavanger 16

17 Helse Stavanger - utvikling variabel lønn Faktisk 2004 Faktisk Overtid 513/514 - Ekstrahjelp Fig. 16 Helse Stavanger vil ha fokus på følgende tiltak knyttet til lønnsbudsjettet i 2006: Eget prosjekt rettet mot redusert overtid. Det er satt et mål om å redusere bruk av overtid med kr 14 mill i forhold til faktisk forbruk i 2005 Reduksjon av stjernevakter Redusert reiseaktivitet For øvrig vil Helse Stavanger ha fortsatt fokus på styring/kommunikasjon i linjen. Styringen skal primært være en kontinuerlig prosess med sikte på å avdekke forbedringspotensialer/gjennomføre forbedringer. Tiltaksstyring vil være viktig og nytting, men tiltakene må være forankret i linjen og ha begrenset varighet. Det pågående lederutviklingsprogrammet forventes å være et viktig virkemiddel i bevisstgjøring av hva som forventes av den enkelte leder, både på individnivå og i samspill med andre. Helse Fonna Helse Fonna - utvikling variabel lønn Faktisk 2004 Faktisk Overtid Ekstrahjelp Innleie av personell Fig. 17 Helse Fonna har innarbeidet følgende tiltak i sitt budsjett for 2006: Variabel lønn som måleenhet fortsatt fokus og rapportering Ukentlig oppfølging variabel lønn og produksjon/aktivitet Målsetting satt for variabel lønn i %av fast lønn 8% Ukentlig rapporter for utvikling på produksjon og variabel lønn 17

18 Elektronisk ambulanserekvirering Risikovurdering/tiltak styrebehandlet Fokus på eierskap til budsjett/resultat og tiltak på alle ledernivå Videreføre deler av ekstratiltak som ble iverksatt høsten 2005 Helse Bergen Helse Bergen - utvikling variabel lønn Faktisk 2004 Faktisk Overtid Ekstrahjelp Innleie personell Fig 18 Helse Bergen har innarbeidet følgende tiltak i sitt budsjett: Eget prosjekt for reduksjon av årsverk ned til gjennomsnitt for Prosjektet er i prosess og en har ikke full oversikt over konsekvensene ennå. Krav om innsparing er satt til kr 50 mill. Helse Førde Helse Førde - utvikling variabel lønn Faktisk 2004 Faktisk Overtid Ekstrahjelp Innleie personell Fig 19 Helse Førde vil ha fokus på følgende tiltak: Videreutvikling vikarpool Prosjekt innen ambulansetjenesten EPJ-prosjektet implementeres fult ut (Elektronisk Pasient Journal) 18

19 Flere tiltak rettet mot reduksjon av sykefravær Fortsatt fokus på riktig bemanning for alle yrkesgrupper, og bruken av variabel lønn sett opp mot fast lønn 6. Forslag til tiltak 6.1 Forslag til tiltak/mulighetsområde Som det fremgår av illustrasjonen ovenfor har helseforetakene lagt inn en betydelig reduksjon i bruk av variabel lønn for Dette innebærer en reduksjon på 31 % fra Dette forutsetter at nødvendige tiltak blir vitalisert og iverksatt på et tidligst mulig tidspunkt. En rekke tiltak er allerede konkretisert og klare til å settes i verk, mens andre tiltak er under utredning og implementeres så snart disse er endelig besluttet i det enkelte foretak. Prosjektgruppen vil her fokusere på tiltak/mulighetsområder sett fra et overordnet perspektiv. Helseforetakene må ut fra sitt ståsted vurdere og prioritere tiltakene/mulighetsområdene på en slik måte at de passer inn i virksomheten og de tiltakspakker som allerede er implementert for Det skal samtidig understrekes viktigheten av at helseforetakene har helhetlige styringsmetoder og verktøy som bidrar til en optimal bruk av lønnskostnader og at disse i størst mulig grad er tilpasset aktiviteten i foretaket. Noen av tiltakene vil måtte utvikles og tilpasses det enkelte helseforetak mens andre tiltak vil være mest hensiktsmessig å initieres fra Helse Vest. For å sikre en god prosess med utvikling og implementering av tiltak er det viktig at det etablerers arbeidsgrupper med relevant kompetanse innenfor de aktuelle tiltaksområder og med representasjon fra ulike yrkesgrupper og ansattes representant/tillitsvalgte. Helseforetakene har for deler av virksomheten allerede planlagt/besluttet satt i verk tiltak som ligger innenfor de anbefalinger som her er gjort. Det må derfor i de enkelte HF avklares hvordan tiltakene implementeres på en best mulig måte. Det er også viktig at foretakene på selvstendig grunnlag gjør nødvendige konsekvensvurderinger før tiltakene iverksettes og at disse i etterkant blir evaluert slik at en kan høste erfaring HF ene imellom. Tiltakene må målrettes i forhold til de yrkesgrupper som i hovedsak genererer variabel lønn. Foretakene må utarbeide analyser/oversikter som et grunnlag for å målrette tiltakene i forhold til dette. Med basis i de forbedringsområdene som ligger i det enkelte helseforetak samt de anbefalinger som er kommet opp i prosessen vil prosjektgruppen foreslå at følgende tiltak/mulighetsområder blir prioritert i 2006: Bedre analyser (makronivå) som en del av rapporteringen som gir grunnlag for beslutning om korrigerende tiltak (standardiserte analyser som kan anvendes i linje) Kompetanseheving i resursstyring på ledelse og medarbeidernivå Kompetanse til å se på nye mulighetsområder der hvor kostnadene faktisk utløses Rullende Steiner ut til 3. nivå ledere Aktivitetsbasert bemanningsplanlegging for alle yrkesgrupper samhandling og totalplanlegging på tvers av yrkesgrupper og avdelinger Forankring av MOT nye arbeidsprosesser tas i bruk Strategi for kommunikasjon av resultatoppnåelse og oppfølging av tiltak ute i 19

20 organisasjonen (viktig å skape et eierforhold til resultatoppnåelse) Ledelse bygge opp et sterkere eieransvar ned i organisasjonen (metode) Nettverks ressursgruppe (ressursplanlegging) Bedre analyser (makronivå) som en del av rapporteringen som gir grunnlag for beslutning om korrigerende tiltak I tillegg til å ha gode metoder og verktøy til å planlegge og styre lønnskostnadene, vil det være avgjørende med løpende oppfølging og analyser for tidligst mulig å kunne avdekke avvik og derigjennom kunne sette inn korrigerende tiltak. Helse Vest har gjennom systemet Helhetlig Styringsinformasjon og lønnskuben et unikt verktøy som kan være med å understøtte de beslutninger som tas i linjen samt løpende oppfølging på bruken av lønnskostnader. Her vil det være viktig å sette i gang et utviklingsløp med tanke på å utvikle gode standardrapporter på analyse i bruk av variabel lønn, og at disse blir gjort tilgjengelig for operative ledere og ledere på overordnet nivå raskt. Slike analyserapporter bør i tillegg til å favne rene kostnadsdata, også fange aktivitet, time/resursbruk, sykefravær, slik at en på en best mulig måte kan følge opp årsak/virkning Kompetanseheving i resursstyring på ledelse og medarbeidernivå Utvikling av metode og kompetanseheving innenfor dag til dag styring vil være et viktig tiltak for å optimalisere resursstyringen og bidra til bedre samsvar mellom aktivitet og bemanning. Rett bemanning i forhold til varierende aktivitet fra dag til dag vil være viktig både ut fra å skape en best mulig arbeidssituasjon for enkeltmedarbeidere og ut fra et kostnadsperspektiv. Her igjen vil det være avdelinger innenfor HF ene som har jobbet systematisk med utvikling av resursstyring og det er derfor viktig at denne kompetansen kan deles for foretaksgruppen for øvrig. Eksemplet med en inspirasjonskonferansedag kan være innledningen til en prosess med å utvikle en opplærings-/kompentansepakke som vil kunne nyttes innenfor ulike områder i Helse Vest Kompetanse til å se på nye mulighetsområder der hvor kostnadene utløses gjennomføring av prosess og metode Rullende steiner *) ut til 3. nivå ledere Det jobbes kontinuerlig med å forbedre planlegging og styring av arbeidsprosesser innen ulike områder i HF ene. Uansett vil det alltid være variasjoner i hvor langt det enkelte HF/avdeling har kommet i denne prosessen. Det gjennomføres bl.a. stadig opplæring i overenskomster og lovverk og bruken av disse rettet mot ulike ledernivå i organisasjonen. Innenfor flere områder har en fått bedre kompetanse rundt planlegging av arbeidstid. Eksempelvis har en i Helse Førde medarbeidere som utelukkende jobber med planlegging av bemanning. Et viktig tiltak er å etablere/ta i bruk metoder og verktøy for å nytte beste praksis innenfor foretaksgruppen Helse Vest. Det er viktig at der hvor en har sett nye mulighetsområder innenfor bedre kostnadsstyring også kan dele denne kunnskapen med andre avdelinger/hf for å gi inspirasjon til stadig videreutvikling. Et umiddelbart tiltak kan være Inspirasjonskonferanse på HF/regionalt nivå hvor en ser på nye mulighetsområder med fundament i løsninger/prosesser som faktisk er utviklet/levert og som vil kunne ha positiv effekt for andre. Målgruppen vil her være ledere med daglig driftsansvar. 20

21 *) Rullede steiner er en prosess og metode for å øke lederes kompetanse på avtaler og mulighetsrom som eksisterer i avtaleverket Aktivitetsstyrt bemanningsplanlegging for alle yrkesgrupper samhandling og totalplanlegging på tvers av yrkesgrupper En overordnet og gjenomgående aktivitetsplan som definerer høy og lavaktivitetsperioder gjennom året er i liten grad utviklet i HF ene. Planlegging over tid er så langt det er gjort utviklet innenfor deler av virksomheten og spesielt for deler av pleiegruppa. På noen områder er legegruppen delvis på plass, men det er innenfor denne gruppen foretakene har kommet kortest og i samspillet mellom alle gruppene samlet sett. En gjennomgående integrert planlegging for alle yrkesgrupper innenfor helseforetakene bør i prinsippet være et krav som må ligge til grunn for en bedre resursstyring i alle helseforetakene i Helse Vest. Ref. metoder og prosesser i MOT prosjektet. Forventet utvikling Historikk Rammer Utarbeide aktivitetsplan Nivå 2 - ledere A1 Behovsplan Ressurs Leder/ Planlegger AKTIVITETSSTYRT PLANLEGGING Definere bemanningsbehov A2 Bemanningsplan Lov & avtaleverk Utarbeide arbeidsplan Arbeidsplan Tilgjengelige ressurser Stillingslister (fra personalprosess) Kompetanseoversikt (fra personalprosess) Leder/ planlegger Tillitsvalgt A3 Fravær Aktivitetsendringer DAG-TIL-DAG STYRING A4 Dokumentert endring Ikke behov for endring (ikke fravær) Leder Ikke behov for endring (ved fravær) AVVIKS- HÅNDTERING Leder Ansatt A5 Lønns- og fraværsdata Til lønnsprosess RAPPORTERING A6 Rapporter og timelister til ansatte Styringsdata Leder Ansatt Stab Forankring av MOT nye arbeidsprosesser tas i bruk MOT prosjektet har dokumentert og gjennomarbeidet alle hovedprosessene og beskrevet disse slik at de kan tas i bruk i helseforetakene fortløpende. Her er det viktig at kompetanse og metodikk når ut i organisasjonen og at det holdes høyt fokus på informasjon, forankring og involvering. Gruppen som har jobbet med Resursstyring kan gi innspill på systematikk, metode og tenkning som ligger til grunn for arbeidet som er gjennomført og som er godt forankret. Det er viktig at den informasjon og kunnskap som gruppen har opparbeidet seg når ut i organisasjonene slik at de kan dele på de tanker og funn som er gjort i prosessen. Dette kan også bidra til at en gjensidig får drahjelp og samtidig vil kunne være en viktig del av 21

22 en forankringsprosess. Det er ingen grunn til å avvente eventuell teknologisk støtte for å gjennomføre hovedprinsippene og metodene for å oppnå bedre resultater Strategi for kommunikasjon av resultatoppnåelse og oppfølging av tiltak ute i organisasjonen En viktig del av resultatoppfølgingen er å gi løpende relevant tilbakemelding til ledere på alle nivå samt medarbeiderne. Tilbekemelding og kommunikasjon av resultatoppnåelse er naturlig nok et ansvar som ligger hos den enkelte leder på ulike nivåer i organisasjonen. En overordnet strategi for hvordan kommuniserer resultatene ut til det ytterste ledd i organisasjonen vil være viktig i forhold til å få nødvendig informasjon for å ta de rette beslutningene om bl.a. bruk av lønnskostnader. Denne informasjonen vil være med å gi en helhetlig forståelse og øke ansvaret for god kostnadsstyringen på alle ledd. Det er her også viktig å frå frem/tydeliggjøre gode resultater og ideer som kan være til hjelp for andre i organisasjonen. Her igjen vil det være viktig å ha verktøy og gode analyserapporter til å kommunisere resultatene, jfr. pkt Ledelse bygge opp et sterkere eieransvar ned i organisasjonen (metode) Beslutning om bruk av lønnskostnader (variabel lønn) foretas daglig og på forskjellige nivåer i organisasjonen. For å sikre en mest mulig optimal bruk av resursene er det viktig å etablere et eieransvar for resultatoppnåelse på alle ledd i organisasjonen og at dette er godt forankret (fra administrerende direktør til ansatt nivå) Nettverks ressursgruppe (ressursplanlegging) Deling av kompetanse, erfaring og beste praksis er viktig for å utvikle virksomheten. Det bør i den sammenheng etableres en nettverks ressursgruppe som blir videreført i og etter MOT som har som å vedlikeholde, dele og videreutvikle kunnskap innenfor ressursstyring. En slik gruppe bør i tillegg til å hente informasjon innad i konsernet også søke kunnskap utenfor konsernet/andre RHF. 6.2 Tiltak som RHF et bør støtte opp om og etablere felles tilnærming for Det er viktig at tiltakene rettet mot bedre styring av resursene tilpasses og forankres i den enkelte foretak helt ut til den ytterste linje. Samtidig vil noen av tiltakene være mest hensiktsmessig å løse gjennom konsernmessig tilnærming. Prosjektgruppen vil foreslå at følgende tiltak/mulighetsområder vil være mest hensiktsmessig med en felles tilnærming: Aktivitetsstyrt bemanningsplanlegging helhetlig aktivitets- og bemanningsplanlegging Det viser seg å være krevende å få alle yrkesgrupper inn i et felles planleggingsverktøy. Problemstillingen vil være relativt lik i de fleste foretakene og her vil en kunne dra nytte av en felles tilnærming til planleggingsmetodikk som er gjeldende både for leger, pleiepersonell og andre yrkesgrupper. Styringsinformasjon rapportering, oppfølging og analyser Gjennom Helhetlig Styringsinformasjon og dagens lønnskube har foretaksgruppen en unik mulighet til å ta ut styringsinformasjon og analyser. Det bør her etableres en arbeidsgruppe bestående av resurspersoner fra HF ene og med ledelse fra Helse Vest som har som mandat å utvikle relevante rapporter og analyser som kan gjøres tilgjengelig gjennom datavarehuset/lønnskuben i Helse Vest. 22

23 Beste praksis Som et ledd i å spore opp beste praksis kan en for eksempel nytte bench-marking som en tilnærmingsmåte. Når en har fått definert opp standard analyser og rapporter i Helhetlig Styringsinformasjon kan dette være verktøyet for å gjøre bench-marking innad i regionen. Med det kan også være nyttig å foreta bench-marking med foretak i andre regioner. Det bør derfor utvikles en metode for å gjøre slike analyser slik at en også kan spore opp beste praksis utenfor vår egen region. 6.3 Gevinstpotensial Helseforetakene har i sine budsjetter for 2006 innarbeidet en reduksjon i bruk av variabel lønn som utgjør vel kr 120 mill sammenlignet mot faktisk bruk i Det er vanskelig å kunne ha noen klar formmening om hvilken kostnadsmessig effekt ovenstående tiltak vil kunne ha. En må likevel kunne slå fast at å bryte en trend hvor bruken av variabel lønn har økt, til så å redusere de samme kostnadsartene i størrelsesorden kr 120 mill krever god og helhetlig planlegging av virksomheten samt tett og løpende oppfølging på resultatutviklingen. Prosjektgruppen mener derfor at de tiltak/mulighetsområder som er belyst i denne rapporten vil være viktige tiltak/mulighetsområder som bør fokuseres i tillegg til de tiltak som det enkelte heleforetak har innarbeidet i sine planer. Det skal her bemerkes at enkelte av foretakene innenfor deler av virksomheten allerede har planlagt eller satt i verk deler av de tiltak som er omtalt i rapporten. 6.4 Gjennomføring av tiltak Det foreslås her at de tiltak som er foreslått implementert på kort sikt blir satt i prosess før sommeren Tiltak som er benevnt lengre sikt planlegges før sommeren men forventes å være i prosess mot slutten av For de tiltak som styres fra Helse Vest bør det etableres arbeidsgrupper før sommeren 2006 slik at resultat av arbeidet kan forventes å være ferdig tidlig høst Forslag tiltak Bedre analyser (makronivå) som en del av rapporteringen som gir grunnlag for beslutning om korrigerende tiltak (standardiserte analyser som kan anvendes i linje) Kort sikt Lengre sikt Prosess Kompetanseheving i resursstyring på ledelse og medarbeidernivå Kompetanse til å se på nye mulighetsområder der hvor kostnadene faktisk utløses Rullende Steiner ut til 3. nivå ledere Aktivitetsstyrt bemanningsplanlegging for alle yrkesgrupper samhandling og totalplanlegging på tvers av yrkesgrupper og avdelinger Forankring av MOT nye arbeidsprosesser tas i bruk Strategi for kommunikasjon av resultatoppnåelse og oppfølging av tiltak ute i organisasjonen (viktig å å skape et eierforhold til resultatoppnåelse) Ledelse bygge opp et sterkere eieransvar ned i organisasjonen (metode) Nettverks ressursgruppe (ressursplanlegging) 23