Leksjon 4: Prosjektplanlegging og oppfølging INNLEDNING... 2 PLANLEGGING... 2 OPPFØLGING... 27

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Leksjon 4: Prosjektplanlegging og oppfølging INNLEDNING... 2 PLANLEGGING... 2 OPPFØLGING... 27"

Transkript

1 Jarle Larsen Opphavsrett: Forfatter og Stiftelsen TISIP Lærestoffet er utviklet for faget LO314D Prosjektrettet systemarbeid 1. INNLEDNING PLANLEGGING HENSIKTEN MED PLANLEGGING MÅL OG PLANLEGGING PLANLEGGINGSPROSESS NEDBRYTING/STRUKTURERING AKTIVITETSOPPDELING ESTIMERING AV ARBEIDSOMFANG OG VARIGHET FREMDRIFTSPLANLEGGING RESSURSPLANLEGGING BUDSJETT KVALITET OG KVALITETSSIKRING OPPFØLGING OPPFØLGING AV KVALITET OPPFØLGING AV FREMDRIFT OG KOSTNAD... 29

2 1. Innledning Grunnlaget for ethvert vellykket prosjekt av noe størrelse er grundig og gjennomført prosjektplanlegging. Alle vesentlige aktiviteter må planlegges med terminer og ressursforbruk, slik at prosjektets ressursbehov kan sikres. Planleggingen skal bidra til at positive muligheter utnyttes og risiko bedre imøtegås.. Gjennom relevant systematikk i planleggingen kan usikre forhold holdes under kontroll. Prosjektoppfølging er viktig for å kontrollere om prosjektet er i rute i forhold til til de planer en har satt for prosjektet. Her er registrering av faktisk forbruk av ressurser en forutsetning. Ressurser kan være utstyr, maskiner, penger og tid. Ofte er tidsforbruk den viktigste ressursen. 2. Planlegging Figur 1: Styringssløyfen side 2 av 37

3 Planlegging er den andre av de tre elementene i styringsprosessen slik det fremgår av figur 1. Det er alltid et spørsmål om hvor mye tid og krefter en vil bruke på planlegging. Noen liker å legge nøye planer, andre vil gå løs på oppgaven med en gang. Bruker en for mye tid på planlegging, kan det bli mindre tid igjen til å utføre prosjektet. Men med god planlegging vil prosjektet kunne utføres mer effektivt. I dataprosjekter er vel problemet som regel at det planlegges for lite. Planleggingsarbeidet vil kunne variere sterkt alt etter hvor kjent oppgavene i et prosjekt er. I noen prosjekter er oppgavene lite kjent. Det gjelder f.eks. forsknings- og utviklingsprosjekter. Da trengs det mye tid til å finne ut hva som skal utføres i hver oppgave. I slike prosjekter kan det være vanskelig å sette opp tids- og ressursplaner. Dataprosjekter faller ofte i denne kategorien, fordi vi stadig arbeider med nye verktøy, nye versjoner, nye metoder eller nye anvendelser. Så ser vi da også mange dataprosjekter som ikke klarer å holde tids- og kostnadsrammene. I andre prosjekter er oppgavene velkjente. Byplanlegging, veibygging og husbygging skulle være eksempel på prosjekt der en kan bygge på tidligere erfaringer. Når arbeidsoppgavene er kjente kan en raskt gå over til å sette opp tids- og ressursplaner. 2.1 Hensikten med planlegging Hensikten med planlegging er å samordne aktiviteter og ressurser over tid slik at målene kan oppnås med minst mulig ressursbruk/kostnad. Vi kan utdype dette litt videre ved å si at en gjennom planlegging skal: skaffe oversikt over nødvendige oppgaver gi grunnlag for utførelse og oppfølging av oppgavene o hva som skal gjøres o når det skal gjøres o hvor mye tid trenges o hvilke ressurser som kreves o hva resultat skal være formidle informasjon om og motivere til kommende arbeidsoppgaver Planlegging alene skaper ikke konkrete resultater, men en kan gjennom planlegging skape en handlingsberedskap som setter oss i stand til å gjøre planen om til virkelighet. Motiverte medarbeidere som kjenner sine roller, sine mål og oppgaver er hovedforutsetningen for å lykkes med prosjektarbeidet og dermed den viktigste effekten av planleggingen. side 3 av 37

4 2.2 Mål og planlegging. Ut fra styringssløyfen i figur 1 ser vi at det er de målene vi har satt for prosjektet som danner grunnlaget for planleggingen. (Sekvensiell prosess). Når målene er klart definert så er det gjennom planleggingen vi skal finne veien frem til målene. Arbeidet med planleggingen vil i seg selv bidra til å klargjøre og konkretisere målene gjennom den økte innsikt en etter hvert opparbeider seg om oppgaven som skal løses. (Iterativ prosess). Likeledes er det lettere å være konkret med hensyn til mål og oppgaver som er nærliggende i tid. Ved å definere delmål trekker vi målformulering inn i planleggingsarbeidet. Delmålene kan betraktes som mellomstadier mot sluttmålet. 2.3 Planleggingsprosess I alle prosjekter er strukturert, formalisert planlegging i større eller mindre grad nødvendig, men det er alltid en fare for at man går seg bort i strukturen og gjør planlegging til et mål i seg selv istedenfor å se den som et hjelpemiddel. Den "rette grad" av formalisert planlegging blir alltid en avveining mellom kravene til struktur og behovet for frihet til å velge egne løsninger. For mye planlegging kan føre til svekket initiativ og handlingsevne Knytti ng Estime r-ing Ressur s-plan Nedbryting Fremdriftspla Budsjett Figur 2: Planleggingsprosessen Trinnene i planleggingsprosessen er fremstilt sekvensielt, men som pilene indikerer så foregår planleggingen iterativt i virkeligheten. Beskrivelse av trinnene i planleggingsprosessen: side 4 av 37

5 1. En tar utgangspunkt i prosjekterte resultatmål, slik disse beskriver sluttresultatets egenskaper/kvalitet, samt tids- og kostnadsrammer. 2. Nedbrytning av totaloppgaven i oversiktbare deloppgaver/aktiviteter, bestående av arbeidsoppgaver som naturlig hører sammen. 3. Beskriver innholdet i deloppgavene, spesifiserer avhengigheter mellom dem, estimerer den ressursinnsats de krever, og en må sette rimelige arbeidsmål m.h.t. kvalitet, tid og kostnad. 4. I dette trinnet skal en legge deloppgavene ut langs tidsaksen slik at deres innbyrdes avhengigheter blir oppfylt, og slik at prosjektet totalt faller innenfor den tidsramme som er gitt i målformuleringen. 5. Avleder den resulterende belastningen på ulike ressurstyper, og ser hvordan denne varierer langs tidsaksen. Er belastningen ujevn, flytter en på oppgavene så langt avhengigheter og tidsrammer tillater det. 6. Til slutt summerer en opp resursplanen i form av et budsjett for prosjektet. Dette må da søkes holdtinnenfor den gitte kostnadsramme. Det er viktig å huske styringsfaktorene: 1.Egenskaper og kvalitet -kvalitetsplan 2.Tid/fremdrift -fremdriftsplan 3.Ressurser -ressursplan 4.Økonomi økonomiplan Disse har vi satt mål for og disse må vi ha planer for. De tre siste fremgår direkte av figur 2, men det savnes kvalitetsplanen. Dette fordi kvalitet er på en måte integrert i alt man gjør i prosjektet. Trinn 2 (Nedbryting/strukturering) og trinn 3 (Estimering) er de mest vanskelige -- her er kjernen av planleggingsproblemet - en utfordring som trenger bruk av erfaring og innsikt -- særlig hvis prosjektet inneholder noe man ikke har gjort før. Trinn 4, 5 og 6 (Fremdrift, Ressurs og Budsjett) er mer et spørsmål om hensiktsmessige teknikker og verktøy for beregninger, sammenstillinger og fremstilling av planer. Ved enkle prosjekter kan det være tilstrekkelig med papir og blyant - ved større prosjekter med mange deloppgaver og aktiviteter, flere ressurstyper og muligens større grad av usikkerhet, blir det nødvendig å ta i bruk mer avanserte metoder og hjelpemidler (dataverktøy). 2.4 Nedbryting/strukturering Strukturering (Trinn 2) er overgangen mellom målformulering og planlegging Nedbryting av hovedmålet til delmål og videre til arbeidsmål er bare en annen måte å betrakte nedbryting av prosjektet til deloppgaver og aktiviteter. Hensikten med strukturering er å: gi oversikt over prosjektet, dets innhold og oppbygning gi forutsetninger for, og å konkretisere delmål gi utgangspunkt og rammmer for de planen som skal lages, på forskjellige nivåer detaljere prosjektet slik at arbeidsmål dvs delresultater kan identifiseres og bli gitt tidsfrister. side 5 av 37

6 Grov strukturering: Nedbryting til delmål er sentralt (et delmål er ofte en milepæl). Arbeidet deles derved opp i kortere etapper som i stor grad kan planlegges hver for seg. Delmål markerer avslutning av en etappe eller fase i prosjektarbeided og er ofte en beslutningspunkt når det gjelder videreføring av prosjektet (milepæl). Slike mål bør derfor beskrive et bestemt resultat som skal foreligger (gis grunnlag for evt. beslutning), inkl. kriterier for å konstatere at målet er virkelig nådd. Diffuse og vage formuleringer bør unngås!! Eks: "Rapport fra utredningsfasen er ferdig" --- hva betyr ferdig? "Rapport fra utredningsfasen er utarbeidet i henhold til kravene (f.eks. i firmaets prosjekt håndbok) og er godkjent (f.eks. av prosjektansvarlig)" --- her defineres både kvalitetskrav og ansvaret for å fastslå at milepælen er nådd. Fin strukturering: Figur 5.1 i leksjon 4 viser et eksempel av faseinndeling (grov strukturering). Vanligvis, spesielt i analyse-fasen, er det nødvendig å bryte videre ned i delprosjektoppgaver og aktiviteter (fin strukturering) hver med sin delmål/arbeidsmål. side 6 av 37

7 Prosjekt Delprosje Delprosje Delprosje Aktivitet Aktivitet Aktivitet Delaktivi Delaktivi Figur 3: Prinsipp for strukturering Figur 3 viser en "Top-down" / hierarkisk nedbryting av et prosjekt. Denne metoden benyttes når vi kjenner hovedoppgaven, men må finne frem til delopgavene. "Bottom-up" metoden er mer aktuell i ukjente situasjoner uten særlig fast mønster hvor deloppgavene er identifisert og avgrenset først og strukturen kommer etterpå. Organisasjonsutviklingsprosjekter er ofte slik. Den mest vanlige fremgangsmåten er hierarkisk nedbryting og det finnes alternative kriterier å strukturere etter, de to vanligste er: funksjonsorientert struktur - funksjonelle krav til sluttprodukt er utgangspunkt aktivitetsorientert struktur - arbeidsoppgavenes art er utgangspunkt - dvs. strukturen blir fagorientert side 7 av 37

8 Husbyggings -prosjekt Grunnmu r/ Tak Bærevegger Delevegger Dører og Lys og varme Figur 4: Funksjonsorientert struktur Husbyggings -prosjekt Snekke r-arbeid Maling s-arbeid Grunnarbeid Murarbeid Rørarbeid Elektro -arbeid Figur 5: Aktivitetsorientert struktur Struktureringen bestemmes av hva man vil holde styring på og kan varierer mellom ulike faser og ulike planleggingsnivåer. Mest vanlig er at en kombinasjon av funksjonsorientert og aktivitetsorientert strukturering er brukt. side 8 av 37

9 Strukturen er en hjelpemiddel og omformeres videre til fremdriftsplaner, om nødvendig på flere nivåer. Struktureringen bestemmes av hva man vil holde styring på og kan varierer mellom ulike faser og ulike planleggingsnivåer. Ofte er en kombinasjon brukt. Oppdeling/nedbryting må tillegges stor oppmerksomhet.en uheldig aktivitetsoppdeling gir problemer senere! Detaljeringsgraden bør ikke bli høyere enn nødvendig for styring. Dette kan lett overdrives, særlig ved bruk av dataverktøy! 2.5 Aktivitetsoppdeling Momenter som man bør ta hensyn til: 1. Kontinuitet - en aktivitet må kunne utføres sammenhengende 2. Ansvarsområde - en aktivitet bør tilligge ett ansvarsområde 3. Detaljeringsgraden i aktivitetsoppdelingen 4. En god Beskrivelse av hver aktivitet må forberedes. Kontinuitet Aktiviteten bør utføres uten at den må avbrytes, f.eks. fordi en annen aktivitet ligger imellom første og siste del av aktiviteten. Eksempel Aktiviteten <Elektrisk Installasjon> (bolighus prosjekt) kan ikke utføres kontinuerlig fordi aktiviteten <Montere Veggplater> ligger mellom første og siste del av <Elektrisk Installasjon>, dvs. vi har tre aktiviteter i sekvens: <Skjult Elektrisk Installasjon> <Montere Veggplater> <Kompletterende El. Inst. på Veggplater> Ansvarsområde Blant annet av hensyn til oppfølgingen av den enkelte aktivitet er det viktig at aktivitetene ikke spenner over flere ansvarsområder. Eksempel Organisasjonen på et verksted vil påvirke aktivitetsoppdelingen. Har man for eksempel ansvarsområdene maskinarbeider og rørarbeider, bør man ikke opprette aktiviteter som omfatter montasje av både pumper og rør. Aktivitet <Montere Pumpe og Rørledning i Pumperom> bør deles i to -- <Montere Pumpe i Pumperrom> <Montere Rørledning i Pumperom> Detaljeringsgraden Prosjektet må brytes ned i aktiviteter til en detaljeringsgrad som er hensiktsmessig for styringen av prosjektet - Styringsgraden. Eksempel - bygging av et skip Antall aktiviteter som skal til for å gi et tilfredstillende resultat, vil variere fra område til område på skipet. I maskinrommet på et skip vil det ofte være mange og kompliserte avhengigheter, derfor bør aktivitetene her være mer detaljerte enn for eksempel aktivitetene på dekket. I de første prosjektene man planlegger ved hjelp av nettverk og i de første plannleggingsfaser ellers, bør man ikke gå for detaljert til verks. side 9 av 37

10 Hovedaktivitetene kan brytes ned til flere Detaljeringsnivåer. Eksempel - bygging av et skip: En hovedaktivitet f.eks. <Innrede Overbygg> (figur 6 viser en funksjonsorientert struktur for h.aktiviteten) kan deles opp først i innredning på hvert dekk og kan inndeles videre i montasjer av veggplater, takplater osv., og kan inndeles videre og videre... På det mest detaljerte nivået vil <Ta mål for veggplater i messe> bli en aktivitet. Dette siste er for detaljert, mens <Innrede Overbygg> som en aktivitet er for grovt. Detaljeringsgrad bør ligger et sted mellom disse to yttergrensene; for eksempel på nivå 3 i figur 6. Figur 6: Funksjonsorientert struktur for Innredning av overbygg. Beskrivelse Hver aktivitet bør ha en kort tekst beskrivelse (20 til 50 karakterer, alt etter det EDB-program som benyttes) som beskriver mest mulig om aktiviteten og her kan man bruke en del forkortelser. side 10 av 37

11 Eksempel - bygging av et skip: Akt.nr. Aktivitet Nærmere beskrivelse Operasjon 103 Påkledning Spant 52-87, 1. dekk - 3. dekk Sveise 213 Hovedmotor Kran 2, akterdekk Montere 314 Fundament Livbeltekasser Tilvirke 356 Klosettsåle Bak spant 38 på 1. dekk Montere Figur 7: Aktivitetsbeskrivelse I tillegg kommer dokumentasjon som definerer nøyaktig hva inngår i aktiviteten med arbeidets rekkefølge, arbeidsmetodene osv. med referanser til arbeidstegninger, kvalitets standarder osv. 2.6 Estimering av arbeidsomfang og varighet Etter at et prosjekt er delt opp i aktiviteter (strukturert) kan man estimerer arbeidsomfang og dermed komme fram til ressursbruk, varighet og kostnader. Estimering av arbeidsomfang betyr å vurdere størrelsen av den innsatsen som må gjøres for å nå de resultatene prosjektets målformulering fastsetter. Den vanligste måten å estimere arbeidsomfang på er å anslå et antall timeverk, dagsverk eller ukeverk pr. aktivitet. Bruk av andre ressurstyper som har en tidsrelatert kostnad f.eks. utstyr, maskiner osv. anslås på samme tid. Total kostnad per aktivitet blir deretter beregnet som sum av personressurs kostnad, andre ressurstyper kostnad og material kostnad. Estimering av arbeidsomfang er å fastsette/anslå antall kvadrat meter/kodelinjer osv. og deretter anslå et antall timeverk/dagsverk/månedsverk. Det vil si, antall personer / antall maskiner osv. (ressursbehov). og aktivitetens varighet (tidsbehov) er IKKE fastsatt. Tids- og ressursbehov henger nøye sammen. Det bør benyttes tids- og ressursanslag som erfaringsmessig gir best arbeidsforhold og minimum timeutgang. Innen visse grenser kan man sette få eller flere mann på en aktivitet og aktiviteten vil dermed ta kortere eller lengre tid. Ofte vil sammenhengen være som vist i figur 8, dvs. relasjonen er ikke-lineær. side 11 av 37

12 Figur 8: Sammenhengen mellom antall personer og timer Total timeutgang på aktiviteten ville være minimum ved at 2 mann gjorde den (8 mann-timer). I de to andre tilfellene ville timeutgangen bli 12 og 9mann-timer. Metoder for tids- og ressursangivelse: 1. Enkelt vurdering Vurdering foretatt av den ansvarlige for aktiviteten 2. Statistikk, historiske data Data fra lignende prosjekter kombinert med en vurdering 3. Standarddata og tidsstudier Tidsformler basert på for eksempel timer/tonn stål, timer/meter rør, timer/kvadrat, meter gulv osv. Hensyn må tas av det faktiske forhold f. eks trang arbeidsplass, parallell aktiviteter osv. 4. Sammenligningsmetoden Man tidsetter en del nøkkelaktiviteter nøye, f.eks. ved hjelp av standarddata, og vurderer de andre aktivitetene i forhold til dem. 2.7 Fremdriftsplanlegging Strukturen er et hjelpemiddel og omformeres videre til fremdriftsplaner, om nødvendig på flere nivåer. Planlegging av fremdriften i et prosjekt vil si å bestemme varigheten av hver enkelt aktivitet og hvordan aktivitetene skal plasseres i forhold tl hverandre. Det er tre faktorer som er grunnlaget for en fremdriftsplan: arbeidsinnholdet i den enkelte aktivitet i timeverk, dagsverk etc. hvor mange personer som kan arbeide samtidig med hver aktivitet side 12 av 37

13 avhengigheter mellom aktivitetene Varigheten av et prosjekt kan endres ved å sette inn ulikt antall ressurser. Sammenhengen er vanligvis ikke så enkel, men vi anser at fremdrifts- og ressursplanlegging i stor grad må utføres parallelt. Før fremdriftsplanen kan settes opp, må det altså gjøres en ressurstildeling til hver enkelt aktivitet. Det estimerte antall timeverk divideres med antall personer og gir dermed aktivitetens varighet. Aktivitetenes innbyrdes rekkefølge avgjøres av hvilke avhengigheter som eksisterer mellom dem, og dermed kan første utgave av planen tegnes opp. Til støtte for oppstilling av aktivitetsbaserte planer finnes i hovedsak to hjelpemidler: Gannt-diagrammer Nettverk Gannt-diagrammer Et Gantt-diagram representasjon av en prosjektplan er ypperlig for presentasjonsformål, men det definerer i utgangspunktet ikke formelle restriksjoner eller avhengigheter mellom aktivitetene, og hvordan disse skal plasseres i forhold til hverandre i tid. Figur 9 viser en tonivåer fremdriftsplan fremstilt som Gantt-diagram. Figur 9: Gannt- diagram i to nivå Fordelene med et Gantt-diagram er at det har en tidsakse, er oversiktlig, og er lett å forstå. Den største ulempen med Gantt-diagram er at plassering av en aktivitet på diagrammet krever en samtidig beslutning med hensyn til: Avhengighetsforhold mellom aktiviteter Disponering av ressurser Aktivitetens varighet I praksis kan det være enklere å treffe disse beslutningene i sekvens (dvs. ikke samtidig). En nettverksrepresentasjon av planen tillater disse, og viser også avhengigheter mellom aktivitetene på en bedre måte. Til gjengeld er ikke et nettverk like oversiktlig og lett å forstå som et Gantt-diagram. I praksis er en kombinasjon av disse to representasjonsmåtene vanligvis brukt. side 13 av 37

14 2.7.2 Nettverk Nettverksteknikken understøtter arbeidet med å holde styr på avhengigheten mellom aktiviteter, varigheter og såkalt slakk, dvs. fri tid mellom avslutning av en aktivitet og starten av den påfølgende. Nettverk representeres ved hjelp av en graf som består av knutepunkter, vanligvis tegnet som rektangler og rette piler Et blokknett bruker selve aktiviteten som referanse, dvs. den ressursbrukende innsats som har utstrekning i tid. Aktivitetene er representert på knutepunktene. Pilene angir rekkefølgerelasjoner (avhengighet) mellom aktivitetene. Figur 10: Nettverk Slakk (total slakk) Noen aktiviteter, oftest de fleste, kan forsinkes uten at ferdigdatoen for prosjektet blir forsinket. Den tiden en aktivitet kan forsinkes uten at sluttiden endres, kalles slakk. En positiv slakk betyr at det er tid å gå på for å overholde fastsatt sluttdato. Hvis negativ slakk forekommer betyr det at aktiviteten medvirker til at prosjektet ikke blir overholdt. Kritisk vei Den serien av aktiviteter som har størst tidsforbruk, det vil si som har minst slakk, kalles kritisk vei eller kritisk linje. Aktiviteter på den kritiske veien fastsetter prosjektets sluttdato og vil direkte påvirke den ved en eventuell forsinkelse. Minst slakk betyr enten lavest tall med positivt fortegn eller størst tall med negativt fortegn. Det kan være mer enn én kritisk vei i et nettverk. side 14 av 37

15 Eksempel av Nettverkstegning: Figur 11 viser en tabell med en avhengighetsliste på en morgenrutine: Figur 11: Avhengighetstabell Figuren under viser et aktivitetsorientert nettverk og for rutinen. side 15 av 37

16 Figur 12: Nettverk Legg merke til at eksemplet ikke viser den faktiske rekkefølgen av alle aktiviteter - en kan bare utføre én ting om gangen (ressursutjevning). Man kan godt <servere kona kaffe> før man <henter avis>. Omvent kan man godt <lese avis til kaffekopp> før man <servere kona kaffe> (prioritering). Manuell uttegning av aktivitetsorienterte nettverk - Bruk av Rangliste Ved en enkel rutine kan man ut fra avhengighetsvurderingen sette opp en rekkefølge for aktivitetene i et prosjekt. Rekkefølgen presenteres i en såkallt rangliste. Rangen angir hvor dypt inne i nettverket aktiviteten ligger. Rangliste-rutinen: Aktiviteter uten forgjengere har Rang = 1 (vanligvis avhengig av START) dvs. her Akt.1 Stryker (eller avmerker med en ring) disse aktivitetene i hele avhengighetslisten Aktiviteter som nå ikke har forgjenger har Rang = 2 dvs. her Akt. 2, 5, 6 Stryker (eller avmerker med en ring) disse aktivitetene i hele avhengighetslisten Aktiviteter som nå ikke har forgjenger har Rang = 3 Fortsett inntil alle aktiviteter har fått en Rang Tegn nettverket ved hjelp av Rangen:--- side 16 av 37

17 Figur 13: Rangliste uten rangering side 17 av 37

18 Figur 14: Rangliste med rangering Ut fra ranglisten I figure 14 kan vi tegne følgende nettverks-diagram: Figur 15: Nettverks-diagram med avhengighet i henhold til rangliste og angitt rangering side 18 av 37

19 Nettverksplanlegging Et nettverk viser aktivitetenes varighet og deres avhengighet i forhold til hverandre. En (navngitt) aktivitet blir betegnet ved: t - varighet ES - tidligste start (Earliest Start) LS - seneste start (Latest Start) EF - tidligste slutt (Earliest Finish) LF - seneste slutt (Latest Finish) Når disse størrelsene er bestemt kan total slakk for hvert aktivitet beregnes: TSL - total slakk (Total SLack) Kritisk vei kan nå bli funnet. Hver aktivitet blir tegnet som en firkant figur som vist under i figur 16 og de blir forbindet med linjer/piler i samsvar med avhengighetene. side 19 av 37

20 I den øverste figuren er det bare aktivitetens navn og tidsforbruk som er angitt inne i firguren, de øvrige verdiene er utenfor. I den nederste figuren er alle verdier tilhørende aktiviteten plassert i b t t f lt i i fi Figur 16: Nettverkssymbol De to nettverkssymbolene i figur 16 blir brukt vekselvis. I utgangspunkt er kun navn og varighet for hver aktivitet kjent. ES, EF, LS og LF beregnes etter rutinen: 1.Gi startaktivitet(er) starttidspunkt (ES) = 0 Og så fra start (venstre) til slutt (høyre):- 2.Beregn EF for alle aktiviteter ved EF = ES + t 3.For etterfølgende aktiviteter ES er lik største EF av forgjengere 4.For avslutningsaktivitet(er) settes LF lik EF (største EF hvis flere aktiviteter) Verdien er egentlig prosjektets varighet. Og så fra slutt (høyre) til start (venstre) 5.Beregn LS for alle aktiviteter ved LS = LF - t 6.For "forgjenger aktiviteter" LF er lik minste LS av etterfølgerene Når hele nettverket er bestemt kan total slakk for hver aktivitet beregnes ved: 7.TSL = LF - EF = LS - ES side 20 av 37

21 Eksempel Varighet og avhengigheter er gitt for 8 aktiviteter: Figur 17: Aktivitetsbeskrivelse Blokknettet påført alle parameter ser ut slik: side 21 av 37

22 Figur 18: Nettverksdiagram Figur 18 viser at prosjektets varighet er 22. Her er beregnet total slakk for alle aktiviteter. Kritisk vei er den med minst slakk dvs. A-D-E-H, sum TSL = Milepælplanlegging Et prosjekt kompletteres gjennom utførelse av ulike aktiviteter. Disse er imidlertid en konsekvens av de mål og resultater man ønsker å oppnå og er således lite egnet som selvstendige styringsfaktorer. Den innledende fokus ved prosjektplanlegging må derfor rettes mot hva som ønskes oppnådd på de ulike stadier - og i hvilken rekkefølge. Milepælsplanlegging er en metode som ivaretar dette helhets-perspektivet, der en milepæl er definert som et resultat som skal nås. Milepæler er vanligvis knyttet til overganger fra en fase til den neste, særlig hvis en slik overgang er et beslutningspunkt i prosjektet. Brukes ofte av styringsgruppen som et hjelpemiddel. Den er en supplement til en mer detaljert plan. side 22 av 37

23 FF Figur 19: Milepælsplan Figur 19 indikerer hvilke delmål som må oppfylles med angitt rekkefølge. Før arbeidet med tekniske spesifikasjoner settes i gang, må det foreligge nødvendig beslutningsgrunnlag og målbeskrivelse. Utarbeidelse av prototype bygger på teknisk design og kan startes - men ikke sluttføres - før definering av bruker-grensesnitt er klarlagt. Tilsvarende kan teknisk og brukermessig godkjenning skje parallelt, men begge må foreligge før løsningen kan implementeres. Figur 20: Eksempel på milepælsplan. side 23 av 37

24 I figur 20 er milepælene markert med sorte firkanter. 2.8 Ressursplanlegging Ressursplanlegging foregår mer eller mindre parallelt med fremdriftsplanlegging fordi de er gjensidig avhengige. Ut fra ressurskravene for de enkelte aktiviteter kan man kommer fram til et samlet ressursbehov mot tid (daglig/ukentlig eller passende). Ressursplanlegging handler om å fordele viktige ressurser som folk, penger, utstyr og plass. En del av dette er å bestemme hvilke personer som skal arbeide på hvilke oppgaver. Dette kalles å allokere personer til oppgaver. Noen oppgaver tar kortere tid dersom de blir tilført flere ressurser. F.eks. å måke snø går omtrent dobbelt så fort med to personer som med en. Likevel går som regel det totale antallet timeverk noe opp når det blir flere personer om en oppgave. Jo flere personer som arbeider med en oppgave, desto mere tid går med til koordinering. Andre oppgaver har en konstant tid uansett hvor mange personer som hjelper til. Å koke poteter tar f.eks. 20 minutter uansett hvor mange kokker det er og uansett hvor mange gryter en har til rådighet. Konklusjonen er at det for en del oppgaver kan påskyndes ved å tilføre flere ressurser, men det kan lett føre til at kostnadene stiger. Vi er altså inne i en fase der vi kartlegger hvilke ressurser vi har til rådighet og hvordan de skal fordeles. Det kan vise seg i denne fasen at vi ikke har ressurser til å gjennomføre den opprinnelige tidsplanen, fordi den f.eks. i visse perioder krever flere folk en det vi har til rådighet. Planen må da justeres slik at ressursbehovet blir mer jevnt over tid. Vi kaller dette utjevning. Oppgaver / Tid Aktivtet 1 Aktivitet 2 Aktivitet 3 Aktivitet 4 Aktivitet 5 Aktivitet 6 Figur 21: Gannt-diagram med seks aktiviteter side 24 av 37

25 Figur 21 viser et Gannt-diagram over de ulike aktiviteter i et prosjekt. La oss anta at det er bare to personer disponibelt for dette prosjektet. Vi får da følgende forhold mellom behov for forlk og det antall som er tilgjengelig: 3 2,5 2 1,5 1 0, Tid Behovet for folk Antall som er tilgjengelig Figur 22: Ressursoversikt. Viser behovet for arbeidskraft etter den opprinnelige planen, og den tilgjengelige arbeidskraft. Vi må da prøve å flytte en aktivitet på en slik måte at det forsinker prosjektet minst mulig. La oss si at at vi kan flytte aktivitet 3 uten at det går ut over prosjektets totaltid. Hvis forskyvningen av aktivitet 3 hadde medført en forskyvning av aktivitet 4 og dermed aktivitet 5 og 6, ville prosjektet som helhet tatt lengre tid. Det er avhengigheten mellom de ulike aktiviteter som avgjør dette. Etter utjevningen får vi da følgende plan: Oppgaver / Tid Aktivtet Aktivtet 2 Aktivtet 3 Aktivtet 4 Aktivtet 5 Aktivtet 6 Figur 23: Tidsplan justert etter tilgjengelige ressurser side 25 av 37

26 Etter den nye planen får vi følgende ressursbruk: 2 1,5 1 0,5 Behovet for folk Antall som er tilgjengelig Tid Figur 24: Ressursbruk etter ny plan. 2.9 Budsjett Når fremdriftsplanlegging og ressursplanlegging er akseptabel kan de kostnadsmessige konsekvense av planen beregnes og holdes opp mot resultatmålet mht. økonomi. Personellkostnadene kommer direkte av ressursplanen (antall timeverk per periode etter fastsatte timepriser) I tillegg kommer materialkostnader maskinkostnader (tid) spesielle utstyrsanskaffelse osv. Budsjettet kan bli samlet (små prosjekter) eller periodisert (større prosjekter). S-kurven (fig 25) benyttes ofte til å vise de planlagte akkumulerte kostnadene, eller ressursbruken i prosjekt. Både periodiserte budsjetter og S-kurver gir et grunnlag for kostnadsoppfølging side 26 av 37

27 Forbruk I % (timer eller kroner) Tid Figur 25: S-kurve for akkumulerte kostanader/ressursbehov 2.10 Kvalitet og kvalitetssikring Kvalitets-målene og/eller kravene er gitt av kravspesifikasjonen. Forebyggende kvalitetssikringstiltak dreier seg om: valg av riktig personnel valg av riktige ledelses- og arbeidsmetoder Kvaliteten er noe som sikres gjennom alt man gjør i prosjektet. Virkemidler for kvalitetssikring: Kvalitets gjennomgang o delresultater blir gjennomgått/evaluert ved bestemte milepæler. Kvalitetsrevisjon o arbeidsmåten i prosjektet blir evaluert ved bestemte milepæler i forhold til formelle krav og retningslinjer, f.eks i kvalitetshåndbok. Leverandørkontroll o man må sikre kvaliteten på alle innkjøpte produkter/tjenester. De må holde mål akkurat som resultater og arbeidsmåter i prosjektet. 3. Oppfølging Når planleggingen settes i gang er det prosjektlederens jobb å følge opp prosjektet. Dette kan gjøres på mange måter. Prosjektlederen må på en mest mulig effektiv måte skaffe seg et riktig bilde av prosjektets framdrift. En kan dele slik oppfølging i to typer - formell og uformell. side 27 av 37

28 Formell oppfølging gjøres ved at det etableres rutiner for rapportering i prosjektet. Slik rutiner kan være periodevise rapporter, timelister eller økonomirapporter. Formell oppfølging er som regel fokusert på kvantitative aspekter ved prosjektet. Uformell oppfølging følger ikke faste rutiner. Uformell oppfølging er f.eks. når lederne prater med sine medarbeidere ved kaffetrakteren, eller tar seg en runde får å se på produktene som blir laget. Ved slike samtaler og besiktigelser kan lederne med egne øyne få et inntrykk av hvordan det går. Uformell oppfølging handler om å ha følerne ute og fange opp signaler. Mange signaler fanges lettere opp over kaffekoppen enn gjennom statusrapporter. Oppfølging er ikke bare å registrere avvik vis-à-vis planene, avvik er bare et symptom. Oppfølging innebærer å søke etter årsaker og å gjøre noe med dem: forklarer årsaker til avvik definere og iverksetter korrigerende tiltak Oppfølging kan føre til tre typer av tiltak (se styringssløyfen): påvirking av utførelsen, f.eks. dårlig samarbeidsforhold i prosjektet må rettes opp. endring av planene, f.eks. oppgavene må løses i en annen rekkefølge. endring av mål, f.eks. som følge av uforutsette hendelser. Formell oppfølging: tidsfestet basert på fastsatte rutiner hovedsakelig et ledelseansvar Uformell oppfølging: ikke tidsfestet - kontinuerlig kan gjelder f.eks. motivasjon, arbeidsforhold, samarbeid osv. i tillegg til styringsfaktorer alle har et ansvar! I denne leksjonen er vi mest interessert i den formelle oppfølgingsprosess. For at denne oppfølgingen skal være så god og riktig som mulig, stilles det tre krav til datainnsamling: dataene skal kunne samles inn og presenteres raskt dataene skal være relevante dataene skal være pålitelige side 28 av 37

29 3.1 Oppfølging av kvalitet En kvalitetsplan stiller krav til arbeidsmåter og til kvalifikasjoner hos de som utfører arbeidet, og fastsetter tidspunkt for kvalitetsgjennomganger (resultater, dokumentasjon osv.) og kvalitetsrevisjoner (arbeidsmåten). Kvalitetsgjennomganger bør legges inn ved viktige milepæler selv i mindre prosjekter uten en formell kvalitetsplan. Kvalitetsrevisjoner har til formål å sjekke at arbeidsmåtene er i samsvar med de retningslinjene, prosydyrene og rutinene (de må foreligger ellers er "revisjon" ikke mulig!) definert i kvalitetssytemet. Prosjektlederen bør uansett holde øye med, og "revidere", arbeidsmåter og adferd i prosjektet på en løpende og uformell måte. 3.2 Oppfølging av fremdrift og kostnad De to typer av avvik som kan true prosjektets gjennomføring er: fremdriftsavvik kostnadsavvik Avvik kan bli negative eller positive!negative avvik er uønskede og man må søke å finne frem til hensiktmessige måter å rette disse opp på. Det er imidlertid ingen grunn til å korrigere positive avvik på samme måte som negative avvik. Et positivt kostnadsavvik fremkommer ved at de virkelige kostnadene er lavere enn planlagt.vi har oppnådd lavere priser på ett område, men dette bør ikke betyr at vi bruker mer på et annet område. Et positivt kostnadsavvik bør helst bli en reel besparelse. Et positivt fremdriftsavvik er en kostnadsbesparelse på flere måter. Kortere varighet kan være et resultat av en bedre effektivitet enn planlagt. Ressursbruken er følgelig lavere og kostnadene mindre. Resultatet bør bli også en kortere gjennomføringstid for prosjektet. Det mangler ofte en gjennomtenkt måte å ta vare på positive avvik. Positive avvik sløses ofte bort. Nettverk og Gant-diagram kan brukes for å sammenligner planen med den registrerte framdrift. Nettverk: Man kan markere fremdriftssymboler på de enkelte aktiviteter f.eks. -når en aktivitet har startet, markeres det med en diagonal strek i aktivitetsboksen. -når en aktivitet er ferdig, markeres det med en ny diagonal strek i aktivitetsboksen. -alternativt, kan blokkene (aktiviteter) fargelegges i forhold til status -hvis nettverk er tegnet i forhold til en tidsakse kan man tegne en "nå-linje" for å få et tydelig bilde av situasjonen side 29 av 37

30 Figur 26: Nettverk med tidsakse og nålinje Figur 26 viser en klar oversikt over statusen til det enkelte prosjekt i forhold til nåtid. Det som kan være litt mangelfullt er at diagrammet sier ikke noe om hvor langt en er kommet i påbegynte prosjekt. Videre sier heller ikke diagrammet noe om ressursbruken i forhold til budsjett. Dette kan rettes opp ved å påføre alle ferdige aktiviteter ressursbruk i forhold til planlagt bruk og alle påbegynte aktiviteter påføres ressursbruk til nå i forhold til planlagt ressursbruk. Gannt-diagram: Ferdig Startet Ustartet side 30 av 37

31 Figur 27: Gannt-diagram som viser status til aktivitetene og nålinje Figur 27 er et Gannt-diagram som viser status til de ulike aktivitetene i forhold til nålinjen. Vi ser at aktivitetene A, B og D er ferdige, mens aktivitet H ikke er ferdig selv om den skulle ha vært det. Videre ser vi at aktivitet C er påbegynt, mens aktivitet E ikke er startet opp selv on den skulle ha vært det. Her og ser vi at diagrammet ikke sier noe om brukt ressurs i forhold til planlagt ressursbruk. I figur 28 er brukt ressurs og planlagt ressurs påført de ulike aktivitetene i Gannt-diagrammet. Ferdig Startet Ustartet Figur 28: Gannt-diagram påført brukt ressurs og planlagt ressurs. Gannt-diagrammet i figur 28 gir et bedre bilde av ressursbruken, men det gir ikke noen klare signal om hvordan en skal reagere. Er det behov for å sette inn tiltak og eventuelt hvor og hvilke? Dette er det lett å se av Gannt-diagrammet. Grafiske metoder er bedre verktøy for å se virkningen en forsinkelse vil ha på det endelige ferdigtidspunkt. Grafisk metode 1: Det viser seg at når en tegner kostnad mot tid får en vanligvis en S-kurve som i figur 29. side 31 av 37

32 Figur 29: S-kurve Vi kan tegne, for eksempel, en graf som viser både planlagt og virkelig ressursbruk. side 32 av 37

33 Figur 30: Planlagt og virkelig tid Figur 30 viser at i 6. måned er det registert timer i prosjektet, som er over det planlagte antall på samme tidspunkt. Uten at fremdrift i prosjektet er kvantifisert forteller det lite. Hvis på samme tidspunkt prosjektet er i forhold til planen har vi en timeroverskridelse. Hvis prosjektet er forsinket i forhold til planen, vil timeavvik være større enn markert. Hvis prosjektet derimot ligger foran planen, vil avviket i virkeligheten være mindre enn det ser ut til å bli og vi kanskje har et positive fremdriftsavvik. Vi må summere de planlagte timene på de aktiviteter som er ferdige og i arbeid. For de som er i arbeid kan vi beregne dette ut fra en vurdering av ferdiggjørelse. Eksempel En aktivitet er kjennetegnet ved følgende Planlagte timer 300 Ferdiggjørelse 60% Planlagt timer til nå 300 x 0,6 = 180 (Hvis samme aktivitet har allerede brukt 250 timer har vi en overskridelse på 70 timer.) side 33 av 37

34 La oss anta at summen av planlagte timer for aktiviteter i et prosjekt som er ferdige og i arbeid etter 6 måneder er Videre er til samme tid brukt timer i prosjektet. Vi plotter disse verdiene på en graf som vist i figur 31. Figur 31: Graf som viser planlagt og brukt ressurs. Vi kan se at på det arbeid som er utført, har vi spart 5000 timer i forhold til planlagt. Videre kan vi se at vi fremdriftsmessig ligger FORAN planen, dvs. i følge planen skulle vi i 7. måned komme på samme timetall som vi allerede har oppnådd i 6. måned. Hvordan timerforløpskurven forventes å utvikle seg, kan f.eks. baseres på: at det opprinnelig planlagte antall timer på de aktiviteter som gjenstår ikke forandres,og at det antall dager vi ligger foran planen ikke skal endres Dette oppnår vi ved å parallellforskyve den opprinnelig planlagte kurven for det gjenstående arbeid til det siste registrerte punktet for virkelig utgåtte timer. side 34 av 37

35 Figur 32: Parallellforskjøvet graf Hvis man regner med at det timeavvik som er registret gir en tendens til avvik som antas å fortsette, vil sluttresultatet bli: Timebesparelse i prosent i 6. måned: (5000 X 100)/30000 = 16,7% Timebesparelse ved prosjektslutt: (47250 X 16,7)/100 = 7890 timer Grafiske metoder 2: Vi kan også vise tendens til kostnads- eller (som her) ressursbruks-avvik ved å ta tid ut av bildet. Begrep: Forbruksgraden fortelle oss hvor mye vi har forbrukt av ressursene vi har til rådighet, på et bestemt tidspunkt i prosjektet: side 35 av 37

36 Forbruksgrad = (sum anvendte ressurser x 100) % (sum planlagte ressurser) Ferdiggraden fortelle oss hva vi får igjen for de anvendte ressursene: Ferdiggrad = (sum anvendte ressurser x 100) % (sum anvendte ressurser + ansl. gj.stående) dvs. at ferdiggraden vurderes ut fra hvor mye vi på et gitt tidspunkt antar det stå igjen å gjøre i prosjektet, og ikke ut fra det opprinnelige ressursestimatet. Figur 33 viser hvordan forbruksgrad og ferdiggrad settes opp i et diagram. side 36 av 37

37 Figur 33: Virkelig forløp i forhold til planlagt forløp I figur 33 ser vi at det virkelige forløp er etter planen og at det dermed må settes inn tiltak for å rette opp avviket. Først må en vurdere om noen av de aktivitetene som gjenstår forventes å gå raskere enn anntatt ut fra det resultat en har fåt fra de aktviteter som er sluttført. Deretter må en vurdere hvilke aktiviteter en skal sette inn tiltak på for å få størst mulig effekt. Siste mulighet kan være å forlenge prosjektet hvis det ikke gir for store konsekvenser. side 37 av 37

Prosjekt og prosjektarbeid

Prosjekt og prosjektarbeid Prosjekt og prosjektarbeid Utvikling av informasjonsystemer blir ofte organisert som prosjekter. I dette notatet skal vi forklare hva som menes med et prosjekt, og gjennomgå en del administrativer metoder

Detaljer

ALPROLED Gruppe_1: Spørsmål 1: Hva skiller et prosjekt fra andre typer arbeidsformer? [s ]

ALPROLED Gruppe_1: Spørsmål 1: Hva skiller et prosjekt fra andre typer arbeidsformer? [s ] 30.10.2012 ALPROLED Gruppe_1: Spørsmål 1: Hva skiller et prosjekt fra andre typer arbeidsformer? [s. 38-39] Den skiller seg fra det rutinemessige. Mål og rammer kan angis for den. Den er ofte tverrfaglig.

Detaljer

Tema 1 - Prosjekt som arbeidsform. Hva er et prosjekt? Prosjektets livssyklus

Tema 1 - Prosjekt som arbeidsform. Hva er et prosjekt? Prosjektets livssyklus Tema 1 - Prosjekt som arbeidsform Innledning: I kapittel 1 i KG og kapittel 2 i BHG møter du prosjektbegrepet, typiske kjennetegn ved prosjekter og ulike prosjekttyper. Sentralt er beskrivelsen av prosjektets

Detaljer

Introduksjon til prosjektarbeid del 1. Prosjektet som arbeidsform Begrep, fundament og definisjoner

Introduksjon til prosjektarbeid del 1. Prosjektet som arbeidsform Begrep, fundament og definisjoner Introduksjon til prosjektarbeid del 1 Prosjektet som arbeidsform Begrep, fundament og definisjoner For å lykkes i konkurransen Er innovasjon viktig Nye produkter, markedsføring, produksjonsmåter, opplæring,..

Detaljer

Introduksjon til prosjektarbeid del 3. Prosjektadministrasjon Styring, organisasjon og ledelse

Introduksjon til prosjektarbeid del 3. Prosjektadministrasjon Styring, organisasjon og ledelse Introduksjon til prosjektarbeid del 3 Prosjektadministrasjon Styring, organisasjon og ledelse Prosjektadministrasjon Er alle oppgaver som har å gjøre med styring, organisasjon og ledelse av prosjektutførelsen

Detaljer

Evaluering som prosjektarbeid. Engangsoppgave med gitte betingelser

Evaluering som prosjektarbeid. Engangsoppgave med gitte betingelser Evaluering som prosjektarbeid Engangsoppgave med gitte betingelser Egenskaper ved en evaluering Engangsoppgave Ett bestemt IT-system skal evalueres Skal gi et troverdig resultat Vi skal kunne stole på

Detaljer

Hvordan etablere og gjennomføre prosjekt? Del 2 Oppfølging og avslutning.

Hvordan etablere og gjennomføre prosjekt? Del 2 Oppfølging og avslutning. Faglig prosjektnettverksamling for kommuner i Øst Finnmark. Hvordan etablere og gjennomføre prosjekt? Del 2 Oppfølging og avslutning. Kirkenes 20.-21.september 2017 Alta 26.-27.september 2017 Prosjektveileder:

Detaljer

Oppsummering. Prosjektdelen

Oppsummering. Prosjektdelen Oppsummering Prosjektdelen Tre Prosjektdefinisjoner Et prosjekt er en engangsoppgave for å nå et klart formulert mål innen en gitt tidsfrist og med en gitt kostnadsramme En organisasjonsform for mest mulig

Detaljer

Prosjektstyring i forbindelse med gjennomføring av hovedprosjekt på AllmennBYGG

Prosjektstyring i forbindelse med gjennomføring av hovedprosjekt på AllmennBYGG styring i forbindelse med gjennomføring av hovedprosjekt på AllmennBYGG Sted: E2510 - HiN Dato: 13. januar 2006 Program 08.15-08.30 Åpning Gjennomgang av program 08.30-09.00 som arbeidsform Definisjon

Detaljer

UKEOPPGAVER 2: SYSTEMUTVIKLINGSPROSESSER OG PROSJEKTARBEID INNSPILL TIL SVAR

UKEOPPGAVER 2: SYSTEMUTVIKLINGSPROSESSER OG PROSJEKTARBEID INNSPILL TIL SVAR INF 1050 UKEOPPGAVER 2: SYSTEMUTVIKLINGSPROSESSER OG PROSJEKTARBEID INNSPILL TIL SVAR Oppgave 1 a) Foranalyse: Foranalysen kan med fordel gjøres i to trinn. Den første er å undersøke finansiering og øvrige

Detaljer

Prosjektmandat Prosjektmandatet forteller om:

Prosjektmandat Prosjektmandatet forteller om: Tiende gang. Et utvalg fra fagets hjemmesider NB! Case osv. er ikke tatt med Hvilke metoder og tilnærmingsmåter passer for krevende prosjekter og endringsoppgaver? Prosjekt og prosjektarbeid Et prosjekt

Detaljer

Prosjektplan. for felles overbygning for veilagene på Blefjell. Vegforum Blefjell (arb.tittel)

Prosjektplan. for felles overbygning for veilagene på Blefjell. Vegforum Blefjell (arb.tittel) ArealKonsult AS Prosjektplan for felles overbygning for veilagene på Blefjell Vegforum Blefjell (arb.tittel) Prosjektplan.rtf 1 Innholdsfortegnelse... 1 Prosjektplan... 1 Innholdsfortegnelse... 2 1. Mål

Detaljer

Prosjektevaluering. Referanse til kapittel 9

Prosjektevaluering. Referanse til kapittel 9 Prosjektevaluering Referanse til kapittel 9 Skjemaet for prosjektevaluering er utviklet etter Erling S. Andersen og Svein Arne Jessen. 2000. «Project Evaluation Scheme». Project Management 6(1), s. 61

Detaljer

DRI 3001 Våren Prosjektstyring mm Arild Jansen AFIN

DRI 3001 Våren Prosjektstyring mm Arild Jansen AFIN Temaer DRI 3001 2.forelesning Prosjektplan, litteratur og metode Litt mer om prosjektplanlegging Bruk av litteratur Undersøkelsesopplegg (enkel metodebruk) Mål for forelesningen: - Eksemplifisere prosjektplanlegging

Detaljer

Prosjektstyring med Projectfronter (En innføring i grunnleggende Projectfronter-funksjonalitet)

Prosjektstyring med Projectfronter (En innføring i grunnleggende Projectfronter-funksjonalitet) Olav Dæhli: 06.10.05 Prosjektstyring med Projectfronter (En innføring i grunnleggende Projectfronter-funksjonalitet) Fronters systemer består av tre sentrale moduler, Classfronter, Teamfronter og Projectfronter

Detaljer

Prosjektstyring. Grunnkurs i; prosjektplanlegging, kvalitetssikring, målbeskrivelse, organisering, oppfølging og rapportering

Prosjektstyring. Grunnkurs i; prosjektplanlegging, kvalitetssikring, målbeskrivelse, organisering, oppfølging og rapportering Prosjektstyring Grunnkurs i; prosjektplanlegging, kvalitetssikring, målbeskrivelse, organisering, oppfølging og rapportering Høgskolen i Telemark Side 1 Innholdsfortegnelse: 1. Prosjektplanlegging side

Detaljer

Prosjektarbeid og oppgaveskriving

Prosjektarbeid og oppgaveskriving Prosjektarbeid og oppgaveskriving Prosjekt Definisjon og historisk utvikling Prosjekt typer Arbeidsmetodikk Oppgave skriving Tema: Forskjellen mellom åpne og lukkede prosjekter. Hvordan teorien behandle

Detaljer

PLP - eller ProsjektLederProsessen:

PLP - eller ProsjektLederProsessen: PLP - eller ProsjektLederProsessen: er et begrepsapparat basert på systematikk fra utviklingsprosjekter gjennomført i næringslivet og offentlig sektor. Begrepsapparatet er utviklet til bruk i konkrete

Detaljer

Kompleksitetsanalyse Helge Hafting 25.1.2005 Opphavsrett: Forfatter og Stiftelsen TISIP Lærestoffet er utviklet for faget LO117D Algoritmiske metoder

Kompleksitetsanalyse Helge Hafting 25.1.2005 Opphavsrett: Forfatter og Stiftelsen TISIP Lærestoffet er utviklet for faget LO117D Algoritmiske metoder Helge Hafting 25.1.2005 Opphavsrett: Forfatter og Stiftelsen TISIP Lærestoffet er utviklet for faget LO117D Algoritmiske metoder Innhold 1 1 1.1 Hva er en algoritme?............................... 1 1.2

Detaljer

Ressurs Aktivitet Resultat Effekt

Ressurs Aktivitet Resultat Effekt Vedlegg 3 til internmelding om arbeidet med evaluering i UDI Hvordan utforme en evaluering? I dette vedlegget gir vi en beskrivelse av en evaluering kan utformes og planlegges. Dette kan benyttes uavhengig

Detaljer

KVALITETSSTYRINGSSYSTEMET VED IMB MASKINER

KVALITETSSTYRINGSSYSTEMET VED IMB MASKINER KVALITETSSTYRINGSSYSTEMET VED IMB MASKINER Innholdsfortegnelse 1 Innledning... 3 1.1 Generelt om kvalitetsstyringssystemet ved IMB Maskiner...3 1.2 Om IMB Maskiner...3 1.3 Definisjoner av sentrale begrep

Detaljer

KONKURRANSEGRUNNLAGETS DEL III-D ADMINISTRATIVE BESTEMMELSER NS Kontorbygg Øverli

KONKURRANSEGRUNNLAGETS DEL III-D ADMINISTRATIVE BESTEMMELSER NS Kontorbygg Øverli KONKURRANSEGRUNNLAGETS DEL III-D ADMINISTRATIVE BESTEMMELSER NS 8405-8407 Kontorbygg Øverli INNHOLDSFORTEGNELSE 1 KVALITETSSIKRING... 3 1.1 Generelt... 3 1.2 Avviksbehandling... 3 1.3 Revisjoner... 3 2

Detaljer

Rettede, ikke-sykliske grafer (DAG)

Rettede, ikke-sykliske grafer (DAG) Rettede, ikke-sykliske grafer (DAG) Dersom vi vet at grafen ikke inneholder løkker, kan vi lage en forbedret versjon av Dijkstras algoritme ved å forandre metoden for å velge neste kjente node. Den nye

Detaljer

DRI 3001 Våren 2007 Gruppearbeid og Prosjektstyring. - Arild Jansen, AFIN

DRI 3001 Våren 2007 Gruppearbeid og Prosjektstyring. - Arild Jansen, AFIN Litt og lett innføring i prosjektstyring DRI 3001-24012007 Temaer Litt om gruppearbeid Innledning til prosjektstyring, med utgangspunkt i PSO-tenkningen Litt om prosjektrapporten Mål for forelesningen:

Detaljer

Fagprøven skal gjennomføres ved prøvestasjon, eller i den bedriften lærlingen har hatt hoveddelen av opplærlingen.

Fagprøven skal gjennomføres ved prøvestasjon, eller i den bedriften lærlingen har hatt hoveddelen av opplærlingen. Fagprøve Oppmelding til fagprøve Marint Kompetansesenter avdeling opplæringskontoret melder lærlingen opp til fagprøve. Lærlingen vil få tilsendt et brev fra Møre og Romsdal fylkeskommune om at han/ hun

Detaljer

Læreplan i felles programfag i Vg1 teknikk og industriell produksjon

Læreplan i felles programfag i Vg1 teknikk og industriell produksjon Læreplan i felles programfag i Vg1 teknikk og industriell Fastsatt som forskrift av Utdanningsdirektoratet 16. januar 2006 etter delegasjon i brev av 26. september 2005 fra Utdannings- og forskningsdepartementet

Detaljer

PROSJEKTPLAN FORPROSJEKT

PROSJEKTPLAN FORPROSJEKT PROSJEKTPLAN FORPROSJEKT SMB Utvikling Gratangen Prosjektleder Hilde Svenning 1 Innhold 1. MÅL OG RAMMER... 3 1.1 Bakgrunn... 3 1.2 Prosjektmål... 3 1.3 Rammer... 3 2. OMFANG OG AVGRENSNING... 3 3. ORGANISERING...

Detaljer

Prosjektet «Kompetansekraft» omfatter etablering, gjennomføring og implementering av et prosjekt med interne og eksterne ressurser.

Prosjektet «Kompetansekraft» omfatter etablering, gjennomføring og implementering av et prosjekt med interne og eksterne ressurser. 5 4 3 1 2 6 Oppgave 1 Prosjekt Vi benytter i økende grad prosjekter for å løse viktige oppgaver i næringslivet, i forvaltning og offentlig virksomhet. Anta at du som nyutdannet ingeniør har fått tildelt

Detaljer

Planarbeidet i prosjektet. Spesialrådgiver Bjørg Røstbø, Prosjektledersamling Pulje lll,

Planarbeidet i prosjektet. Spesialrådgiver Bjørg Røstbø, Prosjektledersamling Pulje lll, Planarbeidet i prosjektet Spesialrådgiver Bjørg Røstbø, Prosjektledersamling Pulje lll, 19.09.08 Ulike planer i prosjektarbeid Mandat? Framdriftsplan? Prosjektplan? Milepælsplan? Prosjektmandat dette er

Detaljer

Prosjektstyring for Hovedprosjektet, kravdokument

Prosjektstyring for Hovedprosjektet, kravdokument Høgskolen i Narvik Institutt for bygnings-, drifts- og konstruksjonsteknologi Prosjektstyring for Hovedprosjektet, kravdokument Innhold 1 Innledning 2 Målformulering og planlegging 3 Gjennomføring av prosjektet

Detaljer

Veiledning og vurdering av Bacheloroppgave for Informasjonsbehandling

Veiledning og vurdering av Bacheloroppgave for Informasjonsbehandling Veiledning og vurdering av Bacheloroppgave for Informasjonsbehandling Oppdatert 15. jan. 2014, Svend Andreas Horgen (studieleder Informasjonsbehandling og itfag.hist.no) Her er noen generelle retningslinjer

Detaljer

Tom Røise 28.Jan 2010

Tom Røise 28.Jan 2010 Forelesning IMT2243 28. Januar 2010 Tema : Prosjektstyring i systemutviklingsprosjekter Prosjektplan (mal for Forprosjektrapport) Øvingstimen : RUP på lab A209 Pensum : Kap.5 i Sommerville (art.sam. 9)

Detaljer

Prosjektplan Bacheloroppgave 2014. - Hvordan kan Joker Gjøvik styrke sin markedsposisjon?

Prosjektplan Bacheloroppgave 2014. - Hvordan kan Joker Gjøvik styrke sin markedsposisjon? Prosjektplan Bacheloroppgave 2014 - Hvordan kan Joker Gjøvik styrke sin markedsposisjon? Amund Farås 23.01.2014 1 Innholdsfortegnelse Innhold 1 Innholdsfortegnelse... 2 2 Innledning... 3 3 Organisering...

Detaljer

Notat. Bistandsprosjekt - Høgskolen i Nesna Andre statusrapport. Kunnskapsdepartementet Agenda Dato: 16.12.2008 Emne: Til: Fra:

Notat. Bistandsprosjekt - Høgskolen i Nesna Andre statusrapport. Kunnskapsdepartementet Agenda Dato: 16.12.2008 Emne: Til: Fra: Notat Til: Fra: Kunnskapsdepartementet Agenda Dato: 16.12.2008 Emne: Bistandsprosjekt - Høgskolen i Nesna Andre statusrapport Ut fra vår rolle i dette bistandsprosjektet som er: Kvalitetssikring av høgskolens

Detaljer

Finansportalen Historiske bankdata

Finansportalen Historiske bankdata Bilag 6: Administrative bestemmelser For Finansportalen Historiske bankdata Åpen anbudskonkurranse Bilag 6 Administrative bestemmelser Innholdsfortegnelse 1 AVTALEN PUNKT 1.9: PARTENES REPRESENTANTER...

Detaljer

Tom Røise. IMT 2243 : Systemutvikling 1. Forelesning IMT2243 27. Januar 2009. Prosjektstyring. Deltemaer innen prosjektstyring

Tom Røise. IMT 2243 : Systemutvikling 1. Forelesning IMT2243 27. Januar 2009. Prosjektstyring. Deltemaer innen prosjektstyring Forelesning IMT2243 27. Januar 2009 Tema : Prosjektstyring i systemutviklingsprosjekter Prosjektplanlegging (inkl. mal for Forprosjektrapport) Øvingstimene : Planleggingverktøy - MS-Project ( A209 ) Pensum

Detaljer

Veiledning om tilsynets praksis vedrørende virksomhetenes målstyring (veiledning om målstyring)

Veiledning om tilsynets praksis vedrørende virksomhetenes målstyring (veiledning om målstyring) Veiledning om tilsynets praksis vedrørende virksomhetenes målstyring (veiledning om målstyring) Utgivelsesdato: 07.06.2010 1 Bakgrunn...2 2 Hensikt...2 3 Omfang...2 4 Sentrale krav...2 5 Generelt om målstyring...4

Detaljer

Prosjektbeskrivelse for

Prosjektbeskrivelse for <små og mellomstore prosjekter> // PROSJEKTDOKUMENT Prosjektbeskrivelse for

Detaljer

PROSJEKTSTYRING I ØRLAND KOMMUNE. Retningslinjer for gjennomføring av prosjekter

PROSJEKTSTYRING I ØRLAND KOMMUNE. Retningslinjer for gjennomføring av prosjekter PROSJEKTSTYRING I ØRLAND KOMMUNE Retningslinjer for gjennomføring av prosjekter 08.09.2010 1 2 Innholdsfortegnelse 1.0 Innledning 4 2.0 Rollene i Prosjektprosessen 4 2.1 Eierrollen 2.2 Prosjektansvarlig

Detaljer

Eksempel på risikovurdering

Eksempel på risikovurdering Eksempel på risikovurdering Nedenfor finner du et eksempel på skjema for risiko og sårbarhetsmetoden (ROS). Det er et godt verktøy for å komme i gang med å kartlegge farer og problemer for få et bilde

Detaljer

Vedlegg 2 Metodebeskrivelse for usikkerhetsanalysen. Kvalitetssikring (KS 1) av KVU for hovedvegsystemet i Moss og Rygge

Vedlegg 2 Metodebeskrivelse for usikkerhetsanalysen. Kvalitetssikring (KS 1) av KVU for hovedvegsystemet i Moss og Rygge Vedlegg 2 Metodebeskrivelse for usikkerhetsanalysen Kvalitetssikring (KS 1) av KVU for hovedvegsystemet i Moss og Rygge Innledning Terramar har en velprøvd tilnærming til og metodikk for gjennomføring

Detaljer

Programområde for industritekstil og design - Læreplan i felles programfag Vg2

Programområde for industritekstil og design - Læreplan i felles programfag Vg2 Programområde for industritekstil og design - Læreplan i felles programfag Fastsatt som forskrift av Utdanningsdirektoratet 8. desember 2006 etter delegasjon i brev av 26. september 2005 fra Utdannings-

Detaljer

Solenergi i Bø kommune

Solenergi i Bø kommune Prosjektbeskrivelse Solenergi i Bø kommune Av Alexander Fauske og Nikolaj Fyhn Prosjektoppgave ved Høgskolen i Telemark 27.01.12 Innhold Innhold... 2 1. Bakgrunn / Innledning... 3 1.1 Område... 3 2. Forutsetninger

Detaljer

HVA ER DET SOM SÆRPREGER DET Å ARBEIDE MED PROSJEKT?

HVA ER DET SOM SÆRPREGER DET Å ARBEIDE MED PROSJEKT? HVA ER DET SOM SÆRPREGER DET Å ARBEIDE MED PROSJEKT? Felles forståelse for prosjekt som metode - en kritisk faktor for prosjektets suksess! Spesialrådgiver Bjørg Røstbø, Prosjektledersamling 20.08.08 Kompetanseutvikling

Detaljer

Prosjektledersamling Pulje lv 10. 11. februar 2009. Spesialrådgiver Bjørg Røstbø

Prosjektledersamling Pulje lv 10. 11. februar 2009. Spesialrådgiver Bjørg Røstbø Prosjektledersamling Pulje lv 10. 11. februar 2009 Spesialrådgiver Bjørg Røstbø Plan- og dokumentasjonsarbeidet i prosjektet Ulike planer i prosjektarbeid Mandat? Framdriftsplan? Prosjektplan? Milepælsplan?

Detaljer

Overordnet prosjektplan:

Overordnet prosjektplan: Overordnet prosjektplan: Ny organisering av Statens vegvesen Vedtatt av etatsledermøtet (ELM) 28. mai 2008 Innholdsfortegnelse 1. INNLEDNING... 3 1.1 Bakgrunn for prosjektet... 4 1.2 Prosjektnavn... 4

Detaljer

Tom Røise 27.Jan 2011

Tom Røise 27.Jan 2011 Forelesning IMT2243 27. Januar 2011 Tema : Risikostyring i systemutviklingsprosjekter Prosjektstyring i systemutviklingsprosjekter Presentasjon av prosjektoppgave 2011 Prosjektplandokumentet (Innlevering

Detaljer

Prosjektplan. Prosjekt: [Prosjektnavn] Dato: xx.xx.xx ID: [evnt. prosjekt identifikasjonsnummer] Prosjekteier: [Navn] Prosjektleder: [Navn]

Prosjektplan. Prosjekt: [Prosjektnavn] Dato: xx.xx.xx ID: [evnt. prosjekt identifikasjonsnummer] Prosjekteier: [Navn] Prosjektleder: [Navn] Prosjektplan Prosjekt: [Prosjektnavn] Dato: xx.xx.xx ID: [evnt. prosjekt identifikasjonsnummer] Prosjekteier: [Navn] Prosjektleder: [Navn] 1 KONSEPTBESKRIVELSE... 3 1.1 BAKGRUNN... 3 1.2 BEHOV... 3 1.3

Detaljer

Eksempel på Prosjektplan

Eksempel på Prosjektplan Prosjektplan en gratis dokumentmal fra www.bedin.no. Bedin er Nærings- og handelsdepartementets egen informasjonstjeneste for etablerere og bedrifter. Målsettingen med tjenesten er å gjøre det enklere

Detaljer

DRI2001 Offentlige nettsteder. Litt om systemutvikling Torsdag 24 aug Arild Jansen, AFIN, UiO

DRI2001 Offentlige nettsteder. Litt om systemutvikling Torsdag 24 aug Arild Jansen, AFIN, UiO DRI 2001 13.9 : Introduksjon til systemutvikling. Introduksjon til systemutvikling Systemutvikling og nettstedsutvikling Om ulike typer offentlige nettsteder Kvalitetskrav til offentlige nettsteder Litt

Detaljer

Riktig bidrag til rett tid: Råd om fellesføringer for deltakelse i arbeidet med helhetlig vannforvaltning

Riktig bidrag til rett tid: Råd om fellesføringer for deltakelse i arbeidet med helhetlig vannforvaltning Til: Departementsgruppen for vannforskriften og vanndirektivet Fra: Direktoratsgruppen for vannforskriften og vanndirektivet Dato: 17 juni 2016 Riktig bidrag til rett tid: Råd om fellesføringer for deltakelse

Detaljer

DRI 3001 Litteratur og metode Arild Jansen AFIN

DRI 3001 Litteratur og metode Arild Jansen AFIN Temaer DRI 3001 2.forelesning Prosjektplan, litteratur og metode Litt Praktisk prosjektplanlegging Bruk av litteratur Undersøkelsesopplegg (enkel metodebruk) Mål for forelesningen: - Eksemplifisere prosjektplanlegging

Detaljer

Fylkesmannen i Buskerud 22. august 2011. Risikostyring i statlige virksomheter. Direktør Marianne Andreassen

Fylkesmannen i Buskerud 22. august 2011. Risikostyring i statlige virksomheter. Direktør Marianne Andreassen Fylkesmannen i Buskerud 22. august 2011 Risikostyring i statlige virksomheter Direktør Marianne Andreassen 11.10.2011 Senter for statlig økonomistyring Side 1 Senter for statlig økonomistyring (SSØ) -

Detaljer

Hvordan etablere og gjennomføre prosjekter? Del 1.1

Hvordan etablere og gjennomføre prosjekter? Del 1.1 Faglig prosjektnettverksamling for kommuner i Øst Finnmark. Hvordan etablere og gjennomføre prosjekter? Del 1.1 Viktige begrep, prosjektorganisering, målsetting. Kirkenes 22.-23.februar 2017 Alta 28.februar-1.mars

Detaljer

Utvikling av et AOA-nettverk

Utvikling av et AOA-nettverk Kapittel Vi finner altså at det er fire veier gjennom nettverket. en lengste stien går gjennom aktivitetene og har en varighet på tidsenheter, de and re er kortere. et betyr at denne stien er nettverkets

Detaljer

Prosjektplan for forprosjekt. Felles avfallshåndtering i Kongsbergregionen

Prosjektplan for forprosjekt. Felles avfallshåndtering i Kongsbergregionen Prosjektplan for forprosjekt Felles avfallshåndtering i Kongsbergregionen Innhold Innledning...3 Bakgrunn...3 Mål og hovedaktiviteter...4 3.1 Overordnet målsetting...4 Delmål...4 Rammer...6 Fremdriftsplan...6

Detaljer

SKISSE TIL PROSJEKTPLAN

SKISSE TIL PROSJEKTPLAN SKISSE TIL PROSJEKTPLAN HOVEDPROSJEKT TEMA: FORNY 2006 Hovedprosjekt Prosjektet i PLP-sammenheng Linje - organisasjon Vedtak Vedtak Vedtak Vedtak Prosjektorganisasjon Forstudie Forprosjekt Hovedprosjekt

Detaljer

Om prosjektlederrollen og gruppeledelse Kull 9, 2010. Spesialrådgiver HR Helse Sør-Øst Irene Sørås

Om prosjektlederrollen og gruppeledelse Kull 9, 2010. Spesialrådgiver HR Helse Sør-Øst Irene Sørås Prosjektledelse Om prosjektlederrollen og gruppeledelse Kull 9, 2010 Spesialrådgiver HR Helse Sør-Øst Irene Sørås Tema i opplæringen Hva er et prosjekt? Noen sentrale begreper i prosjektarbeid Prosjektgruppen

Detaljer

Malen skal fylles ut av prosjektleder/prosjektansvarlig, og være det styrende dokument i arbeidet med gjennomføring av prosjektet.

Malen skal fylles ut av prosjektleder/prosjektansvarlig, og være det styrende dokument i arbeidet med gjennomføring av prosjektet. Prosjektplan Navn på prosjekt (Bytt bilde og slett forklaringer) Denne malen skal benyttes for å planlegge og styre innføringen av et prosjekter. Forutsetningen for oppstart av et prosjekt er at prosjektet

Detaljer

ISO 14001 Miljøstyring

ISO 14001 Miljøstyring ISO 14001 Miljøstyring Hvordan bidrar ISO 14001 til et bedre miljø? Miljøpolitikk, vesentlige miljøaspekter og miljømål Miljøledelse 09 3. november 2009 Foredragsholder: Paul Liseth, Ph.D, www.miljoeplan.no

Detaljer

Programområde for arbeidsmaskiner - Læreplan i felles programfag Vg2

Programområde for arbeidsmaskiner - Læreplan i felles programfag Vg2 Programområde for arbeidsmaskiner - Læreplan i felles Fastsatt som forskrift av Utdanningsdirektoratet 8. desember 2006 etter delegasjon i brev av 26. september 2005 fra Utdannings- og forskningsdepartementet

Detaljer

Fase: Forprosjekt Navn: Overgang barnehage / skole

Fase: Forprosjekt Navn: Overgang barnehage / skole Fase: Navn: Overgang barnehage / skole 1. MÅL OG RAMMER 1.1 Bakgrunn FM i Oppland har i år gitt klare føringer på at fokus på tidlig intervenering, sett i forhold til læringsutbytte skal prioriteres. SØVN

Detaljer

Prosjektrettet systemarbeid Tema: prinsipper for prosjektarbeid

Prosjektrettet systemarbeid Tema: prinsipper for prosjektarbeid Prosjektrettet systemarbeid Tema: prinsipper for prosjektarbeid Høsten 2008 Lærere: Tore Mallaug, Kjell Toft Hansen Tema for dagen er Litt teori om prosjektarbeid Hva er et prosjekt? Hvor skal vi om prosjektmål

Detaljer

Tom Røise. IMT 2243 : Systemutvikling 1. Forelesning IMT2243 25. Januar 2007. Offshore Software Development. Offshore Software Development

Tom Røise. IMT 2243 : Systemutvikling 1. Forelesning IMT2243 25. Januar 2007. Offshore Software Development. Offshore Software Development Forelesning IMT2243 25. Januar 2007 Tema : Offshore Software Development Prosjektstyring i systemutviklingsprosjekter Risikoanalyse i systemutviklingsprosjekter Prosjektplanlegging (inkl. mal for Forprosjektrapport)

Detaljer

FREMDRIFTSPLANLEGGING

FREMDRIFTSPLANLEGGING FREMDRIFTSPLANLEGGING 1.Hva er en «god plan»? Per A. Nøkleby Mob: 959 19 306 Mail: per@nokleby.com HVA MÅ TIL FOR Å LAGE EN GOD PLAN? 1. Kunnskap om og innsikt i hva planen skal omhandle, temaområde. 2.

Detaljer

1. Leksjon 01: Introduksjon til faget Prosjektrettet systemarbeid

1. Leksjon 01: Introduksjon til faget Prosjektrettet systemarbeid Avdeling for informatikk og e-læring, Høgskolen i Sør-Trøndelag Leksjon 01: Introduksjon til faget Prosjektrettet systemarbeid Greta Hjertø og Tore Berg Hansen 30.08.2005 Revidert av Kjell Toft Hansen

Detaljer

SIKKER JOBB-ANALYSE (SJA) EBL Konferanse, 20. 21. oktober 2009 Terje Evensen HMS Konsulent

SIKKER JOBB-ANALYSE (SJA) EBL Konferanse, 20. 21. oktober 2009 Terje Evensen HMS Konsulent SIKKER JOBB-ANALYSE (SJA) EBL Konferanse, 20. 21. oktober 2009 Terje Evensen HMS Konsulent - hvordan komme i gang - tips om bruk - suksessfaktorer - fallgruber - spørsmål/diskusjon HMS- Helse, Miljø og

Detaljer

Innholdsfortegnelse. Side 3

Innholdsfortegnelse. Side 3 Innholdsfortegnelse 1 Mål og Rammer...4 1.1 Bakgrunn...4 1.2 Mål for prosjektet...4 1.2.1 Konkrete mål for prosjektet...4 1.3 Rammer...4 2 Omfang...5 2.1 Oppgaveomfang...5 2.1.1 Absolutt krav...5 2.1.2

Detaljer

Kvalitetssystem og kvalitetsplaner for funksjonskontrakter. Vegdrift 2007. Rica Hell Hotell, Værnes 13. november 2007 Sjefingeniør Torgeir Leland

Kvalitetssystem og kvalitetsplaner for funksjonskontrakter. Vegdrift 2007. Rica Hell Hotell, Værnes 13. november 2007 Sjefingeniør Torgeir Leland Kvalitetssystem og kvalitetsplaner for funksjonskontrakter Vegdrift 2007 Rica Hell Hotell, Værnes 13. november 2007 Sjefingeniør Torgeir Leland Mer fokus på kvalitet Riksrevisjonen: Tidligere krav i våre

Detaljer

Saksframlegg. Møtedato Styret Helseforetakenes senter for pasientreiser ANS 25/03/2015

Saksframlegg. Møtedato Styret Helseforetakenes senter for pasientreiser ANS 25/03/2015 Saksframlegg Saksgang: Styre Møtedato Styret Helseforetakenes senter for pasientreiser ANS 25/03/2015 SAK NR 17-2015 Budsjett for gjennomføringsfase prosjekt Mine pasientreiser og status pr 28.02.15 Forslag

Detaljer

1 MÅL OG RAMMER ORGANISERING BESLUTNINGSPUNKTER, OPPFØLGING OG MILEPÆLER RISIKOANALYSE GJENNOMFØRING AVTALER...

1 MÅL OG RAMMER ORGANISERING BESLUTNINGSPUNKTER, OPPFØLGING OG MILEPÆLER RISIKOANALYSE GJENNOMFØRING AVTALER... 1 1 MÅL OG RAMMER... 3 1.1 Bakgrunn... 3 1.2 Mål... 3 1.3 Rammer... 3 2 ORGANISERING... 4 3 BESLUTNINGSPUNKTER, OPPFØLGING OG MILEPÆLER... 4 3.1 Beslutningspunkter... 4 3.2 Oppfølging... 4 3.3 Milepæler...

Detaljer

Kapittel 8: Denne delen i KM-handboken tar for seg meglerens rolle i forbindelse med gjennomføringen av selve KM-prosjektet.

Kapittel 8: Denne delen i KM-handboken tar for seg meglerens rolle i forbindelse med gjennomføringen av selve KM-prosjektet. Slide 1 Oppfølging av gjennomføringen av KM-prosjekter Anne-Guri Kåsene, Telemarksforsking Leif Estensen, SINTEF Teknologi og samfunn Kapittel 8: Denne delen i KM-handboken tar for seg meglerens rolle

Detaljer

Jobbsøking. Tema i Grønn gruppe - januar 2007 JOBBSØKING... 2

Jobbsøking. Tema i Grønn gruppe - januar 2007 JOBBSØKING... 2 Jobbsøking Tema i Grønn gruppe - januar 2007 JOBBSØKING... 2 1. Stillingsannonser... 2 Hvorfor lese stillingsannonsen grundig?... 2 Hva må jeg se etter i annonsen?... 2 2. Slik finner du de ledige jobbene...

Detaljer

Forslag til tiltak basert på lærdommer fra prosjektet

Forslag til tiltak basert på lærdommer fra prosjektet Forslag til tiltak basert på lærdommer fra prosjektet 1 Utvikle en merkevare for klinikken og bruk tid på å gjøre den kjent 6 Forklar hvorfor de ulike aktivitetene er viktige 2 Bygg en kommunikasjonsstrategi

Detaljer

MUSIT SAKSFRAMLEGG 2015

MUSIT SAKSFRAMLEGG 2015 SAK NR: V-sak 13/2-2015 FRA: SEKRETARIATET FOR MUSIT TEMA: Styringsgruppe for Forprosjektet:MUSITs IT-arkitektur:Tilleggsnotat til Mandat DATO: 04.06.2015 Tilleggsnotat til Mandat Forprosjektet MUSITs

Detaljer

Prosjektplan Bacheloroppgave 2014. André Moen Libæk, Erik Sørlie, Vegar Tangen

Prosjektplan Bacheloroppgave 2014. André Moen Libæk, Erik Sørlie, Vegar Tangen Prosjektplan Bacheloroppgave 2014 André Moen Libæk, Erik Sørlie, Vegar Tangen Innhold 1. Mål og rammer... 3 1.1 Bakgrunn... 3 1.2 Prosjektmål... 3 1.2.1 Effektmål... 3 1.2.2 Resultatmål... 3 1.3 Rammer...

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Etablere metode for budsjettering ved bruk av beyond budgeting i UNN HF

Utviklingsprosjekt: Etablere metode for budsjettering ved bruk av beyond budgeting i UNN HF Utviklingsprosjekt: Etablere metode for budsjettering ved bruk av beyond budgeting i UNN HF Nasjonalt topplederprogram Grethe Andersen Tromsø, 2. april 2013 Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet

Detaljer

Egenevalueringsskjema

Egenevalueringsskjema Egenevalueringsskjema Prosjekthåndtering Dato: 05.09.2011 Versjon 1.00 Finanstilsynet Tlf. 22 93 98 00 post@finanstilsynet.no www.finanstilsynet.no Innholdsfortegnelse: Prosjektoppstart 3 Prosjektmetode

Detaljer

Prosjektmandat Hovedprosjekt. Digital Dialog (Satsningsområde 1 i Regional Digitaliseringsstrategi for )

Prosjektmandat Hovedprosjekt. Digital Dialog (Satsningsområde 1 i Regional Digitaliseringsstrategi for ) Prosjektmandat Hovedprosjekt Digital Dialog 2016-2018 (Satsningsområde 1 i Regional Digitaliseringsstrategi for 2015-2018) Prosjektmandat Hovedprosjekt «Digital Dialog 2016 2018» Side 2 av 6 Innhold 1

Detaljer

MÅNEDSRAPPORT Kontrakt: Leverandør: MÅNEDSRAPPORT Nr. > År < > Mnd. <

MÅNEDSRAPPORT Kontrakt: Leverandør: MÅNEDSRAPPORT Nr. > År < > Mnd. < Side 1 av 5 PROSJEKT OG UTBYGGING MÅNEDSRAPPORT Kontrakt: Leverandør: MÅNEDSRAPPORT Nr. > År < > Mnd. < 0. SAMMENDRAG 0.1 Nøkkeltall budsjett/ påløpt (Akkumulerte verdier. Tallene oppgis i hele tusen)

Detaljer

Planlegging av arbeidsmiljøprosjekter

Planlegging av arbeidsmiljøprosjekter Planlegging av arbeidsmiljøprosjekter Innhold 1. HVA ER ET PROSJEKT? 5 2. HVA SKAL TIL FOR Å LYKKES MED PROSJEKTER? 5 3. ORGANISERING AV PROSJEKTER 6 3.1. Prosjekteier 6 3.2. Styringsgruppe 6 3.3. Prosjektleder

Detaljer

Forsvarlige barnevernstjenester!

Forsvarlige barnevernstjenester! 1 Milepælsplan justert 19.06.2017 Land barnevernstjeneste 2017-2018 Forsvarlige barnevernstjenester! 2 Hovedaktiviteter for Land barneverntjeneste - Lovlige og forsvarlige tjenester Mål for hovedprosjektet

Detaljer

Forprosjekt bachelor-oppgave 2012

Forprosjekt bachelor-oppgave 2012 Forprosjekt bachelor-oppgave 2012 Oppgave nr. 4.- Styring av instrumenter. Skrevet av Jan Ingar Sethre. 1 Innhold 1. Mål og rammer... 3 1.1 Bakgrunn... 3 1.2 Mål for prosjektet... 3 1.3 Rammer og forutsetninger...

Detaljer

Relasjonsbygging og framdrift

Relasjonsbygging og framdrift Relasjonsbygging og framdrift - Innspill til klubbene som skal jobbe med kvalitetsklubb - Innspill til veiledere som skal bistå Liverpool, 18.september 2016 Relasjonsbygging = godt samarbeid Hvordan starte

Detaljer

Veiledning om tilsynets praksis vedrørende virksomhetenes målstyring (veiledning om målstyring)

Veiledning om tilsynets praksis vedrørende virksomhetenes målstyring (veiledning om målstyring) Veiledning om tilsynets praksis vedrørende virksomhetenes målstyring (veiledning om målstyring) Utgitt første gang: 07.06.2010. Oppdatert: 02.05.2012 1 Bakgrunn... 2 2 Hensikt... 2 3 Omfang... 2 4 Sentrale

Detaljer

TERTIALRAPPORT 2. TERTIAL 2007 STATUS PR

TERTIALRAPPORT 2. TERTIAL 2007 STATUS PR TERTIALRAPPORT 2. TERTIAL 2007 STATUS PR. 26.08.07 1 SAMMENDRAG 1. Fremdrift Rapporten er utarbeidet på basis av status pr. 26.08.07. Plan % Faktisk % Avvik % 88,8 85,4-3,4 2. Økonomi Kostnadsramme (prisnivå

Detaljer

PROSJEKTARBEID. Nasjonal kongress Landsgruppen for helsesøstre Tromsø Onsdag 24.04.13

PROSJEKTARBEID. Nasjonal kongress Landsgruppen for helsesøstre Tromsø Onsdag 24.04.13 PROSJEKTARBEID Nasjonal kongress Landsgruppen for helsesøstre Tromsø Onsdag 24.04.13 May Aasebø Hauken Sykepleier, cand polit, PHD stipendiat, prosjektnerd Hemil, UIB/Røde Kors Haugland Rehabiliteringssenter

Detaljer

Oslo universitetssykehus HF

Oslo universitetssykehus HF Oslo universitetssykehus HF Styresak Dato dok.: 29. september 2009 Dato møte: 8. oktober 2009 Saksbehandler: Prosjektdirektør IKT Vedlegg: Status og risikorapportering IKT SAK 138/2009 STATUS IKT I OSLO

Detaljer

Obligatorisk oppgave 2 - inf

Obligatorisk oppgave 2 - inf Obligatorisk oppgave 2 - inf2220 2007 Frist: fredag 9. november Det er mulig å jobbe sammen to og to på denne oppgaven, helst bør dere da ha samme gruppelærer. Vi anbefaler dere å løse oppgaven selvstendig.

Detaljer

Komplett forretningssystem for prosjektorienterte kompetansebedrifter

Komplett forretningssystem for prosjektorienterte kompetansebedrifter Komplett forretningssystem for prosjektorienterte kompetansebedrifter Organisasjon Marked Salg Plan Med fokus på prosjekt- og ressursstyring får du en bedre prosjektorientert kompetansebedrift Bedrifter

Detaljer

ALUMINIUMSKONSTRUKSJONSFAGET BESKRIVELSE AV PRØVEARBEIDET

ALUMINIUMSKONSTRUKSJONSFAGET BESKRIVELSE AV PRØVEARBEIDET Side 1 av 11 ALUMINIUMSKONSTRUKSJONSFAGET BESKRIVELSE AV PRØVEARBEIDET er meldt opp til oppgave Prøvearbeidet skal avlegges i hos Prøven starter kl. den og avsluttes kl. den Fagprøven skal avlegges i ALUMINIUMSKONSTRUKSJONSFAGET

Detaljer

Yngve Eilertsen / april 09 Viken Prosjektstyring AS, Sandefjord 1

Yngve Eilertsen / april 09 Viken Prosjektstyring AS, Sandefjord 1 1 Mine referanser Tangen videregående skole, Kristiansand Ansvarlig byggeleder / fremdriftsplanlegger 19.000m2, ramme 615 mill (entreprisekostnad 330 mill) 35 byggherrestyrte sideentrepriser Byggefase:

Detaljer

DRI 3001 Våren 2012 Introduksjon Gruppearbeid og Prosjektstyring Arild Jansen AFIN

DRI 3001 Våren 2012 Introduksjon Gruppearbeid og Prosjektstyring Arild Jansen AFIN Litt og lett innføring i prosjektstyring DRI 3001 17-01-2012 Temaer Om prosjektoppgaven: Omfang, frister Litt om gruppearbeid Innledning til prosjektstyring, med utgangspunkt i PSO-tenkningen Litt om prosjektrapporten

Detaljer

Æ vil bli stor i Tjeldsund

Æ vil bli stor i Tjeldsund Prosjektbeskrivelse Barne- og ungdomsprosjekt i Tjeldsund kommune Æ vil bli stor i Tjeldsund August 2007 1 INNHOLD Innhold 2 MÅL OG RAMMER. 3 Bakgrunn.. 3 Prosjektmål.. 3 Rammer 3 OMFANG OG AVGRENSING

Detaljer

DRI 3001 Introduksjon prosjektopphave, Gruppe- og prosjektarbeid Arild Jansen AFIN

DRI 3001 Introduksjon prosjektopphave, Gruppe- og prosjektarbeid Arild Jansen AFIN Temaer Om prosjektoppgaven, gruppearbeid og prosjekt Om prosjektoppgaven: omfang, faser i arbeidet mm Litt om prosjektrapporten Om gruppearbeid Innledning til prosjektstyring, med utgangspunkt i PSOtenkningen

Detaljer

Læreplan i industrimontørfaget Vg3 / opplæring i bedrift

Læreplan i industrimontørfaget Vg3 / opplæring i bedrift Læreplan i industrimontørfaget Vg3 / opplæring i bedrift Fastsatt som forskrift av Utdanningsdirektoratet 14. desember 2007 etter delegasjon i brev av 26. september 2005 fra Utdannings- og forskningsdepartementet

Detaljer

Økonomistyring i virksomheten

Økonomistyring i virksomheten Økonomistyring i virksomheten Web-basert dokumentasjon Deloitte AS Juni 2008 Før huset bygges må det foreligge en arkitekt tegning fokus på helhet og ikke enkeltfaktorer for å bygge styringsmodell Strategiske

Detaljer

Prosjektkategori: Forprosjektrapport Fritt tilgjengelig X Omfang i studiepoeng: 20 Fritt tilgjengelig etter:

Prosjektkategori: Forprosjektrapport Fritt tilgjengelig X Omfang i studiepoeng: 20 Fritt tilgjengelig etter: Avdeling for ingeniørfag PROSJEKTRAPPORT Prosjektkategori: Forprosjektrapport Fritt tilgjengelig X Omfang i studiepoeng: 20 Fritt tilgjengelig etter: Fagområde: Konstruksjonsteknikk Rapporttittel: Kvalitetssikring

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Bedre prosess og mer tid til analyse av månedlige økonomirapporter. Nasjonalt topplederprogram. Erik A Hansen

Utviklingsprosjekt: Bedre prosess og mer tid til analyse av månedlige økonomirapporter. Nasjonalt topplederprogram. Erik A Hansen Utviklingsprosjekt: Bedre prosess og mer tid til analyse av månedlige økonomirapporter Nasjonalt topplederprogram Erik A Hansen Bodø 5. november 2010 Bakgrunn og problemstilling Helseforetakene har siden

Detaljer

BYGDEMOBILISERING. Prosjekt som verktøy for utviklingsarbeid Kjerringøy 19.2.14. Rudi Kirkhaug Professor, dr. philos

BYGDEMOBILISERING. Prosjekt som verktøy for utviklingsarbeid Kjerringøy 19.2.14. Rudi Kirkhaug Professor, dr. philos BYGDEMOBILISERING Prosjekt som verktøy for utviklingsarbeid Kjerringøy 19.2.14 Rudi Kirkhaug Professor, dr. philos BESTILLING: Ulike former for prosjektorganisering Fordeler og ulemper med ulike modeller

Detaljer