Prosjekthandbok for Møre og Romsdal fylke

Transkript

1

2 1

3

4 3

5 INNHALDSLISTE 1. PROSJEKTLEIING Kva er eit prosjekt? Prosjekt i Møre og Romsdal fylke Program i Møre og Romsdal fylke Klassifisering etter storleik Store prosjekt Mindre prosjekt Livsløp, fasar og delprosjekt Livsløpet til eit prosjekt Delprosjekt Viktig å hugse ROLLER OG ANSVAR...12 Organisasjonskart for Møre og Romsdal fylke Samspel mellom linjeleiarar og prosjektleiar Prosjektorganisasjonen Særskilt for linjeleiarar Særskilt for styringsgruppa Særskilt for prosjektleiar Prosjektmedarbeidarar og andre bidragsytarar Referansepersonar - referansegruppe Prosjekt med partnarskap Viktig å hugse METODE OG VERKTY I IDÉFASEN Prosjekt i ephorte (sakshandsamingssystemet) Vurdering av nytte og kostnad Konkretisering av nytte og kostnader Føresetnadar ved berekning av lønsemd i eit prosjekt Framgangsmåte for vurdering av nytte og kostnad Vurdering av usikkerheit i prosjekt Risikohandsaming for auka prosjektkvalitet og verdiskaping Enkel risikovurdering - framgangsmåte Viktig å hugse INITIERING OG OPPSTART Krav til ulike typar prosjekt Ein god prosjektstart avgjer suksessen! Oppstartseminar Huskeliste for prosjektstart GJENNOMFØRING Informasjonsansvar i prosjekt Prosjektrapportering og aktivitetsplanlegging Førebyggjande tiltak, revisjon av planar Handsaming av avvik Økonomisk prosjektoppfølging Oppfølging av endringar Viktig å hugse PROSJEKTAVSLUTNING OG EVALUERING Prosjektavslutning Fagleg sluttrapport Prosjektfagleg læring Avslutning av eit prosjekt før det er gjennomført Overgang frå prosjekt til drift Viktig å hugse

6 7 BRUK AV PROSJEKTSTYRINGSVERKTY Programvare for prosjektstyring Verkty - Prosjektplan Prosjektdirektiv Milepælplan Prosjektansvarskart Aktivitetsansvarskart - detaljplana Overordna rapport på milpælplanen Krav og anbefalingar om bruk av hjelpemidlar Store prosjekt - framgangsmåte ved utarbeiding av milepælplan og prosjektansvarskart Krav til planlegging, styring og rapportering i store prosjekt Mindre prosjekt - prosjektansvarskart Krav til planlegging, styring og rapportering i mindre prosjekt Fleirprosjektplan Fargekodane Grøn raud - gul Prosjektleiaren si rapportering av hovudstatus Leiaren si utveljing av prosjekt til oppfølging Hovudstatus for prosjektporteføljen Kalenderen Tidsspennet Fleire milepælar innan same rute Leiaren si oppfølging TILLEGG Sentrale omgrep Aktuell litteratur Aktuelle tidsskrifter, prosjektforeiningar og nettstader Det må ikkje takast kopi frå denne boka utover det som er tillate etter Lov om opphavsrett til åndsverk, Lov om rett til fotografi og Avtale mellom staten og rettighetshavernes organisasjoner om kopiering av opphavsrettslig beskytter verk i undervisningsvirksomhet. Brot på desse reglane vil bli anmeldt. Møre og Romsdal fylke kan fritt kopiere og distribuere handboka i ønska antal eksemplar til bruk blant eigne tilsette, samt gjere endringar og tilpassingar. Møre og Romsdal fylke kan ikkje gje andre personar eller verksemder tillating til å bruke, kopiere og/eller tilpasse handboka.. I tilfelle med tvil skal Prosjektforum AS kontaktas. Ansvarlig for revisjon: Møre og Romsdal fylke Utgave: Versjon 1.0 Revidert: Gyldig fra: 10.oktober 2008 Erstatter: 5

7 1. Prosjektleiing Kvifor prosjekthandbok? Møre og Romsdal fylke har ei sterk satsing på prosjektarbeid som arbeidsform, og som eit ledd i denne satsinga er det viktig med god kompetanse i prosjektarbeid i heile organisasjonen, og skape medvetne medarbeidarar som jobbar med å kvalitetssikre det arbeidet vi legg ned i prosjekta. Arbeid med nye og ukjende oppgåver inneber utryggleik, men dette treng ikkje vere negativt. Arbeidet gjev òg store moglegheiter til utvikling innanfor eit prosjekt. Prosjekt krev òg ofte tverrfagleg ressursinnsats og bemanning på tvers av dei vanlege organisasjonsgrensene. Ein må samarbeide med menneske ein ikkje kjenner, med avdelingar ein ikkje kjenner og med eksterne partar ein ikkje kjenner. Det krev innsats frå prosjektleiar for å få prosjektmedarbeidarane til å dra lasset saman, samstundes som det gjev store moglegheiter til utvikling og nyvinning. Prosjektarbeid er ei fleksibel arbeidsform som gjev effektiv ressursbruk, god utnytting av kompetansen og god utnytting av kapasiteten. Prosjektarbeid sett fokus på viktige oppgåver, slik at dei blir prioritert og tydelege for alle. Prosjektarbeid stimulerer til samarbeid på tvers av organisasjonsgrenser og fagprofesjonar, gir læring og utvikling både for verksemda og for den enkelte. Du som no skal ta fatt på eit nytt prosjekt, eller er i gang med eit prosjekt- bruk denne handboka i ditt daglege arbeid, den vil gjere det enklare for deg å lukkast med prosjektarbeidet. Ta kontakt med koordinatoren for samhandlingsarenaen, for å få ein gjennomgang av boka, samt svar på dei spørsmåla du måtte ha i oppstarten. 1.1 Kva er eit prosjekt? Prosjekt er ei arbeidsform der ein mellombels organisasjon er oppretta for å løyse ei ny, større og avgrensa oppgåve. Som underlag for ein god definisjon av eit prosjekt, deler Møre og Romsdal fylke sine aktivitetar i to typar, eingongsoppgåver og linjeoppgåver. Eingongsoppgåver Prosjekta sorterer vi i: Større prosjekt / program Mindre prosjekt Ikkje-prosjekt små eingongsoppgåver som vi vel å ikkje handsame som prosjekt. Tabell 1.1. Oppgåveinndeling Linjeoppgåver Daglig drift og rutineoppgåver som stort sett blir utført likt kvar gong. 6

8 Eingongs/linjeoppgåver eller driftsoppgåver, er kjenneteikna av kontinuitet, rutine og gjentaking i arbeidssituasjonen. Det kan vere daglege arbeidsoppgåver som teknisk drift, sakshandsaming, administrasjon, personalarbeid mm. Prosjekta, er motsatsen til desse: løysing av større arbeidsoppgåver med klare avgrensingar fagleg, i tid og økonomisk. 1.2 Prosjekt i Møre og Romsdal fylke Eit prosjekt i Møre og Romsdal fylke er ofte ei operativ oppfølging av fylkesplana, enten i form av eitt eller fleire politiske vedtak eller at administrasjonen har avdekka eit problem som må løysast eller har behov som må dekkast. Eit prosjekt kan òg vere eit resultat av statlege satsingar. Ei oppgåve som skal definerast som eit prosjekt i Møre og Romsdal fylke har desse kjenneteikna: Er ei eingongsoppgåve av større omfang Leier fram til eit definert resultat Er avgrensa i tid Har bestemte økonomiske rammer Krev ofte ulike typar ressursar Involverer ofte fleire avdelingar Avdeling Døme på prosjekt Prosjektleiar Landbruksavdelinga Fiskarbonden sin arv Geir Moen Helse og sosial Kulturavdelinga Regional- og næringsavdelinga Omsorgsplan 2015 Familierådsprosjektet i Møre og Romsdal God Helse Verdiskapingsprogrammet TIL 2017 Energiregion Møre Reiselivsprogrammet hoppid.no Marit H. Syltebø Eli Karin Walle Svein Neerland Nina K. Torske Kjersti Hasselø Joralf Flataukan Lillian S. Sørheim Tom R. Birkelund Utdanningsavdelinga UNG i Møre og Romsdal Anna T. Amundsen Kommunal og beredskapsavdelinga FylkesROS fjellskred Halgeir Dahle Tabell 1.2. Døme på prosjekt i Møre og Romsdal fylke per juli Prosjekta kan vere forankra i ei avdeling eller kan vere samarbeidsprosjekt på tvers av avdelingar, eventuelt i samarbeid med eksterne partar. Prosjekthandboka er gjeldande for prosjekt som er forankra i sentraladministrasjonen i Møre og Romsdal fylke. Også der fylket er engasjert i prosjekt i samarbeid med (andre) eksterne instansar bør metodisk og kvalitativt god prosjektstyring nyttast. 7

9 1.3 Program i Møre og Romsdal fylke Møre og Romsdal fylke gjennomfører ei rekkje prosjekt. Større prosjekt blir omtala som program. Døme på dette er Reiselivsprogrammet, hoppid.no og UNG. Å leie eit program inneber å leie ei samling prosjekt som: er gjensidig avhengige av kvarandre har ei felles strategisk forankring er langsiktige satsingar Ein programleiar må dermed til ei kvar tid handsame eit vidt spekter av kompetansetypar og leverandørar. Det er derfor naudsynt å ha både kunnskap og erfaring frå det aktuelle strategiområdet, og samstundes vere i stand til å mobilisere innsats og engasjement frå mange medarbeidarar over lang tid. På mange måtar liknar derfor programleiing mykje på prosjektleiing, men skilnaden er at både utfordringar, oppgåver og tidsaspekt er vesentleg utvida. Utover i programperioden vil det vere stadig fleire element som skal handsamast som driftsoppgåver og ikkje prosjekt. Det er viktig å sikre læringsoverføring frå prosjektet til driftsorganisasjonen, og sikre at levedyktige tiltak i prosjektet blir vidareført etter prosjektperioden er over. Føresetnaden for å lukkast med program, er at kvart delprosjekt blir planlagd, gjennomført og avslutta med dei kvalitetskrava som blir stilt i denne prosjekthandboka. 1.4 Klassifisering etter storleik Det er mogleg å klassifisere kvart prosjekt som enten eit stort eller eit mindre prosjekt. Klassifiseringa får innverknad på arbeidsform, både når det gjeld planlegging, organisering og gjennomføring av prosjekta. Dei kriteria som er lista opp under, er berre retningsgjevande for inndelinga. Klassifiseringa skal bli gjennomført av linjeleiar, koordinator for samhandlingsarenaen og prosjektleiar i fellesskap, etter ei vurdering ut i frå framstillinga under og skjønn. Døme på klassifisering av prosjekt hoppid.no Reiselivsprogrammet Store prosjekter Energiregion Møre UNG TIL 2017 God Helse Mindre prosjekter Familierådsprosjektet i Møre og Romsdal Tabell 1.3 Døme på klassifisering av prosjekter. 8

10 1.4.1 Store prosjekt Prosjekt som har eitt eller fleire av kjenneteikna under, skal handsamast som eit stort prosjekt: Fem personar eller fleire er med i prosjektgruppa Den økonomiske ramma for prosjektet overstig kr ,- inkl. verdien av eige arbeid 1, investeringar, reiser, møter, diett etc. Prosjektet legg beslag på meir enn 75 dagsverk Prosjektet varer meir enn 6 månadar Oppdragstakar, saman med prosjektleiar, vurderer at prosjektet er komplekst, har potensiale for utviding, eller at prosjektet blir vurdert som strategisk viktig Mindre prosjekt Prosjekt som har eitt eller fleire av kjenneteikna under: To til fire personar er med i prosjektgruppa Den økonomiske ramma til prosjektets overstig kr ,- inkl. verdien av eige arbeid 1, investeringar, reiser, møter, diett etc. Prosjektet legg beslag på dagsverk Prosjektet varer meir enn 2 månadar 1.5 Livsløp, fasar og delprosjekt Livsløpet til eit prosjekt Livsløpet til eit prosjekt består i prinsippet av initiering, oppstart, gjennomføring, avslutning og vidareføring/gevinstrealisering. Under førebuingane i initiering og oppstart, blir det lagt eit fundament for prosjektet med planer som omhandlar mål for prosjektet, økonomi og organisering. Oppgåver og ansvar knytt til dei ulike delane i livsløpet er nærare omtala i kapittelet om roller og ansvar. For å sikre at planlagde gevinstar blir teke ut, vil det ofte vere fornuftig å gje prosjektorganisasjonen delar av ansvaret, til dømes ved å utvide prosjektperioden eit stykke inn i implementeringsfasen. Initiering Oppstart Gjennomføring Avslutning Vidareføring Analyse av situasjonen Planlegging av prosjekt / program Rapportering, måloppnåing Overgang til drift Realisering av gevinstar Leiinga og Prosjektleiar og Leiinga Prosjektleiar prosjektleiar leiinga Figur 1.1 Livsløpet til eit prosjekt med hovudansvarlege. Leiinga 1 Verdien av eiga arbeidstid reknast ut som løn %, pr dagsverk for alle involverte medarbeidarar. 9

11 1.5.2 Faseinndeling i utviklingsprosjekt Det kan vere aktuelt å dele gjennomføringa av prosjektet i fasar eller delprosjekt. Dette er særleg viktig/relevant for utviklingsprosjekt som varer lenge/har stort tidsperspektiv eller har stort omfang. Kriterium som tilseier faseinndeling er: Det er ikkje mogleg å planleggje heile prosjektet under eitt pga. manglande informasjon/oversikt/kunnskap. Prosjektet si "retning" og utvikling vil avhenge av marknadsutvikling, modning, læring og resultat undervegs. Prosjektet er langvarig (meir enn månader) - for prosjekt av dette omfanget vil det vere naturleg å utarbeide operative prosjektplanar som omfattar kvar enkelt fase for seg/for kvar enkelt fase. Dei større utviklingsprosjekta i Møre og Romsdal fylke kan gå gjennom fasar som vist i figur 1.2 Fiskarbonden sin arv. Figur 1.2 Fasar i prosjektet Fiskarbonden sin arv. 10

12 1.5.3 Delprosjekt Prosjektleiar må òg vurdere om prosjektet bør delast opp i delprosjekt som blir planlagd og gjennomført parallelt i tid, men fagleg kvar for seg. Kriterium som tilseier oppdeling i delprosjekt: Prosjektet inneheld element som har lite eller ingenting med kvarandre å gjere Prosjektet er omfattande ("femnar vidt") Det er naturleg å dele opp prosjektet geografisk Døme på dette er Reiselivsprogrammet, som vist i figuren under. Figur 1.3 Organisasjonskart for Reiselivsprogrammet Prosjektleiar vil i alle tilfelle ha det samla ansvaret, men må vurdere om ho/han har behov for delprosjektleiar(ar) i eitt eller fleire av delprosjekta. Administrativt og i høve til styringsgruppa blir prosjektet framleis handsama samla. I store prosjekt vil ei naturleg hovudprosjektgruppe bestå av prosjektleiar og delprosjektleiar(ar), samt eventuelle andre naudsynte ressurspersonar. 1.6 Viktig å hugse Kva for krav Møre og Romsdal fylke stiller til sine prosjekt avheng av om det er eit stort eller eit mindre prosjekt. Prosjektkoordinatoren er ein viktig samarbeidspart når type prosjekt skal avklarast. Er prosjektet omfattande, har langt tidsperspektiv eller har mange involverte, kan det vere føremålstenleg å dele inn prosjektet i fasar og/eller delprosjekt. 11

13 2 Roller og ansvar Prosjekthandbok for Møre og Romsdal fylke Organisasjonskart for Møre og Romsdal fylke Figur 2.1. Organisasjonskart for Møre og Romsdal fylke Alle prosjekt i Møre og Romsdal fylke er forankra i ei fagavdeling, medan nokre i tillegg er forankra i samhandlingsarenaen. 2.1 Samspel mellom linjeleiarar og prosjektleiar Når det blir vedteke å bruke prosjekt som arbeidsform på ei oppgåve, oppstår det særskilde tilhøve: Det blir etablert ein prosjektorganisasjon som ikkje eig ressursane den er avhengig av. Prosjektet, det vil seie prosjektleiaren, må kjøpe eller låne desse ressursane av linjeleiarane. Avdelingsleiarane er dei som må avstå sine ressursar (menneske, pengar, materiell) til dei prosjekta som blir vedteke gjennomført. Prosjektmedarbeidarane (og prosjektleiaren) sorterer fagleg, administrativt og personalmessig under ein linjeleiar, sjølv om dei jobbar med arbeidsoppgåver i prosjektet. Alle i prosjektgruppa får dermed to leiarar å halde seg til, ein linjeleiar og ein prosjektleiar. Prosjektmedarbeidarane, og interne eller eksterne bidragsytarar, vil i tillegg berre bruke delar av si tid i prosjektet. Det vil ytterlegare komplisere det som har med styring og leiing, oppgåveprioritering og ressursfordeling å gjere. Alle tilsette har framleis personalmessig tilhøyrsle i sine respektive avdelingar, og må fordele sin totale arbeidsinnsats mellom prosjekt og linjeoppgåver. 12

14 Ut i frå det som er påpeika framføre, er ei klarering av forventa arbeidsinnsats (gjerne oppgjeve i % stilling gjennom prosjektperioden) både ønskjeleg og naudsynt. 2.2 Prosjektorganisasjonen Prosjektorganisasjonen vil alltid ha ein grunnstruktur med følgjande aktørar: Oppdragsgjevar Kan vere intern i form av fylkesdirektør eller avdelingsleiar, eller ekstern som til dømes KS, Innovasjon Norge, Fylkestinget, departement, direktorat og liknande. Oppdragstakar Er alltid intern i fylket og er den leiaren som tek på seg ansvaret for å gjennomføre prosjektet. Dette er som regel forankringa til prosjektet. Oppdragstakar har ansvar for at sine prosjekt lukkast, og bør derfor sikre at kvaliteten i planane er gode nok, både prosjektfagleg og på det aktuelle fagområdet. Dessutan må ho/han sørgje for at ressursar til prosjektet blir stilt til disposisjon, og at avgjerder blir fatta som planlagt. Styringsgruppe med sin leiar Styringsgruppa har myndigheit til å ta avgjerder. Derfor skal medlemene her ha mynde til å ta avgjerder knytt til gjennomføringa av prosjektet. Oppdragstakar er ofte leiar av styringsgruppa. Andre linjeleiarar som gjev frå seg ressursar til prosjektet er ofte medlemmar av styringsgruppa. Prosjektleiar Ein prosjektleiar er den daglege leiaren for prosjektet, og utgjer bindeleddet mellom prosjektet og styringsgruppa. Prosjektleiaren er ansvarleg for å realisere dei måla som er vedteke for prosjektet. Det er prosjektleiaren sitt ansvar å: beskrive objektmål, eventuelt bearbeide objektmål og organisere ressursar planleggje og leie arbeidet slik at ein når mål og resultat utarbeide og overhalde budsjett, føre prosjektrekneskap drive teamutvikling, følgje opp og motivere dei enkelte prosjektmedarbeidarane sikre god informasjon og kommunikasjon rapportere status og framdrift foreslå korrektive tiltak ved avvik i framdrift og oppnåing av resultat sørgje for sluttrapport med evaluering av resultat Prosjektmedarbeidarar Interne og /eller eksterne medarbeidarar som nyttar delar av si arbeidstid på å utføre praktiske oppgåver for å nå måla i prosjektet. Prosjektmedarbeidarar utgjer kjernetroppen i eit prosjekt, og blir leia av prosjektleiaren innanfor dei rammene som er sett for ressursbruk og tidsfristar i planane. Prosjektmedarbeidarar må avklare med sin linjeleiar om bruk av tid i prosjektet og om løysingar ved mindre og/eller akutte ressurskonflikter. Referansepersonar eller referansegruppe(r) Personar, grupper, instansar og liknande som prosjektet kan søkje råd hjå undervegs. 13

15 Prosjektorganiseringa i fylket kan illustrerast slik: Oppdragsgjevar Styringsgruppe Oppdragstaker Prosjektgruppe Referansepers. Prosjektleiar Prosjektmedarbeidarar Interne bidragsytarar Eksterne bidragsytarar Figur 2.2. Prosjektorganisering Organisasjonskart for Energiregion Møre: STYRINGSGRUPPE Fylkesordf. (leiar) Leiar NM-utv Fylkesdir/RN-dir Repr Aukra kommune Repr Aure kommune Repr Kristiansund kommune LO NHO FAGPANEL Ktr.støtte Energiregion Møre Leiar Landbruksavdelinga ARM-avdelinga LNVK NVE Norges Naturvernforbund Tafjord Kraftselskap Tussa Kraft AS Istad Kraft AS NEAS Sunndal Energi AS Naturgass Møre AS Olje og gass Kraftforsyning Fornybar Energi Figur 2.3 Programmet Energiregion Møre viser ei styringsgruppe som har både politiske og administrative representantar. Referansepersonar er her kalla fagpanel. 2.3 Særskilt for linjeleiarar Linjeleiarar i ein organisasjon har eit særskilt ansvar for å sørgje for at prosjekt lukkast. Prosjekta skal vere eit middel for at den enkelte linjeleiar skal lukkast i arbeidet med å nå måla sine. 14

16 Initiering og oppstart av eit prosjekt: Sørgje for at det blir utarbeidd ein omtale av situasjonen som har danna grunnlaget for at prosjektet blir sett i gang. Utpeike prosjektleiar og yte hjelp til utveljing av prosjektmedarbeidarar. Fristille arbeidstid til bruk i prosjektet. Prosjekt som er forankra i andre avdelingar; linjeleiing må avklare kva stillingsressursar som skal nyttast inn i prosjektet. Kva skal den avdelinga bidra med? Gjennomføring: Utøve personalansvar for prosjektleiar og prosjektmedarbeidarar. Vere tilgjengeleg for å ta naudsynte avgjerder som skal forankrast i linjeorganisasjonen. Avslutning og vidareføring/realisering av gevinstar: Ta vare på medarbeidarar som skal få nye arbeidsoppgåver. Følgje opp plan for realisering av gevinstar. Sørgje for at naudsynte avgjerder kring realisering av gevinstar blir teke. 2.4 Særskilt for styringsgruppa Styringsgruppa bør ikkje vere stor, det skal argumenterast godt for at den skal ha fleire enn fire medlemmar. Det er ingenting i vegen for at ei styringsgruppe for eit mindre prosjekt berre består av ein person, ein linjeleiar. I prosjekt med stor ekstern aktivitet blir ofte styringsgruppa større enn kva ein tilrår. Dette kan føre til sjeldnare og mindre kontakt mellom prosjektleiar og styringsgruppa enn tilrådd. I slike tilfelle tilrår ein at prosjektleiar har ei mindre gruppe/ein person ho/han har tettare oppfølging frå. Styringsgruppa kan ha eksterne representantar dersom oppdragsgjevar er ekstern, eller dersom det gjeld eit samarbeidsprosjekt/partnarprosjekt. Styringsgruppa representerer oppdragsgjevar overfor prosjektleiar. Styringsgruppa i eit prosjekt tilsvarar styret i ei ordinær verksemd, og bør definere sine oppgåver på same måte. Det inneber òg at prosjektgruppa må vere sett saman av personar med myndigheit/mynde til å ta avgjerder. Styringsgruppa sin leiar har ansvaret for å orientere sin overordna om status i prosjektet, samt orientere oppdragsgjevar. I høve til prosjektet og prosjektleiar skal styringsgruppa utføre kvalitetskontroll i planer, framdrift og resultat. Utnemning av medlemmar i styringsgruppa er ein viktig jobb og er leiaransvar. Initiering og oppstart av eit prosjekt: Sikre forankring opp mot dei overordna planane og dei politiske vedtaka til/i Møre og Romsdal fylke, samt sørgje for kvalitet i prosjektplanane gjennom vurdering og godkjenning/signering på planforslag, vurderingar av risiko og lønsemd frå prosjektleiar. Gjere avklaringar kring naudsynt tilgang til ressursar; fagleg, menneskeleg, tidsmessig og økonomisk. Etter at plandokumenta (prosjektdirektiv, milepælplan og prosjektansvarskart) er godkjent, fungerer desse som ein ressursavtale mellom prosjektet og linjeleiarar det gjeld. Gjennomføring: Ta ansvar for prosjektkontroll ut i frå planar, framdrift og resultat som ein har nådd undervegs. Hjelpe prosjektleiar slik at dei som kan ta avgjerder og dei som skal avstå ressursar oppfyller dei pliktene dei er sett til å ha i prosjektplanane. 15

17 Avslutning og vidareføring/realisering av gevinstar: Sørgje for at naudsynte avgjerder blir fatta og at gode forslag til oppfølging kjem fram og blir teke vare på. Godkjenne sluttrapport og sørgje for at denne blir overlevert til oppdragsgjevar. 2.5 Særskilt for prosjektleiar Prosjektleiar skal sikre at prosjektet blir gjennomført til rett tid og til forventa kvalitet og etter budsjett, gjennom å motivere og engasjere sine prosjektmedarbeidarar og andre som er involvert i prosjektet. Ho/han skal ved hjelp av vedtekne metodar og verkty: utarbeide objektmål for prosjektet og eventuelt bearbeide vedtekne effektmål. planleggje og leie arbeidet slik at ein når mål og resultat utarbeide og ajourføre budsjett, føre prosjektrekneskap utarbeide vurderingar av lønsemd og analyse av usikkerheit organisere innsatsen av ressursar arbeide med teambygging og eventuelt konflikthandsaming utføre arbeidsoppgåver i prosjektet rapportere status og framdrift ta ansvar for at ein når måla i prosjektet foreslå førebyggjande tiltak dersom avvik i framdrift og resultatoppnåing utarbeide sluttrapport med vurdering av resultata og plan for realisering av gevinstar Prosjektleiing inneber òg å revurdere planane når framdrift og tilgang på ressursar ikkje blir som føresett. Prosjektleiar blir utnemnt på initiativ frå oppdragstakar/linjeleiar. Oppdragstakar skal i samarbeid med koordinator for samhandlingsarenaen ta initiativ til at det blir gjennomført naudsynte vurderingar av lønsemd og analyser av usikkerheit i prosjektet. Dersom det er naturleg kan desse blir utarbeidd/bli dokumentert av prosjektleiar. Oppstart av prosjektet: utarbeide plandokument (prosjektdirektiv, milepælplan, prosjektansvarskart) for prosjektet. Dette skal gjerast i samarbeid med prosjektgruppa og gjennom diskusjon og avklaring med styringsgruppa markere kva som utgjer hovudmilepælar i prosjektet arrangere eit oppstartseminar for større prosjekt tilrår ein på det sterkaste, sjå kap. 4, Initiering og oppstart av prosjekt sørgje for ein god dialog med involverte leiarar på alle plan for å sikre goodwill for prosjektet og eit ryddig forhold mellom prosjekt og linje Gjennomføring: ansvar for at ein når dei mål og resultat som er omtala i prosjektplana, planlegging og gjennomføring av aktivitetar, organisering og optimal nyttegjering av ressursinnsatsen til ei kvar tid og at det blir teke omsyn til presserande linjeoppgåver ansvar for den faste (månadlege) rapporteringa til styringsgruppa, inklusive forslag til handsaming av avvik og til naudsynte førebyggjande og kompenserande tiltak små avvik skal handsamast av prosjektleiar, medan meir vesentlege avvik som har innverknad på ferdigdato, økonomi og sluttresultat skal bli handsama av styringsgruppa Avslutning og vidareføring/realisering av gevinstar: prosjektleiar sørgjer for at det blir utarbeidd sluttrapport og at den blir overlevert til styringsgruppa utarbeide ei plan for realisering av gevinstar 16

18 utarbeide ein kortfatta evalueringsrapport og avslutte prosjektet for prosjektleiar og prosjektmedarbeidarar Avslutninga av eit prosjekt kan markerast og gjerast tydeleg ved å halde eit avsluttande prosjektmøte; ærast den som ærast bør! 2.6 Prosjektmedarbeidarar og andre bidragsytarar Prosjektmedarbeidarane utgjer, saman med prosjektleiar, prosjektgruppa. Dei er stilt til prosjektet (og prosjektleiaren) sin disposisjon for å utføre arbeid i prosjektet. Dei kan kome frå alle delar av organisasjonen, uavhengig av dei vanlege organisasjonsgrensene. Prosjektmedarbeidaren blir leia av prosjektleiar innanfor dei rammene som er sett for ressursbruk og tidsfristar i planane. Ein prosjektmedarbeidar må avklare med sin linjeleiar om bruk av tid i prosjektet og om løysingar ved ressurskollisjonar og konfliktar. Den enkelte prosjektmedarbeidar må vurdere og forplikte sin eigen innsats i prosjektet. Dette blir vanlegvis gjort ved at prosjektgruppa saman gjennomfører månadleg planlegging av aktivitetar på eit aktivitetsansvarskart. Prosjektleiar og prosjektmedarbeidarane utgjer kjernetroppen i prosjektet. Dei skal arbeide i høve til prosjektplanane, det vil seie halde tidsfristar og nå delmål, samt halde prosjektleiar informert om sitt arbeid og bidra? til god prosjektkultur i gruppa. I prosjektperioden har dei fagleg tilhøyrsle og er forankra i eiga avdeling. 2.7 Referansepersonar - referansegruppe Referansegruppe eller personar nyttar ein når prosjektet treng fagleg stønad, aksept eller impulsar. Dei skal ikkje ta avgjerder. Dette kan vere tilsette i Møre og Romsdal fylke eller eksterne samarbeidspartar og fagmiljø med relevant kompetanse. Ei referansegruppe kan vere ei dynamisk gruppe som kan endrast etter behov. Det kan ofte vere like funksjonelt å knytte til seg referansepersonar eller referansemiljø i staden for ei tungdrive referansegruppe. Eit prosjekt kan ha ei eller fleire brukargrupper, dei som skal ta i bruk resultata av prosjektet. Brukargrupper bør òg vere representert i denne gruppa. Å vere i ei referansegruppe kan òg sørgje for at deltakande partar føler seg inkludert i prosjektet og sørgjer for involvering. Dersom prosjektet har ekstern finansiering, vil denne kjelda vere sentral som referanse. 2.8 Prosjekt med partnarskap Møre og Romsdal fylke har fleire program med partnarskap, spesielt med kommunar i fylket som partnarar. Slike prosjekt skal sjølvsagt handsamast som andre prosjekt omtala i prosjekthandboka, men vil skilje seg litt ut i organisasjonsform sidan/ i og med at det enkelte prosjekt / delprosjekt er forankra hjå partnarar. 17

19 2.9 Viktig å hugse Prosjekthandbok for Møre og Romsdal fylke Korleis prosjektorganisasjonen blir sett saman og korleis oppgåver og ansvar blir fordelt, må ta utgangspunkt i kva som er føremålstenleg for prosjektet. Styringsgruppa skal vere ei gruppe som tek avgjerder, medan prosjektgruppa med prosjektleiar er dei som skal utføre og løyse prosjektoppgåva. Vurder nøye kva som er eit føremålstenleg tal på deltakarar i dei ulike instansane. Kvalitet i prosjektarbeidet har ikkje berre med prosjektleiar å gjere. Det krev òg aktiv medverknad og innsats frå involverte leiarar og tilsette elles. For å førebyggje konfliktar og sikre seg ei smidig gjennomføring av både prosjektoppgåver og dagleg drift, må roller og ansvar vere avklart for alle i prosjektorganisasjonen. 18

20 Prosjektforum AS

21 3 Metode og verkty i idéfasen 3.1 Prosjekt i ephorte (sakshandsamingssystemet) Ta kontakt med dokumentsenteret eller arkivet i 4. etasje så tidleg som mogleg for møte med arkivleiar. Dette må gjerast slik at alle som arbeider på dokumentsenteret/arkivet skal vere informert om prosjektet og for at prosjektleiar skal få nødvendig opplæring. For større prosjekt bør det opprettast ein prosjektkode i ephorte. Prosjektkoden blir sett på alle saker som gjeld prosjektet og gjer det mogleg å søke fram alt som har med prosjektet å gjere. I tillegg til arkivverdig korrespondanse (inngåande og utgåande brev), skal følgjande dokumentasjon arkiverast på alle prosjekt: - prosjektdirektiv - milepælplan (husk å setje på rapportdato) - prosjektansvarskart - all rapportering - møteinnkallingar og møtereferat Når prosjektet involverer tilsette frå både statleg og kommunalt område skal ein nytte fellesbasen. Ta kontakt med dokumentsenteret/arkivet i 4. etasje om du har spørsmål om korleis ditt prosjekt skal handsamast i ephorte. Fylkesmannens arkiv (4.etasje) tlf Fylkeskommunalt arkiv (1.etasje) tlf Vurdering av nytte og kostnad Prosjektleiar, linjeleiar og koordinator for samhandlingsarenaen skal i samarbeid avgjere om prosjektet skal utføre ei vurdering av nytte og kostnad. Ei slik vurdering vil gje nyttig informasjon om prosjektet skal gjennomførast, samt vere eit viktig bidrag til betre kvalitet i planane til/for prosjektet. Dersom det skal gjennomførast ei vurdering av nytte og kostnad, er det mogleg å få hjelp til dette hjå økonomiseksjonen. Kontaktperson er Siv B. Talstad Hansen (pr. august 2008) Konkretisering av nytte og kostnader For at kvaliteten på ei vurdering av nytte og kostnad skal vere god, er ein avhengig av at informasjonen ein skal bruke som grunnlag for utarbeiding av vurderinga har god kvalitet og er målbar. Tilrådinga er å vere realistisk og nytte reelle tal og verdiar. For å gjennomføre ei vurdering av nytte og kostnad, er det behov for ei detaljert oversikt over alle verknadane av prosjektet. Utgangspunktet for desse skal hentast frå effektmåla i prosjektdirektivet. Det er viktig at alle grupper som er involvert blir trekt med i prosessen, slik at både dei positive og negative sidene ved prosjektet kjem fram. Grunngjeving for å gjennomføre ei vurdering er å: få eit betre grunnlag for avgjerder om styring og gjennomføring 19

22 sikre fleire uttak av gevinstar i prosjektet auka medvit kring kostnadar i prosjekt auke motivasjonen hjå avgjerdstakarar til å sjå behov for prioritering mellom prosjekt og linjeoppgåver. Vurderinga kan nyttast til å: rangere prosjekt rangere ulike løysingar fatte avgjerd om gjennomføring eventuelt kansellering gjere behovet for vidare utgreiing tydeleg bearbeide prosjekta for å auke lønsemda i dei Føresetnadar ved berekning av lønsemd i eit prosjekt Før ein bereknar lønsemd, må ein del tilhøve vere avklart: Kven er målgruppe(r) for prosjektet?: o Næringsliv o Tilsette i Møre og Romsdal fylke o Innbyggjarar o Andre? Forventa levetid for verknadane av prosjektet ( år)? Krav til forrenting risikofri realrente pluss eventuelt risikotillegg Situasjonen ved å ikkje gjennomføre prosjektet Endringar ein kan forvente pga. prosjektet (positive og negative) Framgangsmåte for vurdering av nytte og kostnad Ved utarbeiding av ei vurdering av nytte og kostnad, er det viktig at prosjektleiar gjer dette arbeidet i samarbeid med prosjektmedarbeidarane og andre som har naudsynt kunnskap for at vurderinga skal ha/få den ønska kvaliteten. Elektronisk mal for vurdering av nytte og kostnad finn du på Noatun under punktet Prosjektarbeid i venstremargen. I arbeidet med å fylle ut malen, kan ein nytte følgjande framgangsmåte: 1. Angi tidsperspektiv for vurderinga av nytte og kostnad 2. Bestemm målgrupper, det vil seie kven som vil merke dei positive og/eller negative verknadene av prosjektet, til dømes: Møre og Romsdal fylke som verksemd Innbyggarar Politikarar Tilsette Leiarar 3. Ta utgangspunkt i dei målgruppene som er definert under trinn 2, og sett opp ei liste over prosjektet sine positive verknadar, det vil seie den økonomiske gevinsten og andre nytte- effektar. 4. Ta utgangspunkt i dei målgruppene som er definert under trinn 2, og sett opp ei liste over prosjektet sine negative verknadar, det vil seie dei økonomiske kostnadane og andre negative effektar. 5. Vel kalkulasjonsrente, og berekne noverdien av prosjektet gjennom å diskontere alle beløp. Berekn prosjektet sin nytte- kostnadsbrøk. 6. Gjer ei vurdering av alle viktige ikkje-økonomiske verknadar, både positive og negative. 20

23 7. Lag ein konklusjon der ein vurderer det økonomiske resultatet opp mot dei ikkjeøkonomiske verknadane. På bakgrunn av dei prissette og ikkje-prissette faktorane blir det utarbeidd ein konklusjon kor prosjektleiaren vurderer desse samla, slik det går fram av figuren under. Prosjektets virkninger Prissatte Ikke prissatte Nytte Kostnad Nytte Kostnad Økonomiske beregninger (Nåverdiberegning) Vurderinger Prosjektleders oppsummering, konklusjoner og anbefalinger Figur 3.1 Modell for berekning av lønsemd 3.3 Vurdering av usikkerheit i prosjekt Risikohandsaming for auka prosjektkvalitet og verdiskaping Alle prosjekt inneheld usikkerheit 3. Planlegging og vår kunnskap om prosjektet vil avdekkje risiko. Her tilrår vi ein enkel metode for å avdekkje og handsame risiko som eit supplement til prosjektplana, og som eit bidrag til at prosjekt med dårleg lønsemd og stor risiko ikkje blir sette i gang. Risiko er ofte knytt til menneske og organisasjonar i form av mangelfulle kvalifikasjonar, feiltakingar, ansvarssvikt, misforståingar osb. Område som krev samarbeid og forankring er spesielt utsett. Sjølvsagt på òg risiko knytt til økonomi og marknadsutvikling stå sentralt. Dei fleste store avgjerder blir teke tidleg, då tilgange på sikker informasjon er dårlegast og det endelege produktet er ukjent. Samstundes er det på denne tida det blir etablert mål, 3 Usikkerheita i prosjektet kan i prinsippet vere positiv eller negativ. Negativ usikkerheit kallast risiko, medan positiv usikkerheit er det same som moglegheiter. I dette kapitlet er vi opptekne av den negative usikkerheita, og nyttar derfor i hovudsak omgrepet risiko. 21

24 rammer, arbeidsform med meir. Etter kvart som prosjektet skrid fram, aukar mengda av informasjon og utryggleiken blir redusert. Endringar som blir gjort tidleg i prosessen har gjerne stor effekt og kostar lite. Risikofaktorane har ulik sannsynlegheit for å inntreffe, og samstundes kan ulike faktorar ha svært ulike konsekvensar for suksessen til prosjektet og framtidige moglegheiter for gevinstar. Nokre gode grunnar for å arbeide med å avdekkje risikofaktorane i prosjektet er: sikre avtalte ressursar/arbeidskapasitet - unngå forsinking synleggjere viktige avgjerder i prosjektet unngå utsettingar og forsinking avdekkje om det er meir arbeid enn forventa unngå forsinking som igjen gjev auka kostnadar og auka lønsemd. Både ved implementering og gjennomføring. avdekkje om kostnadane er godt nok kartlagt unngå auka kostnadar sikre tilstrekkeleg kompetanse unngå feil og manglar ved produktet Risikohandsaming på eit tidleg stadium er altså eit viktig og positivt bidrag til auka prosjektkvalitet i Møre og Romsdal fylke! Enkel risikovurdering - framgangsmåte Risiko må vere tema på eit oppstartsseminar og på alle administrative prosjektmøte. Det er ikkje nok med ei analyse, det må òg settast i verk tiltak. Tiltaksplanen er kjernen i risikohandsaminga, og er avgjerande for om ein når spesifiserte mål innanfor rammene (tid, kvalitet, kostnad) Prosjektet har stor moglegheit til å påverke risiko, og den kan handsamast gjennom å: Identifisere og analysere risikofaktorane Utarbeide ei enkel tiltaksplan for handsaming av risiko Tilrådd framgangsmåte: 1. Bruk risikomatrisa med tiltaksplan på neste side. 2. Beskriv kva for risikofaktorar dykk ser i prosjektet framover. Ver konkret og lag formuleringar som klart beskriv og avgrensar kvart enkelt av problema. 3. Risiko er avhengig av sannsynlegheit og konsekvens. Vurder dette og foreta ei prioritering etter risiko. Bruk skala (liten stor). Sjå figur Finn ein føremålstenleg måte å handsame dei kritiske risikofaktorane på. Ta spesielt for deg faktorane med produkt 9 eller meir. Sjå figur Beskriv nødvendige tiltak, fordel ansvar og sett fristar. Tiltaka skal: redusere sannsynlegheita for at hendinga inntreff redusere konsekvensen dersom den inntreff redusere storleiken på risikoen eliminere risiko 22

25 Sannsynlegheit Konsekvens Figur 3.2. Risikovurdering etter sannsynlegheit og konsekvens Figuren viser samanhengen mellom sannsynlegheit for at den enkelte risikofaktoren inntreff og den konsekvensen dette får. Fargekode: Neglisjerbar risikofaktor. Ingen tiltak er naudsynte. Betydeleg risikofaktor. Må overvakast, tiltak kan bli naudsynte. Kritisk risikofaktor. Tiltak er naudsynte. Ei tiltaksplan må vere ein del av dei prioriterte gjeremåla i prosjektet, og må leggast inn i prosjektet sine etablerte rutinar for aktivitetsplanlegging, rapportering og oppfølging. Figuren under viser ei risikomatrise med tiltaksplan. Figur 3.3 Risikomatrise med tiltaksplan 23

26 Risikofaktor Sannsyn -legheit Konsekvens Risiko Tiltak Ansv. Frist 1. Avgrensing av prosjektet i høve til Ung i Møre og Romsdal, Frivillighetsprosjektet, hoppid.no, verdiskapingsprosjektet Avklaringsmøter med det enkelte prosjekt 2. For høyt ambisjonsnivå Redusere ambisjonene, flere ressurser (økonomisk og personellmessig) 3. Mangler prosjektleder ved ferdigstillelse av prosjektskisse og tilhørende planverk 4. Stort gjennomtrekk i prosjektgruppa 5. Manglende engasjement og forpliktelse i styringsgruppen 6. Uklare beslutningsprosesser beslutningsprosessene avviker fra PAK 7. Uenighet om effektmål og resultatmål Sette av interne ressurser, endre milepelsplan Ny midlertidig prosjektleder, redusere ambisjonsnivået, flere personalressurser, skyve på milepælene Innstille prosjektet, endre sammensetningen av styringsgruppen, Ny gjennomgang av PAK, avklare rollefordelingen mellom PG og SG Arbeidsmøter hvor både styringsgruppe og prosjektgruppe deltar 8. Manglende framdrift Endre milepælsplanen, flere ressurser (tid og/eller personell), redusere ambisjonsnivået 9. Manglende interesse i kommunene Innstille prosjektet, endre effekt- og resultatmål, endre målgruppe, oppsøkende virksomhet og informasjonsspredning om prosjektet og muligheter i prosjektet PL PL / SG PL PL / SG PL / SG PL PL PL PL / SG Figur 3.4 Utfylt risikomatrise med tiltak 3.5 Viktig å hugse Det er styringsgruppa/linjeleiar som avgjer om det skal utførast ei vurdering av nytte og kostnad og/eller usikkerheit. Prosjektleiar må gjerne ta initiativ til at dette blir gjort. Ved slike vurderingar er det viktig å vere grundig i vurderinga av kva for informasjon ein baserer sine vurderingar på. Det er derfor føremålstenleg å hente inn innspel og hjelp frå ei breitt samansett gruppe. Bruke gjerne fagkompetanse på fylkeshuset. 24

27 Prosjektforum AS

28 4 Initiering og oppstart Før eit prosjekt blir sett i gang, skal desse spørsmåla avklarast: Viktige spørsmål før prosjektstart Er prosjektet eigentleg naudsynt? Passar prosjektet i Møre og Romsdal fylke Er nytteverdien i prosjektet større enn kostnaden? Forklaring Grip ein fatt i eit reelt behov? Førebyggjer ein eit problem? Blir det teke vare på ei moglegheit? Er det ei oppfølging av handlingsprogram og strategiar avleia av fylkesplana? Er det eit resultat av statlege oppdragsbrev? Er det eit resultat av nasjonale mål og meldingar? Er det tid og kapasitet? Er det realistisk å få fristilt aktuelle prosjektmedarbeidarar? Er prosjektet avleia av andre satsingar/tiltak? Inneber det stor risiko, t.d. i høve til måloppnåing, økonomi, marknadsutvikling, samfunnstryggleik osv.? Er det mogleg å skaffe budsjett til prosjektet? Kven skal prosjektet vere til nytte for, kva for målgrupper finn ein? Utifrå tilgjengeleg informasjon, har prosjektet potensiale og vil det vere lønsemd i det? Tabell 4.1 Avklaring ved oppstart av prosjekt 4.1 Krav til ulike typar prosjekt Kva krav som blir stilt til ulike typar prosjekt avheng av kva for kategori ditt prosjekt er i. Tabellen nedanfor viser med x kva som skal vere eit minimum for eit aktuelt prosjekt. (x) symboliserer kva vi meiner kan tilrådast, men vil ikkje bli sett som krav til det enkelte prosjekt. Livsløpet til Verkty og prosedyrar prosjektet Store Enkle Prosjektdirektiv m/ budsjett X x Milepælplan X x Prosjekt- Prosjektansvarskart X Førebuingar Usikkerheitsvurdering X Kost- / nyttevurderingar X (x) Aktivitetsansvarskart (x) (x) Prosjekt- Regelbunden statusrapportering X x gjennomføring Regelbundne prosjektmøte X (x) Prosjekt- Sluttrapport med evaluering X Avslutning Enkel sluttevaluering x Tabell 4.2 Krav og tilrådingar for prosjekt i Møre og Romsdal fylke 25

29 4.2 Ein god prosjektstart avgjer suksessen! Her blir ei god rutine for oppstart av større prosjekt omtala. Forprosjekt og mindre prosjekt bør gå gjennom ein noko forenkla prosess. Føremålet med rutinen er å sikre kvaliteten på prosjektplanane gjennom det til dels omfattande arbeidet ein må gjennom før eit prosjekt blir sett i gang. Planarbeid utgjer ofte opp mot 15 % av totalarbeidet, og skal resultere i eit prosjektdirektiv, ei milepælsplan og eit prosjektansvarskart. Ansvaret for å utarbeide dette ligg til prosjektleiaren (-gruppa), og styringsgruppa skal gjere den endelege godkjenninga Oppstartseminar Innhald, deltaking og varigheit på eit slikt møte/seminar vil variere etter kva type prosjekt du skal i gang med; kor omfattande det er, kva slags kompetanse prosjektleiarane og dei involverte medarbeidarane har osb. Men det konkrete produktet skal likevel vere det same, nemleg ei prosjektplan (prosjektdirektiv, milepælsplan og prosjektansvarskart) som skal leggast fram til godkjenning av styringsgruppa. Ved å gjennomføre eit oppstartseminar oppnår ein: Ei felles samarbeidsplattform for det konkrete arbeidet i prosjektet. Oversikt, inspirasjon og motivasjon for det vidare arbeidet, utvikling av lagånd. Læring og forståing for prosjektets mål og tilknyting til resten av verksemda. Systematikk og effektivitet. Eit godt grunnlag for estimering, budsjettering, analyser av usikkerheit og vurderingar av lønsemd. Eit godt grunnlag for rapportering og oppfølging. Aktuelle leiarar og referansepersonar kan gjerne delta på heile eller delar av seminaret i tillegg til prosjektgruppa. Då kan ein planleggje og forankre breitt, og gjennomføre smalt! Ein konkret prosjektplan er det mest handfaste sluttproduktet på eit oppstartseminar. Viktige tema på eit oppstartseminar Klargjering av mandatet til prosjektet. Legge fundamentet for prosjektet og forankre det i linjeorganisasjonen. Presisering og konkretisering av mål og resultat som ein ønskjer realisert Organisering, deltakarar og roller Beskrive og avtale naudsynt ressursinnsats; økonomi, tid, kompetanse Utarbeide framdriftsplan og sette tidsfristar Detaljplanlegging utarbeide opplegg for planlegging undervegs Beskrive og avtale eit opplegg for rapportering, oppfølging og handsaming av avvik Figur 4.1 Viktige tema på oppstartseminar For prosjekt/program som går over ein viss periode, kan det vere naudsynt å gjennomføre ei undersøking/kartlegging av no - situasjonen, slik at ein har moglegheit for å måle resultat ved avslutninga av prosjektet/programmet. 26

30 4.2.2 Huskeliste for prosjektstart Prosjekt: Prosjektleiar: Dato: 1. Frå idé til handling Leiinga har vedteke at planlegging av prosjektet kan starte - prosjektet er prioritert. Det finst eit grunnlag for å starte (t.d. ei beskriving av prosjektet, mandat, utkast til prosjektdirektiv, analyse av usikkerheit, vurdering av lønsemd, omtale av relevante og vesentlege konsekvensar o.l.) Utført 2. Initiering, prosjektførebuingar Styringsgruppe er etablert. Prosjektleiar er utnemnt. Medarbeidarar/nøkkelpersonar som skal delta i planlegginga er peika ut. Utkast til prosjektdirektiv er utarbeida. 3. Oppstartseminar, prosjektplanlegging Prosjektgruppe med naudsynt fagleg kompetanse er etablert. Roller, møtereglar og reglar for konflikthandsaming er avtalt. Prosjektdirektivet er justert og oppdatert. Milepælplan er utarbeidd. Prosjektansvarskart er utarbeidd. Tilgjengeleg kontorplass og utstyr for prosjektet er sikra. Kommunikasjonsplan er utforma dersom prosjektet er klassifisert som stort 4. Økonomi og investeringar Prosjektbudsjett er utarbeidd. Ei berekning av lønsemd med tilrådingar ligg til grunn. 5. Godkjenning av prosjektet Aktuelle linjeleiarar har med sin signatur godkjent å avstå ressursar til prosjektet, både i mengde og tid. Dersom det er avgjort: Første analyse av risiko føreligg. Styringsgruppa har godkjent og signert prosjektdirektiv med budsjett, milepælplan, prosjektansvarskart endelig klarsignal er gjeve. Prosjektdirektiv er registrert i ephorte 6. Prosjektet startar! Figur 4.2 Hugseliste for prosjektstart. 27

31 5 Gjennomføring I dette kapittelet blir det omtala korleis det generelle prosjektarbeidet skal gjennomførast etter oppstart og fram til avslutning av prosjektet. Kapittelet omhandlar alle typar prosjekt i Møre og Romsdal fylke. 5.1 Informasjonsansvar i prosjekt For at publikum skal få kunnskap om kva Møre og Romsdal fylke gjer for lokalsamfunn og enkeltpersonar, må vi drive aktivt informasjonsarbeid - vi må kunne fortelje kva vi gjer. Informasjon styrkar òg legitimiteten til fylket og gjev eit godt omdøme. Ei overordna målsetjing er derfor at vi ønskjer oss meir plass i mediebiletet, og dette er kvart einskild sitt ansvar. God informasjon: Er open, sakleg, korrekt og tilpassa behovet til brukarane/mottakarane. Kan bli forstått av alle Er lett å få tak i, og blir gjeve ut utan etterlysning Ei informasjonsoppskrift Start med infoarbeidet allereie i planleggingsfasen Kva bør vi informere om i dette prosjektet? Til kven skal vi informere? Internt? Eksternt? Korleis skal vi informere? Epost, brosjyre, pressemelding, pressekonferanse, sak på nettsidene? Når skal ein informere? Hugs evaluering. Korleis gjer vi infoarbeidet betre neste gong? Dette kan vere krevjande spørsmål. For å hjelp til å finne dei rette svara, er det berre å oppsøkje informasjonsseksjonen i 6.etasje. Ofte vil informasjonsrådgjevaren be om eit skriftleg utkast om kva det skal informerast om. Dette utkastet treng ikkje vere langt, men bør gje svar på desse spørsmåla: kven, kva, kor, når, korleis og kvifor. Hugs å informere næraste leiar/infoseksjonen før ein går ut med bodskap til omverda. Generelle råd om mediekontakt: Kvar einskild sakshandsamar kan gje informasjon om vedtak og faktiske forhold. Tilsette skal ikkje, når dei opptrer på vegne av fylket, gje vurderingar ut over eige kompetanseområde, eller gje politiske vurderingar. Politiske innlegg i media bør normalt få svar frå politisk nivå. Svarinnlegg i media om faktiske forhold bør gjevast i samråd med leiar/infoseksjonen. Når journalisten tek kontakt: Som regel er det fylket som må stå på for å få fram eigne saker i mediebiletet, men nokre gonger tek media òg kontakt på eige initiativ. Dette skjer relativt sjeldan og er eit godt høve til å kome fram med bodskapen din. Ver på tilbodssida, forklar (om naudsynt) bakgrunn for saka, tilby å hente fram dokumenta i saka, evt. ver hjelpsam med tanke på case osb. I nokre få tilfelle kan det vere snakk om kontroversielle og vanskelege saker, der det til dømes er gjort feil, eller er mistanke om feil. Kva gjer du da? Gode inforåd når journalisten ringjer: Ta styringa. Finn ut kven som ringjer og kva medium han eller ho jobbar for. Få overblikk over kva problemstilling/spørsmål media har fokus på. Om du føler behov for det - ta gjerne ein timeout. Be om litt tid til førebuing. Deretter kan du ta kontakt med infoseksjonen og/eller næraste leiar. Saman 28

32 meislar vi ut ein riktig bodskap. Spontanintervju passar best for dei med god erfaring i mediehandsaming. Ring tilbake som avtala, ta det rolig og ver imøtekommande. Du kan be om å få saka, eller i alle fall eigne sitat, oversendt til gjennomsyn før publisering. Då kan eventuelle faktiske feil påpeikast. Intern informasjon God intern informasjon er ein føresetnad for at eit prosjekt skal forankrast og få legitimitet for dei tiltaka som blir sett i verk. Det er òg viktig i høve til at medarbeidarar kan selje ditt prosjekt i situasjonar der det høver seg slik. Eit viktig verkemiddel i denne samanhengen er aktiv bruk av intranett, Noatun. Elektroniske informasjons- og kommunikasjonsløysingar gjer det mogleg å sette i verk meir fleksible og enklare former for samhandling mellom forvaltning, brukarar, media og tilsette. Internett og intranett skal gje målgruppene moglegheit til raskt og effektivt å kunne hente ut ønska informasjon frå våre databasar, samt informasjonsformidlinga til og mellom alle tilsette går raskt og effektivt. Det vil føre til forbetra informasjonsutveksling og dialog mellom målgruppene og Møre og Romsdal fylke. Ved oppstart av eit større 4 prosjekt, skal du som prosjektleiar: Ta kontakt med infoseksjonen, og utarbeid ein kommunikasjonsplan for ditt prosjekt. Døme på dette ligg som vedlegg i handboka, punkt Gjer informasjonsarbeid til ein del av milepælane i ditt prosjekt. Undervegs i prosjektet, skal du som prosjektleiar for eit større prosjekt: Følg den kommunikasjonsplanen du har utforma ved oppstart Bruk Noatun og mrfylke.no aktivt Informer leiargruppa om framdrift i prosjektet for å sikre eigarskap til prosjektet. For prosjekt i Samhandlingsarenaen blir dette administrert gjennom koordinatoren. For prosjekt utanfor, ta kontakt med din leiar for å få taletid på leiarmøtet til fylkesdirektøren. Ver medveten på bruk av powerpoint og visuelle hjelpemidlar. Gjer ditt prosjekt gjenkjenneleg. Ein forventar av prosjektet og prosjektleiar at det aktivt blir arbeidd med å knyte nettverk og at informasjon og kunnskap blir formidla på tvers av avdelingane i sentraladministrasjonen. Har du behov for hjelp, ta kontakt med informasjonsseksjonen. 5.2 Prosjektrapportering og aktivitetsplanlegging Prosjektdirektivet omtalar kor ofte det skal rapporterast til styringsgruppa. Uavhengig av dette skal prosjekt som ligg til samhandlingsarenaen rapportere til koordinatoren innan utgangen av kvar månad, etter mal i prosjektstyringsverktyet. For andre prosjekt, skal det rapporterast etter same mal til linjeleiar innan utgangen av kvar månad, dersom ikkje noko anna er avtala. For å oppnå kvalitet i rapporteringa bør derfor prosjektmøte leggast til før rapporteringa. 4 Større prosjekt etter definisjon i kapitel

33 Eit prosjektmøte er tredelt: Status og framdriftsrapportering for aktivitetar og milepælar som er i gang eller som er avslutta. Faglege diskusjonar og avklaringar knytt til innhaldet i prosjektet. Aktivitetsplanlegging for dei næraste 1-3 månader. I tillegg er teambygging i prosjektgruppa eit vesentleg føremål med møta i prosjektgruppa. 1. Status og framdriftsrapportering Tek for seg ressursbruk, datoar for ferdigstilling, kvalitetsgodkjenning osb. Tillegg, endringar og andre grunnar til forsinkingar må drøftast og dokumenterast. Prosjektmedarbeidarane rapporterer til prosjektleiaren, som samanstiller, vurderer og rapporterer vidare til leiinga saman med eventuelle forslag til førebyggjande tiltak. Dersom det viser seg at aktivitetane ikkje kan sluttførast i tide, og dette får konsekvensar for milepælane, må gruppa prøve å løyse problema i fellesskap: Kan ein omfordele arbeidsoppgåver? Kan vi gå fram på ein annan måte enn planlagt? Kan ein senke ambisjonsnivået utan å senke kvaliteten på det som skal gjennomførast? Kan ein tilføre fleire ressursar? Resultatet av desse diskusjonane skal kome til syne i aktivitetsplanane for neste periode. Prosjektleiaren må heile tida arbeide for ei proaktiv haldning i prosjektgruppa. Det er uakseptabelt å ha ei vente og sjå -haldning i prosjektsamanheng. 2. Faglege diskusjonar Prosjektarbeid er ein arena for læring. Derfor er det viktig at prosjektmøta òg legg til rette for at gruppa som heilskap kan ta faglege diskusjonar og avgjerder knytt til handlingar som er naudsynte for å nå måla i prosjektet. 3. Planlegging av aktivitetar Planlegging av aktivitetar tek utgangspunkt i enkeltmilepælar og resulterer i ei detaljert oversikt over naudsynte aktivitetar for nå ein milepæl. Arbeidet bør bli gjort av dei som skal utføre arbeidet, og bør bestå av: identifisere aktivitetar bli einige om fordeling av roller Berekne ressursinnsatsen for kvar aktivitet Sette dato for ferdigstilling av kvar aktivitet Dei/den som skal utføre arbeidet må sjølve estimere innsatsen i timar eller dagsverk, samt kva dato aktivitetane må og kan vere ferdige. NB! Den enkelte prosjektmedarbeidar må sjølve avklare sin arbeidssituasjon med sin leiar. Avklaringa her handlar om detaljar og justeringar, då ressurstilgangen til prosjektet vart avtalt ved prosjektstart. 5.3 Førebyggjande tiltak, revisjon av planar Milepælplana er resultatorientert og ikkje aktivitetsorientert. Dette gjer den meir stabil gjennom heile levetida til prosjektet, og robust mot ytre og indre påkjenningar. Likevel kan det av og til oppstå større hendingar som krev omplanlegging. Krav til utarbeiding og godkjenning av nye prosjektplanar føl dei ordinære retningslinjene som er omtala i kap.7. 30

34 Dersom ein får avkorting i finansiering i høve til dei opphavlege prosjektplanane, skal planen alltid reviderast. Avgjerd om å forkaste eksisterande prosjektplanar og utarbeide nye, ligg hjå styringsgruppa. 5.4 Handsaming av avvik Endringar i høve til opphavlege planar, blir normalt sett rapportert internt i prosjektet som avvik, og blir følgd opp med tiltak og eventuelle korreksjonar. Dette kan gjelde forsinkingar, økonomiske avvik, avvik i høve til kvalitet m.m. Avvik skal rapporterast som månadleg statusrapportering til styringsgruppa. Sjå elles det som står om status og framdriftsrapportering på førre side. 5.5 Økonomisk prosjektoppfølging Mange av prosjekta i Møre og Romsdal fylke har stor økonomisk betydning og medfører store kostnader. For å følgje med på korleis inntekter og utgifter i prosjektet utviklar seg, er det viktig at prosjektleiaren alltid har oversikt over den økonomiske situasjonen. Prosjektleiaren er ansvarleg for kontroll over økonomien i prosjektet, med støtte frå økonomiseksjonen ved behov Fylkeskommunal økonomi I rekneskapen opererer vi med to typar prosjekt med ulik prosjektnummerserie, nemleg investeringsprosjekt og driftsprosjekt. Typiske investeringsprosjekt er nybygg, opprusting av eksisterande bygg og anlegg, samt kjøp av maskinar/utstyr med anskaffelsesverdi på minimum kr ,- og ei økonomisk levetid på minst 3 år. Alle rapporteringseiningar har fått tildelt ein prosjektnummerserie for investeringsprosjekt og ein prosjektnummerserie for driftsprosjekt. Prosjektleiar må kontakte merkantilt ansvarleg i eiga avdeling for å få tildelt eit prosjektnummer. Den merkantilt ansvarlege må sende melding til økonomiseksjonen ved Siv B. Talstad Hansen for registrering av prosjektnummer og prosjektnamn i økonomisystemet. Vurdering av nytte og kostnad Prosjektleiar er den nærmaste til å utføre ei vurdering av nytte og kostnad. Ein må kjenne prosjektet godt for å kunne identifisere og evaluere verknaden av eit prosjekt, ikkje minst når det gjeld dei kvantifiserbare verknadane. Ved vurdering av nytte og kostnad, skal det nyttast mal som er presentert i handboka. Malen ligger også ute på Noatun under Prosjektarbeid i venstremargen. Økonomiseksjonen kan bidra som ein samtalepartnar ved behov. Berekning av ressursforbruk og kostnadar Når ein skal estimere timeløn for ein prosjektleiar, blir utrekninga som vist under med utgangspunkt i ei årsløn på kr ,-. Feriepengar og arbeidsgjevar sin del av pensjon blir berekna utifrå årsløn, medan arbeidsgjevaravgift bereknast utifrå summen av årsløn, feriepengar og arbeidsgjevar sin andel av pensjon. Gruppelivsforsikring, ulykkesforsikring og OU-fond utgjer ein fast sats pr. arbeidstakar. 31

35 Årsløn kr ,- Feriepengar 12% kr ,- Arbeidsgjevars andel pensjon 9,9% kr ,- Arbeidsgjevaravgift 14,1% kr ,- Gruppelivsforsikring kr. 734,- Ulykkesforsikring kr. 477,- OU-fond kr. 375,- Løn, inkl. sosiale kostnadar kr ,- Eit årsverk utgjer 1950 timar, dvs. kr. 300,- pr. time Når det gjeld det enkelte prosjekt, vil det kanskje vere naturleg å gjere eit påslag knytt til kontorutgifter (t.d. husleige, reinhald, PC/printar, papir og div. kontorrekvisita). Om eit slikt påslag skal gjerast og kor stort det evt. skal vere, må vurderast for det enkelte prosjekt. For enkelte prosjekt vil det kanskje vere aktuelt å gjere eit påslag for eit fortenesteelement. Kontaktperson ved økonomiseksjonen er Siv B. Talstad Hansen. For prosjekt som ligg til samhandlingsarenaen: Ressursforbruk og kostnadar skal rapporterast til koordinator ved den månadlege statusrapporteringa. For alle prosjekt: Ved avslutning av prosjektet er det prosjektleiaren sitt ansvar å sjå til at alle dei økonomiske forpliktingane som ligg i prosjektet er oppgjort. Økonomiseksjonen tek på seg å gje alle nye prosjektleiarar ei kort innføring i økonomisystemet og hjelpe til med å lage ein eigna prosjektrapport. 5.6 Oppfølging av endringar Eit prosjekt som går over ei viss tid, vil alltid vere gjenstand for mindre eller større endringar. For at ein skal kunne kontrollere eit prosjekt, er det derfor viktig å sikre seg at endringar i måla til prosjektet, føresetnadene til prosjektet, arbeidsgrunnlaget, spesifikasjonar osb. blir handsama på ein forsvarleg måte i gjennomføringa av prosjektet. Ei endring er definert som omgjering av vedtekne planar. Endring må ikkje forvekslast med avvik, som tyder at det ikkje er samsvar mellom resultat og vedtekne planar. Forslag til endringar oppstår ofte i ein dialog mellom oppdragsgjevar og styringsgruppe. For å unngå misforståingar bør ein alltid beskrive forslag til endringar, og skal som regel bli gjort av prosjektleiaren. Prosjektleiaren er ansvarleg for å kartleggje konsekvensane (kostnadar og tid) og sørgje for at endringane blir godkjende av styringsgruppa før dei blir sett i verk. Ein klassifiserer endringar i tre kategoriar: Kritiske endringar Inneber at mål og oppdragsspesifikasjon for prosjektet blir vesentleg endra. Kritiske endringar skal bli teke opp og godkjent av styringsgruppa før ein startar med arbeidet. Større endringar Større endringar gjev stor innverknad på den planlagde gjennomføringa av prosjektet og inneber at planane må endrast. Prosjektmåla blir ikkje endra, men det kan vere endringar i planane og krava. Dei fleste større endringar i eit prosjekt vil føre til at 32

36 kostnader og gjennomføringstida aukar, og derfor skal òg større endringar bli teke opp og godkjent i styringsgruppa før ein startar arbeidet med endringane. Mindre endringar Gjev liten innverknad på gjennomføringa av prosjektet og medfører ikkje endringar i kostnadane eller gjennomføringstida til prosjektet. Mindre endringar skal handsamast av prosjektleiar. 5.7 Viktig å hugse Statusrapportering er prosjektleiaren sitt ansvar. Det skal rapporterast til faste tidspunkt og på faste rapporteringsverkty. Prosjektleiar må på førehand innhente naudsynt informasjon som sikrar ei kvalitativt god rapportering. For prosjekt i samhandlingsarenaen skal det rapporterast til koordinator i tillegg til linjeleiinga. Prosjektleiar er òg ansvarleg for å sette i verk naudsynte tiltak dersom avvik frå prosjektplanane. Dersom det er større endringar bør tiltaka vere forankra i styringsgruppa. 33

37 6 Prosjektavslutning og evaluering 6.1 Prosjektavslutning Avslutninga av eit prosjekt må òg planleggast grundig. No gjeld det å sikre overgangen til drift og uttak av gevinstar. Ein må ivareta desse punkta ved avslutning: 1. Fullfør og avslutt sjølve oppgåva Planlegg på eit meir detaljert nivå - lag aktivitetsansvarskart "dag for dag for å sikre alle lause trådar. Held hyppige prosjektmøte. Vurder om prosjektet treng anna kompetanse under avslutninga, enn ved lanseringa og/eller implementeringa. Økonomien må vere gjort opp. 2. Overfør prosjektet til drift Planlegg overføring til drift, sørg for aksept av sluttresultatet. Det er prosjektet som er ansvarleg for at driftsorganisasjonen er i stand til å ta over drifta av prosjektet, inkludert naudsynt opplæring, overføring av kompetanse og etablering av rutinar. Sørg for at ansvaret for implementering og drift blir synleggjort. I god tid må det bli utpeika ein som er ansvarleg for overleveringa, både frå prosjektet og i driftsorganisasjonen. Sørg for grundig og differensiert informasjon. Prosjektrapportar korleis og til kven? Husk arkivering! Er det naudsynt med eit eige innføringsprosjekt i overgangen mellom prosjekt og drift? Vurder behovet for opplæring, støttepersonar, orakelteneste. Vurder om det er naudsynt med tilgang til ekstra ressursar. Vurder kva delar av styringssystemet som har innverknad på implementeringa av prosjektet. 3. Legg til rette for full utnytting av gevinstane - lag ein plan for realisering av gevinstar Kva for gevinstar skal ein ta ut når? Omtale og kvantifisering hentar ein frå effektmåla og nytte- og kostnadsanalysar. Kva skal ein måle, når og i høve til kva? Kva for avgjerder, tiltak og informasjon treng ein for å få teke ut gevinstane? Kven er ansvarleg for realisering av gevinstar? 4. Lag sluttrapport dersom det er avtalt 5. Evaluer gjennomføringa av prosjektet 34

38 6.2 Fagleg sluttrapport Store og viktige prosjekt bør avsluttast med ein fagleg sluttrapport frå prosjektleiaren. Rapporten skal bli godkjent av styringsgruppa eller oppdragstakar. Rapporten må vere tilpassa det enkelte prosjekt, men lista under gjev ein del tips til aktuelt innhald. Tips til innhaldet i ein fagleg sluttrapport Innleiing og samandrag Prosjektomtale. Lag eit kort samandrag med utgangspunkt i prosjekttittel og prosjektomtale i prosjektdirektivet. Få fram avgjerder om vidareføring, uttak av gevinstar Målsetting Planlagde resultat og verknadar. Sjå prosjektdirektiv side 2: Objektmål og effektmål Gjennomføring Omtale av sjølve prosjektarbeidet Oversikt, prosjektrapportar med eventuelle avvik frå planar Gjennomførte aktivitetar med tidsforbruk Samla ressursinnsats, timar og kroner/kostnadar Oppnådde resultat Resultat i høve til mål Forslag til nyttegjering av resultata Økonomi og lønsemd Budsjett, rekneskap og vurderingar av lønsemd Forslag Prioriterte forslag til handlingar og avgjerder som følgje av prosjektet Forslag til administrative endringar Sluttevaluering (sjølvstendig eller som ein del av sluttrapporten) Erfaringar Forslag til forbetringar læring Oversikt over dokumentasjon Produkt- og brukarorientert dokumentasjon Intern, administrativ dokumentasjon (planar, rapportar og anna arkivverdig materiale) Vurderingar av lønsemd og risiko m.m. Figur 6.1. Opplegg for sluttrapport i prosjekt 6.3 Prosjektfagleg læring Kompetanseoverføring frå eit prosjekt til det neste er viktig for stadige forbetringar, både for individet og for organisasjonen. Sluttrapporten bør derfor berre innehalde tekniske opplysningar og vurderingar. På neste side er det vist ei sjekkliste som kan nyttast ved evalueringar. For mindre prosjekt, kan det vere nok med ei avkryssing på sjekklista. For store prosjekt skal prosjektleiar supplere med utfyllande kommentarar. Prosjektleiar bør leggje vekt på læringsaspektet ved desse kommentarane: Kva har fungert godt, og kvifor? Kva har fungert dårlig, og kvifor? Kva slag lærdom kan kome heile organisasjonen til gode? Kor sannsynleg er det at planlagde gevinstar av prosjektet verkeleg blir realisert? Korleis kan ein sikre gevinstar av prosjektet? Kva for idear til vidareføring/nye prosjekt har kome ut av arbeidet? 35

39 Evaluering - prosjekterfaringar Prosjekt: Prosjektleiar: Dato: Sett kryss: 1= Heilt ueinig 2 = Ueinig 3 = Einig 4 = Heilt einig Måla i prosjektet (objektmål) er nådd i omfang Måla i prosjektet (objektmål) er nådd med ønska kvalitet Tidsforbruket (målt i dagsverk) stemmer med dei opphavlege overslaga Kostnadane i prosjektet er i samsvar med budsjettet Tidsfristane (i milepælplanen) er overheldt undervegs Prosjektleiar har fått tilgang på dei ressursane som opphavleg var avtala Det har ikkje vore gjort store endringar/tillegg i prosjektet i høve til opphavlege planar Planane (milepælsplan, prosjektansvarskart) har vorte nytta som grunnlag for rapportering og oppfølging i prosjektet Planane (milepælplan, prosjektansvarskart) har fungert godt som styringsverkty i prosjektet Prosjekthandboka har vore eit viktig verkty i prosjektarbeidet Prosjektleiar har kome opp med tiltak når det har vore konstatert avvik Samarbeidet i prosjektgruppa har vore godt Samarbeidet med styringsgruppa har fungert godt Referansegrupper har vore ein ressurs for prosjektet Bruk av referansegrupper har ført til auka tidsbruk på milepælar Linjeleiar har gjort den jobben som var forventa av han/ho ved prosjektstart Det har vore god nok overlevering til linjeorganisasjonen Prosjektleiaren sitt hovudinntrykk av prosjektet er svært tilfredstillande Figur 6.2. Opplegg for prosjektvurdering/-evaluering 36

40 6.4 Avslutning av eit prosjekt før det er gjennomført Eit prosjekt som vert stoppa i ein av fasane i prosjektet på grunn av endringar i føresetnadane og/eller fordi nye opplysningar viser at det ikkje lenger er lønsemd i prosjektet eller at det ikkje er relevant, bør avsluttast med ein sluttrapport. Styringsgruppa har ansvaret for at sluttrapporten blir utarbeidd, distribuert og arkivert i Møre og Romsdal fylke sitt arkiv. 6.5 Overgang frå prosjekt til drift Når eit prosjekt er avslutta er det linjeorganisasjonen som er ansvarleg for å gjere seg nytte av gevinstane i prosjektet. Prosjektleiar legg til rette for dette med ein plan for realisering av gevinstar, men ansvaret ligg hjå linjeleiinga. 6.6 Viktig å hugse Ei god avslutning av eit prosjekt legg til rette for realisering av gevinstar/effektmål i prosjektet. Prosjektgruppa har ved avslutninga av prosjektet stor kunnskap om prosjektet og er derfor dei beste til å lage ein plan for realisering av gevinstar. Plan for gevinstrealisering skal leggjast ved sluttrapporten for prosjektet og vere tydeleg på kva slags gevinstar som bør bli teke ut når, kven som er ansvarleg, kva for avgjerder som må takast og konsekvensar dersom dette ikkje blir gjort. 37

41 7 Bruk av prosjektstyringsverkty I dette kapittelet blir det vist til to konkrete prosjekt, og korleis dei har løyst planlegging og rapportering gjennom bruk av dei anbefalte verktya. Under blir krav til bruk av metode og verkty for planlegging, styring og rapportering av større prosjekt omtala, samt korleis dette kan forenklast noko i mindre prosjekt. Figuren under viser samanhengen mellom prosjektdirektiv, milepælplan, prosjektansvarskart og aktivitetsansvarskart, som blir omtala nærare. Overordnet nivå Styringsnivå Milepælplan Milepælplan Prosjektansvarskart Prosjektansvarskart Oppfølging av mål Detaljnivå Prosjektdirektiv Prosjektdirektiv Aktivitetesansvarskart Oppfølging av aktiviteter Figur 7.1. Nivådelt prosjektstyring 7.1 Programvare for prosjektstyring Møre og Romsdal fylke har konsernlisens for bruk av programvara Prosjektplan. Dette er eit enkelt Excel-basert verkty som byggjer på metoden Målretta prosjektstyring, og som gjev deg elektronisk tilgang til alle skjema som er omtala i denne handboka. Det er skjermbilete frå dette programmet som er vist i dette kapittelet. Programmet gjev òg moglegheit til å rapportere status undervegs, og på den måten sikre ein god dialog mellom prosjektleiar og styringsgruppa. Programvara får ein ved å kontakte koordinator for samhandlingsarenaen. Brukarrettleiinga ligg ute på Noatun under Prosjektarbeid. Les brukarrettleiinga - det er tidsbesparande! Brukarstøtte blir gjeve av IT-avdelinga. I Prosjektforum AS er det Arild Stavne som kan kontaktast på telefon eller via e-post arild@prosjektforum.no. Døme på bruk av prosjektstyringsverktyet ligg under Prosjektarbeid på Noatun. 38

42 7.2 Verkty - Prosjektplan Figur 7.2 Inngangsbilete Prosjektplan Prosjektdirektiv Eit prosjektdirektiv klargjer ansvarstilhøve og krav til styring av prosjektet. Det har fem hovuddelar: Basisinformasjon som inneheld opplysningar om prosjektnamn, startdato, varigheit, oppdragsgjevar og oppdragstakar Organisering av prosjektet Ein meir spesifikk omtale av prosjektet: Bakgrunn, effektmål, objektmål og resultat prosjektet skal nå, avgrensingar, grunnlagsdokumentasjon, samt eventuell oppdeling av prosjektet, faglig (delprosjekt/hovudprosjekt) eller tidsmessig (faseinndeling) Ressursrammer og økonomi Krav til prosjektplanar og statusrapportering 39

43 Figur 7.3 Skjermbilete som viser delar av eit prosjektdirektiv Milepælplan Milepælplana er ein modell som framstiller den logiske strukturen i prosjektet. Den omtalar prosjektet gjennom dei delmåla som skal nå fram til sluttresultatet. Det som særpregar ei plan bygd opp av milepælar er: Milepælplanleggjing inneber styring mot resultat. Milepælplaner omtalar kva ein skal oppnå, ikkje korleis. Dette gjer gode milepælplaner mogleg å følgje opp. Det skal vere lett å konstatere om ein milepæl er nådd eller ikkje. Ei milepælplan skal inndelast i resultatløp, det vil seie i områder kor ein skal skape resultat på. Føremålet er å gje plana den naudsynte breidda, og praktisk samlast milepælar som høyrer logisk saman i eitt resultatløp. Planar med resultatløp (vanlegvis tre eller fire) sikrar: at dei sentrale områda i prosjektet blir gjeve like stor oppmerksemd at dei blir meir oversiktlege og enklare å lese at den blir enklare å kommunisere til personar også utanfor planleggingsgruppa at det blir enklare å strukturere aktivitetane og ansvarstilhøva Val av resultatløp vil ofte vere avgjerande for kvaliteten til plana og i kor stor grad den er mogleg å gjennomføre. 40

44 Figur 7.4 Skjermbilete som viser delar av milepælplan for prosjektet Frå kratt til kroner Prosjektansvarskart Føremålet med eit prosjektansvarskart er å regulere kva for instansar som skal ha kva for roller, oppgåver og plikter i samband med realisering av den enkelte milepæl. Prosjektansvarskartet blir ei naturleg oppfølging og vidareføring av arbeidet med milepælplanen, samstundes som det skal fungere som ein ansvarskontrakt mellom leiinga og prosjektet. Symbola som skal nyttast er: kven har ansvaret for framdrifta: A (arbeidsleiing) kven skal utføre arbeid: U kven skal ta hovudavgjerder: B kven skal ta delavgjerder: b kven må spørjast til råds: R kven må informerast: I I tillegg til ansvars- og rollefordeling mellom ulike instansar, inneheld ansvarskartet i tillegg: Overslag over naudsynt ressursinnsats Antatt start- og ferdigdato for dei enkelte milepælane. 41

45 For å hindre forsinkingar og at ting må gjerast på nytt, er det under utarbeidinga av prosjektansvarskartet viktig å sørgje for at dei naudsynte godkjenningane og avgjerdene blir teke undervegs i prosjektet. Enkelte store avgjerder, og avgjerder (om tilhøve) som vil omfatte mange i organisasjonen, tek tid. Denne tida må det bli teke omsyn til når ein planlegg ferdigdato for dokument og anna som skal godkjennast ellerleggast fram til avgjerd. Merk følgjande om symbolbruken: For kvar linje på ansvarskartet skal framdriftsansvaret (A / a) vere eintydig plassert på ein person som kan identifiserast. Hovudbeslutning (stor B) skal reserverast formelle og vesentlege avgjerder. Figur 7.5 Skjermbilete som viser prosjektansvarskart for Verdiskapingsprogrammet Aktivitetsansvarskart - detaljplana Aktivitetsansvarskartet er eit prosjektinternt styringsdokument. Det kan vere delar av prosjektet kor aktivitetsplanlegging er overflødig, og kan droppast. Aktivitetsansvarskartet skal haldast ved like og vidareførast minst ein gong pr. månad i samband med dei månadlege prosjektmøta, jfr. avsnitt 5.1. Arbeid med aktivitetskartet går ut på å finne fram til naudsynte aktivitetar og arbeidsoppgåver som må utførast for å identifisere og gjennomføre dei aktivitetane som prosjektansvarskartet og milepælen krev. Symbolbruken er den same som på prosjektansvarskartet, men kartet treng ikkje repetere avgjerdsprosessen frå prosjektansvarskartet. 42

46 Figur 7.6 Skjermbilete som viser delar av et aktivitetsansvarskart (detaljplan) "U-ane" på aktivitetsansvarskartet kan med fordel erstattast med estimat (tal for antall dags- eller timeverk). Dei viktigaste prinsippa i aktivitetsplanlegging er: Medarbeidarar som skal utføre ein aktivitet (U) skal sjølv estimere innsatsen og forplikte ferdigdato. Ressursinnsatsen skal om naudsynt bli godkjent av prosjektmedarbeidaren sin leiar. 7.3 Overordna rapport på milpælplanen Prosjektleiar rapporterer framdrift og status i prosjektet slik det er avtala på prosjektdirektivet. Vanleg prosedyre er at prosjektleiar rapporterer på avtalt dato kvar månad. Berekningar av tidsforbruk og kostnadar blir gjort på grunnlag av skriftlege eller munnlege tilbakemeldingar frå alle som har jobba inn motprosjektet i perioden. Prosjektleiar utarbeider ein rapport som vanlegvis går til styringsgruppa. Rapportering på milepælplanen baserer seg på at ein har stilt seg spørsmåla på prosjektansvarskartet og svara på dei. Det skal rapporterast status for kvar milepæl som er: avslutta sidan førre rapportering i gang skal i gang i komande periode Dersom spørsmåla på prosjektansvarskartet er stilt og prosjektet er i rute i høve til plana, er rapportering enkelt med å svare alt ok. Dersom arbeidet ikkje går som planlagt, skriv ein ei utdjuping. Stikkord her vil vere; omtale av problem, årsak, konsekvens, forslag til tiltak. Legg merke til at prosjektleiar er ansvarleg for å presentere forslag til tiltak ved avvik. Prinsippa for rapportering for mindre prosjekt blir naturlegvis dei same. 43

47 7.4 Krav og anbefalingar om bruk av hjelpemidlar Store prosjekt - framgangsmåte ved utarbeiding av milepælplan og prosjektansvarskart Lista under skal brukast som kokebokoppskrift for å utvikle prosjektplanar. Følg med på døma ved førstegongs gjennomlesing. Utarbeiding av milepælplan 1. Finn stikkord som omtalar prosjektet, og noter desse på eit stort ark slik at alle kan sjå dei. Bruk stikkorda under punkt 2, 3, og 4 når dykk skal foreslå milepælar og resultatløp. 2. Formuler slutt-milepælen (førebels). 3. Foreslå resultatløp,dvs resultatmål, og peik ut 2-4 stykk som eit første forslag. 4. Finn aktuelle milepælar. Det er gjerne føremålstenleg å ta kvart resultatløp for seg. Bruk gjerne "gule lappar" på ein flip-over eller tavle. 5. Bygg prosjektmodellen: Legg milepælane ut i riktig rekkefølgje og nemn samanhengar og bindingar. 6. Formuler den fullstendige teksten på milepælane: Hugs at kvar milepæl skal vere hundre prosent kontrollerbar (det må kunne konstaterast om den er nådd eller ikkje), og helst skal ha innebygde kvalitetskrav. Vurder kontinuerleg om dykk har funne dei riktige resultatløpa. Utarbeiding av prosjektansvarskart. 1. Overfør milepælane i stikkordsform til den horisontale kolonnen på ansvarskartet. Dersom milepælen inneheld fleire "ledd" (der ansvaret vil måtte handsamast ulikt), bruk gjerne to eller fleire stikkord (og liner) for denne milepælen på ansvarskartet. 2. Før på dei instansar som vil vere involvert. Denne lista kan supplerast og endrast undervegs dersom det er naudsynt. 3. Fyll ut ansvarskartet (rutene i matrisa) linje for linje. Hugs at det alltid skal vere ein "A" på kvar line. 4. Gjer estimat i time-, dags - eller vekeverk, og fyll ut estimatkolonnen til venstre (overskrift "Estimat") for samtlege milepælar. Summer og juster ressursforbruket i prosjektdirektivet (berkna stillingsbrøk og budsjett). 5. Før inn start- og sluttdato for arbeidet med kvar enkelt milepæl på tidsplana (overskrift "Datoar på tidskalaen") og teikn Gantt-diagrammet. Telefon TIDSPLAN PROSJEKTANSVARSKART INSTANSER/PERSONER Telefaks U Utfører arbeidet Prosjekt: HR-prosjektet B Hovedbeslutning b Delbeslutning a Arbeidsledelse Prosjektleder: Cathrine Haugland A Arb.ledelse m. kompetanseoverfør. 2 R Rådspørres Dato: I Informeres Tidsskala (kalendertid) Estimat ID Milepæler D apr.05 mai.05 jun.05 jul.05 aug.05 sep.05 okt.05 nov.05 des.05 jan.06 feb.06 mar.06 apr.06 mai R1 Planverket godkjent B au U RI I I I I 2 10 P1 Kontrakt med HR-systemer signert B au I I U b 10 3 O1 Opplærings- og informasjonsplan au U U RI U I U RI 15 4 P2 "System HR 2005" er innstallert/godkjent a I U U 30 5 R2 Skjermbilder med mer tilpasset au U U RI RI I U RI 25 6 P3 Data overført a U I U U R3 Arbeidsprosesser og rutiner beskrevet au U U RI RI I U I RI 8 50 O2 Pilotgruppa har fått opplæring au U U I I U U 9 25 O3 All opplæring planlagt og klar au U R R I U U O4 Opplæring for alle ferdig au U U I U U R4 Tilbakemeldinger mottatt au U U U I R5 Rutinehåndbok godkjent b au U U U U P4 Prosjektet er overført IT-avd. au U RI U U R6 Sluttrapport utarbeidet B au U RI RI RI I U I RI % Prosjektledelse og administrasjon au SUM 19 Figur 7.7 Utarbeiding av prosjektansvarskart 1 Styringsgruppa Prosjektleder Prosjektgruppa Pilotgruppa Referansegruppa Berørte pers.ansatte 3 Kommunalsjefene IT-avdelingen Tillitsvalgte HR-systemer AS 44

48 7.4.2 Krav til planlegging, styring og rapportering i store prosjekt I Møre og Romsdal fylke gjelder følgjande krav om bruk av dei omtala verktya: Store prosjekt Initiering og oppstart Gjennomføring Avslutning Krav Styringsgruppa skal vere samansett av dei viktigaste involverte linjeleiarane. Det skal utarbeidast prosjektdirektiv og ei kritisk vurdering av lønsemd for godkjenning i styringsgruppa. Det skal utarbeidast milepælplan og prosjektansvarskart. Det skal utarbeidast aktivitetsansvarskart dersom prosjektleiar bestemmer det. Det skal rapporterast på milepælplana så ofte som prosjektdirektivet seier (som regel månadleg). Kort omtale i fritekst av status kan følgje med. Det skal rapporterast månadleg på aktivitetsansvarskart dersom prosjektleiar bestemmer det. Det skal bli laga ein sluttrapport. Det skal bli laga ein kort erfaringsrapport ved prosjektavslutning. Rapporten sendast styringsgruppa. Føremål Sikre god forankring og styring av prosjektet. Fundament og forankring, kommunikasjon mellom prosjektet og styringsgruppa/leiinga. Overordna planlegging og organisering av prosjekta. Prosjektintern detaljplanlegging. Status- og framdriftsrapportering til styringsgruppa/leiinga. Styringsgrunnlag for prosjektleiar. For dokumentasjon av faglege resultat oppnådd i prosjektet. For individuell og organisasjonsmessig læring. Tabell 7.1 Krav til planlegging, styring og rapportering i store prosjekt Mindre prosjekt - prosjektansvarskart I mindre prosjekt er det ikkje naudsynt å utarbeide prosjektansvarskart dersom prosjektleiaren ikkje ønskjer det. For større milepælar kan det vere føremålstenleg å utarbeide eit aktivitetsansvarskart. 45

49 7.4.4 Krav til planlegging, styring og rapportering i mindre prosjekt Mindre prosjekt dersom prosjektet er enkelt og oversiktleg: Initiering og oppstart Krav Det skal vere styringsgruppe, men funksjonen kan ivaretakast av berre ein person. Det skal utarbeidast prosjektdirektiv. Det skal utarbeidast ein milepælplan. Føremål Sikre god forankring og styring av prosjektet. Fundament, forankring og kommunikasjon. Fordeling av mål i prosjektperioden. Gjennomføring Det skal rapporterast på milepælplanen så ofte som prosjektdirektivet seier (som regel månadleg). Status- og framdriftsrapportering til styringsgruppa/leiinga. Avslutning Det skal bli laga ein kort sluttrapport med erfaringsrapport ved prosjektavslutning. Fagleg dokumentasjon og læring for dei involverte. Tabell 7.2 Krav til planlegging, styring og rapportering i mindre prosjekt 7.5 Fleirprosjektplan Leiarar i Møre og Romsdal fylke vil, i periodar, ha ansvar for mange prosjekt parallelt i si avdeling. Dette gjeld òg for leiarar av program i fylket som har ansvar for fleire delprosjekt. Dette kapittelet omtalar korleis desse jamnleg får informasjon om hovudstatus for desse prosjekta. Prosedyren for å generere hovudstatus er slik: 1. Kvar enkelt prosjektleiar brukar Prosjektplan til å rapportere hovudstatus på hovudmilepælane i sitt prosjekt 2. Den aktuelle leiar vel ut, ved å krysse av på ei liste, kva for prosjekt ho/han vil ha samleoversikt over. 3. Hovudstatus for dei aktuelle prosjekta blir vist i eit samlebilete (der milepælane er enten grøne, gule eller raude) 46

50 7.5.1 Fargekodane Grøn raud - gul Den enkelte prosjektleiar skal angje hovudstatus for milepælane i sitt prosjekt. Med hovudstatus meiner vi: Grøn Gul Raud Alt OK Mindre alvorlege problem Store (svært alvorlege) problem Tabell 7.3 Fargekodar Ein presis definisjon på tydinga av grøn, gul og raud status er gjeve under. Alt OK Mindre alvorlege problem Store (svært alvorlege) problem Milepælen er / vil bli nådd - innan tidsfristen - med planlagt ressursforbruk (timar) - med planlagt pengeforbruk - med planlagt kvalitet og/eller omfang - med gode samarbeidsforhold Det er / vil bli - mindre overskriding av tidsfristen - mindre overskriding av ressursforbruk (timar) - mindre overskriding av pengeforbruk - mindre endringar/manglar i kvalitet og/eller omfang - mindre samarbeidsproblem Det er / vil bli - store overskridingar av tidsfristen - store overskridingar av ressursforbruk (timar) - store overskridingar av pengeforbruk - store manglar i kvalitet og/eller omfang - store samarbeidsproblem Tabell 7.4 Definisjon av fargekodar Prosjektleiaren si rapportering av hovudstatus Kvar enkelt prosjektleiar nyttar Prosjektplan 7.0 til å rapportere hovudstatus på hovudmilepælane i sitt prosjekt. For at status frå fleire prosjekt skal kunne samanstillast i eit hovudbilete må prosjektleiar (minimum) leggje inn følgjande informasjon i Prosjektplan: Prosjektnamn Namn på prosjektleiar Ein milepælplan med: o HOVUDMILEPÆLAR, det vil seie: Startmilepæl Sluttmilepæl Eventuelt to tre viktige milepælar undervegs o Tidsfristar for hovudmilepælane? Prosjektforum AS 47

51 o HOVUDSTATUS for hovudmilepælane På kolonnen som heiter HOVUDMILEPÆL kryssar prosjektleiar av prosjektet sine HOVUDMILEPÆLAR Dei milepælar som er kryssa ut som HOVUDMILEPÆLAR får eit trafikklys der prosjektleiar kryssar av for status: Grøn, gul eller raud. Dei milepælar som er kryssa ut som HOVUDMILEPÆLER får eit trafikklys der prosjektleiar kryssar av dersom milepælen er avslutta. Figur 7.8 Skjermbilete i Prosjektplan 7.6 Leiaren si utveljing av prosjekt til oppfølging Ein leiar med ansvar for fleire/mange prosjekt nyttar systemet FPL (FPL = Flerprosjektledelse) for å følgje opp prosjekta i sin portefølje. Den aktuelle leiar vel ut, ved å krysse av på ei liste, kva prosjekter ho/han vil ha samleoversikt over og som skal sjåast i samanheng. 48

52 Figur 7.9 Vel prosjekt til porteføljen 7.7 Hovudstatus for prosjektporteføljen Flerprosjektplan hentar statusinformasjon frå dei aktuelle/avkryssa prosjekta som er lagt inn i Prosjektplan. Det blir generert eit bilete som er vist i figuren under. Figur 7.10 Rapportering til leiinga - samlebilete 49