VEILEDER FOR KLYNGEPROSJEKTER

Transkript

1 VEILEDER FOR KLYNGEPROSJEKTER 2010 Organisering, styring og ledelse av klyngeprosjekter Versjon 1

2 Veileder for klyngeprosjekter ORGANISERING, STYRING OG LEDELSE AV KLYNGEPROSJEKTER FORORD Hvorfor en veileder? Erfaringer viser at god organisering og ledelse av utviklingsprosesser i klynger har stor betydning for resultatoppnåelsen. Det handler om å skape engasjement, aktiv medvirkning og en innretning på arbeidet som gir reell nytte for deltakerne. Modeller for- og erfaringer fra organisering og ledelse fra bedrifter og andre organisasjoner har selvsagt relevans for klyngeorganisasjoner. Men det er likevel så mange særtrekk ved klyngeorganisasjoner at det kan være nyttig å etablere en egen veileder for organisering og ledelse av klynger. Formål Veilederens formål er å gi råd og tips, samt reflektere over hva organisering og ledelse handler om i ulike faser og situasjoner. På noen områder har vi ganske robuste erfaringer og kan gi ganske entydige råd. Likevel finnes ingen standardoppskrifter på hva som gir suksess. Både organisering og ledelse må skreddersys til de ulike utfordringene og oppgavene klyngen står overfor, og tilpasses samarbeidets modenhet og ambisjonsnivå, aktørbildet, klyngens utviklingsfase og andre forhold. Veilederen vil derfor legge vekt på å drøfte ledelses- og organisasjonsprinsipper i lys av klyngens situasjon. Vår ambisjon er at veilederen skal kunne bidra til konkrete diskusjoner og avklaringer om ledelsesprinsipper i klyngeorganisasjonene. Vi håper dette igjen kan bidra til en mer effektiv ledelse, og bedre organisering av klyngeutviklingsprosesser. Målgruppe Målgruppe for veilederen er i første rekke ledelsen i klyngeprosjekter og klyngeorganisasjoner, dvs. daglige ledere/prosjektledere/fasilitatorer og styrene/styringsgruppene. Noen av de mer prinsipielle spørsmålene bør også bringes fram i andre fora, så som fora hvor partnerne og deltakere for øvrig er representert; f.eks. partnerskapsmøter, generalforsamlinger, m. flere. Veilederen kan også fungere som bakgrunn for dialog mellom klyngeprosjekter, og mellom klyngeorganisasjoner og deres sponsorer og øvrige interessenter. Side 1

3 Bakgrunn for veilederen Det finnes lite litteratur, håndbøker eller liknende som en slik veileder kan baseres på. Derfor har vi i hovedsak valgt å sammenfatte og presentere egne og andres erfaringer, samt noen mer teoretiske perspektiver. Veilederen tar i stor grad utgangspunkt i erfaringer fra de norske klyngeprogrammene Arena og Norwegian Centres of Expertise (NCE). Veilederen vil inngå i programmenes verktøykasse og brukes aktivt i dialogen mellom program og prosjekt. Veilederen bør være relevant også for klynge- og klyngeliknende prosjekter utenom Arena- og NCE-programmene. Veilederen kan på noen områder referere direkte til retningslinjer nedfelt i disse programmene, men da er det presisert at dette er programspesifikke retningslinjer. Versjon 1 Veilederen er en typisk første versjon. Den skal utvikles og foredles i takt med erfaringer som både vi og andre høster. På sikt ønsker vi også å illustrere prinsipper og anbefalinger med noen korte casebeskrivelser. For Innovasjon Norge, Norges Forskningsråd og SIVA, mai 2010 Olav Bardalen Programansvarlig ARENA og Norwegian Centres of Expertice Side 2

4 Innholdsfortegnelse FORORD... 1 DEL 1 BEGREPER, UTFORDRINGER OG PERSPEKTIVER... 4 BEGREPER...4 UTFORDRINGER VED ORGANISERING, STYRING OG LEDELSE AV KLYNGEPROSJEKTER...6 Nettverk som økonomisk organisasjon...6 Klyngeorganisasjoner har mange former og stadier...6 Klyngens kompleksitet...7 Partnernes ambisjoner...7 Samhandlingskultur...8 Prosjekt eller varig struktur?...8 Fase i utviklingsprosessen...8 PERSPEKTIVER PÅ STYRING OG LEDELSE AV KLYNGEPROSJEKTER...9 Handlingsorientert ledelse Relasjonsorientert ledelse Visjonsbasert ledelse DEL 2 VURDERINGER OG ANBEFALINGER Organisering Valg av selskapsform og organisasjonsmodell LEDELSE I ULIKE FASER Ledelsesperspektiv og utviklingsfase Ledelse og styring i den initielle fasen Ledelse og styring i iverksettingsfasen Ledelse og styring i driftsfasen Ledelse og styring i endringsfasen FASILITATORFUNKSJONEN Fasilitatoren(e)s oppgaver Kompetanse Personlige egenskaper Roller Fasilitator-ressursen DEL 3: KONTRAKTER, VERKTØY OG METODER Kontrakter og avtaler Verktøy og metoder ANBEFALINGER - OPPSUMMERT Side 3

5 DEL 1 BEGREPER, UTFORDRINGER OG PERSPEKTIVER BEGREPER Her følger våre tolkninger og eventuelt definisjoner av en del sentrale begreper knyttet til klynger, organisering, styring og ledelse. Fasilitator. Begrepet fasilitator springer ut av verbet "å fasilitere", som betyr å legge til rette for- og å gjøre mulig. Fasilitator kan både betegne organisasjonen som har ansvaret for å legge til rette for klyngeprosjektet, og det kan betegne personen(e) som utøver den administrative funksjonen og ledelsesfunksjonen i et klyngeinitiativ. En fasilitator kan være prosjektleder for et klyngeprosjekt, eller prosjektlederen kan fasilitere utviklingsaktivitetene i et klyngeprosjekt. Governance. Governance i seg selv henspeiler på at aktører fra ulike organisasjoner og samfunnssfærer som marked eller offentlig administrasjon, akademia, politikk, etc., samhandler om å løse bestemte oppgaver i nettverkslignende strukturer 1. Governance som begrep brukes lite i denne veilederen, men der det benyttes skal det forstås som å lede organisasjoner som inngår i formelle og uformelle nettverk. Klynge. Næringsklynge er et mye brukt begrep, som defineres som en geografisk konsentrasjon av relaterte bedrifter og institusjoner innen en bransje eller verdikjede. I denne veilederen brukes ordet klynge i stedet for næringsklynge. Klynger inneholder flere bedrifter som opererer i de samme markedene, samt leverandører av komponenter, maskiner, service osv. til disse bedriftene. Klynger inneholder videre bedrifter med utgangspunkt i de samme kompetanseområder, teknologier og innsatsfaktorer som kjernebedriftene. Mange klynger inkluderer også aktører med tilstøtende fagområder og andre lokaliseringer. Det kan være offentlige myndigheter og andre institusjoner som universiteter, forskningsinstitutter, bransjeorganisasjoner, opplæringstilbydere osv. Klyngegovernance. Klyngegovernance som begrep brukes lite i denne veilederen, men der det benyttes skal det forstås som ledelse, organisering og styring av klynger. Klyngeinitiativ/klyngeprosjekt. Et klyngeinitiativ (internasjonalt: cluster initiativ) er en organisert og tidsavgrenset innsats for å forsterke utviklingen av en klynge. I norsk sammenheng, og i denne veilederen, brukes ordet klyngeprosjekt i stedet for klyngeinitiativ. Klyngeledelse. Klyngeledelsen omfatter aktørene som er involvert i ledelse og styring av klynger, dvs. prosjektleder/daglig leder, klyngeorganisasjonen, styringsgruppen osv. 1 Hentet fra: Klyngegovernance: Perspektiver på styrt utvikling av regionale næringsklynger, FoU-rapport nr. 3/2009, v/roger Normann og Arne Isaksen Side 4

6 Klyngeorganisasjon. En klyngeorganisasjon er en organisasjon som settes opp for å støtte, yte tjenester til- eller også videreutvikle ett eller flere klyngeprosjekter, og/eller for å understøtte den generelle utviklingen i en klynge. Nettverk. Et nettverk består av personer og/eller organisasjoner som har en relasjon til hverandre, gjerne knyttet til en funksjon eller et formål. Et bedriftsnettverk vil typisk bestå av bedrifter som er opptatt av det samme, for eksempel forskning innen et særskilt felt, regional og nasjonal tilrettelegging for bedrifter, samarbeid knyttet til innkjøp og leveranser, eller annet. I Arena-håndboken 2 betegnes nettverk som; En gruppe bedrifter som har sammenfallende interesser, har planlagte, regelbundne og gjentagende møter og diskuterer spørsmål rundt områder som alle finner interessante. Prosjektleder/PL. I denne veilederen brukes betegnelsen prosjektleder (PL) om en person som er tilsatt av styringsgruppen eller lignende, for å gjennomføre en satsing eller et klyngeprosjekt. Prosjektleder leder klyngeorganisasjonen og rapporterer til styringsgruppen/styret. Regionalt innovasjonssystem. Et regionalt innovasjonssystem består av et organisert samarbeid mellom aktører i privat sektor (f.eks. bedrifter), offentlig sektor (f.eks. innovasjonsselskaper, forsknings- /teknologiparker, kommune/ fylkeskommune) og FoU-sektoren (f.eks. universiteter, høgskoler og forskningsinstitutter), geografisk begrenset i en funksjonell region. Triple Helix. Triple Helix betegner de tre aktørgruppene privat sektor, offentlig sektor og FoU-aktører, som inngår som basis i regionale innovasjonssystemer. 2 Håndbok for prosjekter i Arenaprogrammet: Et nasjonalt program med formål å stimulere til økt innovasjon basert på samarbeid mellom bedrifter, FoU og utdanningsmiljøer og offentlige utviklingsaktører. Side 5

7 UTFORDRINGER VED ORGANISERING, STYRING OG LEDELSE AV KLYNGEPROSJEKTER Nettverk som økonomisk organisasjon Organisasjonslitteraturen karakteriserer nettverk som en egen form for økonomisk organisering med kjennetegn som er forskjellig fra de to hovedformene for økonomisk organisering; marked og hierarki. En klyngeorganisasjon er hovedsakelig nettverksbasert og kan derfor ikke styres og ledes som en vanlig bedrift. Markedet som organiseringsform kjennetegnes ved at det er priser og kontrakter som regulerer transaksjonene. Aktørene er uavhengige av hverandre og har ikke gjensidige forpliktelser ut over de enkelte transaksjonene. Hierarkiet som organiseringsform kjennetegnes ved at det er rutiner og instrukser som regulerer transaksjonene. Aktørene har stor avhengighet til hverandre og er bundet sammen gjennom et sett av forpliktelser. Nettverket representerer en tredje form for samhandling. Her foregår transaksjonene ut fra komplementære interesser mellom aktørene og er basert på relasjoner som er utviklet over tid. Aktørene har gjensidige interesser og forpliktelser som kan være ganske betydelige, alt etter hva som er etablert av felles visjoner, strategier og tillit. En klyngeorganisasjon kan i liten grad basere seg på rent markedsbaserte prinsipper. Selvsagt kan det mellom to eller et lite antall aktører i en klynge etableres rene markedsbaserte relasjoner, men for klyngen som helhet vil det ikke fungere. En klyngeorganisasjon kan heller ikke baseres på instrukser. Det er ingen som har autoritet til å forplikte deltakerne til å opptre på bestemte måter. Vi må følgelig etablere noen ledelsesprinsipper, basert på en forståelse av at samhandling i klyngeorganisasjoner i hovedsak baseres på relasjoner og tillit mellom aktører med komplementære interesser. Klyngeorganisasjoner har mange former og stadier Den formelle organiseringen av klyngeprosjekter/-organisasjoner og måten prosessen ledes på må gjenspeile klyngens- og utviklingsprosessens særtrekk. Fem faktorer som er viktige for valg av modell og ledelsesprinsipper: Side 6

8 Klyngens kompleksitet Klyngen, eller innovasjonsmiljøet, kan bestå av mange aktører med ulike interesser eller få aktører med stor grad av komplementære interesser. En kan ha store klynger med homogene interesser, eller mindre klynger med stort spenn i interessene. En klynge med høy kompleksitet er preget av at mange forskjellige aktørgrupperinger deltar: store bedrifter, bedrifter med ulikt eierskap, nystartede bedrifter, forskningsmiljøer, utdanningsmiljøer, offentlige aktører, med flere mange ulike ståsteder og interesser blant deltakerne Høy kompleksitet krever en ledelse som evner å etablere en felles forståelse mellom aktørene for hva som kan realiseres gjennom et klyngesamarbeid etablere et robust strategisk fundament for felles innsats, som er forenlig med deltakernes egeninteresser håndtere rivalisering og finne løsninger på interessemotsetninger og konflikter Høy kompleksitet krever også en formell organisering av klyngesamarbeidet som gjennom et avtaleverk tydeliggjør hvilke krav som stilles for å kunne delta hvilke forpliktelser deltakerne har hvordan konflikter løses deling av verdier (IPR Immaterielle rettigheter) Et klyngesamarbeid med en enklere aktørkonstellasjon og mer homogene interesser kan baseres på en ledelse som har et mer operativt fokus og en organisering med et enklere avtaleverk. Partnernes ambisjoner Et hvert klyngesamarbeid er basert på en beslutning mellom partene eller deltakerne om hva samarbeidet skal gå ut på. Det er partnerne som beslutter hvilket ambisjonsnivå en skal ha. Det vil ofte være en sammenheng mellom et (dokumentert) utviklingspotensial for klyngen og dette ambisjonsnivået. Ambisjonsnivået kan også bevisst være mer moderat, det vil si, ikke strekke seg fullt ut etter mulighetene. Dette kan ha sammenheng med hvor modne aktørene er for å samarbeide og graden av tillit mellom aktørene. Høyt ambisjonsnivå innebærer at partnerne er villige til å strekke seg etter utviklingspotensialene som synes å være til stede i klyngen setter opp mål og strategier som utfordrer etablerte relasjoner Høyt ambisjonsnivå forutsetter en ledelse som evner å sannsynliggjøre gevinster av samarbeidet og overbevise deltakerne om at det er fornuftig å investere tid og ressurser i samarbeidet identifisere nye muligheter som oppstår, og mobilisere aktørene til å utnytte disse utvikle samarbeidet i takt med den tilliten som utvikles mellom deltakerne Høyt ambisjonsnivå krever en formell organisering som gjennom et avtaleverk forplikter deltakerne til å delta med de ressursene som er nødvendige for å realisere ambisjonene Side 7

9 Samhandlingskultur Det kan være stor variasjon mellom regioner når det gjelder tradisjoner og holdninger til samarbeid, innovasjon og entreprenørskap. En klynge og et klyngesamarbeid vil være preget av kulturen som er utviklet i den aktuelle regionen der klyngen er lokalisert. En finner tilsvarende variasjoner nedfelt i ulike næringssektorer og bransjer. Dette har stor sammenheng med hvordan innovasjonsprosesser foregår i ulike bransjer og selve omfanget på fornyelsesprosessene. I bransjer som i økende grad baserer seg på åpen innovasjon, vil forståelsen for åpent samarbeid i utgangspunktet være stor. Godt utviklet samhandlingskultur innebærer at deltakerne har erfaringer med at åpne dialoger og samhandling er nyttig og nødvendig i egne innovasjonsprosesser deltakerne avsetter tid og ressurser til samhandling med andre det er etablert fora og møteplasser som tilrettelegger for dialog Svakt utviklet samhandlingskultur krever en ledelse som har et gjennomgående fokus på tiltak som kan forsterke samhandlingen mellom deltakerne evner å bygge relasjoner og tillit over tid Svakt utviklet samhandlingskultur krever også en formell organisering som gjennom et avtaleverk definerer noen grunnleggende prinsipper for åpenhet, dialog og samhandling mellom deltakerne Prosjekt eller varig struktur? Et klyngesamarbeid kan organiseres som et tidsavgrenset prosjekt eller nedfelles i en organisasjon som i utgangspunktet er ment å vare over tid. Mange samarbeidsprosesser starter som et prosjekt. Når prosjektperioden er over, vil deltakerne normalt vurdere om det er grunnlag for å videreføre samarbeidet innenfor en fastere organisasjon. Et klyngeprosjekt vil kunne gjennomføres med en ganske lav grad av formalisering av samarbeidet. Dette gjelder særlig der prosjektet har en økonomi som i mindre grad er avhengig av forpliktende innsats fra deltakerne. Med økt ambisjonsnivå øker behovet for å formalisere samarbeidet gjennom en avtale som forplikter deltakerne. Les mer om dette i kapittelet om organisering. Fase i utviklingsprosessen Hvordan klyngeprosjektet ledes og organiseres varierer med hvor langt man er kommet, eller hvilken fase man er i utviklingsprosessen. I en tidlig fase, hvor ideen om et klyngeinitiativ testes og aktiviteten initieres, vil man i stor grad ha prosesser preget av kommunikasjon og uformelle relasjoner. Hvis ideen om klyngeaktiviteten brer seg og befestes hos aktørene, medfører det forventninger, ønske om realisering av potensial og behov for å allokere ressurser, og man får en fase hvor organisering og ledelse må ta hensyn til interesser og håndtere ressurser. Dermed må mer fokus legges på prioriteringer, strukturering og avklaringer. Når et klyngeprosjekt er etablert med mandat og ressurser, er utfordringen å produsere resultater for å innfri målsetninger og utløse det latente potensialet. Organisering og ledelse blir da rettet mer mot produksjon med resultatoppnåelse og rapportering. Etter en driftsorientert fase må det imidlertid forventes at det kommer behov for endring og reorganisering som en følge av indre- eller ytre endringer. Slik endring håndteres for eksempel ved at man igjen legger mer vekt på strategier, visjoner og uformelle prosesser. Side 8

10 PERSPEKTIVER PÅ STYRING OG LEDELSE AV KLYNGEPROSJEKTER Ledelse i klyngeprosjekter er mer utfordrende enn ledelsesfunksjonen vil være i enkeltbedrifter. På bedriftsnivå vil moderne ledelsesformer som baserer seg på utstrakt delegering/empowerment/ selvledelse kunne fungere. I et klyngeprosjekt derimot, vil ledelsesfunksjonen i liten grad kunne fungere ved å ta et slikt utgangspunkt. For at ting skal skje må man ta i bruk et stort register av proaktive ledelsesmetoder. FoU-rapporten Klyngegovernance: perspektiver på styrt utvikling av regionale næringsklynger 3 har tilført nye, viktige perspektiver knyttet til det å forstå-, arbeide med- og gi råd om ledelse og styring av næringsklynger. Sentralt i rapporten er tre perspektiver eller paradigmer, relatert til ledelse og styring av klynger. I denne veilederen er beskrivelsene av perspektivene tilpasset og forenklet, og det presenteres her tre ulike tilnærminger til ledelse og styring av klyngeprosjekter: Noe av det som gjør perspektivene ulike er oppfattelsen av hva en klynge faktisk er, og hva som er grunnlag for samarbeid i klyngen. Som en konsekvens av ulikheter på disse punktene, passer ulike former for styring og strategier på forskjellig måte inn i perspektivene. Disse forholdene kommenteres i det følgende i forhold til hvert enkelt perspektiv. Senere i veilederen refereres det til disse perspektivene, blant annet når ledelse og styring i de ulike utviklingsfasene i klyngeprosjektene behandles. 3 FoU-rapport nr.3/2009, laget av R. Normann, Agderforskning, og A. Isaksen, Universitetet i Agder, på oppdrag fra Innovasjon Norge Side 9

11 Handlingsorientert ledelse Handlingsorientert ledelse er den tradisjonelle, typiske ledelsesformen i bedrifter og i offentlig sektor. Makt og myndighet er knyttet til formelle posisjoner i et ordnet hierarkisk system, og det er en hierarkisk relasjon mellom de som styrer og de som blir styrt. Siden denne ledelsesformen er godt kjent, antar vi at den er dominerende i mange av de norske klyngeprosjektene. Handlingsorientert ledelse: Styring og ledelse av klynger i dette perspektivet: Side 10

12 Relasjonsorientert ledelse Forholdene ligger ikke alltid til rette for å utøve handlingsorientert ledelse, og klynger kan ikke alltid ledes gjennom bruk av hierarkiske strukturer og direkte myndighets utøvelse. Dette gjør styring og ledelse til en mer komplisert, ukjent og usikker prosess en det som er tilfellet i mer tradisjonelle organisasjoner. En lederstil med fokus på relasjonelle forhold kan egne seg i mange situasjoner klyngeprosjekter står ovenfor, for eksempel når det skal etableres nettverk og arenaer. Relasjonsorientert ledelse: Styring og ledelse av klynger i dette perspektivet: Side 11

13 Visjonsbasert ledelse Dette perspektivet på styring og ledelse av klynger er fundamentalt forskjellig fra de to øvrige. I visjonsbasert ledelse vil ikke klyngen kunne eksistere eller fungere uten at det også finnes en felles oppfatning av at klyngeprosjektet er en fornuftig og riktig måte å jobbe på. Visjonsbasert ledelse: Styring og ledelse av klynger i dette perspektivet: Side 12

14 DEL 2 VURDERINGER OG ANBEFALINGER Organisering Et klyngeprosjekt springer ut av- og bygger på at det eksisterer en eller annen form for næringsklynge, og prosjektet består av en gruppe aktører med felles interesser som har vokst frem over tid. Når vi snakker om klyngeprosjekter og om hvordan et slikt prosjekt skal organiseres, er det med en viss grad av selvmotsigelse. Vi gjør da et inngrep i den naturlige næringsklyngen for å stimulere de naturlige prosessene og øke den potensielle verdien av at det finne en klyngedannelse. Vi snakker altså om organisering av prosesser som er svært komplekse og som ingen aktør alene kan planlegge, gjennomføre, beslutte eller styre. Likevel tror vi at en systematisk innsats gjennom en organisert overbygning kan bidra til å forsterke utviklingspotensialet som ligger i en klynge. Videre i dette kapittelet skisseres hvordan en slik organisering kan- og bør være. Valg av selskapsform og organisasjonsmodell Erfaringsmessig er det særlig to forhold som må tas med i betraktningen når ulike selskapsformer og organisasjonsmodeller vurderes; eierskap og gjennomføringsevne. Eierskap Gjennom valg av selskapsmodell, velger man hvordan eierskapet skal ivaretas og forvaltes. Selskapsformen som velges må reflektere hvem som er eier, og selskapsmodellen må være tilpasset prosjektets formål og forventede resultater. Gjennomføringsevne Evnen til å gjennomføre og levere resultater, er avhengig av at man velger en organisasjonsform som er tilpasset både ambisjoner, målsetting og ressursgrunnlaget prosjektet er bygget på. Klare rapporteringslinjer og tydelig definerte roller blir avgjørende for hvor effektiv oppgavegjennomføringen kan bli. Valg av organisasjonsmodell danner utgangspunktet for hvordan funksjoner, roller og ansvar skal fordeles og plasseres i forhold til hverandre. Selskapsformer De viktigste selskapsformene i Norge er; ansvarlig selskap, kommandittselskap, partrederi, aksjeselskap og allmennaksjeselskap. Vår erfaring er at disse i liten grad er brukt av norske klyngeprosjekter, selv om enkeltprosjekter organiserer deler av aktiviteten som aksjeselskap. Ved å bruke aksjeselskap (eller en av de andre formelle selskapsformene over) får man den fordelen at selskapsformen er regulert av- og beskrevet i et lovverk. Dette gir forutsigbarhet og trygghet både for de ulike deltagerne/aktørene og for omgivelsene. Forholdet mellom styre og administrasjon er regulert, og krav knyttet til regnskapsføring, åpenhet osv. er tydelig nedfelt i lovteksten. Moms-problematikken er krevende å håndtere for mange klyngeprosjekter. Hvis aksjeselskapsformen velges, vil denne legge klarere rammer for hvordan moms-problematikken skal håndteres enn om man for eksempel å velge å organisere seg som en ideell forening. Det finnes ikke en lov som beskriver og regulerer foreninger som sådan. Men aktiviteten i foreningen styrer hvilket lovverk den må forholde seg til. Foreninger med aktivitet av økonomisk karakter (f.eks. omsetning), kommer i et forhold til f.eks. Regnskapslovgivningen og Skatteloven. Side 13

15 Organisasjonsmodeller Foreningsmodellen er den vanligste organisasjonsformen som velges av klyngeprosjekter. Utgangspunktet for dannelsen av en forening er generelt en bestemt interesse, f.eks. økonomisk (som for organisasjoner i arbeids- og næringslivet), ideell (som for humanitære og religiøse organisasjoner), kunnskapsmessig (som for vitenskapelige selskaper) eller egenaktivitetstilknyttet (som for idrettslag og hobbybaserte foreninger). De fleste klyngeforeninger er nok enten av økonomisk eller ideell art. Fordelen med foreninger er at dette er en fleksibel form, der for eksempel medlemstall og type omsetning kan endres uten at dette medfører krav til særlig formelle endringer. Men, organisasjonsmodellen kan være utydelig for omverden, noe som kanskje særlig kommer til uttykk når det skal inngås forpliktende avtaler hvor foreningen er den ene parten. Et klyngeprosjekt kan bestå av både en forening for medlemmene og en organisasjon som ivaretar den daglige prosjektledelsen og gjør oppgaver for foreningen. Ledelsen av et klyngeprosjekt organiserer seg vanligvis som ledelsen av prosjekter gjør, i en tradisjonell hierarkisk struktur: Prosjektledelsen rapporterer til et styre eller en styringsgruppe som representerer eierne. Prosjektledelsen kan bestå av en eller flere personer som enten ansettes, engasjeres eller leies inn som leverandører. Delprosjektledere tilknyttes prosjektet ved behov, og er ofte engasjert for å ivareta særlige, tidsavgrensede innsatser. Det er prinsipielt mange ulike modeller for hvordan prosjektet tilføres ressurser. Vår erfaring er at prosjektleder, eller fasilitator-ressurser, ofte leies inn fra konsulentselskaper som f.eks. innovasjonsselskaper i den initielle fasen, mens engasjement og ansettelser blir mer vanlig ettersom prosjektet modnes og forholdene knyttet til drift og finansiering blir mer forutsigbare. Det løpende arbeidet organiseres ofte ved at det opprettes mer eller mindre permanente arbeidsgrupper med personer fra klyngedeltakerne. Arbeidsgruppene får ansvar for særskilte tema eller strategier, for eksempel merkevarebygging, innovasjon, forskning eller internasjonalisering. Delprosjekter etableres for å gjennomføre særlige innsatser eller målsettinger. Side 14

16 Organisasjonsformers betydning Vinnova og Tillväxtverket i Sverige har samlet tilbakemeldinger og vurderinger av ulike organisasjonsformers betydning for klyngevirksomhet i rapporten Organisationsformernas betydelse i klusterverksomhet, Karin Uddén, Vinnova Rapport VR 2009:29. Hovedtrekkene i denne rapporten passer godt med norske erfaringer, og gjengis her: Det finnes ingen organisasjonsform eller struktur som er bedre enn andre når et klyngeprosjekt skal organiseres; alle organisasjonsformer og strukturer har sine fordeler og ulemper. Organisasjonsformen i seg selv har ingen betydning for innholdet i prosjektet eller innretningen på det. Men organisasjon og struktur må være forankret og akseptert for å bli effektiv. Forankring må skje kontinuerlig. Bedriftene forandrer seg stadig og nye personer involveres i ulike posisjoner. Organisasjonsutvikling i klyngen handler om å skape indre effektivitet og ytre legitimitet. Valg av organisasjonsform setter rammer for hvordan arbeidet gjennomføres. Juridiske dokumenter er et hjelpemiddel for å skape tydelighet. Bedriftsledernes tittel har betydning, ikke minst i internasjonale relasjoner. En dokumentert struktur og organisasjon er strukturkapital. Tydelig formulerte styredokumenter og prosesser gjør det lettere når nye personer skal settes inn i arbeidet, og gjør virksomheten mindre personavhengig. Ineffektivitet og utydelighet kan i blant diskuteres som et spørsmål om organisering og struktur, når det egentlig handler om hvilke posisjoner ulike interesser gjør krav på. Deltagere og medlemsforsamling En klynge består altså av en gruppe aktører med en eller flere fellesnevnere innenfor en geografisk nærhet, som for eksempel bedrifter som driver innenfor et teknologiområde/kjerneområde. Disse bedriftene kan defineres som en kjernegruppe med et geografisk tyngdepunkt. Klyngen vil også involvere aktører med tilstøtende fagområder og andre lokaliseringer. Det kan være underleverandører, forskningsmiljøer, undervisningsinstitusjoner og aktører i offentlig sektor. I et klyngeprosjekt vil et større eller mindre antall av aktørene i den naturlige klyngen delta. Vi kaller disse for deltakere eller medlemmer. Denne veilederen legger til grunn at et klyngeprosjekt forutsetter forankring hos klyngens deltakere, ved at disse har et eierskap til- og deltar aktivt i klyngeprosjektet. Deltakelsen kan ha ulik formell form, fra at man står på en deltakerliste til at man har underskrevet en samarbeidsavtale. Det er lang organisatorisk tradisjon for å ha et årlig møtepunkt med møte, tale og stemmerett for alle deltakere. I aksjeselskaper heter dette generalforsamling, i frivillige organisasjoner kalles det årsmøte. Formålet er at alle med eierskap til en organisasjon, en gang i året møtes og utgjør en besluttende forsamling. Det er denne forsamlingen som beslutter organisasjonens grunnlaggende regler og rutiner (vedtekter). I praksis viser erfaringer at medlemsforsamlingen først i iverksettings- og driftsfasen får sin tiltenkte rolle og funksjon. I tidligere faser kan eierskapet til ideen være utydelig og/eller svakt forankret, samtidig som at aktørene som i fremtiden skal utgjøre kjernen i klyngeprosjektet, bedriftene, ikke nødvendigvis er identifisert eller mobilisert i tilstrekkelig grad. Side 15

17 Å etablere en medlemsforsamling innebærer at f.eks. bedrifter stiller seg bak ideene og målsettingene i prosjektet. I en tidlig fase kan det være motstand mot å inngå i forpliktende sammenhenger, før aktørene/bedriftene er sikre på at det riktig for dem å gå inn i prosjektet. For klyngeprosjekter som mottar støtte fra offentlige programmer 4, opereres det med en kontraktspartner. Dette er en juridisk enhet som fungerer som klyngeprosjektets forretningsfører, og som mottar støttebeløpet og oppbevarer dette på en klientkonto. Eksempel på en slik juridisk enhet kan være en forskningspark, en kunnskapspark eller en annen type innovasjonsselskap. Hvis klyngeorganisasjonen selv er en juridisk enhet, dvs. registrert i Brønnøysundregisteret som forening, stiftelse eller annet, vil klyngeorganisasjonen også kunne være kontraktspartner. Styret styringsgruppen Å velge en styringsgruppe er en av de viktigste funksjonene til medlemsforsamlingen i et klyngeprosjekt. Styret eller styringsgruppen forvalter og representerer eierskapet i klyngeprosjektet, og er ansvarlig ovenfor dette. Styringsgruppens leder (styrets leder) har ofte en mer fremtredende rolle som representant for klyngeprosjektet, og er i praksis kontaktpersonen for prosjektets daglige ledelse. Styringsgruppens formelle ansvar og rolle er avhengig av valgt organisasjonsmodell. Formelt sett er det medlemsforsamlingen som utpeker styringsgruppen. Men i den initielle fasen er det i praksis ofte representanter for de som har eierskap til- eller driver frem ideen som blir utpekt, eller naturlig blir medlem av styringsgruppen. Graden av formalisme øker ofte med grad av forpliktelse og modenhet. Erfaringsmessig flytter eierskapet seg i initialfasen av prosjektet, ofte fra enkeltpersoner, politiske aktører eller innovasjonsselskaper, til bedriftene og kunnskapsinstitusjonene. Det kan være krevende å begrense antallet interessentgrupper, og dermed personer som skal sitte i styringsgruppen. Erfaringer viser at hvis antallet overstiger 10 personer eller flere vil gruppen ikke fungere. Det blir vanskelig å sette av nok tid til at alle kan delta aktivt i møtene, og dermed vil en del av gruppen bare delta som tilhørere. Samtidig er sentrale personer ofte ønsket i styringsgruppen, og deres tidsressurser er erfaringsmessig meget knapp. ANBEFALINGER I den initielle fasen forankres gjerne eierskapet i en etablert institusjon eller organisasjon, slik som f.eks. et innovasjonsselskap, en kunnskapspark eller en næringsorganisasjon. Ettersom klyngeprosjektet modnes og ressursbasen eller fundamentet trer tydeligere frem, er det naturlig at prosjektet etablerer en egen enhet med en egen identitet (logo, navn, vedtekter osv). Deltakere i arbeidsgrupper bør være kjernepersonell fra klyngeaktørene. Leder for den enkelte arbeidsgruppe (eller sekretær) kan være en del av prosjektledelsen, og følger opp arbeidet mellom arbeidsgruppens møter. Ledelsen av delprosjekter kan organiseres på ulike måter. For prosjekter i den initielle fasen, hvor ressursbasen ofte er svak, viser erfaringer at delprosjektledere lånes ut av de engasjerte aktørene. Dette kan være både lønnede eller ikke lønnende funksjoner, og har erfaringsmessig vært en god løsning. Når klyngeinitiativet og ressursbasen vokser, formaliseres ofte også engasjementet av delprosjektledere. De kan inngå som en integrert del av lederteamet for prosjektet, eller ha en tydeligere funksjon som underleverandører av spesifikke resultater eller tjenester. 4 F. eks Arena- og NCE-programmene Side 16

18 Et klyngeprosjekt organisert som en forening bør ha en deltakerforsamling eller et årsmøte. Dette for å synliggjøre den aktive deltakelsen og eierskapet til prosjektet. Det kan behøves en modningsprosess før tilstrekkelig mange bedrifter er klare til å danne en ny forening sammen, men det er viktig å drive prosjektet fremover ved også å forvente større grad av formelle forpliktelser. Det er viktig at styrets rolle og ansvar er klare, og at dette tydelig blir kommunisert til eiere, ansatte/engasjerte, deltagere og samarbeidspartnere. Styringsgruppen bør bestå av maks 8 personer. Hvis det er behov for at flere enn 8 personer er med, er det bedre å opprette en referansegruppe som informeres og eventuelt får uttale seg om saker. Styringsgruppen bør møtes 4 8 ganger i året. Mindre enn 4 ganger i året vil gjøre det vanskelig å drive operativ ledelse. Mer enn en gang i måneden vil kunne gjøre styringsgruppen for detaljorientert. Styringsgruppen bør være ansvarlig for utvelgelse av prosjektleder/ledelse, og prosjektledelsen bør være ansvarlig overfor styringsgruppen. Styringsgruppen velger selv hvordan ressurser til å gjennomføre vedtatte handlingsplaner skal tilknyttes prosjektet. I enkelte tilfeller kan en medlemsforening ansette- eller engasjere ressurser direkte, eller tjenestene kjøpes av en leverandør. Leverandøren kan i praksis være et innovasjonsselskap, en kunnskapspark eller f. eks være en av de sentrale aktørene i klyngeprosjektet. Side 17

19 LEDELSE I ULIKE FASER Hvert klyngeprosjekt er unikt og preget av et sett med særegne interne og eksterne forhold. Klyngene møter ulike og situasjonsbestemte utfordringer og har forskjellige mulighetsrom for verdiskaping. Erfaringer viser at aktivitetene eller strategiene som brukes for å møte spesifikke utfordringer, er relativt like i de norske klyngeprosjektene. Det samme mønstret ser vi også internasjonalt. Mange klyngeprosjekter utvikler et relativt likt sett med strategier 5 for å imøtekomme utfordringene. Ledelsens utfordring vil derfor i stor grad være knyttet opp mot følgende strategiområder: Nettverksbygging Kompetanseutvikling og forskning Prosjektutvikling og innovasjon Branding og informasjon Klyngeprosjektene møter altså mange av de samme utfordringene når det kommer til styring og ledelse, og vi ser at disse til en viss grad er knyttet til hvilken utviklingsfase prosjektene er inne i. Gjennom de ulike fasene vil det være behov for å benytte en miks av lederstiler. Våre erfaringer tilsier for eksempel at en handlingsorientert ledelsesstil er særlig nyttig i iverksettingsfase. Slik er det også i de andre fasene; en lederstil kan være den dominerende eller mest anvendelige. ANBEFALINGER Valg av lederstil må tilpasses den utviklingsfasen klyngeprosjektet er i, og de helt konkrete og situasjonsbestemte utfordringene prosjektet til en hver tid står ovenfor. Ledelsesperspektiv og utviklingsfase Vi har tidligere presentert tre perspektiver på ledelse: handlingsorientert ledelse (H) relasjonsorientert ledelse (R) visjonsbasert ledelse (V) I den påfølgende teksten vil det bli referert til disse. De ulike ledelsesperspektivene vektlegges forskjellig i de ulike utviklingsfasene klyngeprosjektene er i. Følgende figur kan nyttes som illustrasjon på de ulike fasene og ledelsesperspektivene: H Handlingsorientert ledelse, R Relasjonsorientert ledelse, V Visjonsbasert ledelse 5 De norske klyngeprogrammene Arena og NCE, som er bygget på internasjonale erfaringer, har klare retningslinjer for hvilke områder det er anbefalt at prosjektene utvikler strategier innen. Side 18

20 I denne delen av veilederen reflekterer vi rundt hva som er de særlige utfordringene knyttet til ledelse og styring i hver utviklingsfase, og gir anbefalinger til hvordan ledelsen kan forholde seg til disse. Ledelse og styring i den initielle fasen Initieringsfasen omfatter perioden fra ideen om et formalisert samarbeid blir lansert, til det er utarbeidet et samarbeidsgrunnlag i form av en prosjektplan, vedtekter for en organisasjon eller lignende. I denne fasen tas det stilling til spørsmål som: Hvem bør delta? Hva er den naturlige avgrensningen av klyngen? Hvilke ambisjoner bør en ha for samarbeidet? Hvilke mål og strategier skal etableres? Hvordan skal samarbeidet organiseres? Ledelse i denne fasen handler i stor grad om å skape mening, struktur og oppslutning. Videre handling i klyngeprosjektet bygger på en felles forståelse av fremtidige utfordringer og muligheter, og på den tillit som skapes mellom enkeltpersoner og deres organisasjoner gjennom prosessene i den initielle fasen. Utfordringer Målsettinger i den initielle fasen er å skape forståelse, eierskap og engasjement for grunnideen bak prosjektet hos sentrale aktører, samtidig som det etableres en felles oppfatning av fremtidige utfordringer og muligheter. På bakgrunn av dette kan man enes om visjon, mål, strategier, roller, ansvar osv. Ledelsens utfordring er å initiere og fasilitere prosesser som bidrar til å synliggjøre felles verdier og utfordringer og skape oppslutning om felles mål og strategier. Dette er utfordrende, særlig fordi det som oftest ikke eksisterer en struktur eller en organisasjon som kan være basis for arbeidet. Den eller de personene som står sentralt; prosjektledelsen; mangler formell makt og kan derfor ikke styre eller lede som om de var i en hierarkisk organisasjon. I denne fasen er det heller ikke etablert en beslutningsmodell eller en modell for ressursbidrag. Ingen kan beordres til å delta i møter eller beordres til å bidra med ressurser for å gjøre spesifikke oppgaver. Prosjektledelsen evne til å forhandle med alle de involverte partene kan være avgjørende for om klyngeprosjektet får tilstrekkelig oppslutning. Gjennomføringsevnen og grad av forpliktelse aktørene opplever ovenfor hverandre og prosjektet, er ofte basert på den tillit som etableres mellom aktørene i den initielle fasen. I denne fasen er det viktig at skjulte agendaer ikke forekommer, og at de forpliktelsene som gis av partene er godt forankret i de respektive organisasjonene. Det er særdeles viktig å få til en reell strategisk forankring av prosjektet i bedriftene, i kunnskapsinstitusjonene, og hos regionale- og nasjonale offentlige aktører. Utviklingen av klyngeprosjektet drives ofte fremover av entusiastiske personer som er overbevist om at dette er det viktig å satse på nå! I enkelte tilfeller kan det være en utfordring å skille mellom person og institusjon; er det ildsjelen som brenner for saken, eller er saken også strategisk viktig for ildsjelens arbeids- eller oppdragsgiver? For omgivelsene og den oppslutning initiativet kan få, er det viktig å ha åpne forhold rundt dette. Prosjektlederen/ledelsens evne til å skape engasjement hos ledelsen både i privat- og offentlig sektor, er helt avgjørende. Resultatoppnåelse er avhengig av tillit og troverdighet blant alle aktørene i nettverket. Side 19

21 For å få tilstrekkelig gjennomslag, er det viktig at aktørene som fronter prosjektet er respekterte innen sitt felt, og at deres mening og ytringer tillegges særlig vekt av tilhørerne. I arbeidet med å formulere og forankre visjoner og målsettinger må prosjektledelsen være konkret og handlingsorientert. Den må oversette luftige tanker til aktiviteter, og avklare om det er ressursgrunnlag til å gjennomføre disse. I dette arbeidet er det viktig at de fremtidige medlemmene i klyngeprosjektet både deltar og bidrar aktivt. Derfor må prosjektledelsen bruke arbeidsformer som bidrar til at det man faktisk er enige om, ikke er basert på overfladiske vurderinger men innebærer en reell forpliktelse for partene. ANBEFALINGER I den initielle fasen vil en visjonsbasert lederstil være særlig nyttig for å etablere og forankre det idémessige fundamentet for prosjektet. Samtidig er ledelsens evne til å bygge tillitsfulle relasjoner sentral, slik at også en relasjonsorientert lederstil vil være nyttig. Prosjektledelsen som engasjeres må ha tillit og troverdighet hos aktørene som skal samarbeide i klyngeprosjektet, og må evne å kjøre åpne prosesser hvor aktører bringes sammen og nye, tillitsfulle relasjoner kan etableres. Aktiv deltagelse fra ledelsen hos de sentrale aktørene, i prosessene med å utforme visjon, målsettinger og aktiviteter, er avgjørende for forankring av prosjektet. Legg opp til at en sak om deltagelse i klyngeprosjektet styrebehandles, både hos de sentrale bedriftene og hos offentlige aktører som høgskoler, universiteter eller forskingsinstitutter. Forvent at de sentrale aktørene relativt tidlig i prosessen bidrar med ressurser til utviklingsarbeidet og undertegner intensjonsavtaler om samarbeid. Dette bidrar til trygghet blant partene og troverdighet i prosessen. Ledelse og styring i iverksettingsfasen Iverksettingsfasen omfatter perioden fra prosjektet er vedtatt iverksatt, til samarbeidet kan sies å være i ordinært gjenge. De viktigste spørsmålene i denne fasen er: Hvordan komme raskt i gang med planlagte aktiviteter og levere resultater fra dag en? Hvordan sikre at deltakerne involveres i konkrete aktiviteter? Ledelse i denne fasen handler om å implementere vedtatte strategier og få iverksatt handlinger. Utfordringer Aktørene i klyngeprosjektet har nå arbeidet sammen gjennom en utviklingsfase, som gjerne har bestått av en serie med samlinger, seminarer og møter, og som i innhold har gått fra visjon og idé til konkretisering av felles handling og utforming av en handlingsplan. Flere vil nok oppleve at det har vært mye prat, og forventer resultater tidlig i prosjektet. For ledelsen blir det viktig å kunne levere resultater fra dag 1 (low-hanging-fruits) samtidig som den arbeider med å få alt det praktiske i prosjektet opp og stå; f.eks. avtaler mellom partene, modell for å tilføre prosjektet ressurser, organisasjon, finansiering, engasjere delprosjektledere, utvikle nettsider og grafisk profil osv. Side 20

22 I et klyngeprosjekt er ofte bedriftene i flertall som kjerneaktører, og disse trenger å få bevis på at det er verdt å satse ressurser på deltagelse i klyngeprosjektet; helst så raskt som mulig. Da kan det være en utfordring av det første resultatet mange klyngeprosjekter oppnår, er et master- eller doktorgradsstudie, eller professor II-stillinger, innenfor det fagområdet bedriftene har sagt er helt avgjørende for dem. Effektene av dette er oftest langsiktige, og er et viktig bidrag til å bygge en kompetansebase i regionen som klyngen kan vokse videre på. Men bedriftene er utålmodige og vil gjerne ha synlige resultater tidlig i prosjektet. Ledelsen må nå ta vare på motivasjonen som er bygd opp, parallelt med at den må tydeliggjøre forventningene til at aktørene skal bidra med det man har avtalt tidligere. Dette kan omfatte at aktører tar ansvaret for definerte prosjekt, avsetter tidsressurser/egne timer hos ansatte, og bidrar med rene penger inn i avtalte spleiselag. Går dette smertefritt, er det et tegn på at arbeidet i den initielle fasen har vært godt gjennomført. Det er store forventninger til ledelsen eller prosjektleder i denne fasen. Alt skal skje NÅ! Hvis det har vært arbeidet tilstrekkelig godt med modeller for hvordan prosjektet skal tilføres ressurser fra dag 1, er det mulig for prosjektledelsen å levere kjapt. Det kan være ødeleggende for prosjektet om man snubler for mye på startstreken; aktørene kan miste interessen og motivasjonen synker, og andre samarbeidsrelasjoner eller strategiske allianser inngås. I den initielle fasen ble aktørene enige om visjon, mål og strategier, og det ble laget en handlingsplan. Men, man er ikke nødvendigvis helt enige om hvordan aktivitetene faktisk skal gjennomføres, og hvem som faktisk skal bidra med ressurser til hvilke aktiviteter. Det kan bli nødvendig med nye runder med dialog og samtaler for å tydeliggjøre hva man egentlig var enig om. ANBEFALINGER I iverksettingsfasen må prosjektledelsen være multi-kunstnere og spille på ledelsesmodeller som både er beskrevet som handlingsorienterte, relasjonelle og verdibaserte. Men en handlingsorientert lederstil er særlig viktig, fordi det å få ting til å skje er avgjørende for å beholde- og styrke motivasjonen og troen på prosjektet. Styret skal legge til rette for at prosjektledelsen kan være tilstrekkelig handlingsorientert og operativ fra dag en. Dette gjør de gjennom å bidra til at prosjektet har en tilstrekkelig ressursbase, ved å påse at nødvendige avtaler blir etablert og at ressursene er tilgjengelig ved prosjektstart. Ledelsen må være lydhør for nye innspill fra aktørene og være tilpasningsdyktig, men det er samtidig viktig å bygge videre på og respektere det man var enige om i forrige fase. Det er ikke alle omkamper som skal kjempes! Ledelsen må forsøke å levere både til aktørene som har langsiktige regionalutviklingsambisjoner og til bedriftene som er mer opptatt av kortsiktige resultater av kommersiell art. Ressursinnsatsen må avveies i forhold til å nå både kortsiktige og langsiktige ambisjoner, og levere i forhold til alle aktørenes forventninger. Side 21

23 Ledelse og styring i driftsfasen Driftsfasen omfatter perioden fra prosjektet er i gjenge til det (eventuelt) oppstår behov for en vesentlig endring av prosjektet eller organisasjonen. I denne fasen må en ta stilling til spørsmål som: Hvordan mobilisere både eksisterende og nye aktører til fortsatt deltakelse? Hvordan sikre kontinuerlig fornyelse av mål og strategier? Hvordan håndtere konflikter som måtte oppstå? Ledelse i denne fasen må ha fokus på kontinuerlig tilpasning og håndtering av relasjoner. Utfordringer Partnerskapet modnes i driftsfasen. Suksesskriterier er å holde engasjementet oppe blant de eksisterende medlemmene og å tiltrekke seg ytterligere aktører og ressurser. Ledelsens evne til å bygge tillitsfulle relasjoner i et stadig ekspanderende nettverk er en utfordring. Basis for håndtering av konflikter i prosjektet er i prinsippet inngåtte avtaler og de dokumentene man er enige om å legge til grunn for samarbeidet. Ledelsen bruker dette som basis for sine handlinger. Inngåtte avtaler gir legitimitet og handlekraft. Hvis ledelsen gjennom prosesser i tidligere faser, har bidratt til at det er tillitsfulle relasjoner i nettverket, vil potensielle konflikter og uenighet kunne håndteres og løses gjennom dialog. Stor grad av tillit mellom medlemmene gir en åpen holdning til dialog og informasjonsdeling, noe som gjør det lettere å bli enig om bl.a. IPR-forhold og om hvem som tar ansvar for hva i nye prosjekter. Gjennom driftsfasen, som kan vare i flere år, er det viktig for ledelsen å initiere prosesser og aktivitet som bidrar til justering og fornying av prosjektets ambisjoner og strategiske agenda. Disse prosessene må gjennomføres effektivt og kontinuerlig, og involvere de nødvendige aktørene. Her er det ofte snakk om en balansegang mellom å bruke ressurser for å oppnå kortsiktige gevinster og bruke ressurser på langsiktige forhold for å sikre at man faktisk går i riktig retning. Det er styrets og ledelsens ansvar å følge med på trender, utviklingstrekk og teknologiskifter, og å bringe denne kunnskapen inn i klyngeprosjektets utviklingsaktiviteter. Ledelsens kompetanse kan i disse prosessene bli satt på prøve, og det er derfor viktig å ha etablert en åpen og tillitsfull dialog i prosjektet som bidrar til prosesser som sikrer at ledelsen har tilgang på den kompetanse som er avgjørende for klyngen. De fleste klyngeprosjekter har en ambisjon om å vokse og tiltrekke seg ytterligere ressurser. Et virkemiddel for å øke prosjektets attraktivitet er å få positiv omtale både i media, blant medlemmene, hos samarbeidspartnere og andre aktører både regionalt og nasjonalt. For å oppnå dette, er informasjon og kommunikasjon en svært viktig oppgave. Å kommunisere hva som skjer og hvilke resultater som er oppnådd gjennom kanaler som treffer målgruppen, er en krevende og samtidig helt nødvendig suksessfaktor for klyngeprosjektet. Side 22

24 ANBEFALINGER Prosjektledelsen må ha særlig fokus på å sikre god samhandling og å utvikle felles arenaer i klyngen. En relasjonsorientert lederstil understøttet av fokus på handling og aktivitet er å anbefale i denne fasen Styret, sammen med ledelsen, må forsikre seg om at den samlede kompetanseprofilen i prosjektledelsen er tilpasset prosjektets utfordringer og arbeidsfelt. I et velfungerende styre har medlemmene en felles oppfatning av hva det innebærer å være styremedlem for et klyngeprosjekt. Vår erfaring er at mange styrer/styringsgrupper ikke har hatt styrets faktiske funksjon, ansvar og rolle oppe til diskusjon. Det er da tilrådelig at styret tar dette opp til diskusjon og utvikler en felles tolkning av sitt mandat mm. Hvis prosjektet allerede har arbeidet aktivt med branding og kommunikasjon, høstes fruktene av dette nå. Hvis ikke, er det på høy tid å komme i gang! Det er ikke til å komme bort fra at det er en generasjonskløft knyttet til bruk av nettet og kommunikasjon gjennom blant annet sosiale medier. De yngre ser mulighetene og bruker dem aktivt, mens de eldre vegrer. Her er det viktig at ledelsen erkjenner sin kompetanseprofil og tilpasser denne slik at den kan leverer det medlemmene forventer. Ledelse og styring i endringsfasen Endringsfasen omfatter situasjoner der grunnlaget for samarbeid utfordres av interne eller eksterne hendelser. Dette kan være forhold som ligger helt utenfor klyngens kontroll, f.eks. at markeder faller sammen, at det inntreffer betydelige teknologiskift som en ikke er forberedt på, at kjernebedrifter legges ned eller omlokaliseres, osv. Det kan også være interne forhold som skaper behov for revurdering av samarbeidet, f.eks. konflikter og rivalisering. Eller det kan være situasjoner der klynger går inn i en naturlig fusjonsprosess, fordi teknologier eller markeder konvergerer. De viktigste spørsmålene i denne fasen er: Er det nødvendig å justere målsettingene og de strategiske ambisjonene? Er det grunnlag for å etablere et nytt samarbeidsfundament? Er det mulig å videreføre samarbeidet med en ny aktørgruppering? Ledelse i denne fasen har mange likhetspunkter med ledelse i den første fasen; å skape ny mening, struktur og oppslutning. Utfordringer Alle klyngeprosjekter kommer før eller senere inn i en fase hvor evnen til endring og fornyelse blir avgjørende for videre suksess. Behovet for å gjøre større endringer i klyngeprosjektet kan komme brått. Men dette kan unngås hvis det er implementert kontinuerlige prosesser som både overvåker endringer i omgivelsene, identifiserer mulighetene i fremtiden og måler tilfredshet hos medlemmene, eller også status og holdninger hos andre viktige støttespillere. I denne fasen kan det være nyttig å tenke at prosjektet må re-initieres. Ledelsens evne til å tenke- og arbeide visjonsbasert blir igjen viktig. Det er naturlig å initiere nye dialogbaserte prosesser som involverer alle relevante aktører, også de som eventuelt er kritiske og omtaler prosjektet negativt. Holdingene til- og rasjonale bak klyngeprosjektet må adresseres på nytt. Ledelsens evne til å videreutvikle det relasjonelle aspektet, nettverksbyggingen, blir igjen sentralt. Side 23