Rapport Brobygging 2013

Transkript

1 Rapport Brobygging 2013 Kreativitet og entreprenørskap Utarbeidet av: Lars R. Horgmo, Magne Aartun, Knut Hunderi, Martine Halås Sellevoll og Malin Krå Simonsen. 29. November 2013

2 Innholdsfortegnelse I denne rapporten skal det komme frem hvordan prosjektet ble gjennomført, planleggingsprosessen og diverse teamteori. Følgende punkter er å finne: Presentasjon av seg selv Retningslinjer og sikkerhet ved Brobygging Teamteori Hvordan stemmer teori med praksis? Hvordan gikk gruppen frem med planlegging (skisser osv) Konklusjon Knut Hunderi, Malin K. Simonsen, Martine H. Sellevoll, Magne Aartun og Lars Rickhard Horgmo Brobygging 2013, Børtevann Rapport Brobygging 2013, kreativitet og entreprenørskap 2

3 Presentasjon av teamet Før prosjektet tok vi alle en personlighetstest for å finne ut hvilken teamrolle vi gikk under. Vi har tatt utgangspunktet i Belbins teamroller (Macrosson, Fisher, Hunter, 2001). I forkant i prosjektet valgte vi bevist roller for å utvide komfortsoner. Vi ville gi oss selv en utfordring ved å gå inn en ny rolle. Martine Halås Sellevoll: Prosjektleder og koordinator Martine fikk tildelt ideskaper-rollen ut ifra Belbins teamroller. Hun er kreativ, oppfinnsom og når fantasien får løpe fritt er det vanskelig å holde henne plantet på bakken. En gode ideskaper bidrar i teamet, og dette klarer Martine. Martine valgte prosjektlederrollen fordi hun ønsket å utfordre seg selv ovenfor et krevende prosjekt. Utfordringen er å kunne prioritere hvilken oppgaver teamet skulle jobbe med, og ta beslutninger etter at alle har gitt utrykk for sin mening. Hva kjennetegner en koordinator : Iderik Fantasirik - Faglig stolthet - Skaper fremdrift - Oppfinnsom Tenksom Upraktisk - Selvstendig - Entreprenør Problemløser Uortodoks Orginal (InMente Ressurs, 2010) Knut Hunderi: Analytiker og webansvarlig Knut fikk rollen som analytiker fordi dette var en rolle han scorte høyt på. Han er realistisk, kritisk og er ikke redd for å gi beskjed om han tror noe er urealistisk. Knut hadde overordnet ansvar for å ha et overblikk samt komme med analytiske innspill under ulike prosesser. Hva kjennetegner en analytiker : Skarp Strategisk Tenkende Vurderende Stabil - Analyserende kritisk Avveiende Evaluerende - Forsiktig - Bruker tid på beslutninger Inkluderer faktorer - Stabil (InMente Ressurs, 2010) Rapport Brobygging 2013, kreativitet og entreprenørskap 3

4 Malin Krå Simonsen: Ressursinnhenter (sekretær og media) Malin ble iverksetter etter å ha tatt testen om teamroller. Hun er strukturert, hardtarbeidende og løser utfordringer på en systematisk måte. Gir du henne en oppgave får du resultat. Til prosjektet valgte Malin å ta på seg rollen som ressursinnhenter fordi dette var det hun scoret minst på. Som en utfordring ønsket vår gruppe å ta de rollene som kanskje kunne være en utfordring. Hva kjennetegner en ressursinnhenter : Entusiastisk Utadvent Kommuniserende Avslappet - Fanger opp ideer Kontaktskapende Sjarmerende - God til å forhandle - Finne muligheter Skaffe info - Nysgjerrig Jordnær (InMente Ressurs, 2010) Lars Rickhard Horgmo: Utstyr- og logistikkansvarlig Lars ble ressursperson etter å ha tatt testen om teamrollene. Han er en utadvendt person som er kjempe flink til å snakke med mennesker, og ikke minst et arbeidsjern. Han har tatt ansvar for alt av utstyr til enhver tid. Ettersom noe av utstyret har hatt behov for frakting har det vært Lars sin oppgave å få alt til å klaffe. Hva kjennetegner en ressursinnhenter : Entusiastisk Utadvent Kommuniserende Avslappet - Fanger opp ideer Kontaktskapende Sjarmerende - God til å forhandle - Finne muligheter Skaffe info - Nysgjerrig Jordnær (InMente Ressurs, 2010) Rapport Brobygging 2013, kreativitet og entreprenørskap 4

5 Magne Aartun: Økonomi og HMS-ansvarlig Mange scorte høyst på koordinator, men ønsket å ta ansvar for økonomien/hms-ansvarlig ettersom dette var et område han kunne utfordre seg på. Han har hatt overordnet ansvar for kvitteringer, budsjett og økonomisk tilstand. Magne er strukturert, ansvarsfull og hardt arbeidene. Hva kjennetegner en lagspiller : Trygg - Ivaretakende - Oppdager talenter Moden - Inngir tillit - Oversikt Har evnen til å få andre til åjobbe mot felles mål Ansvarsfull Rolig Har ofte stor respekt (InMente Ressurs, 2010) Sikkerhet (HMS) Montering av bro - Potensielle farer. - Falle i Børtevann: Bruk redningsvest til enhver tid ved en radius innen 3 meter fra vannkanten og selvfølgelig i båt/kano. - Fallskader: Samme som fysiske skader, HMS er første prioritering og overkjører alle andre oppgaver og utfordringer. - Transport: Materialet skal til enhver tid være forsvarlig festet og oversiktlig plassert, så ingen skader forekommer. - Bruk av utstyr: Arbeid med sak, hammer, og lignende utstyr skal oppbevares forsvarlig og synlig. Samt brukes med full konsentrasjon så ingen arbeidsulykker forekommer. Retningslinjer/regler for teamet Kjøreregler for gruppe A1: - Holde hverandre informert om man kan møte til avtalt tid - Lytte og respektere andres mening og jobbe sammen om en løsning - Oppdatere prosjektleder fortløpende på tildelte oppgaver - Komme med konstruktiv tilbake melding (og lære av dem!) - Ha en positiv holdning Rapport Brobygging 2013, kreativitet og entreprenørskap 5

6 Teamteori Hva er et team? "En gruppe mennesker med komplementære ferdigheter som har forpliktet seg til en felles hensikt (misjon), felles ytelsesmal og en fremgangsmåte hvor de holder hverandre gjensidig ansvarlig. (Katzenbach, Smith 1994, s. 45). Ikke alle grupper er et team. Et team består av minimum 2 personer og skiller seg fra en gruppe ved at det er større gjensidig avhengighet mellom deltakerne i teamet. Det finnes mange teorier om team, men ingenting garanterer suksess. Det eksisterer teori om team og om du følger disse vil du ha en bedre forutsetning for å lykkes. Hvorfor arbeide i team? Together! Everyone! Achieves! More! Hvordan arbeide i et team: Et godt sammensatt team er i stand til å løse komplekse oppgaver bedre enn enkeltindivider. Det kreves mange ulike egenskaper for å løse en oppgave, og ved å sette sammen flere individer med komplementerende ferdigheter i et team vil de ha et tilnærmet perfekt utgangspunkt for å løse oppgaven. Forutsetninger for godt teamarbeid: - Enighet om grunnleggende regler for hvordan teamet skal fungere! - Klar arbeids- og ansvarsdeling og klare rapporteringslinjer! - Alle fokuserer på formålet med teamet og hva som bidrar til teamsuksess - Alle bidrar til å utvikle en atmosfære med tillit og respekt - Alle kommuniserer klart! - Alle deltar helhjertet! - Det settes realistiske tidsfrister og alle oppfyller disse! (Skattum, s. 28) Alle team trenger en leder for å fungere og for å skape gode resultater. Teamarbeid kan sammenlignes med et fotball lag. Der vet man tydelig hvilken posisjon eller rolle man har. De er også innforstått med hva som forventes av en. Hvert lag har en kaptein som snakker på vegne av laget og tar ansvar i viktige situasjoner. Prosjektlederen burde bevisst bli valgt i felleskap. Hvilken kompetanse og egenskaper lederen innehar er avhengig av prosjektets omfang og kompleksitet. I noen tilfeller vil det være nødvendig med en erfaren leder mens i andre tilfeller vil det være rom for en fersk prosjektleder. Rapport Brobygging 2013, kreativitet og entreprenørskap 6

7 Teori i praksis Hvordan fungerte vårt team i praksis? Det første vi gjorde i prosjektet var å ta for oss Belbins Teamroller, og hvilken rolle hver og en av oss fikk på Belbin-testen - som ble utført i faget Kreativitet og Prosjektledelse. Vi fokuserte så på å prøve å utvide våre komfortsoner ved å ta en rolle i gruppen som viket fra resultatet i Belbin-testen. Vi ønsket med det å styrke våre svakheter. Teamsammensetningen i vår gruppe påvirket helt klart teameffektiviteten. Vi begynte veldig tidlig med å arbeide effektivt med prosjektet og utforming av ideer. Her var vi flinke til å bruke metoden Bonos hatter for å få en effektiv og god idèmyldring. Valget av leder er nok den viktigste avgjørelsen for å danne et godt og effektivt team. Ledervalget hos oss var en enkel og enstemmig affære noe som reflekterer hvor godt gruppen vår samarbeidede under BroByggingen. Deretter fordelte vi de resterende rollene. Vi ble fort enig om arbeids- og ansvarsdeling og de grunnleggende reglene for hvordan teamet vårt skulle fungere. Tilpasningsdyktighet er teamets evne til fleksibilitet for å tilpasse prosessene i henhold til teamets mål. Nødvendigheten av tilpasning er drevet av graden av kompleksitet i det miljøet teamet jobber, og her gjorde vi det bra. Vi klarte å tilpasse de rollene vi ble utdelt svært godt. Ting gikk ikke helt som planlagt under generalprøven onsdag kveld. Vi klarte ikke å få broen over elven. Trøtte og slitne gikk vi tilbake til basen for å reflektere over hva som gikk galt, og hvordan vi kunne løse oppgaven på en god måte. Det var litt dårlig stemning da vi var svært skuffet over oss selv. Istedet for å trekke hverandre lenger ned med å fokusere på det negative, løftet vi heller hverandre opp og fant ny motivasjon og nye løsninger. Oppmuntring ble en viktig faktor for å løfte stemningen. Alle teori sikter til at det ofte er nyttig å gi positiv respons og oppmuntring. (Levin, Rolfsen 2004, s. 114) Torsdag morgen, under lanseringen av broen vår, gikk alt på skinner, og vi ble det laget som brukte desidert minst tid over Børtevann. Til slutt vil det også være et relevant spørsmål om teamet vårt er i stand til å utvikle seg(?). Potensiale i denne gruppen er stort, da teamsammensettingen er usedvanlig god og vi individuelt er svært tilpasningsdyktige. Vi har fortsatt en vei å gå for å få det perfekte team, men utviklingspotensialet i gruppen er stort. Rapport Brobygging 2013, kreativitet og entreprenørskap 7

8 Planlegging (fremgangsmåte og skisser) Startfasen Gruppen vår satt oss tidlig ned for å delegere arbeidsoppgaver. Det vi fokuserte på når vi skulle fordele ansvaret, var å styrke svakhetene våre ut ifra Belbins teamroller. (Belbin, 2011). Gruppen så unisont på dette som en unik mulighet til å utfordre sine svakeste sider, og få maksimal lærdom ut av en skoleoppgave. Vi kom godt i gang med å diskutere idéer, og tegne skisser tidlig i prosjektet. Dette ble gjort kollektivt hos Knut hvor vi sammenslo arbeid og lagbygging/styrking. Planlegging og idemyldring Etter mye skissering og mye teoretisk planlegging, endte vi opp med to skisser. Fokuset på bro ble basert på usikkerheten rundt mulighet til å disponere trær på begge sider, da bilder fra tidligere år viser en side relativt bar for trær. Derfor ble vi enige om at vi skulle ta utgangspunkt i en bro som ikke var avhengig av trær. Valget falt i første omgang på en «Da Vinci» inspirert bro. Dette da vi ønsket å utfordre oss selv og se om det var gjennomførbart. Vi hadde stor tro på prosjektet i utgangspunktet, men var noe uenig i sikringen av broen. Derfor inngikk et kompromiss hvor broen skulle «gli» på to vaiere over vannet som sikring og stabilisering. Under denne prosessen brukte vi Bonos hatter som fundament i diskusjonene rundt valg av bro. (Bono, 2006, s ) Konstruksjon og nye løsninger Da vi hadde bestemt oss for bro, kontaktet vi Cowi for å benytte oss av spisskompetansen til broingeniør Ola-Bjørn, stasjonert i Fredrikstad. I utgangspunktet var prosjektet gjennomførbart basert på våre skisser, samt til Ola- Bjørns veiledning. Da vi hadde bestemt oss for konstruksjon og hadde satt i gang å bygge, ble det umiddelbart synlig at broen ikke var gjennomførbar. Den krevde mer utstyr enn det vi hadde tilgjengelig. Dette ble synlig vi tirsdag kveld, dermed satte vi oss ned hos Magne for å skissere opp en ny løsning. Ny idé og mange tanker Vi endte opp med en stige-inspirert bro, men vi var noe usikre på om dette ville være håndterbart da den skulle være over 20 meter lang. Vi startet opp med å skjøte bærebjelkene. Deretter styrket vi skjøtene med patentbånd. Vi delte staur og brukte disse som trinn, med 50 cm mellomrom (pga. vekt). Rapport Brobygging 2013, kreativitet og entreprenørskap 8

9 Diverse skisser Primærbroen vi skulle bygge var basert på Da Vinci- metoden, som gikk ut på topunkts trykkbalanse på hvert ledd, som er stabilt. Vi endte opp med å måtte bytte plan da broen ikke var gjennomførbar på 20 meters spenn. Skisse over bro idé nummer 1: Skisse over bro nummer 2: Rapport Brobygging 2013, kreativitet og entreprenørskap 9

10 Skisse over hvordan vi lettest kan feste isoporen: Skisse over hvordan tau skal festes: Rapport Brobygging 2013, kreativitet og entreprenørskap 10

11 Konklusjon Det er mange ting som skal til for å danne. et godt team og det finnes mange ulike teorier om hvordan et team kan bli enda bedre. Det vi med sikkerhet kan konkludere med er at man kan lese utallige bøker om teamarbeid, men at man helt klart trenger den konkrete erfaringen med å jobbe i team. Kanskje blir man puttet i en rolle man trodde man skulle mestre, men det var faktorer som gjorde det vanskelig. Det å jobbe i team handler like mye om å lære teamet å kjenne, som det å lære seg selv å kjenne. Alt i alt har dette oppdraget vært utfordrende på mange måter. Vi har lært å jobbe under tidspress, forventningspress og press fra ulike hold. Å jobbe i team kan nesten sammenlignes som en egen livsstil. Man blir så godt kjent med prosjektgruppen og man tilbringer så mye tid sammen. Man opplever felles oppturer og nedturer, man lærer å takle utfordringer sammen og ikke som enkelt individer. Sitater, sanger og ulike hendelser som knytter seg opp mot følelsen av det å være en del av noe. Å ha evnen til å se problemløsninger fra ulike vinkler har vært avgjørende for vårt team. Vi har støtt på mange rare og uventede problemstillinger. Disse har vi ikke vært forberedt på, men i fellesskap har vi funnet løsningen. Det viktigste og kanskje mest avgjørende for våre fremgangsmåter har vært at vi har hatt stort fokus på refleksjon og idémyldring i plenum. Etter dette oppdraget sitter vi som gruppe igjen med mye lærdom. Det å ha muligheten til å teste seg selv og teamet under et slik prosjekt, gjør noe med læringskurven. Alle kan lære teorien om team, men det kreves praktisk erfaring for å anvende kunnskapen. Med det tror vi at det kan være en utfordring for de som ikke opplever teamarbeid på kroppen. Denne erfaringen må man bare ta av seg hatten (de seks hattene) for. Rapport Brobygging 2013, kreativitet og entreprenørskap 11

12 Litteraturliste/referanseliste: Keith Macrosson, S. Fisher, T.A. Hunter. (2001) A validation study of Belbin team roles, European Journal of Work and Organizational Psychology, UK Keith Macrosson, S. Fisher, T.A. Hunter. (Mai 2001). A validation study of Belbin team roles. Hentet den 24. November fra: ( ache=cache&media=public:referencias:artigos:ar_fisher_2001_2.pdf) InMente Ressurs (September 2009). Belbins Teamroller. Hentet: 20. November 2013 fra: pdf Knut Skattum. (2004). Veien til prosjektsuksess, utgave 1. Forlag: Norsk forening for prosjektledelse, Oslo. Katzenbach, J.R. & Smith, D.K. (1993). The Wisdom of Teams: Creating the Highperformance Organization. Boston: Harvard Business School, UK Morten Levin & Monica Rolfsen (2012). Arbeid i team. Utgave 6. Vigmostad og Bjørke AS, Oslo Belbin team (Juli 2012) Teori om belbins roller. Hentet 24. November 2013 fra: Edward de Bono (1999) Six thinking hats. Penguin Books LTD, Penguin Group, England. Rapport Brobygging 2013, kreativitet og entreprenørskap 12