Program- og porteføljestyring «hvordan lære av andres erfaringer»

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Program- og porteføljestyring «hvordan lære av andres erfaringer»"

Transkript

1 Program- og porteføljestyring «hvordan lære av andres erfaringer» Ingar Brauti, RC Fornebu Consulting AS NOKIOS kurs tirsdag 29. oktober 2013

2 Effektiv virksomhetsendring krever klare mål 2

3 Program- og porteføljestyring på under en time; en kort innføring Beste praksis rammeverk Et rikere vokabular sikre forståelse: Prinsippene Syklusene Praksisene Styringstemaene Transformasjonsflyt Transjene Sponsorgruppe, porteføljegevinstleder etc. Modenhetsutvikling Kompleksitetsanalyser 3

4 Ulike tilnærminger til styringsmetoder og rammeverk skaper ulike resultater Program- og porteføljestyring Leverandørbasert tilnærming 4

5 5

6 Riktige forberedelser gir færre feilinvesteringer og bedre styring Erfaringsbaserte rammeverk gjør det mulig å oppnå ønsket effekt og verdifulle investeringer for offentlige og private virksomheter Rammeverkene gir en mulighet til å lære av andres feil, uten å gjøre feilene selv veiledning i hva som er tilstrekkelige forberedelser til utvikling og drift som gir ønsket nytte Innsatsen skiftes fra korrektive tiltak til proaktiv handling, noe som gir god lønnsomhet 6

7 Rammeverkene tilhører AXELOS, UK PRINCE2, MSP og ITIL (m. fl.) er registrerte varemerker som tilhører AXELOS, UK Alt materiell er tilgengelig for kjøp via ulike salgskanaler, mye er tilgjengelig for fri nedlastning Kurs er tilgjengelig via akkrediterte opplæringsorganisasjoner (ATO) Veiledning gis av akkrediterte konsulentorganisasjoner (ACO) 7

8 Beste praksis Tydeliggjør hva som er særegent med de ulike styringsnivåene Porteføljestyring for innfrielse av strategiske mål Programstyring for innfrielse av effektmål Prosjektstyring for innfrielse av resultatmål Gir veiledning i hvordan man sikrer styring og rapportering Gir veiledning i rolle- og ansvarsdefinisjon Er prosessorientert beskriver hva som gjøres i prosessene, og hvordan de henger sammen. 8

9 Anerkjennelse av ulike metoder for styring, leveranse, drift og forvaltning Gjøre de riktige tingene Gjøre tingene riktig Styringsmetoder Portefølje for strategiske mål Program for effektmål Prosjekt for resultatmål Ledelse Gevinst Økonomi Interessenter Usikkerhet Governance Ressurs Modenhetsområder Leveranse- test- og utviklingsmetoder etc. Drift- og forvaltningsmetoder 9

10 Definisjoner av styringsnivåene En portefølje representerer en virksomhets totale investering (eller en del av den) i de endringene som er påkrevet for å møte dens strategiske mål (MoP ). Et program er en midlertidig, fleksibel organisasjon etablert for å koordinere, lede og følge opp implementeringen av ett sett tilknyttede prosjekter og aktiviteter for å levere effekter og gevinster knyttet til virksomhetens strategiske mål (MSP ). Et prosjekt er en midlertidig organisasjon etablert med den hensikt å levere ett eller flere produkter som bidrar til å realisere avtalt Business Case (PRINCE2 ). 10

11 Prosjektstyring i et større perspektiv P3RM (Portfolio, Programme, Project and Risk Management) omfatter som følger: 1. Prosjekt (PRINCE2 ) 2. Program (MSP ) 3. Portefølje (MoP ) 4. Støttefunksjoner (P3O ) 5. Usikkerhet (MoR ) 6. Nytte (MoV ) En god P3RM praktisering og endingsledelse sikrer en god prosjektstyring Registrerte varemerker som tilhører AXELOS i UK 11

12 P3RM i et større perspektiv Initiativ gjennomføres for å gi en endring i virksomheten, og et riktig ledelsesengasjement er en forutsetning for å lykkes Forholdet mellom P3RM, endringsledelse og daglig forvaltning eies av toppledelsen fordi det handler om å sikre innfrielsen av strategiske mål Den funksjonen som støtter initiativ (P3O) må samarbeide like effektivt med den operative virksomheten og endringsledelsen som med P3RM miljøene De sentrale interessentgruppene er toppledelsen og den operative ledelsen som skal lede omstillingene 12

13 Opplæring Opplæring er tilgjengelig for alle beste praksis rammeverk, og tilgangen på sertifiserte ressurser er kraftig økende De generiske fagområdene for portefølje-, program-, og prosjektstyring kan få opplæring gjennom tilgjengelige beste praksis kurs og seminarer Eksamensnivå Foudation (1 times prøve) Ved 50% (bestått) har man vist at man kjenner begrep og prinspipper Practitioner (3 timers prøve) Ved 50% (bestått og 66% kvalifiserer til RC) har man vist at man kan anvende metoden på et enkelt case Professional (Gjelder i for PRINCE2 ) Her vil et Assessment Centre gjennom to dager vurdere om kandidaten behersker intenasjonalt anerkjent prosjektlederkompetanse og kan anvende dette på enkle case (i tillegg til PRINCE2) 13

14 Læringsarenaer Interne e.g. erfaring med innføring av beste praksis, Prosjektveiviseren 2.0, felles offentlige føringer etc. Eksterne skape arenaer for erfaringsutveksling Kurs og sertifiseringer 14

15 Illustrasjon: Styring og kontroll hjelper lite dersom den første fasen har feilet. En god idé trenger ikke bli et godt prosjekt. Prosjekter er ofte ballistiske i sin natur. De fortsetter den ferden de starter på og blir vanskelige å stanse, selv om vi på et tidspunkt ser at de bærer oss feil av sted. Aktiv portefølje- og programstyring siker at prosjektene leverer de resultatmålene som til enhver tid er ønsket av virksomhetens ledelse. 15

16 Kjennetegn ved manglende porteføljestyring M a n g e l f u l l p o r t e f ø l j e s t y r i n g m e d f ø r e r : U m i d d e l b a r e r e s u l t a t e r : E n d e l i g r e s u l t a t : S v a k y t e l s e Stadig nye prosjekter Manglende evne til å fullføre/terminere / velge bort Lite fokus Utvelgelse basert på følelser Få strategiske kriterier for prosjektutvelgelse For mange prosjekter Spredte ressurser Mange prosjekter med middels verdi Gode prosjekter sulter Feil prosjekter blir valgt Prosjekter mangler strategisk retning Økt tid før lansering Dårligere kvalitet Lavere suksessrate Mange prosjekter feiler Nye produkter støtter ikke strategien Cooper, Edgett & Kleinschmidt, Portfolio management for new products, second edition. 16

17 Beste praksis skaper et skille mellom rammeverkene for virksomhetsendring og operasjonell virksomhetsledelse MoP er et registrert varemerke tilhørende AXELOS, UK 17

18 Modellen for porteføljestyring er omrammet av fem prinsipper 1. Topplederstøtte 2. Samsvar med linjens styringsstruktur 3. Samsvar med virksomhetsstrategien 4. Porteføljekontor 5. Vitalisert endringskultur MoP Management of Portfolios 18

19 Praktisering av porteføljestyring i MoP er beskrevet i to sykluser Porteføljedefinisjon 5 MoP Prinsipper 2 MoP Prosess-sykluser 12 MoP Praksiser Porteføljeleveranse MoP - et registrert varemerke for AXELOS, UK 19

20 Difis Prosjektveiviser. MoP er et registrert varemerke tilhørende AXELOS, UK 20

21 Verktøy og teknikker i syklusen for porteføljedefinisjon Økonomiske beregningsmodeller som nåverdisanalyser (NPV) og internrenteberegninger (IRR) 3 nivåestimering (vektet gjennomsnitt av beste, verste og forventet utfall) Driver based strategic contribution analysis Multikriterieanalyse Decision Conferencing Clear line of sight planning MoP Management of Portfolios 21

22 Praksis 6 12: Leveranse 6. Ledelse og styring (Management Control) 7. Gevinststyring (Benefits Management) 8. Økonomistyring (Financial Management) 9. Usikkerhetsstyring (Risk Management) 10. Interessentengasjement (Stakeholder Engagement) 11. Strategisk styringstruktur (Organisational Governance) 12. Ressursstyring (Resource Management) MoP Management of Portfolios 22

23 Porteføljestyring må sees i en strategisk og organisasjonsmessig sammenheng MoP bidrar til å sikre den beste bruken av begrensede ressurser for å nå virksomhetens strategiske mål ved å stille de kritiske spørsmålene: Er de foreslåtte programmene og prosjektene nødvendige? Er porteføljen sammen med BAU tilstrekkelig for å nå de strategiske målene? Er den totale usikkerheten akseptabel og er initiativene oppnåelige? Har vi råd til porteføljen - og hvis ikke, hvilke initiativ skal stoppes eller replanlegges? MoP Management of Portfolios 23

24 Forholdet mellom porteføljestyring og virksomhetens strategiske planlegging MoP Management of Portfolios 24

25 Vær oppfinnsom når beslutningsunderlag skal produseres for å gi god oversikt MoP Management of Portfolios 25

26 Dokumentasjon på porteføljenivå i MoP Porteføljestrategi Ressurstilgjengelighet for porteføljen Rammeverk for porteføljeledelse Rammeverk for porteføljens gevinstledelse Gevinstrealiseringsplan for porteføljen Finansieringsplan for porteføljen Visjon og langsiktige mål for porteføljen som godkjennes av ledelsen. Dette dokumentet gir en oversikt over de strtegiske prioriteringene og viser hvordan gevinstene understøtter disse. En overordnet beskrivelse av strategisk usikkerhet, datore, målinger, sukessfaktorer, nøkkelressurser og kostnadsinformasjon. Gir en profilbasert sammenligning mellom etterspørsel og tilgjengelighet på avgrensede ressurser gjennom planleggingsperioden. Viser perioder med over- og underkapasitet. Målene for porteføljeledelse, samt investeringskriterier og kategorisering av initiativ som benyttes. Dette dokumentet beskriver virksomhetens endringssyklus (prosjektmodellen), tidspunkter for beslutningsporter og gjennomganger som gjøres på porteføljenivå. Rammeverket for porteføleledelse og regulariteen for rapportering og endringsledelse. Retningslinjer for de gevinstene som porteføljen er opprettet for å oppnå, og hvilken type målinger som skal gjennomføres for å vurdere gevinstrealiseringen. Retningslinjer for valg av gevinster gjennom regler for å identifisere, klassifisere, kvanitfisere, vurdere og validere gevinster. Måten gevnistene skal følges opp gjennom hele prosjektmodellen fra business case gjennom beslutningsporter til porteføljegjennomganger underveis og etter at endringen er implementert. Definisjon av roller og ansvar for gevinstprognoser, oppfølging or rapportering. Gevinster som er planlagt realisert i det kommende året beskrevet med heblikk på omfang, profilen gjennom året (kvartelsmessig eller månedlig) og målemetoder for å vurdere gevinstrealiseringen. Et periodisert (månedlig) og kategorisert budsjett (ihht kontoplan) for kommende år. Porteføljeleveranseplan Årlig leveranseplan inkludert hovedmilepæler. Dokumentet innholder finansieringplan gevinstrealiseringsplan for porteføljen, samt de viktigste avhengighetene og usikkerhetstiltak. Høynivå ressursplan for alle begrensede ressurser og målemetoder for porteføljeytelse Porteføljens interessentengasjement og kommunikasjons- hovedgrupper av intressenter som er vurdert i forhold til interesse og påvirkning Beskrivelse av målene med interessentengasjementet og kommunikasjonsplan, inklusive en beskrivelse av plan Portefølje dashbord Fremdriftsinformasjon i forhold til hovemilepæler. Status på de mest sentrale initiativene, usikkerhet, emner (issues) og avhengigheter. Påløpte kostnader og prognoser basert på et periodsert og kategorisert budsjett MoP Management of Portfolios 26

27 Roller og ansvar på porteføljenivå i MoP Rolle Investeringskomiteen Porteføljestyret Porteføljedirektør Porteføljeleder Porteføljegevinstleder Rollens formål Gruppen som tar beslutninger om å inkludere et initiativ i porteføljen. Ingen initiativ skal tas inn i porteføljen, eller finansieres uten at investeringskomiteen har godkjent dette. Portfolio Direction Group (PDG)/ Investment Committee (IC) i MoP. Denne gruppen er ansvarlig for å overvåke (monitorere) porteføljens fremdrift, og som løser oppståtte emner (issues) som kan kompromittere leveranser og gevinstrealisering. Portfolio Progress Group (PPG)/ Change Delivery Committee (CDC) i MoP. Investeringskomiteens medlem som er ansvarlig for porteføljestrategien. Har en tydelig ledelse for å innfri porteføljestrategien og er retningsgivende for porteføljen. Business Change Director/ Portfolio Director i MoP. Tilrettelegger nødvendig informasjon for at porteføljestyret og investeringskomiteen kan utøve sitt ansvar gjennom å støtte porteføljedirektøren i den daglige porteføljeoppfølgingen. Portfolio Manager i MoP. Sikrer et konsistent og tilpasset opplegg for gevinstledelse i hele virksomheten og at gevinstrealiseringen er optimalisert i forhold til endringsinvesteringene. Portfolio Benefits Manager i MoP. MoP Management of Portfolios 27

28 P3O illustrasjon av verktøy og ansvar

29 Modellen for programstyring er omrammet av 7 prinsipper 1. Sikrer samsvar med virksomhetsstrategien 2. Leder endring 3. Ser og kommuniserer bildet av en bedre fremtid 4. Fokuserer på gevinstene og hva de trues av 5. Gir verdiøkning 6. Designer og leverer en ryddig og konsistent kapabilitet 7. Lærer av erfaringer MSP Managing Successfull Programmes 29

30 og 9 styringstemaer 1. Programorganisasjon Definerte roller Tydelig ansvar for hver av rollene Ledelsesstrukturer og rapportering som er nødvendig for å levere programmets effektmål 2. Visjon 3. Ledelses- og interessentengasjement: 4. Gevinstrealiseringsledelse 5. Blueprint design og leveranse 6. Planlegging og kontroll 7. Business case 8. Usikkerhetsledelse og hendelsesløsning 9. Kvalitetsledelse MoP Management of Portfolios 30

31 Transformasjonsflyten og styring gjennom transjer gir gode kontrollpunkter når programmet er identifisert (KS1) og definert (KS2) 31

32 Beste praksis har et rikt vokabular for roller og ansvar, ulikt i program og prosjekt Sponsorgruppen Programstyret Programdirektør (SRO) Programleder (Program Manager) Leder for virksomhetsendring (BCM) Programkontoret Levere kapabilitet Realisere gevinst Illustrasjon fra MSP som er et registrert varemerke som tilhører Cabinet Office, UK

33 Prosjekt Program/ linje Prosjekt og program styres grunnleggende ulikt med hver sine Business Case Måling av grunnlag for gevinster Gevinstrealisering Forbered omstilling Gjennomfør omstilling Oppnådd effekt Følg opp omstilling Endringene er gjennomført Gevinstrealisering Produktleveranser Prosjekter 2014 Virksomhetsendringsledelse Daglig drift Muliggjøring av gevinstuttak Illustrasjon fra MSP som er et registrert varemerke som tilhører Cabinet Office, UK

34 Tydelig styring og rapportering Portef ø lje - seksjon kontor ( Portfolio office i MoP og og P3O) P3O ) Investeringskomiteen Direkt ø rm ø tet i en portef ø ljesammenheng (PDG/ IC i MoP ) ) Portef ø ljestyret (PPG/ CDC i MoP ) ) Programkontor og Prosjektst prosjektkontor ø tte (program and project office i P3O) P3O ) MOD Sponsorgruppe styringsgruppe ( Sponsoring group Group ) Programstyret (Program Board ) Prosjektstyre (Project Board ) Prosjektledelse Styring Rapportering Spesialmetoder Prosjektportef (anskaffelser, ø lje smidig etc.) P3O - et registrert varemerke for AXELOS, UK 34

35 Informasjonsnav og sikring av etterlevelse av standarder og normer for programmet og dets leveransemål Verktøy Konfigurasjon Standarder Programkontor Administrerer Konsolider og rapporter Programmandat Programbeskrivelse Program definisjons dokument Program forberedelses plan Visjonsbeskrivelse Planskisse Business case Organisasjon Prosjekt portefølje Gevinstprofiler Gevinstkart Interessentkart Programplan Plan for gevinstrealisering Programmets kommunikasjonsplan Plan for informasjonsstyring Plan for kvalitetssikring Plan for resursstyring Risikoregister Emneregister Kvalitetssikring Interessenter Informasjon Usikkerhet Utfordringer Gevinster Ressurser Program og kontroll rammeverk (strategier) Oppfølging og kontroll MSP er eiet av AXELOS, UK

36 36

37 Research has shown that higher maturity results in better performance At level 1 and 2 there are a large number of organisations with low project performance and a small number with high project performance. At levels 4 and 5 the opposite is true. Global survey of 200 organisations

38 Research indicates that as complexity increases, project performance decreases <50% overall success rate Worse for complex projects 38

39 Organisations are relatively good at project delivery given a complexity level But once complexity increases beyond their capability level, project performance decreases significantly. We call this the complexity cliff. Figure 3: Helmsman complexity cliff model

40 Ambiguity Context Project management Social Technical 47 complexity factors characterize a project... Project complexity score: % 1 9% 8% 7% 6% 5% 4% 3% 2% 1% 0% SME Large Organisations* National International Minor Large Significant Large Significant Exhibit 1: Helmsman Institute complexity scale 2 Overall Complexity Context Social Factors Ambiguity Technical Project Management 5.76 Exhibit 2: Complexity category scores System Size System Integration Complexity- real time - interfaces integration System Integration Complexity- Invasive - Change across the interfaces System Integration Complexity- Fidelity - Error Rate Level System Integration Complexity- Coupling - interface handshake System Integration - Numbers (complexity/intricacy system interfaces System Complexity Impact on Infrastructure - Size and Impact of infrastructure change Multidisciplinary Depth of Change - personal/psych difficulty for those impacted Depth of Change - personal/psych difficulty for recipients Cross Disciplinary Breadth of Change - impact across culture/viewpoints Breadth of Change - How different are the cultures Variation - Number of different solutions required Timeframes - project duration Structure (Locations) - Complexity of Geographic Locations Structure (Layers) - Complexity of management structure Size (overall) - FTE's resourced to project (Suppliers & broadly Size - Project Team - Numbers of FTE's resourced on the project Size - Numbers of FTE's resourced on the project Schedule Size - numbers of major milestones/deliverables Rollout - coordination of different aspects in rollout Resourcing Complexity (structure) - required resource structures Resourcing Complexity (Access) - Difficulty in resourcing Project Journey - multi threading & parallel activities integrated Numbers of Tasks in the core schedule Financial Management Complexity Financial Lens (spend) - Total Budget Experience of project team Contracting Mechanism - complexity/intricacy of Constraints (time/cost/quality) Stakeholder Alignment Risk Distribution - transfer Risk Distribution - spread Risk Distribution - part 1 Risk Distribution Level of Accountability Cost Estimation- certainty of project costs Breadth of Assumptions - number of critical assumptions dependent Assumption Uncertainty - confidence of critical assumptions being Approach Uncertainty - Familiarity of implementation approach Exhibit 3: Detailed complexity measures

41 Organizations develop project controls that can cope with the complexity of the projects that they routinely undertake However, in the absence of a systematic understanding of project complexity, these controls are often sub-optimal, with excessive bureaucracy in some areas and blind spots in others. The most significant project failures usually occur when these organizations unwittingly undertake projects of a significantly higher complexity or different type of complexity than normal. Without knowing it they have fallen over the complexity cliff.

42 PjM3 Project Management Maturity Level Right Practice reports produced Current Prac ce versus Right Prac ce Complexity scores and profile Current practice versus Right Practice for: 7 perspectives 6 generic attributes Recommended areas for improvement Detailed descriptions of Right Practice controls Management Control Benefits Management Financial Management Stakeholder Engagement Risk Management Organiza onal Governance Resource Management Roles and Responsibili es Experience in Project Management Informa on and Documenta on Planning and Es ma ng Process Capability Development Capability Development Planning and Es ma ng Process Informa on and Documenta on Scru ny and Review Current Prac ce Right Prac ce Current Prac ce versus Right Prac ce Scru ny and Review Management Control 5 Benefits Management Financial Management Stakeholder Engagement Risk Management Experience in Project Management Roles and Responsibili es Resource Management Organiza onal Governance Current Prac ce Right Prac ce

43 Modenhetsnivå Modenhetsutvikling må planlegges det er etterlevelsen og praktiseringen som teller; og tar tid Swirl logoen - og P3M3 er et registrert varemerke for Cabinet Office, UK 43

44 Modenhetsvurdering av egen virksomhet Modenhetsmodellene er fritt tilgjengelig, og flere Self Assessment verktøy og instruksjoner finner du på officialsite.com/ Mer informasjon om Cabinet Office standarder finnes på 44

45 Suksessfaktorer En samlet ledelse En kultur for endring Aktiv håndtering av motstand Tydelig forankring i virksomhetsstrategien Vilje til å prioritere (og å bli upopulær?)

Hvordan kan rammeverk for Prosjekt-, Program- og Porteføljestyring (P3M) bidra til økt gevinstrealisering?

Hvordan kan rammeverk for Prosjekt-, Program- og Porteføljestyring (P3M) bidra til økt gevinstrealisering? Hvordan kan rammeverk for Prosjekt-, Program- og Porteføljestyring (P3M) bidra til økt gevinstrealisering? Difi 18 desember 2013 Ingar Brauti, P3M Registered Consultant Med tilpasning og praktisering av

Detaljer

Når beste praksis rammeverk bidrar til bedre governance. Ingar Brauti, RC Fornebu Consulting AS

Når beste praksis rammeverk bidrar til bedre governance. Ingar Brauti, RC Fornebu Consulting AS Når beste praksis rammeverk bidrar til bedre governance Ingar Brauti, RC Fornebu Consulting AS :. er når man har en tilpasset egen bruk Et riktig modenhetsnivå! IT Governance Institute's definisjon er:

Detaljer

Overordnet presentasjon av PRINCE2/Prosjektveiviseren, MoP og MSP og hvordan disse henger sammen. Nettverk for program- og porteføljestyring

Overordnet presentasjon av PRINCE2/Prosjektveiviseren, MoP og MSP og hvordan disse henger sammen. Nettverk for program- og porteføljestyring Overordnet presentasjon av PRINCE2/Prosjektveiviseren, MoP og MSP og hvordan disse henger sammen Nettverk for program- og porteføljestyring 2. mai 2016 Ingar Brauti, RC Gevinster skal drive porteføljestyrte

Detaljer

Fra teori til praksis

Fra teori til praksis Fra teori til praksis Hvor modne er virksomhetene til å tenke helhetlig styring? Ingar Brauti, RC Fornebu Consulting AS Temamøte nr. 3 NFP 19.9.2014 ingar.brauti@fornebuconsulting.com Torodd Ingar Jan

Detaljer

Hvorfor porteføljestyring god praksis, Management of Portfolios (MoP )

Hvorfor porteføljestyring god praksis, Management of Portfolios (MoP ) Hvorfor porteføljestyring god praksis, Management of Portfolios (MoP ) DIFI Gevinstrealiseringsseminar 16/12-14 Ingar Brauti, Fornebu Consulting Geir Graff, Asker kommune Liv Dreierstad, Skatteetaten Grete

Detaljer

Profesjonalisering av prosjektledelse

Profesjonalisering av prosjektledelse Profesjonalisering av prosjektledelse Ingar Brauti, RC Fornebu Consulting AS Software2013, IT-ledelse i fremtiden Onsdag 13. februar 2013 ingar.brauti@fornebuconsulting.com Registrerte varemerker tilhørende

Detaljer

Hvordan beste praksis rammeverk praktiseres aller best

Hvordan beste praksis rammeverk praktiseres aller best Hvordan beste praksis rammeverk praktiseres aller best Felles introduksjon til kurs 1A, 1B og 1C Ingar Brauti, RC Fornebu Consulting AS NOKIOS kurs tirsdag 29. oktober 2013 ingar.brauti@fornebuconsulting.com

Detaljer

Profesjonalisering av prosjektledelse

Profesjonalisering av prosjektledelse Profesjonalisering av prosjektledelse Ingar Brauti, RC Fornebu Consulting AS Software2013, IT-ledelse i fremtiden Onsdag 13. februar 2013 ingar.brauti@fornebuconsulting.com I fremtiden vil IT funksjonen

Detaljer

HVA BETYR MODENHET I PROSJEKT, PROGRAM OG PORTEFØLJE?

HVA BETYR MODENHET I PROSJEKT, PROGRAM OG PORTEFØLJE? HVA BETYR MODENHET I PROSJEKT, PROGRAM OG PORTEFØLJE? Siv. ing. Ingar Brauti, RC (Registered Consultant) +47 911 400 49 ingar.brauti@fornebuconsulting.com Fornebu Consulting AS 20.10.2011 Prosjekt 2011

Detaljer

Hvordan sikre gevinst i prosjekter?

Hvordan sikre gevinst i prosjekter? Hvordan sikre gevinst i prosjekter? Otto Husby Director International Operations, Metier Nettkonferansen 2011 Metier i dag Forretningsidé: Vi forbedrer våre kunders forretningsmessige mål gjennom riktige

Detaljer

PRINCE2. Projects In Controlled Environments v2

PRINCE2. Projects In Controlled Environments v2 PRINCE2 Projects In Controlled Environments v2 A temporary organization that is created for the purpose of delivering one or more business s according to an agreed Business Case Time = Days, weeks, months

Detaljer

PROFF Gjentagende gode prosjekter

PROFF Gjentagende gode prosjekter PROFF Gjentagende gode prosjekter PROSJEKTVEIVISEREN Helse Sør-Østs felles prosjektstyringsmodell Prosjektveiviseren beskriver en overordnet prosess for prosjektledelse gjennom prosjektets livssyklus,

Detaljer

Metier tar tempen på prosjektnorge - 2015

Metier tar tempen på prosjektnorge - 2015 Metier tar tempen på prosjektnorge - 2015 Otto Husby Prosjektdirektør Metierundersøkelsen 2015 Hensikt: Etablere en rettesnor for prosjektintensive virksomheter. Hvordan ligger vi an i forhold til andre,

Detaljer

En praktisk anvendelse av ITIL rammeverket

En praktisk anvendelse av ITIL rammeverket NIRF 17. april 2012 En praktisk anvendelse av ITIL rammeverket Haakon Faanes, CIA,CISA, CISM Internrevisjonen NAV NAVs ITIL-tilnærming - SMILI NAV, 18.04.2012 Side 2 Styring av tjenestenivå Prosessen omfatter

Detaljer

SSBs rammeverk for prosjekt- og porteføljestyring. DIFIs storsamling 29. januar 2013 Seksjonssjef Marit Rønning

SSBs rammeverk for prosjekt- og porteføljestyring. DIFIs storsamling 29. januar 2013 Seksjonssjef Marit Rønning 1 SSBs rammeverk for prosjekt- og porteføljestyring DIFIs storsamling 29. januar 2013 Seksjonssjef Marit Rønning 1 Behov for forbedret prosjektstyring i SSB 1. Utarbeide en samlet oversikt over prosjektstyringsrutiner

Detaljer

Erfaringer med smidige metoder på store prosjekter i Telenor. Kristoffer Kvam, Strategic Project Manager, Portfolio & Projects, Telenor Norway

Erfaringer med smidige metoder på store prosjekter i Telenor. Kristoffer Kvam, Strategic Project Manager, Portfolio & Projects, Telenor Norway Erfaringer med smidige metoder på store prosjekter i Telenor Kristoffer Kvam, Strategic Project Manager, Portfolio & Projects, Telenor Norway Smidig metodikk brukt riktig kan gi store effekter. Her >30%

Detaljer

Strategi: Hvordan lage noe mer enn bare planer? Bergen Næringsråd, Kjapt & Nyttig 6.4.11

Strategi: Hvordan lage noe mer enn bare planer? Bergen Næringsråd, Kjapt & Nyttig 6.4.11 Strategi: Hvordan lage noe mer enn bare planer? Bergen Næringsråd, Kjapt & Nyttig 6.4.11 Bakgrunn vårt tjenestespekter STRATEGI LØSNING LEDERSKAP OG GJENNOMFØRING Strategiske analyser og kartlegging av

Detaljer

www.steria.no 08.09.2011 1 Konfidensiell - Navn på presentasjon.ppt

www.steria.no 08.09.2011 1 Konfidensiell - Navn på presentasjon.ppt 08.09.2011 1 Konfidensiell - Navn på presentasjon.ppt En praktisk tilnærming til tjenestekatalog Svein Erik Schnell, Senior Consultant Steria AS Tine Hedelund Nielsen, Consultant Steria AS Steria Agenda

Detaljer

Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)

Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) Håvard O. Skaldebø, PMP, CCE, (haa-skal@online.no) Styreleder, PMI Norway Oslo Chapter (www.pmi-no.org) Prosjekt 2005, 12.oktober 2005, Hotel Rainbow,

Detaljer

Social Project Management. CIO Konferansen Prosjektstyring 09. juni 2016

Social Project Management. CIO Konferansen Prosjektstyring 09. juni 2016 Social Project Management CIO Konferansen Prosjektstyring 09. juni 2016 We human beings are social beings. We come into the world as the result of others actions. We survive here in dependence on others.

Detaljer

Prosjektstyring i DFØ. Arbeidet med å etablere et rammeverk

Prosjektstyring i DFØ. Arbeidet med å etablere et rammeverk Prosjektstyring i DFØ Arbeidet med å etablere et rammeverk Direktoratet for økonomistyring Oppdrag: statens ekspertorgan innenfor statlig styring, og utfører forvaltningsoppgaver for alle statlige virksomheter.

Detaljer

Feiltre, hendelsestre og RIF-modell

Feiltre, hendelsestre og RIF-modell Initiating Event BB4 Initiating Event Type 3 End Control Type Type 2 End Control 2 B5/C2 Feiltre, hendelsestre og RIFmodell Rolf Bye, Studio Apertura Initiating Event structure C & C3 Omission structure

Detaljer

Asset Management. Compliance og Operasjonell Risiko. Asle Bistrup Eide. Presentasjon i VFF den 28. november 2012

Asset Management. Compliance og Operasjonell Risiko. Asle Bistrup Eide. Presentasjon i VFF den 28. november 2012 Asset Management Compliance og Operasjonell Risiko Presentasjon i VFF den 28. november 2012 Asle Bistrup Eide A global manager with companies in Oslo, Stockholm, Bergen, Luxembourg, Chennai and Hong Kong

Detaljer

Prosjektbasert ledelse

Prosjektbasert ledelse Prosjektbasert ledelse 2 Hva er prosjektbasert ledelse? En moderne virksomhets situasjon: Har gjennomført mange prosjekter; allsidige erfaringer med prosjektledelse Er dyktig på å lede et enkelt prosjekt

Detaljer

DET HANDLER OM KOMMUNIKASJON MELLOM MENNESKER

DET HANDLER OM KOMMUNIKASJON MELLOM MENNESKER DET HANDLER OM KOMMUNIKASJON MELLOM MENNESKER RESTEN ER TEKNOLOGI CHARLOTTA TINGSHAMMAR OSLO 2013-03-01 TRENDER OG UTFORDRINGER EFFEKTIVITET ØKOSYSTEMER PARTNERE INTERESSENTER HØYERE KRAV TIL PRODUKTIVITET

Detaljer

Nasjonalt kvalifikasjonsrammeverk og læringsmål i forskerutdanningen

Nasjonalt kvalifikasjonsrammeverk og læringsmål i forskerutdanningen Nasjonalt kvalifikasjonsrammeverk og læringsmål i forskerutdanningen Roger Strand Senterleder, Senter for vitenskapsteori, UiB Medlem, Dannelsesutvalget Styreleder, Vestnorsk nettverk forskerutdanninga

Detaljer

Internationalization in Praxis INTERPRAX

Internationalization in Praxis INTERPRAX Internationalization in Praxis The way forward internationalization (vt) : to make international; also: to place under international control praxis (n) : action, practice: as exercise or practice of an

Detaljer

Presentasjonsrunde Tenketankene i DND Pause En intro til diskusjon Diskusjon rundt viktige temaer for gruppen Hva videre?

Presentasjonsrunde Tenketankene i DND Pause En intro til diskusjon Diskusjon rundt viktige temaer for gruppen Hva videre? Presentasjonsrunde Tenketankene i DND Pause En intro til diskusjon Diskusjon rundt viktige temaer for gruppen Hva videre? Navn Firma Stilling Interesseområder/ ønsker Program- og Porteføljestyring Fagseminar

Detaljer

Kontinuitetsplanlegging teori og praksis. Arve Sandve Scandpower AS ESRA,

Kontinuitetsplanlegging teori og praksis. Arve Sandve Scandpower AS ESRA, Kontinuitetsplanlegging teori og praksis Arve Sandve Scandpower AS ESRA, 25.10.2012 Scandpowers tjenester Risk based management Risk management software Risk analysis Core Services Human factors And Work

Detaljer

Standarder for Asset management ISO 55000/55001/55002

Standarder for Asset management ISO 55000/55001/55002 Standarder for Asset management ISO 55000/55001/55002 bjorn.fredrik.kristiansen@multiconsult.no 1 Multiconsults kjernevirksomhet er rådgivning og prosjektering Multiconsult skal være multifaglige tilby

Detaljer

PROSJEKTVEIVISEREN LARS NOKKEN ELIN KRISTINE FJØRTOFT DIFI

PROSJEKTVEIVISEREN LARS NOKKEN ELIN KRISTINE FJØRTOFT DIFI PROSJEKTVEIVISEREN LARS NOKKEN ELIN KRISTINE FJØRTOFT DIFI NOKIOS 27.10. 2015 FINN VEIEN http://lesesal.difi.no/mod/scorm/player.php?a=9& scoid=18¤torg=org- D2A3C776099E5ED802454C818B1BF9DC&mo de=&attempt=1

Detaljer

Kundetilfredshetsundersøkelse FHI/SMAP

Kundetilfredshetsundersøkelse FHI/SMAP Kundetilfredshetsundersøkelse FHI/SMAP Sluttrapport pr. 20. April 2010 Alle 9 kunder av FHI s produksjonsavdeling for biofarmasøytiske produkter (SMAP) i perioden 2008-2009 mottok i januar 2010 vårt spørreskjema

Detaljer

Helhetlig risikostyring og informasjonssikkerhet. Knut Håkon T. Mørch PricewaterhouseCoopers knut.morch@no.pwc.com Tlf.

Helhetlig risikostyring og informasjonssikkerhet. Knut Håkon T. Mørch PricewaterhouseCoopers knut.morch@no.pwc.com Tlf. Helhetlig risikostyring og informasjonssikkerhet Knut Håkon T. Mørch PricewaterhouseCoopers knut.morch@no.pwc.com Tlf. 95 26 04 38 Innhold Informasjonssikkerhet og modenhet Helhetlig risikostyring Rammeverk

Detaljer

Prosjektstyring, metodikk og løsningsutforming for SAP prosjekter. Sveinung Gehrken Fram

Prosjektstyring, metodikk og løsningsutforming for SAP prosjekter. Sveinung Gehrken Fram Prosjektstyring, metodikk og løsningsutforming for SAP prosjekter Sveinung Gehrken Fram Til diskusjon Hva kjennetegner vellykkede SAP prosjekter? Hvilken metodikk skal man velge? Noen tanker om løsningsvalg

Detaljer

FM kompetanseutvikling i Statoil

FM kompetanseutvikling i Statoil FM kompetanseutvikling i Statoil Erick Beltran Business developer Statoil FM FM konferansen Oslo, 13 Oktober 2011 Classification: Internal (Restricted Distribution) 2010-06-06 Erick Beltran Ingenierio

Detaljer

HR trender. Sven Kinden Iversen, Fagansvarlig

HR trender. Sven Kinden Iversen, Fagansvarlig HR trender Sven Kinden Iversen, Fagansvarlig 1 Om HR Norge HR Norge er organisasjonen for alle som utøver HRfaget En medlemsorganisasjon med 3000 virksomhets- og individuelle medlemmer, som leverer HRrelevant

Detaljer

The CRM Accelerator. USUS February 2017

The CRM Accelerator. USUS February 2017 The CRM Accelerator USUS February 2017 The CRM Accelerator n To start conversations about CRM n To stimulate experiments with aspects of CRM n To share ideas n To learn and pass on experiences and knowledge

Detaljer

Samordning på tvers av land gjennom europeisk prosjektsamarbeid

Samordning på tvers av land gjennom europeisk prosjektsamarbeid Samordning på tvers av land gjennom europeisk prosjektsamarbeid NOKIOS 22. september 2011 Fagdirektør André Hoddevik, Avdeling for offentlige anskaffelser, Difi Project Director PEPPOL Disposisjon Hva

Detaljer

norsk Prinsipper for porteføljestyring Samsvar med virksomhetens styringsstruktur

norsk Prinsipper for porteføljestyring Samsvar med virksomhetens styringsstruktur Metodebegreper Prinsipper Portfolio management principles Senior management commitment The foundations upon which effective portfolio management is built - by providing the organizational culture and environment

Detaljer

IT I PRAKSIS OG GEVINSTREALISERING

IT I PRAKSIS OG GEVINSTREALISERING IT TRENDER 2012 IT I PRAKSIS OG GEVINSTREALISERING IT I PRAKSIS IT i praksis kartlegger utviklingen innenfor digital virksomhetsutvikling og innovasjon, og beskriver fremtidige tendenser i arbeidet med

Detaljer

- FOR ØKT PROSJEKTIVITET. 1 www.metier.no Metier

- FOR ØKT PROSJEKTIVITET. 1 www.metier.no Metier 1 www.metier.no Metier Arbeidsseminar om tidligfasen i sykehusprosjekter Bruk av risikoanalyser og usikkerhetsstyring i tidligfasen - for å oppnå prosjektsuksess 2 www.metier.no Metier Agenda Introduksjon

Detaljer

PORTEFØLJESTYRING. og veien dit.. Jon Skriubakken Strategirådgiver IT. www.telemark.no

PORTEFØLJESTYRING. og veien dit.. Jon Skriubakken Strategirådgiver IT. www.telemark.no PORTEFØLJESTYRING og veien dit.. Jon Skriubakken Strategirådgiver IT Det skjer ikke av seg selv NOEN må ville Skal vi lykkes! I TFK strategirådgiver og stabssjef Forankring Forankring i egne styringsdokumenter

Detaljer

Prosjekt- og porteføljestyring i

Prosjekt- og porteføljestyring i Prosjekt- og porteføljestyring i Asker kommune «Erfaringer fra gølvet» v/geir Graff Dreng Asker kommune Samfunnsoppdraget Mål og strategier Definisjoner av styringsnivåene > En portefølje representerer

Detaljer

Organisering og prosess for innovasjon og designstyring. Motsetning eller nødvendighet?

Organisering og prosess for innovasjon og designstyring. Motsetning eller nødvendighet? Organisering og prosess for innovasjon og designstyring. Motsetning eller nødvendighet? Hilde Britt S.Mellbye Konserndirektør HÅG Noen innledende spørsmål: Kan man analysere deg frem til banebrytende ideer?

Detaljer

Jens Nørve 3 september 2015

Jens Nørve 3 september 2015 DnD 3Ps Jens Nørve 3 september 2015 Virksomhetens kompetansetiltak Formål og tiltak Vellykkede digitaliseringsprosjekter Kurs og kompetansetilbud i markedet Modenhetsundersøkelse Leverandørutviklet verktøystøtte

Detaljer

Bedre prosjektvirksomhet med gode veiledere for prosjektledelse

Bedre prosjektvirksomhet med gode veiledere for prosjektledelse Bedre prosjektvirksomhet med gode veiledere for prosjektledelse Håvard O. Skaldebø, director, Metier AS 31.10. 2014 Litt prosjekthistorie på 4:14 min http://www.youtube.com/watch?v=vt3y2vd7348 Study reveals

Detaljer

GEVINSTREALISERING OG FINANSIERINGSMODELLER MORTEN SKODBO RAMBØLL MANAGEMENT CONSULTING

GEVINSTREALISERING OG FINANSIERINGSMODELLER MORTEN SKODBO RAMBØLL MANAGEMENT CONSULTING GEVINSTREALISERING OG FINANSIERINGSMODELLER MORTEN SKODBO RAMBØLL MANAGEMENT CONSULTING PROSJEKTER OG PROGRAMMER FEILER OG GEVINSTER UTEBLIR One in six projects (17%) with cost overruns of nearly +200%

Detaljer

Innovasjonsvennlig anskaffelse

Innovasjonsvennlig anskaffelse UNIVERSITETET I BERGEN Universitetet i Bergen Innovasjonsvennlig anskaffelse Fredrikstad, 20 april 2016 Kjetil Skog 1 Universitetet i Bergen 2 Universitetet i Bergen Driftsinntekter på 4 milliarder kr

Detaljer

Marin Prosjektering. IMT linjevalg 2012

Marin Prosjektering. IMT linjevalg 2012 1 Marin Prosjektering IMT linjevalg 2012 2 Marin prosjektering er å; Skape morgendagens marine systemer, og Forbedre dagens marine systemer. 3 Sentrale ferdigheter Analysere 4 Prosjektere marine systemer

Detaljer

Etablering av en felles prosjektmodell i politiet

Etablering av en felles prosjektmodell i politiet Etablering av en felles prosjektmodell i politiet DIFI s gevinstrealiseringsseminar 18.12.2013 Cato Rindal, IKT-direktør Politidirektoratet Mange analyser har pekt på politiets umodenhet knyttet til prosjekter

Detaljer

Neste generasjon ISO standarder ISO 9001 og ISO 14001. Hva betyr det for din bedrift? DNV GL Business Assurance Norway AS SAFER, SMARTER, GREENER

Neste generasjon ISO standarder ISO 9001 og ISO 14001. Hva betyr det for din bedrift? DNV GL Business Assurance Norway AS SAFER, SMARTER, GREENER Neste generasjon ISO standarder ISO 9001 og ISO 14001 Hva betyr det for din bedrift? DNV GL Business Assurance Norway AS 1 SAFER, SMARTER, GREENER Et nytt perspektiv For å sikre at kvalitetsstyring blir

Detaljer

FM kompetanseutvikling i Statoil

FM kompetanseutvikling i Statoil FM kompetanseutvikling i Statoil Erick Beltran Business developer Statoil FM Kompetanse for bedre eiendomsforvaltning Trondheim, 6 Januar 2010 Classification: Internal (Restricted Distribution) 2010-06-06

Detaljer

IT I PRAKSIS!!!!! IT i praksis 20XX

IT I PRAKSIS!!!!! IT i praksis 20XX IT I PRAKSIS 1 IT i praksis 20XX 2 IT I PRAKSIS FORORD 3 INNHOLD 4 IT I PRAKSIS Styringsmodell for utviklingsprosjekter (SBN) 5 Fra en idé til gevinstrealisering styringsmodell for utviklingsprosesser

Detaljer

PAS 55 kvalitetsstandard for anleggsforvaltning i infrastrukturselskaper. Elsikkerhetskonferansen 2013 NEK

PAS 55 kvalitetsstandard for anleggsforvaltning i infrastrukturselskaper. Elsikkerhetskonferansen 2013 NEK PAS 55 kvalitetsstandard for anleggsforvaltning i infrastrukturselskaper Elsikkerhetskonferansen 2013 NEK Hvorfor? Ambisjon: Statnetts anleggsforvaltning skal reflektere god praksis iht. PAS 55 Økt presisjon

Detaljer

Familieeide selskaper - Kjennetegn - Styrker og utfordringer - Vekst og nyskapning i harmoni med tradisjoner

Familieeide selskaper - Kjennetegn - Styrker og utfordringer - Vekst og nyskapning i harmoni med tradisjoner Familieeide selskaper - Kjennetegn - Styrker og utfordringer - Vekst og nyskapning i harmoni med tradisjoner Resultater fra omfattende internasjonal undersøkelse og betraktninger om hvordan observasjonene

Detaljer

Norsox. Dokumentets to deler

Norsox. Dokumentets to deler Norsox Et dokument om God IT Styring og Kontroll Dokumentets to deler Del 1: En metodikk for innføring av God IT Styring og Kontroll. Forankret i Styrets ansvar og gjennomarbeidet på alle nivå i virksomheten.

Detaljer

Suksessfaktorer for styring av prosjekt

Suksessfaktorer for styring av prosjekt Suksessfaktorer for styring av prosjekt B2G utviklingscamp 20. oktober Erik Aursnes Dammen Metier i dag Forretningsidè: Vi forbedrer våre kunders forretningsmessige mål gjennom riktige og effektive prosjekter

Detaljer

Dette kreves for å lykkes med it-prosjekter i det offentlige CIO Forum Prosjektstyring august

Dette kreves for å lykkes med it-prosjekter i det offentlige CIO Forum Prosjektstyring august Dette kreves for å lykkes med it-prosjekter i det offentlige CIO Forum Prosjektstyring - 30. august Hans Christian Holte Direktoratet for forvaltning og IKT Kommisjonens viktigste anbefaling er at ledere

Detaljer

STRATEGISK NETTVERK FOR IT LEDERE GEVINSTREALISERING

STRATEGISK NETTVERK FOR IT LEDERE GEVINSTREALISERING STRATEGISK NETTVERK FOR IT LEDERE GEVINSTREALISERING AGENDA Gevinstrealisering i IT-prosjekter Gruppearbeid Kunnskapscafé Oppsummering og avslutning Middag PROSJEKTER FEILER OG GEVINSTER UTEBLIR One in

Detaljer

Strategisk kobling og IT Styring

Strategisk kobling og IT Styring ISACA Årsmøte 2012 Strategisk kobling og IT Styring Øystein Ullnæs Senior rådgiver og Daglig leder Knut Adolphson Senior rådgiver og Fagleder ASP Norge AS / Ambitiongroup ASP Norge AS (1999): et uavhengig

Detaljer

IT-forum våren 2004. ITIL et rammeverk for god IT-drift

IT-forum våren 2004. ITIL et rammeverk for god IT-drift IT-forum våren 2004 ITIL et rammeverk for god IT-drift Jon Iden, dr. polit Institutt for prosessutvikling og arbeidsflyt AS Institutt for informasjons- og medievitenskap, UiB Institutt for Prosessutvikling

Detaljer

Status august Prosjekt koordinator Marianne Holmesland Lister fyrtårn Velferdsteknologi og telemedisin

Status august Prosjekt koordinator Marianne Holmesland Lister fyrtårn Velferdsteknologi og telemedisin Status august 2016 Prosjekt koordinator Marianne Holmesland Lister fyrtårn Velferdsteknologi og telemedisin 22/08/2016 This project has been co-funded by the Erasmus+ Programme of the European Union, Key

Detaljer

Introduksjon BETTER PROJECTS THE KNOWLEDGE TO GET YOU THERE

Introduksjon BETTER PROJECTS THE KNOWLEDGE TO GET YOU THERE Utvidet foilsett. Settet inneholder foiler som ikke ble benyttet på presentasjonen. Introduksjon NOKIOS 30.10.2012 PRINCE2 is a registered trade mark of the Cabinet Office The Swirl logo is a trade mark

Detaljer

Nye krav i ISO 9001, hvilke er de og hvordan implementere disse i TQM? Ragna Karoline Aasen

Nye krav i ISO 9001, hvilke er de og hvordan implementere disse i TQM? Ragna Karoline Aasen Nye krav i ISO 9001, hvilke er de og hvordan implementere disse i TQM? Ragna Karoline Aasen IMPLEMENTERINGSPLAN September 2015 ISO 9001:2015 publiseres Høst 2015 Akkreditering av sertifiseringsorganene

Detaljer

Fornye, forenkle og forbedre

Fornye, forenkle og forbedre Fornye, forenkle og forbedre Standard norgen frokostmøte om prosjektledelse prosjektveiviseren.no 23.09.2014 Jens Nørve Takk Direktoratet for forvaltning og IKT HVA ER NYTT? "FORNYE, FORENKLE OG FORBEDRE"

Detaljer

Hvordan komme i gang med ArchiMate? Det første modelleringsspråket som gjør TOGAF Praktisk

Hvordan komme i gang med ArchiMate? Det første modelleringsspråket som gjør TOGAF Praktisk Hvordan komme i gang med ArchiMate? Det første modelleringsspråket som gjør TOGAF Praktisk Logica 2012. All rights reserved No. 3 Logica 2012. All rights reserved No. 4 Logica 2012. All rights reserved

Detaljer

CAMO GRUPPEN. Restrukturering av eierskap, drift og finansiering. Sverre Stange 15 JUNI 2005

CAMO GRUPPEN. Restrukturering av eierskap, drift og finansiering. Sverre Stange 15 JUNI 2005 CAMO GRUPPEN Restrukturering av eierskap, drift og finansiering Sverre Stange 15 JUNI 2005 INTRODUKSJON Orientering til aksjonærer om restrukturering av Camo Gruppen 15 Juni 2005 Sverre Stange. Fungerende

Detaljer

Veien til ISO 20000 sertifisering

Veien til ISO 20000 sertifisering Mål: 41 40 39 38 37 36 Veien til ISO 20000 sertifisering Forretningsidé Forbedringer 29 Definere kunder/pros. i verktøy 30 30 31 Mister ansatte Branding 32 Satsningsområde 33 Syneligjøre KPI er 34 ITIL

Detaljer

Topplederens kunnskap og engasjement

Topplederens kunnskap og engasjement En undervurdert suksessfaktor for IT-prosjekter? 1 «Identifying Software Projects Risks: An International Delphi Study» Roy Schmidt, Kalle Lyytinen. Mrk Keil og Paul Cule, Journal of Management Information

Detaljer

Risikostyring i et samfunnssikkerhetsperspektiv. Terje Aven Universitetet i Stavanger

Risikostyring i et samfunnssikkerhetsperspektiv. Terje Aven Universitetet i Stavanger Risikostyring i et samfunnssikkerhetsperspektiv Terje Aven Universitetet i Stavanger Samfunnssikkerhet Primært et spørsmål om fag? Primært et spørsmål om ledelse og politikk? Dagens ingeniører og økonomer

Detaljer

Multiconsults kjernevirksomhet er rådgivning og prosjektering

Multiconsults kjernevirksomhet er rådgivning og prosjektering Benchmarking Gode eksempler på effektiv benchmarking som virkemiddel i forbedringsprosesser Cases fra offentlig og privat virksomhet Bjørn Fredrik Kristiansen bfk@multiconsult.no Multiconsults kjernevirksomhet

Detaljer

Utvikle kvalitet i høyere utdanning som å spikre syltetøy på veggen?

Utvikle kvalitet i høyere utdanning som å spikre syltetøy på veggen? Kunnskapsdepartementet Utvikle kvalitet i høyere utdanning som å spikre syltetøy på veggen? Bjørn Haugstad UHR Representantskapsmøte 20 mai 2016 Kunnskapsdepartementet Norsk økonomi i omstilling Klimautfordringer

Detaljer

Climate change and adaptation: Linking. stakeholder engagement- a case study from

Climate change and adaptation: Linking. stakeholder engagement- a case study from Climate change and adaptation: Linking science and policy through active stakeholder engagement- a case study from two provinces in India 29 September, 2011 Seminar, Involvering ved miljøprosjekter Udaya

Detaljer

GEVINSTREALISERING - IT I PRAKSIS. Morten Skodbo Rambøll Management Consulting

GEVINSTREALISERING - IT I PRAKSIS. Morten Skodbo Rambøll Management Consulting GEVINSTREALISERING - IT I PRAKSIS Morten Skodbo Rambøll Management Consulting IT I PRAKSIS 2016 Kartlegger strategisk bruk av IT i de 500 største offentlige og private virksomhetene i Norge. Fokuserer

Detaljer

IT I PRAKSIS 2014 STATUS FOR ENDRINGSLEDELSE I OFFENTLIG SEKTOR?

IT I PRAKSIS 2014 STATUS FOR ENDRINGSLEDELSE I OFFENTLIG SEKTOR? IT I PRAKSIS 2014 STATUS FOR ENDRINGSLEDELSE I OFFENTLIG SEKTOR? Følg oss på twitter: @ITipraksis IT I PRAKSIS 2014 IT i praksis kartlegger utviklingen innenfor digital virksomhetsutvikling og innovasjon,

Detaljer

IT Governance virksomhetsutvikling og innovasjon uten å miste kontroll (compliance)

IT Governance virksomhetsutvikling og innovasjon uten å miste kontroll (compliance) IT Governance virksomhetsutvikling og innovasjon uten å miste kontroll (compliance) Ragnvald Sannes (ragnvald.sannes@bi.no) Institutt for ledelse og organisasjon, Handelshøyskolen BI Hva er IT Governance

Detaljer

Hva kreves av en god byggherre? «Store utbyggingsprosjekter», 23. okt 2014

Hva kreves av en god byggherre? «Store utbyggingsprosjekter», 23. okt 2014 Hva kreves av en god byggherre? «Store utbyggingsprosjekter», 23. okt 2014 Paul Torgersen Leder Metier Consulting 20. oktober 2014 Side 2 Innhold Hva er prosjektsuksess? Hva kjennetegner de beste? Mine

Detaljer

Styring og ledelse av informasjonssikkerhet

Styring og ledelse av informasjonssikkerhet Styring og ledelse av informasjonssikkerhet SUHS-konferansen 30. oktober 2013 Øivind Høiem, CISA CRISC Seniorrådgiver UNINETT AS Mål for styring informasjonssikkerhet Målene for styring av informasjonssikkerhet

Detaljer

Forslag til. KMB-prosjekt vedr. miljøvennlig nettregulering

Forslag til. KMB-prosjekt vedr. miljøvennlig nettregulering Forslag til KMB-prosjekt vedr. miljøvennlig nettregulering Kjell Sand SINTEF Energiforskning 1 KMB prosjekt Typisk varighet 5 år Utføres av FoU-institusjon Dr. grad inngår Finansiering fra Forskningsrådet

Detaljer

Public roadmap for information management, governance and exchange. 2015-09-15 SINTEF david.norheim@brreg.no

Public roadmap for information management, governance and exchange. 2015-09-15 SINTEF david.norheim@brreg.no Public roadmap for information management, governance and exchange 2015-09-15 SINTEF david.norheim@brreg.no Skate Skate (governance and coordination of services in egovernment) is a strategic cooperation

Detaljer

Hvordan håndterer du anskaffelser i IT-prosjekter? Bente Hagelien Mari Vestre Jannicke Klepp Tryggestad Lars Nokken

Hvordan håndterer du anskaffelser i IT-prosjekter? Bente Hagelien Mari Vestre Jannicke Klepp Tryggestad Lars Nokken Hvordan håndterer du anskaffelser i IT-prosjekter? Bente Hagelien Mari Vestre Jannicke Klepp Tryggestad Lars Nokken PROGRAM: Kl. 09.30 Kaffe/te - nettverking Kl. 10.00 Hvorfor har vi laget veilederen?

Detaljer

Samarbeid, arbeidsdeling og konsentrasjon (SAK) knyttet til instituttsektoren og UoH - sektoren. Tore Nepstad og Ole Arve Misund

Samarbeid, arbeidsdeling og konsentrasjon (SAK) knyttet til instituttsektoren og UoH - sektoren. Tore Nepstad og Ole Arve Misund Evaluering av forskningen i biologi, medisin og helsefag 2011 møte om oppfølging av evalueringen, Gardermoen 29.02.12 Samarbeid, arbeidsdeling og konsentrasjon (SAK) knyttet til instituttsektoren og UoH

Detaljer

God praksis på personalutvikling i TTO/KA. Presentasjon FORNY Seminar Sommaroy

God praksis på personalutvikling i TTO/KA. Presentasjon FORNY Seminar Sommaroy God praksis på personalutvikling i TTO/KA Presentasjon FORNY Seminar Sommaroy 18.04.2007 Agenda Generelle betraktninger om US vs. NO mht. TTO s Eksempel på bevissthet rundt kompetanse hos TTO/KA personell

Detaljer

Tor Haakon Bakken. SINTEF Energi og NTNU

Tor Haakon Bakken. SINTEF Energi og NTNU Tor Haakon Bakken SINTEF Energi og NTNU Plan for lynforedrag Energi-indikatorer Vannforbruk Sammenligning stort, smått og vind Multi-kriterieanalyse Sammenligning mellom prosjekter og teknologier Verktøy

Detaljer

BETTER PROJECTS THE KNOWLEDGE TO GET YOU THERE. Best i Prosjektledelse Metier Forum, 6. februar

BETTER PROJECTS THE KNOWLEDGE TO GET YOU THERE. Best i Prosjektledelse Metier Forum, 6. februar Best i Prosjektledelse Metier Forum, 6. februar Mål med innlegget 1. Dele erfaringer 2. Finnes det en beste praksis innen prosjektledelse og styring og hva gjør de beste? Innhold 3. Diskusjon 4. Hvordan

Detaljer

Konseptvalg for gevinstrealisering i investeringsprosjekter

Konseptvalg for gevinstrealisering i investeringsprosjekter Konseptvalg for gevinstrealisering i investeringsprosjekter basert på Utredning for Concept-programmet til Finansdepartementet: Konseptutvikling og evaluering av store statlige investeringsprosjekter Utredningen

Detaljer

Rapporterer norske selskaper integrert?

Rapporterer norske selskaper integrert? Advisory DnR Rapporterer norske selskaper integrert? Hvordan ligger norske selskaper an? Integrert rapportering er å synliggjøre bedre hvordan virksomheten skaper verdi 3 Norske selskaper har en lang vei

Detaljer

Sikkerhetskultur. Fra måling til forbedring. Jens Chr. Rolfsen 301012

Sikkerhetskultur. Fra måling til forbedring. Jens Chr. Rolfsen 301012 Fra måling til forbedring Jens Chr. Rolfsen Innhold Perspektiver på sikkerhet Rammeverk for vurdering av sikkerhetskultur Et praktisk eksempel Kultur og endringsevne 2 Perspektiver på sikkerhet Sikkerhet

Detaljer

PROSJEKTVEIVISEREN VERSJON 2.0 ANBEFALT PROSJEKTMODELL FOR OFFENTLIG SEKTOR

PROSJEKTVEIVISEREN VERSJON 2.0 ANBEFALT PROSJEKTMODELL FOR OFFENTLIG SEKTOR PROSJEKTVEIVISEREN VERSJON 2.0 ANBEFALT PROSJEKTMODELL FOR OFFENTLIG SEKTOR Oslo,31.5.2012 VELKOMMEN «Norge skal ligge i front internasjonalt i å utvikle en digital forvaltning!» Digitaliseringsprogrammet

Detaljer

Erfaringer og eksempler fra Nord-Europas største implementering av SAP BPC for konsolidering. Stig Skoglund Leading Consultant Statoil

Erfaringer og eksempler fra Nord-Europas største implementering av SAP BPC for konsolidering. Stig Skoglund Leading Consultant Statoil Erfaringer og eksempler fra Nord-Europas største implementering av SAP BPC for konsolidering Stig Skoglund Leading Consultant Statoil Teknologidrevet energiselskap - 30 300 ansatte i 42 land (2010) Egenproduksjon

Detaljer

Samhandling i prosjekter et forskerblikk på Nødnettprosjektet. Therese Dille, PhD

Samhandling i prosjekter et forskerblikk på Nødnettprosjektet. Therese Dille, PhD Samhandling i prosjekter et forskerblikk på Nødnettprosjektet Therese Dille, PhD Bakgrunn Forskningsprosjekt (2008-2012) ved Handelshøyskolen BI, Institutt for ledelse og organisasjon Tilknyttet FoU-prosjektet

Detaljer

CTL & LOS Norge Workshops

CTL & LOS Norge Workshops CTL & LOS Norge Workshops Trondheim & Webinars 21st of November 09.00-11.30 6th of December 09.00-11.30 12th of December 09.00-13.00 Location: Innherredsveien 7, 7014 Trondheim & www.losnorge.no Learning

Detaljer

Forskningsrådets rolle som rådgivende aktør - innspill til EUs neste rammeprogram, FP9 og ERA

Forskningsrådets rolle som rådgivende aktør - innspill til EUs neste rammeprogram, FP9 og ERA Forskningsrådets rolle som rådgivende aktør - innspill til EUs neste rammeprogram, FP9 og ERA Workshop Kjønnsperspektiver i Horisont 2020-utlysninger Oslo, 31. august 2016 Tom-Espen Møller Seniorådgiver,

Detaljer

System integration testing. Forelesning Systems Testing UiB Høst 2011, Ina M. Espås,

System integration testing. Forelesning Systems Testing UiB Høst 2011, Ina M. Espås, System integration testing Forelesning Systems Testing UiB Høst 2011, Ina M. Espås, Innhold Presentasjon Hva er integration testing (pensum) Pros og cons med integrasjonstesting Når bruker vi integration

Detaljer

UNIVERSITETET I OSLO ØKONOMISK INSTITUTT

UNIVERSITETET I OSLO ØKONOMISK INSTITUTT Øvelsesoppgave i: ECON30 Dato for utlevering: Tirsdag 27.09.20 Dato for innlevering: Onsdag 2.0.20 UNIVERSITETET I OSLO ØKONOMISK INSTITUTT Innleveringssted: Ved siden av SV-info-senter mellom kl. 0.00

Detaljer

Prosjektmetodikk i HSØ Prosjektveiviser

Prosjektmetodikk i HSØ Prosjektveiviser Helse Sør-Øst RHF Gode og likeverdige helsetjenester til alle som trenger det, når de trenger det, uavhengig av alder, bosted, etnisk bakgrunn, kjønn og økonomi. Prosjektmetodikk i HSØ Prosjektveiviser

Detaljer

Bruk av HP Quality Center med smidige utviklingsmetoder. HP Sofware Norge

Bruk av HP Quality Center med smidige utviklingsmetoder. HP Sofware Norge Bruk av HP Quality Center med smidige utviklingsmetoder Kjell Lillemoen HP Sofware Norge QC og smidige metoder Agenda Smidig terminologi Smidig metoder og verktøy Hvilke krav bør vi stille QC med Scrum

Detaljer

Tyrannosaurus Test Adapt or Die!

Tyrannosaurus Test Adapt or Die! Tyrannosaurus Test Adapt or Die! Testdagen Odin 2014 Remi Hansen & Christian Brødsjø 26.09.2014 Promis Qualify AS 1 Om oss og tema Dinosaurer og evolusjon Context-driven testing filosofi og prinsipper

Detaljer

Struktur foredrag. Prosjektkompetanse som suksessfaktor. Diskusjonsforedrag Prosjekt 2005. Hvorfor meg: Statskonsults tilbud innen

Struktur foredrag. Prosjektkompetanse som suksessfaktor. Diskusjonsforedrag Prosjekt 2005. Hvorfor meg: Statskonsults tilbud innen Prosjektkompetanse som suksessfaktor Diskusjonsforedrag Prosjekt 2005 Toril Almenningen Lillestrøm 12.oktober Struktur foredrag Prosjektkompetanse; Hvorfor? Hva er det? Nytteverdien? Hvorfor meg: Statskonsults

Detaljer

CEN/TS 16555. «Innovasjon- å skape verdier på nye måter» Har vi råd til å la være? Anthony Kallevig, LO

CEN/TS 16555. «Innovasjon- å skape verdier på nye måter» Har vi råd til å la være? Anthony Kallevig, LO CEN/TS 16555 «Innovasjon- å skape verdier på nye måter» Har vi råd til å la være? Anthony Kallevig, LO Norske utfordringer Norge fortsatt på 11. plass blant verdens mest konkurransedyktige land (WEF 2014).

Detaljer