Program- og porteføljestyring «hvordan lære av andres erfaringer»
|
|
- Benedicte Børresen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Program- og porteføljestyring «hvordan lære av andres erfaringer» Ingar Brauti, RC Fornebu Consulting AS NOKIOS kurs tirsdag 29. oktober 2013
2 Effektiv virksomhetsendring krever klare mål 2
3 Program- og porteføljestyring på under en time; en kort innføring Beste praksis rammeverk Et rikere vokabular sikre forståelse: Prinsippene Syklusene Praksisene Styringstemaene Transformasjonsflyt Transjene Sponsorgruppe, porteføljegevinstleder etc. Modenhetsutvikling Kompleksitetsanalyser 3
4 Ulike tilnærminger til styringsmetoder og rammeverk skaper ulike resultater Program- og porteføljestyring Leverandørbasert tilnærming 4
5 5
6 Riktige forberedelser gir færre feilinvesteringer og bedre styring Erfaringsbaserte rammeverk gjør det mulig å oppnå ønsket effekt og verdifulle investeringer for offentlige og private virksomheter Rammeverkene gir en mulighet til å lære av andres feil, uten å gjøre feilene selv veiledning i hva som er tilstrekkelige forberedelser til utvikling og drift som gir ønsket nytte Innsatsen skiftes fra korrektive tiltak til proaktiv handling, noe som gir god lønnsomhet 6
7 Rammeverkene tilhører AXELOS, UK PRINCE2, MSP og ITIL (m. fl.) er registrerte varemerker som tilhører AXELOS, UK Alt materiell er tilgengelig for kjøp via ulike salgskanaler, mye er tilgjengelig for fri nedlastning Kurs er tilgjengelig via akkrediterte opplæringsorganisasjoner (ATO) Veiledning gis av akkrediterte konsulentorganisasjoner (ACO) 7
8 Beste praksis Tydeliggjør hva som er særegent med de ulike styringsnivåene Porteføljestyring for innfrielse av strategiske mål Programstyring for innfrielse av effektmål Prosjektstyring for innfrielse av resultatmål Gir veiledning i hvordan man sikrer styring og rapportering Gir veiledning i rolle- og ansvarsdefinisjon Er prosessorientert beskriver hva som gjøres i prosessene, og hvordan de henger sammen. 8
9 Anerkjennelse av ulike metoder for styring, leveranse, drift og forvaltning Gjøre de riktige tingene Gjøre tingene riktig Styringsmetoder Portefølje for strategiske mål Program for effektmål Prosjekt for resultatmål Ledelse Gevinst Økonomi Interessenter Usikkerhet Governance Ressurs Modenhetsområder Leveranse- test- og utviklingsmetoder etc. Drift- og forvaltningsmetoder 9
10 Definisjoner av styringsnivåene En portefølje representerer en virksomhets totale investering (eller en del av den) i de endringene som er påkrevet for å møte dens strategiske mål (MoP ). Et program er en midlertidig, fleksibel organisasjon etablert for å koordinere, lede og følge opp implementeringen av ett sett tilknyttede prosjekter og aktiviteter for å levere effekter og gevinster knyttet til virksomhetens strategiske mål (MSP ). Et prosjekt er en midlertidig organisasjon etablert med den hensikt å levere ett eller flere produkter som bidrar til å realisere avtalt Business Case (PRINCE2 ). 10
11 Prosjektstyring i et større perspektiv P3RM (Portfolio, Programme, Project and Risk Management) omfatter som følger: 1. Prosjekt (PRINCE2 ) 2. Program (MSP ) 3. Portefølje (MoP ) 4. Støttefunksjoner (P3O ) 5. Usikkerhet (MoR ) 6. Nytte (MoV ) En god P3RM praktisering og endingsledelse sikrer en god prosjektstyring Registrerte varemerker som tilhører AXELOS i UK 11
12 P3RM i et større perspektiv Initiativ gjennomføres for å gi en endring i virksomheten, og et riktig ledelsesengasjement er en forutsetning for å lykkes Forholdet mellom P3RM, endringsledelse og daglig forvaltning eies av toppledelsen fordi det handler om å sikre innfrielsen av strategiske mål Den funksjonen som støtter initiativ (P3O) må samarbeide like effektivt med den operative virksomheten og endringsledelsen som med P3RM miljøene De sentrale interessentgruppene er toppledelsen og den operative ledelsen som skal lede omstillingene 12
13 Opplæring Opplæring er tilgjengelig for alle beste praksis rammeverk, og tilgangen på sertifiserte ressurser er kraftig økende De generiske fagområdene for portefølje-, program-, og prosjektstyring kan få opplæring gjennom tilgjengelige beste praksis kurs og seminarer Eksamensnivå Foudation (1 times prøve) Ved 50% (bestått) har man vist at man kjenner begrep og prinspipper Practitioner (3 timers prøve) Ved 50% (bestått og 66% kvalifiserer til RC) har man vist at man kan anvende metoden på et enkelt case Professional (Gjelder i for PRINCE2 ) Her vil et Assessment Centre gjennom to dager vurdere om kandidaten behersker intenasjonalt anerkjent prosjektlederkompetanse og kan anvende dette på enkle case (i tillegg til PRINCE2) 13
14 Læringsarenaer Interne e.g. erfaring med innføring av beste praksis, Prosjektveiviseren 2.0, felles offentlige føringer etc. Eksterne skape arenaer for erfaringsutveksling Kurs og sertifiseringer 14
15 Illustrasjon: Styring og kontroll hjelper lite dersom den første fasen har feilet. En god idé trenger ikke bli et godt prosjekt. Prosjekter er ofte ballistiske i sin natur. De fortsetter den ferden de starter på og blir vanskelige å stanse, selv om vi på et tidspunkt ser at de bærer oss feil av sted. Aktiv portefølje- og programstyring siker at prosjektene leverer de resultatmålene som til enhver tid er ønsket av virksomhetens ledelse. 15
16 Kjennetegn ved manglende porteføljestyring M a n g e l f u l l p o r t e f ø l j e s t y r i n g m e d f ø r e r : U m i d d e l b a r e r e s u l t a t e r : E n d e l i g r e s u l t a t : S v a k y t e l s e Stadig nye prosjekter Manglende evne til å fullføre/terminere / velge bort Lite fokus Utvelgelse basert på følelser Få strategiske kriterier for prosjektutvelgelse For mange prosjekter Spredte ressurser Mange prosjekter med middels verdi Gode prosjekter sulter Feil prosjekter blir valgt Prosjekter mangler strategisk retning Økt tid før lansering Dårligere kvalitet Lavere suksessrate Mange prosjekter feiler Nye produkter støtter ikke strategien Cooper, Edgett & Kleinschmidt, Portfolio management for new products, second edition. 16
17 Beste praksis skaper et skille mellom rammeverkene for virksomhetsendring og operasjonell virksomhetsledelse MoP er et registrert varemerke tilhørende AXELOS, UK 17
18 Modellen for porteføljestyring er omrammet av fem prinsipper 1. Topplederstøtte 2. Samsvar med linjens styringsstruktur 3. Samsvar med virksomhetsstrategien 4. Porteføljekontor 5. Vitalisert endringskultur MoP Management of Portfolios 18
19 Praktisering av porteføljestyring i MoP er beskrevet i to sykluser Porteføljedefinisjon 5 MoP Prinsipper 2 MoP Prosess-sykluser 12 MoP Praksiser Porteføljeleveranse MoP - et registrert varemerke for AXELOS, UK 19
20 Difis Prosjektveiviser. MoP er et registrert varemerke tilhørende AXELOS, UK 20
21 Verktøy og teknikker i syklusen for porteføljedefinisjon Økonomiske beregningsmodeller som nåverdisanalyser (NPV) og internrenteberegninger (IRR) 3 nivåestimering (vektet gjennomsnitt av beste, verste og forventet utfall) Driver based strategic contribution analysis Multikriterieanalyse Decision Conferencing Clear line of sight planning MoP Management of Portfolios 21
22 Praksis 6 12: Leveranse 6. Ledelse og styring (Management Control) 7. Gevinststyring (Benefits Management) 8. Økonomistyring (Financial Management) 9. Usikkerhetsstyring (Risk Management) 10. Interessentengasjement (Stakeholder Engagement) 11. Strategisk styringstruktur (Organisational Governance) 12. Ressursstyring (Resource Management) MoP Management of Portfolios 22
23 Porteføljestyring må sees i en strategisk og organisasjonsmessig sammenheng MoP bidrar til å sikre den beste bruken av begrensede ressurser for å nå virksomhetens strategiske mål ved å stille de kritiske spørsmålene: Er de foreslåtte programmene og prosjektene nødvendige? Er porteføljen sammen med BAU tilstrekkelig for å nå de strategiske målene? Er den totale usikkerheten akseptabel og er initiativene oppnåelige? Har vi råd til porteføljen - og hvis ikke, hvilke initiativ skal stoppes eller replanlegges? MoP Management of Portfolios 23
24 Forholdet mellom porteføljestyring og virksomhetens strategiske planlegging MoP Management of Portfolios 24
25 Vær oppfinnsom når beslutningsunderlag skal produseres for å gi god oversikt MoP Management of Portfolios 25
26 Dokumentasjon på porteføljenivå i MoP Porteføljestrategi Ressurstilgjengelighet for porteføljen Rammeverk for porteføljeledelse Rammeverk for porteføljens gevinstledelse Gevinstrealiseringsplan for porteføljen Finansieringsplan for porteføljen Visjon og langsiktige mål for porteføljen som godkjennes av ledelsen. Dette dokumentet gir en oversikt over de strtegiske prioriteringene og viser hvordan gevinstene understøtter disse. En overordnet beskrivelse av strategisk usikkerhet, datore, målinger, sukessfaktorer, nøkkelressurser og kostnadsinformasjon. Gir en profilbasert sammenligning mellom etterspørsel og tilgjengelighet på avgrensede ressurser gjennom planleggingsperioden. Viser perioder med over- og underkapasitet. Målene for porteføljeledelse, samt investeringskriterier og kategorisering av initiativ som benyttes. Dette dokumentet beskriver virksomhetens endringssyklus (prosjektmodellen), tidspunkter for beslutningsporter og gjennomganger som gjøres på porteføljenivå. Rammeverket for porteføleledelse og regulariteen for rapportering og endringsledelse. Retningslinjer for de gevinstene som porteføljen er opprettet for å oppnå, og hvilken type målinger som skal gjennomføres for å vurdere gevinstrealiseringen. Retningslinjer for valg av gevinster gjennom regler for å identifisere, klassifisere, kvanitfisere, vurdere og validere gevinster. Måten gevnistene skal følges opp gjennom hele prosjektmodellen fra business case gjennom beslutningsporter til porteføljegjennomganger underveis og etter at endringen er implementert. Definisjon av roller og ansvar for gevinstprognoser, oppfølging or rapportering. Gevinster som er planlagt realisert i det kommende året beskrevet med heblikk på omfang, profilen gjennom året (kvartelsmessig eller månedlig) og målemetoder for å vurdere gevinstrealiseringen. Et periodisert (månedlig) og kategorisert budsjett (ihht kontoplan) for kommende år. Porteføljeleveranseplan Årlig leveranseplan inkludert hovedmilepæler. Dokumentet innholder finansieringplan gevinstrealiseringsplan for porteføljen, samt de viktigste avhengighetene og usikkerhetstiltak. Høynivå ressursplan for alle begrensede ressurser og målemetoder for porteføljeytelse Porteføljens interessentengasjement og kommunikasjons- hovedgrupper av intressenter som er vurdert i forhold til interesse og påvirkning Beskrivelse av målene med interessentengasjementet og kommunikasjonsplan, inklusive en beskrivelse av plan Portefølje dashbord Fremdriftsinformasjon i forhold til hovemilepæler. Status på de mest sentrale initiativene, usikkerhet, emner (issues) og avhengigheter. Påløpte kostnader og prognoser basert på et periodsert og kategorisert budsjett MoP Management of Portfolios 26
27 Roller og ansvar på porteføljenivå i MoP Rolle Investeringskomiteen Porteføljestyret Porteføljedirektør Porteføljeleder Porteføljegevinstleder Rollens formål Gruppen som tar beslutninger om å inkludere et initiativ i porteføljen. Ingen initiativ skal tas inn i porteføljen, eller finansieres uten at investeringskomiteen har godkjent dette. Portfolio Direction Group (PDG)/ Investment Committee (IC) i MoP. Denne gruppen er ansvarlig for å overvåke (monitorere) porteføljens fremdrift, og som løser oppståtte emner (issues) som kan kompromittere leveranser og gevinstrealisering. Portfolio Progress Group (PPG)/ Change Delivery Committee (CDC) i MoP. Investeringskomiteens medlem som er ansvarlig for porteføljestrategien. Har en tydelig ledelse for å innfri porteføljestrategien og er retningsgivende for porteføljen. Business Change Director/ Portfolio Director i MoP. Tilrettelegger nødvendig informasjon for at porteføljestyret og investeringskomiteen kan utøve sitt ansvar gjennom å støtte porteføljedirektøren i den daglige porteføljeoppfølgingen. Portfolio Manager i MoP. Sikrer et konsistent og tilpasset opplegg for gevinstledelse i hele virksomheten og at gevinstrealiseringen er optimalisert i forhold til endringsinvesteringene. Portfolio Benefits Manager i MoP. MoP Management of Portfolios 27
28 P3O illustrasjon av verktøy og ansvar
29 Modellen for programstyring er omrammet av 7 prinsipper 1. Sikrer samsvar med virksomhetsstrategien 2. Leder endring 3. Ser og kommuniserer bildet av en bedre fremtid 4. Fokuserer på gevinstene og hva de trues av 5. Gir verdiøkning 6. Designer og leverer en ryddig og konsistent kapabilitet 7. Lærer av erfaringer MSP Managing Successfull Programmes 29
30 og 9 styringstemaer 1. Programorganisasjon Definerte roller Tydelig ansvar for hver av rollene Ledelsesstrukturer og rapportering som er nødvendig for å levere programmets effektmål 2. Visjon 3. Ledelses- og interessentengasjement: 4. Gevinstrealiseringsledelse 5. Blueprint design og leveranse 6. Planlegging og kontroll 7. Business case 8. Usikkerhetsledelse og hendelsesløsning 9. Kvalitetsledelse MoP Management of Portfolios 30
31 Transformasjonsflyten og styring gjennom transjer gir gode kontrollpunkter når programmet er identifisert (KS1) og definert (KS2) 31
32 Beste praksis har et rikt vokabular for roller og ansvar, ulikt i program og prosjekt Sponsorgruppen Programstyret Programdirektør (SRO) Programleder (Program Manager) Leder for virksomhetsendring (BCM) Programkontoret Levere kapabilitet Realisere gevinst Illustrasjon fra MSP som er et registrert varemerke som tilhører Cabinet Office, UK
33 Prosjekt Program/ linje Prosjekt og program styres grunnleggende ulikt med hver sine Business Case Måling av grunnlag for gevinster Gevinstrealisering Forbered omstilling Gjennomfør omstilling Oppnådd effekt Følg opp omstilling Endringene er gjennomført Gevinstrealisering Produktleveranser Prosjekter 2014 Virksomhetsendringsledelse Daglig drift Muliggjøring av gevinstuttak Illustrasjon fra MSP som er et registrert varemerke som tilhører Cabinet Office, UK
34 Tydelig styring og rapportering Portef ø lje - seksjon kontor ( Portfolio office i MoP og og P3O) P3O ) Investeringskomiteen Direkt ø rm ø tet i en portef ø ljesammenheng (PDG/ IC i MoP ) ) Portef ø ljestyret (PPG/ CDC i MoP ) ) Programkontor og Prosjektst prosjektkontor ø tte (program and project office i P3O) P3O ) MOD Sponsorgruppe styringsgruppe ( Sponsoring group Group ) Programstyret (Program Board ) Prosjektstyre (Project Board ) Prosjektledelse Styring Rapportering Spesialmetoder Prosjektportef (anskaffelser, ø lje smidig etc.) P3O - et registrert varemerke for AXELOS, UK 34
35 Informasjonsnav og sikring av etterlevelse av standarder og normer for programmet og dets leveransemål Verktøy Konfigurasjon Standarder Programkontor Administrerer Konsolider og rapporter Programmandat Programbeskrivelse Program definisjons dokument Program forberedelses plan Visjonsbeskrivelse Planskisse Business case Organisasjon Prosjekt portefølje Gevinstprofiler Gevinstkart Interessentkart Programplan Plan for gevinstrealisering Programmets kommunikasjonsplan Plan for informasjonsstyring Plan for kvalitetssikring Plan for resursstyring Risikoregister Emneregister Kvalitetssikring Interessenter Informasjon Usikkerhet Utfordringer Gevinster Ressurser Program og kontroll rammeverk (strategier) Oppfølging og kontroll MSP er eiet av AXELOS, UK
36 36
37 Research has shown that higher maturity results in better performance At level 1 and 2 there are a large number of organisations with low project performance and a small number with high project performance. At levels 4 and 5 the opposite is true. Global survey of 200 organisations
38 Research indicates that as complexity increases, project performance decreases <50% overall success rate Worse for complex projects 38
39 Organisations are relatively good at project delivery given a complexity level But once complexity increases beyond their capability level, project performance decreases significantly. We call this the complexity cliff. Figure 3: Helmsman complexity cliff model
40 Ambiguity Context Project management Social Technical 47 complexity factors characterize a project... Project complexity score: % 1 9% 8% 7% 6% 5% 4% 3% 2% 1% 0% SME Large Organisations* National International Minor Large Significant Large Significant Exhibit 1: Helmsman Institute complexity scale 2 Overall Complexity Context Social Factors Ambiguity Technical Project Management 5.76 Exhibit 2: Complexity category scores System Size System Integration Complexity- real time - interfaces integration System Integration Complexity- Invasive - Change across the interfaces System Integration Complexity- Fidelity - Error Rate Level System Integration Complexity- Coupling - interface handshake System Integration - Numbers (complexity/intricacy system interfaces System Complexity Impact on Infrastructure - Size and Impact of infrastructure change Multidisciplinary Depth of Change - personal/psych difficulty for those impacted Depth of Change - personal/psych difficulty for recipients Cross Disciplinary Breadth of Change - impact across culture/viewpoints Breadth of Change - How different are the cultures Variation - Number of different solutions required Timeframes - project duration Structure (Locations) - Complexity of Geographic Locations Structure (Layers) - Complexity of management structure Size (overall) - FTE's resourced to project (Suppliers & broadly Size - Project Team - Numbers of FTE's resourced on the project Size - Numbers of FTE's resourced on the project Schedule Size - numbers of major milestones/deliverables Rollout - coordination of different aspects in rollout Resourcing Complexity (structure) - required resource structures Resourcing Complexity (Access) - Difficulty in resourcing Project Journey - multi threading & parallel activities integrated Numbers of Tasks in the core schedule Financial Management Complexity Financial Lens (spend) - Total Budget Experience of project team Contracting Mechanism - complexity/intricacy of Constraints (time/cost/quality) Stakeholder Alignment Risk Distribution - transfer Risk Distribution - spread Risk Distribution - part 1 Risk Distribution Level of Accountability Cost Estimation- certainty of project costs Breadth of Assumptions - number of critical assumptions dependent Assumption Uncertainty - confidence of critical assumptions being Approach Uncertainty - Familiarity of implementation approach Exhibit 3: Detailed complexity measures
41 Organizations develop project controls that can cope with the complexity of the projects that they routinely undertake However, in the absence of a systematic understanding of project complexity, these controls are often sub-optimal, with excessive bureaucracy in some areas and blind spots in others. The most significant project failures usually occur when these organizations unwittingly undertake projects of a significantly higher complexity or different type of complexity than normal. Without knowing it they have fallen over the complexity cliff.
42 PjM3 Project Management Maturity Level Right Practice reports produced Current Prac ce versus Right Prac ce Complexity scores and profile Current practice versus Right Practice for: 7 perspectives 6 generic attributes Recommended areas for improvement Detailed descriptions of Right Practice controls Management Control Benefits Management Financial Management Stakeholder Engagement Risk Management Organiza onal Governance Resource Management Roles and Responsibili es Experience in Project Management Informa on and Documenta on Planning and Es ma ng Process Capability Development Capability Development Planning and Es ma ng Process Informa on and Documenta on Scru ny and Review Current Prac ce Right Prac ce Current Prac ce versus Right Prac ce Scru ny and Review Management Control 5 Benefits Management Financial Management Stakeholder Engagement Risk Management Experience in Project Management Roles and Responsibili es Resource Management Organiza onal Governance Current Prac ce Right Prac ce
43 Modenhetsnivå Modenhetsutvikling må planlegges det er etterlevelsen og praktiseringen som teller; og tar tid Swirl logoen - og P3M3 er et registrert varemerke for Cabinet Office, UK 43
44 Modenhetsvurdering av egen virksomhet Modenhetsmodellene er fritt tilgjengelig, og flere Self Assessment verktøy og instruksjoner finner du på officialsite.com/ Mer informasjon om Cabinet Office standarder finnes på 44
45 Suksessfaktorer En samlet ledelse En kultur for endring Aktiv håndtering av motstand Tydelig forankring i virksomhetsstrategien Vilje til å prioritere (og å bli upopulær?)
Hvordan kan rammeverk for Prosjekt-, Program- og Porteføljestyring (P3M) bidra til økt gevinstrealisering?
Hvordan kan rammeverk for Prosjekt-, Program- og Porteføljestyring (P3M) bidra til økt gevinstrealisering? Difi 18 desember 2013 Ingar Brauti, P3M Registered Consultant Med tilpasning og praktisering av
DetaljerNår beste praksis rammeverk bidrar til bedre governance. Ingar Brauti, RC Fornebu Consulting AS
Når beste praksis rammeverk bidrar til bedre governance Ingar Brauti, RC Fornebu Consulting AS :. er når man har en tilpasset egen bruk Et riktig modenhetsnivå! IT Governance Institute's definisjon er:
DetaljerOverordnet presentasjon av PRINCE2/Prosjektveiviseren, MoP og MSP og hvordan disse henger sammen. Nettverk for program- og porteføljestyring
Overordnet presentasjon av PRINCE2/Prosjektveiviseren, MoP og MSP og hvordan disse henger sammen Nettverk for program- og porteføljestyring 2. mai 2016 Ingar Brauti, RC Gevinster skal drive porteføljestyrte
DetaljerFra teori til praksis
Fra teori til praksis Hvor modne er virksomhetene til å tenke helhetlig styring? Ingar Brauti, RC Fornebu Consulting AS Temamøte nr. 3 NFP 19.9.2014 ingar.brauti@fornebuconsulting.com Torodd Ingar Jan
DetaljerHvorfor porteføljestyring god praksis, Management of Portfolios (MoP )
Hvorfor porteføljestyring god praksis, Management of Portfolios (MoP ) DIFI Gevinstrealiseringsseminar 16/12-14 Ingar Brauti, Fornebu Consulting Geir Graff, Asker kommune Liv Dreierstad, Skatteetaten Grete
DetaljerProfesjonalisering av prosjektledelse
Profesjonalisering av prosjektledelse Ingar Brauti, RC Fornebu Consulting AS Software2013, IT-ledelse i fremtiden Onsdag 13. februar 2013 ingar.brauti@fornebuconsulting.com Registrerte varemerker tilhørende
DetaljerHvordan beste praksis rammeverk praktiseres aller best
Hvordan beste praksis rammeverk praktiseres aller best Felles introduksjon til kurs 1A, 1B og 1C Ingar Brauti, RC Fornebu Consulting AS NOKIOS kurs tirsdag 29. oktober 2013 ingar.brauti@fornebuconsulting.com
DetaljerProfesjonalisering av prosjektledelse
Profesjonalisering av prosjektledelse Ingar Brauti, RC Fornebu Consulting AS Software2013, IT-ledelse i fremtiden Onsdag 13. februar 2013 ingar.brauti@fornebuconsulting.com I fremtiden vil IT funksjonen
DetaljerHVA BETYR MODENHET I PROSJEKT, PROGRAM OG PORTEFØLJE?
HVA BETYR MODENHET I PROSJEKT, PROGRAM OG PORTEFØLJE? Siv. ing. Ingar Brauti, RC (Registered Consultant) +47 911 400 49 ingar.brauti@fornebuconsulting.com Fornebu Consulting AS 20.10.2011 Prosjekt 2011
DetaljerHvordan sikre gevinst i prosjekter?
Hvordan sikre gevinst i prosjekter? Otto Husby Director International Operations, Metier Nettkonferansen 2011 Metier i dag Forretningsidé: Vi forbedrer våre kunders forretningsmessige mål gjennom riktige
DetaljerPROFF Gjentagende gode prosjekter
PROFF Gjentagende gode prosjekter PROSJEKTVEIVISEREN Helse Sør-Østs felles prosjektstyringsmodell Prosjektveiviseren beskriver en overordnet prosess for prosjektledelse gjennom prosjektets livssyklus,
DetaljerProsjektmetode i Politiet
NATIONAL POLICE DIRECTORATE Prosjektmetode i Politiet Hvorfor og hvordan tilpasse prosjektmetoden modenheten i organisasjonen? ENHET/AVDELING NATIONAL POLICE DIRECTORATE Agenda Hvorfor er valg av prosjektmetode
DetaljerPRINCE2. Projects In Controlled Environments v2
PRINCE2 Projects In Controlled Environments v2 A temporary organization that is created for the purpose of delivering one or more business s according to an agreed Business Case Time = Days, weeks, months
DetaljerUsikkerhetsstyring. Morten Skodbo Rambøll Management Consulting
Usikkerhetsstyring Morten Skodbo Rambøll Management Consulting AGENDA HVA ER USIKERHETSSTYRING USIKKERHETSSTYRING I ET PROGRAM ROLLER OG ANSVAR 01 02 03?????? 1 HVA BETYR USIKKERHETSSTYRING /RISIKOSTYRING
DetaljerMetier tar tempen på prosjektnorge - 2015
Metier tar tempen på prosjektnorge - 2015 Otto Husby Prosjektdirektør Metierundersøkelsen 2015 Hensikt: Etablere en rettesnor for prosjektintensive virksomheter. Hvordan ligger vi an i forhold til andre,
DetaljerSSBs rammeverk for prosjekt- og porteføljestyring. DIFIs storsamling 29. januar 2013 Seksjonssjef Marit Rønning
1 SSBs rammeverk for prosjekt- og porteføljestyring DIFIs storsamling 29. januar 2013 Seksjonssjef Marit Rønning 1 Behov for forbedret prosjektstyring i SSB 1. Utarbeide en samlet oversikt over prosjektstyringsrutiner
DetaljerGevinstrealisering i program Felles Infrastruktur og Arkitektur (FIA)
Gevinstrealisering i program Felles Infrastruktur og Arkitektur (FIA) For liten grad av realisering av gevinster i offentlig sektor Forvaltningen gjør enorme investeringer i IKT, men nytteeffektene av
DetaljerEn praktisk anvendelse av ITIL rammeverket
NIRF 17. april 2012 En praktisk anvendelse av ITIL rammeverket Haakon Faanes, CIA,CISA, CISM Internrevisjonen NAV NAVs ITIL-tilnærming - SMILI NAV, 18.04.2012 Side 2 Styring av tjenestenivå Prosessen omfatter
DetaljerDen europeiske byggenæringen blir digital. hva skjer i Europa? Steen Sunesen Oslo,
Den europeiske byggenæringen blir digital hva skjer i Europa? Steen Sunesen Oslo, 30.04.2019 Agenda 1. 2. CEN-veileder til ISO 19650 del 1 og 2 3. EFCA Guide Oppdragsgivers krav til BIMleveranser og prosess.
DetaljerHvordan bygge en ny kommune -Erfaringer med å jobbe med kommunesammenslåing som prosjekt i ulike faser
Hvordan bygge en ny kommune -Erfaringer med å jobbe med kommunesammenslåing som prosjekt i ulike faser Det handler først og fremst om mennesker Styringsnivåer Politisk ledelse Mandat Rammebetingelser
DetaljerStrategi: Hvordan lage noe mer enn bare planer? Bergen Næringsråd, Kjapt & Nyttig 6.4.11
Strategi: Hvordan lage noe mer enn bare planer? Bergen Næringsråd, Kjapt & Nyttig 6.4.11 Bakgrunn vårt tjenestespekter STRATEGI LØSNING LEDERSKAP OG GJENNOMFØRING Strategiske analyser og kartlegging av
DetaljerProgrambeskrivelse. Versjon Program for administrativ forbedring og digitalisering
Programbeskrivelse Versjon 1.5 28.05.2018 Program for administrativ forbedring og digitalisering Behandlet dato Behandlet av Utarbeidet av 12.02.2018 Programstyret Jan Thorsen 25.05.2018 Programstyret
DetaljerErfaringer med smidige metoder på store prosjekter i Telenor. Kristoffer Kvam, Strategic Project Manager, Portfolio & Projects, Telenor Norway
Erfaringer med smidige metoder på store prosjekter i Telenor Kristoffer Kvam, Strategic Project Manager, Portfolio & Projects, Telenor Norway Smidig metodikk brukt riktig kan gi store effekter. Her >30%
DetaljerNyttestyring og viktigheten av den gode kunde
1/3/18 Nyttestyring og viktigheten av den gode kunde Magne Jørgensen Hva er et vellykket IT-prosjekt? Suksess er kontekstavhengig, men bør minimum inkludere: Oppnådd nytte (gevinster, verdi, måloppnåelse,
DetaljerDen som har skoen på, burde vite hvor den trykker!,
Den som har skoen på, burde vite hvor den trykker!, Om prosjekteierstyring og effekt av byggeprosjekter, konklusjoner fra en PhD-avhandling støttet av et følgeforskningsprosjekt Prosjekt Norge 17.01.2018
DetaljerSuksessfaktorer i UBW-prosjekter
1 Suksessfaktorer i UBW-prosjekter MAGNUS KROKEN Sensitivity: Internal FØRST 2 2019 UBW-prosjekt er endringsprosjekt «Lav brukeradopsjon er primærårsaken til fiasko i 70% av mislykkede teknologiprosjekter»
DetaljerNyttestyring og viktigheten av den gode kunde. Magne Jørgensen
Nyttestyring og viktigheten av den gode kunde Magne Jørgensen Hva er et vellykket IT-prosjekt? Suksess er kontekstavhengig, men bør minimum inkludere: Oppnådd nytte (gevinster, verdi, måloppnåelse, ROI)
DetaljerOrganizational Project Management Maturity Model (OPM3)
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) Håvard O. Skaldebø, PMP, CCE, (haa-skal@online.no) Styreleder, PMI Norway Oslo Chapter (www.pmi-no.org) Prosjekt 2005, 12.oktober 2005, Hotel Rainbow,
DetaljerHvordan jobber reiselivsgründere med sine etableringer? Sølvi Solvoll Klyngesamling, Bodø
Hvordan jobber reiselivsgründere med sine etableringer? Sølvi Solvoll Klyngesamling, Bodø 14.02.2018 Hvilke beslutninger har du tatt i dag? Planlegge eller effektuere? Effectuation; måten ekspertgründeren
DetaljerRisikofokus - også på de områdene du er ekspert
Risikofokus - også på de områdene du er ekspert - hvordan kan dette se ut i praksis? - Ingen er for gammel til å begå nye dumheter Nytt i ISO 9001:2015 Vokabular Kontekst Dokumentasjonskrav Lederskap Stategi-politikk-mål
DetaljerSocial Project Management. CIO Konferansen Prosjektstyring 09. juni 2016
Social Project Management CIO Konferansen Prosjektstyring 09. juni 2016 We human beings are social beings. We come into the world as the result of others actions. We survive here in dependence on others.
Detaljerwww.steria.no 08.09.2011 1 Konfidensiell - Navn på presentasjon.ppt
08.09.2011 1 Konfidensiell - Navn på presentasjon.ppt En praktisk tilnærming til tjenestekatalog Svein Erik Schnell, Senior Consultant Steria AS Tine Hedelund Nielsen, Consultant Steria AS Steria Agenda
DetaljerOrganisasjonsendring i praksis
Organisasjonsendring i praksis TOOL programmet Even Neeb, Accenture 08.04.2008 Accenture, its logo, and High Performance Delivered are trademarks of Accenture. Agenda Litt om meg selv og Accenture Organisasjonsendring
DetaljerDET HANDLER OM KOMMUNIKASJON MELLOM MENNESKER
DET HANDLER OM KOMMUNIKASJON MELLOM MENNESKER RESTEN ER TEKNOLOGI CHARLOTTA TINGSHAMMAR OSLO 2013-03-01 TRENDER OG UTFORDRINGER EFFEKTIVITET ØKOSYSTEMER PARTNERE INTERESSENTER HØYERE KRAV TIL PRODUKTIVITET
DetaljerGevinstrealisering Er det mulig uten programledelse?
Gevinstrealisering Er det mulig uten programledelse? Agenda 08.45 08.50 Velkommen v/ Hanne Hårstad, Rådgiver og kursholder, Holte Academy 08.50 09.30 Hvordan programledelse kan sikre at endringsinitiativer
DetaljerFeiltre, hendelsestre og RIF-modell
Initiating Event BB4 Initiating Event Type 3 End Control Type Type 2 End Control 2 B5/C2 Feiltre, hendelsestre og RIFmodell Rolf Bye, Studio Apertura Initiating Event structure C & C3 Omission structure
DetaljerBare en liten endring. Du vil nesten ikke merke noen forskjell! Jan-Einar Eriksen, Principal Consultant EVRY Consulting SAK- & PORTALDAGENE 2018
Bare en liten endring. Du vil nesten ikke merke noen forskjell! Jan-Einar Eriksen, Principal Consultant EVRY Consulting 1 SAK- & PORTALDAGENE 2018 Klarer du den, ja så klarer du den Endringsledelsens perspektiv
DetaljerProsjektbasert ledelse
Prosjektbasert ledelse 2 Hva er prosjektbasert ledelse? En moderne virksomhets situasjon: Har gjennomført mange prosjekter; allsidige erfaringer med prosjektledelse Er dyktig på å lede et enkelt prosjekt
DetaljerNasjonalt kvalifikasjonsrammeverk og læringsmål i forskerutdanningen
Nasjonalt kvalifikasjonsrammeverk og læringsmål i forskerutdanningen Roger Strand Senterleder, Senter for vitenskapsteori, UiB Medlem, Dannelsesutvalget Styreleder, Vestnorsk nettverk forskerutdanninga
DetaljerAsset Management. Compliance og Operasjonell Risiko. Asle Bistrup Eide. Presentasjon i VFF den 28. november 2012
Asset Management Compliance og Operasjonell Risiko Presentasjon i VFF den 28. november 2012 Asle Bistrup Eide A global manager with companies in Oslo, Stockholm, Bergen, Luxembourg, Chennai and Hong Kong
DetaljerISO 41001:2018 «Den nye læreboka for FM» Pro-FM. Norsk tittel: Fasilitetsstyring (FM) - Ledelsessystemer - Krav og brukerveiledning
ISO 41001:2018 «Den nye læreboka for FM» Norsk tittel: Fasilitetsstyring (FM) - Ledelsessystemer - Krav og brukerveiledning ISO 41001:2018 Kvalitetsverktøy i utvikling og forandring Krav - kapittel 4 til
DetaljerKundetilfredshetsundersøkelse FHI/SMAP
Kundetilfredshetsundersøkelse FHI/SMAP Sluttrapport pr. 20. April 2010 Alle 9 kunder av FHI s produksjonsavdeling for biofarmasøytiske produkter (SMAP) i perioden 2008-2009 mottok i januar 2010 vårt spørreskjema
DetaljerPresentasjonsrunde Tenketankene i DND Pause En intro til diskusjon Diskusjon rundt viktige temaer for gruppen Hva videre?
Presentasjonsrunde Tenketankene i DND Pause En intro til diskusjon Diskusjon rundt viktige temaer for gruppen Hva videre? Navn Firma Stilling Interesseområder/ ønsker Program- og Porteføljestyring Fagseminar
DetaljerUtvikling av skills for å møte fremtidens behov. Janicke Rasmussen, PhD Dean Master Tel
Utvikling av skills for å møte fremtidens behov Janicke Rasmussen, PhD Dean Master janicke.rasmussen@bi.no Tel 46410433 Skills project results Background for the project: A clear candidate profile is defined
DetaljerStandarder for Asset management ISO 55000/55001/55002
Standarder for Asset management ISO 55000/55001/55002 bjorn.fredrik.kristiansen@multiconsult.no 1 Multiconsults kjernevirksomhet er rådgivning og prosjektering Multiconsult skal være multifaglige tilby
DetaljerProsjektstyring i DFØ. Arbeidet med å etablere et rammeverk
Prosjektstyring i DFØ Arbeidet med å etablere et rammeverk Direktoratet for økonomistyring Oppdrag: statens ekspertorgan innenfor statlig styring, og utfører forvaltningsoppgaver for alle statlige virksomheter.
DetaljerErfaringer fra en Prosjektleder som fikk «overflow»
Erfaringer fra en Prosjektleder som fikk «overflow» Per Franzén, Project Manager August 30 th, 2017 ERFARINGER FRA EN PROSJEKTLEDER SOM FIKK «OVERFLOW» AV GDPR BEGREPER OG INSTRUKSER Purpose limitation
Detaljernorsk Prinsipper for porteføljestyring Samsvar med virksomhetens styringsstruktur
Metodebegreper Prinsipper Portfolio management principles Senior management commitment The foundations upon which effective portfolio management is built - by providing the organizational culture and environment
DetaljerROI i et IT-styringsperspektiv ASP Norge din uavhengige rådgiver
ROI i et IT-styringsperspektiv ASP Norge din uavhengige rådgiver ROI Enkelt og greit! Benyttes mest i IT infrastruktur prosjekter Forutsetter en minimum kjennskap til: Dagens kostnadsnivå (forvaltningskost)
DetaljerEtablering av en felles prosjektmodell i politiet
Etablering av en felles prosjektmodell i politiet DIFI s gevinstrealiseringsseminar 18.12.2013 Cato Rindal, IKT-direktør Politidirektoratet Mange analyser har pekt på politiets umodenhet knyttet til prosjekter
DetaljerQ2 Results July 17, Hans Stråberg President and CEO. Fredrik Rystedt CFO
Q2 Results 2007 July 17, 2007 Hans Stråberg President and CEO Fredrik Rystedt CFO Q2 Highlights EBIT (SEKb) EBIT margin (%) 2.5 2 1.5 1 0.5 0 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 8% 7% 6% 5% 4% 3% 2% 1% 0% Group
DetaljerMarin Prosjektering. IMT linjevalg 2012
1 Marin Prosjektering IMT linjevalg 2012 2 Marin prosjektering er å; Skape morgendagens marine systemer, og Forbedre dagens marine systemer. 3 Sentrale ferdigheter Analysere 4 Prosjektere marine systemer
DetaljerSamordning på tvers av land gjennom europeisk prosjektsamarbeid
Samordning på tvers av land gjennom europeisk prosjektsamarbeid NOKIOS 22. september 2011 Fagdirektør André Hoddevik, Avdeling for offentlige anskaffelser, Difi Project Director PEPPOL Disposisjon Hva
DetaljerFM kompetanseutvikling i Statoil
FM kompetanseutvikling i Statoil Erick Beltran Business developer Statoil FM FM konferansen Oslo, 13 Oktober 2011 Classification: Internal (Restricted Distribution) 2010-06-06 Erick Beltran Ingenierio
DetaljerNy instituttpolitikk
Ny instituttpolitikk Sveinung Skule Nestleder i styret for Forskningsinstituttenes fellesarena FFAs årskonferanse Oslo, 3. mai 2017 Bruk evalueringene! Miljøinstitutter Høy relevans The impact cases, user
DetaljerInternationalization in Praxis INTERPRAX
Internationalization in Praxis The way forward internationalization (vt) : to make international; also: to place under international control praxis (n) : action, practice: as exercise or practice of an
DetaljerProsjektstyring, metodikk og løsningsutforming for SAP prosjekter. Sveinung Gehrken Fram
Prosjektstyring, metodikk og løsningsutforming for SAP prosjekter Sveinung Gehrken Fram Til diskusjon Hva kjennetegner vellykkede SAP prosjekter? Hvilken metodikk skal man velge? Noen tanker om løsningsvalg
DetaljerJens Nørve 3 september 2015
DnD 3Ps Jens Nørve 3 september 2015 Virksomhetens kompetansetiltak Formål og tiltak Vellykkede digitaliseringsprosjekter Kurs og kompetansetilbud i markedet Modenhetsundersøkelse Leverandørutviklet verktøystøtte
DetaljerHR trender. Sven Kinden Iversen, Fagansvarlig
HR trender Sven Kinden Iversen, Fagansvarlig 1 Om HR Norge HR Norge er organisasjonen for alle som utøver HRfaget En medlemsorganisasjon med 3000 virksomhets- og individuelle medlemmer, som leverer HRrelevant
DetaljerBedre prosjektvirksomhet med gode veiledere for prosjektledelse
Bedre prosjektvirksomhet med gode veiledere for prosjektledelse Håvard O. Skaldebø, director, Metier AS 31.10. 2014 Litt prosjekthistorie på 4:14 min http://www.youtube.com/watch?v=vt3y2vd7348 Study reveals
DetaljerIT I PRAKSIS OG GEVINSTREALISERING
IT TRENDER 2012 IT I PRAKSIS OG GEVINSTREALISERING IT I PRAKSIS IT i praksis kartlegger utviklingen innenfor digital virksomhetsutvikling og innovasjon, og beskriver fremtidige tendenser i arbeidet med
DetaljerGEVINSTREALISERING OG FINANSIERINGSMODELLER MORTEN SKODBO RAMBØLL MANAGEMENT CONSULTING
GEVINSTREALISERING OG FINANSIERINGSMODELLER MORTEN SKODBO RAMBØLL MANAGEMENT CONSULTING PROSJEKTER OG PROGRAMMER FEILER OG GEVINSTER UTEBLIR One in six projects (17%) with cost overruns of nearly +200%
DetaljerKontinuitetsplanlegging teori og praksis. Arve Sandve Scandpower AS ESRA,
Kontinuitetsplanlegging teori og praksis Arve Sandve Scandpower AS ESRA, 25.10.2012 Scandpowers tjenester Risk based management Risk management software Risk analysis Core Services Human factors And Work
DetaljerSuksessfaktorer for styring av prosjekt
Suksessfaktorer for styring av prosjekt B2G utviklingscamp 20. oktober Erik Aursnes Dammen Metier i dag Forretningsidè: Vi forbedrer våre kunders forretningsmessige mål gjennom riktige og effektive prosjekter
DetaljerSAMMENDRAG.
SAMMENDRAG Om undersøkelsen KS ønsker å bidra til økt kunnskap og bevissthet rundt kommunesektorens bruk av sosiale medier 1 gjennom en grundig kartlegging av dagens bruk og erfaringer, samt en vurdering
Detaljer- FOR ØKT PROSJEKTIVITET. 1 www.metier.no Metier
1 www.metier.no Metier Arbeidsseminar om tidligfasen i sykehusprosjekter Bruk av risikoanalyser og usikkerhetsstyring i tidligfasen - for å oppnå prosjektsuksess 2 www.metier.no Metier Agenda Introduksjon
DetaljerOrganisering og prosess for innovasjon og designstyring. Motsetning eller nødvendighet?
Organisering og prosess for innovasjon og designstyring. Motsetning eller nødvendighet? Hilde Britt S.Mellbye Konserndirektør HÅG Noen innledende spørsmål: Kan man analysere deg frem til banebrytende ideer?
DetaljerHelhetlig risikostyring og informasjonssikkerhet. Knut Håkon T. Mørch PricewaterhouseCoopers knut.morch@no.pwc.com Tlf.
Helhetlig risikostyring og informasjonssikkerhet Knut Håkon T. Mørch PricewaterhouseCoopers knut.morch@no.pwc.com Tlf. 95 26 04 38 Innhold Informasjonssikkerhet og modenhet Helhetlig risikostyring Rammeverk
DetaljerPORTEFØLJESTYRING. og veien dit.. Jon Skriubakken Strategirådgiver IT. www.telemark.no
PORTEFØLJESTYRING og veien dit.. Jon Skriubakken Strategirådgiver IT Det skjer ikke av seg selv NOEN må ville Skal vi lykkes! I TFK strategirådgiver og stabssjef Forankring Forankring i egne styringsdokumenter
DetaljerProsjekt- og porteføljestyring i
Prosjekt- og porteføljestyring i Asker kommune «Erfaringer fra gølvet» v/geir Graff Dreng Asker kommune Samfunnsoppdraget Mål og strategier Definisjoner av styringsnivåene > En portefølje representerer
DetaljerPROSJEKTVEIVISEREN LARS NOKKEN ELIN KRISTINE FJØRTOFT DIFI
PROSJEKTVEIVISEREN LARS NOKKEN ELIN KRISTINE FJØRTOFT DIFI NOKIOS 27.10. 2015 FINN VEIEN http://lesesal.difi.no/mod/scorm/player.php?a=9& scoid=18¤torg=org- D2A3C776099E5ED802454C818B1BF9DC&mo de=&attempt=1
DetaljerKast Prosjekthåndboka!
Kast Prosjekthåndboka! FROKOSTSEMINAR 03.05.2017 Agenda 9:00 Velkommen - Elisabeth Wallem, CEO Intersoft 9:05 Hvorfor kaste prosjekthåndboka? 9:15 Prosjektets livssyklus fra initiativ til planlegging 9:50
DetaljerIT-forum våren 2004. ITIL et rammeverk for god IT-drift
IT-forum våren 2004 ITIL et rammeverk for god IT-drift Jon Iden, dr. polit Institutt for prosessutvikling og arbeidsflyt AS Institutt for informasjons- og medievitenskap, UiB Institutt for Prosessutvikling
DetaljerKortreist kvalitet - muligheter og utfordringer for ledelse. Nettverkssamling Oslo Lars Wang, insam as
Kortreist kvalitet - muligheter og utfordringer for ledelse Nettverkssamling Oslo 22.01.19 Lars Wang, insam as Dagsorden i Davos i dag Det har aldri vært et mer presserende behov for samarbeid om å løse
DetaljerDigital Grid: Powering the future of utilities
Digital Grid: Powering the future of utilities Will digital help us do less or be more? Gunnar Westgaard September 2017 In response to the lightning quick pace of change, businesses are asking, What is
DetaljerThe CRM Accelerator. USUS February 2017
The CRM Accelerator USUS February 2017 The CRM Accelerator n To start conversations about CRM n To stimulate experiments with aspects of CRM n To share ideas n To learn and pass on experiences and knowledge
DetaljerGjenopprettingsplan DNBs erfaringer. Roar Hoff Leder av Konsern-ICAAP og Gjenopprettingsplan Oslo, 7. desember 2017
Gjenopprettingsplan DNBs erfaringer Roar Hoff Leder av Konsern-ICAAP og Gjenopprettingsplan Oslo, 7. desember 2017 Lik konkurranse krever full harmonisering av systemet Like definisjoner Konsistent bruk
DetaljerClimate change and adaptation: Linking. stakeholder engagement- a case study from
Climate change and adaptation: Linking science and policy through active stakeholder engagement- a case study from two provinces in India 29 September, 2011 Seminar, Involvering ved miljøprosjekter Udaya
DetaljerARCT STAKEHOLDER MAPPING TOOL SAMFUNN = MILJØ = NÆRINGSLIV = LOVVERK
ARCT STAKEHOLDER MAPPING TOOL SAMFUNN = MILJØ = NÆRINGSLIV = LOVVERK ARCT STAKEHOLDER MAPPING TOOL MVP READY AND TESTET READY FOR MARKET Fremtidens verktøy Gir umiddelbar tilbakemelding Morsomt = engasjerer
DetaljerRisikokultur grunnmuren i risikostyring
Risikokultur grunnmuren i risikostyring Finans Norge Operasjonell risiko den vanskelige risikoen? 5. september 2017 Stian A. Ruud-Larsen Risk Manager operasjonell risiko Verden ble i 2001 påminnet hvor
DetaljerHvordan komme i gang med ArchiMate? Det første modelleringsspråket som gjør TOGAF Praktisk
Hvordan komme i gang med ArchiMate? Det første modelleringsspråket som gjør TOGAF Praktisk Logica 2012. All rights reserved No. 3 Logica 2012. All rights reserved No. 4 Logica 2012. All rights reserved
DetaljerIT I PRAKSIS 2014 STATUS FOR ENDRINGSLEDELSE I OFFENTLIG SEKTOR?
IT I PRAKSIS 2014 STATUS FOR ENDRINGSLEDELSE I OFFENTLIG SEKTOR? Følg oss på twitter: @ITipraksis IT I PRAKSIS 2014 IT i praksis kartlegger utviklingen innenfor digital virksomhetsutvikling og innovasjon,
DetaljerAnette Mellbye, VP Schibsted Change Office, på HR Norges HR Forum 2017
Anette Mellbye, VP Schibsted Change Office, på HR Norges HR Forum 2017 QVARTZ og Microsoft har utviklet en rapport som dykker inn i konkrete utfordringer rundt digital transformasjon Bakgrunn for studien
DetaljerFamilieeide selskaper - Kjennetegn - Styrker og utfordringer - Vekst og nyskapning i harmoni med tradisjoner
Familieeide selskaper - Kjennetegn - Styrker og utfordringer - Vekst og nyskapning i harmoni med tradisjoner Resultater fra omfattende internasjonal undersøkelse og betraktninger om hvordan observasjonene
DetaljerGjennomføring av modenhetsvurderinger
Gjennomføring av modenhetsvurderinger 1 Sammendrag Ved å jobbe systematisk med modenhetsarbeid vil offentlige virksomheter forbedre sine forutsetninger for å gjennomføre prosjekter og programmer og styre
DetaljerStatus august Prosjekt koordinator Marianne Holmesland Lister fyrtårn Velferdsteknologi og telemedisin
Status august 2016 Prosjekt koordinator Marianne Holmesland Lister fyrtårn Velferdsteknologi og telemedisin 22/08/2016 This project has been co-funded by the Erasmus+ Programme of the European Union, Key
DetaljerSTRATEGISK NETTVERK FOR IT LEDERE GEVINSTREALISERING
STRATEGISK NETTVERK FOR IT LEDERE GEVINSTREALISERING AGENDA Gevinstrealisering i IT-prosjekter Gruppearbeid Kunnskapscafé Oppsummering og avslutning Middag PROSJEKTER FEILER OG GEVINSTER UTEBLIR One in
DetaljerDette kreves for å lykkes med it-prosjekter i det offentlige CIO Forum Prosjektstyring august
Dette kreves for å lykkes med it-prosjekter i det offentlige CIO Forum Prosjektstyring - 30. august Hans Christian Holte Direktoratet for forvaltning og IKT Kommisjonens viktigste anbefaling er at ledere
DetaljerNorsox. Dokumentets to deler
Norsox Et dokument om God IT Styring og Kontroll Dokumentets to deler Del 1: En metodikk for innføring av God IT Styring og Kontroll. Forankret i Styrets ansvar og gjennomarbeidet på alle nivå i virksomheten.
DetaljerGEVINSTREALISERING - IT I PRAKSIS. Morten Skodbo Rambøll Management Consulting
GEVINSTREALISERING - IT I PRAKSIS Morten Skodbo Rambøll Management Consulting IT I PRAKSIS 2016 Kartlegger strategisk bruk av IT i de 500 største offentlige og private virksomhetene i Norge. Fokuserer
DetaljerPAS 55 kvalitetsstandard for anleggsforvaltning i infrastrukturselskaper. Elsikkerhetskonferansen 2013 NEK
PAS 55 kvalitetsstandard for anleggsforvaltning i infrastrukturselskaper Elsikkerhetskonferansen 2013 NEK Hvorfor? Ambisjon: Statnetts anleggsforvaltning skal reflektere god praksis iht. PAS 55 Økt presisjon
Detaljer2A September 23, 2005 SPECIAL SECTION TO IN BUSINESS LAS VEGAS
2A September 23, 2005 SPECIAL SECTION TO IN BUSINESS LAS VEGAS SPECIAL SECTION TO IN BUSINESS LAS VEGAS 3A September 23, 2005 SEE, PAGE 8A Businesses seek flexibility. It helps them compete in a fast-paced,
DetaljerNeil Blacklock Development Director
Neil Blacklock Development Director neil.blacklock@respect.uk.net UK Helplines A) Respect Phoneline B) Men s Advice Line Multi Site Research Programme Young People s Project Domestic Violence and Employment
DetaljerSikkerhetskultur. Fra måling til forbedring. Jens Chr. Rolfsen 301012
Fra måling til forbedring Jens Chr. Rolfsen Innhold Perspektiver på sikkerhet Rammeverk for vurdering av sikkerhetskultur Et praktisk eksempel Kultur og endringsevne 2 Perspektiver på sikkerhet Sikkerhet
DetaljerHva skjer med jobbene?
Hva skjer med jobbene? Studie fra 2013 USA: 47 % av jobbene forsvinner Norge: 1 av 3 Kan det stemme? Oppgaver, ikke hele jobben Få jobber forsvinner helt men 840 000 jobber blir kraftig endret Konsekvensene
DetaljerCAMO GRUPPEN. Restrukturering av eierskap, drift og finansiering. Sverre Stange 15 JUNI 2005
CAMO GRUPPEN Restrukturering av eierskap, drift og finansiering Sverre Stange 15 JUNI 2005 INTRODUKSJON Orientering til aksjonærer om restrukturering av Camo Gruppen 15 Juni 2005 Sverre Stange. Fungerende
DetaljerIT Governance virksomhetsutvikling og innovasjon uten å miste kontroll (compliance)
IT Governance virksomhetsutvikling og innovasjon uten å miste kontroll (compliance) Ragnvald Sannes (ragnvald.sannes@bi.no) Institutt for ledelse og organisasjon, Handelshøyskolen BI Hva er IT Governance
DetaljerEmnedesign for læring: Et systemperspektiv
1 Emnedesign for læring: Et systemperspektiv v. professor, dr. philos. Vidar Gynnild Om du ønsker, kan du sette inn navn, tittel på foredraget, o.l. her. 2 In its briefest form, the paradigm that has governed
DetaljerNeste generasjon ISO standarder ISO 9001 og ISO 14001. Hva betyr det for din bedrift? DNV GL Business Assurance Norway AS SAFER, SMARTER, GREENER
Neste generasjon ISO standarder ISO 9001 og ISO 14001 Hva betyr det for din bedrift? DNV GL Business Assurance Norway AS 1 SAFER, SMARTER, GREENER Et nytt perspektiv For å sikre at kvalitetsstyring blir
DetaljerSamarbeid, arbeidsdeling og konsentrasjon (SAK) knyttet til instituttsektoren og UoH - sektoren. Tore Nepstad og Ole Arve Misund
Evaluering av forskningen i biologi, medisin og helsefag 2011 møte om oppfølging av evalueringen, Gardermoen 29.02.12 Samarbeid, arbeidsdeling og konsentrasjon (SAK) knyttet til instituttsektoren og UoH
Detaljer