Innkalling møte i Pol. styringsgruppe Inn-Trøndelagsregionen

Transkript

1 Innkalling møte i Pol. styringsgruppe Inn-Trøndelagsregionen Møtedato: Møtested: Inderøy Rådhus Tidspunkt: Kl Fravær: Ida Stuberg, Bjørn Skjelstad, Bjørn Arild Gram, Vigdis Hjulstad Belbo, Truls Eggen, Liv Inger Masdal Næss, Anders H Haraldsen Sakliste: Koder: O; orientering, D; drøfting, A; anbefaling Møte Inderøy Rådhus Sak 15/33 Sak 15/34 Sak 15/35 Sak 15/36 Sak 15/37 Sak 15/38 Sak 15/39 Sak 15/40 Referat fra PSG (V) Referat fra ASG (O) Referat fra RUP (O) Strategisk Næringsplan for Inn-Trøndelag (V) Retningslinjer for Inn-Trøndelag Næringsfond (V) Samarbeid Landbruk/Teknisk: Status og videre arbeid. (V) Stausoppdatering/gjensidig orientering. (O) Samarbeid mellom vekst- og attføringsbedriftene Innherredsprogrammet Kommunereform Mandat/fellesutredningen Folkeavstemning (dato) ByRegionsprogrammet Eventuelt Vel møtt! Vigdis Hjulstad Belbo (Sign)

2 Sak 15/33 Referat fra PSG (V) Forslag til vedtak: Referatet godkjennes. Referat fra møte i Politisk styringsgruppe - PSG Inn-Trøndelag Møtedato Sted Referent Snåsa Anders H Haraldsen Deltakere Forfall Ida Stuberg, Bjørn Skjelstad, Bjørn Arild Gram, Vigdis Hjulstad Belbo, Truls Eggen Anders H. Haraldsen Sak Frist Ansvar 15/28 Referat fra PSG Vedtatt /29 Referat fra ASG IKA Trøndelag. Hva skjer m/ika-trøndelag når Trondheim kommune trekker seg ut? Bør følges opp administrativt. Kommunereformen. Det utredes et utvidet 4K+ med kommunene Namdalseid, Verdal, Levanger og Frosta. En nedsatt arbeidsgruppe skal levere en oversikt over "beslutningsrelevant informasjon" 1 5/31 Statusoppdateringer Felles formannskap Del 1. Oppgavemeldingen/Trøndelagsutredningen/Region -reformen. Andre Skjelstad innleder Del 2. Kommunereform Anders viser en oversikt over vedtak i kommunestyrene og arbeidet/prosessen med fellesutredningen. Del 3. Strategisk næringsutvikling i Inn-Trøndelag Strategisk næringsutvikling i Inn- Trøndelagsregionen. Anders tar ansvar for et gruppearbeid med utgangspunkt i: Utkast til Strategisk Næringsplan ByRegionsprogrammet Innherredsprogrammet Dokumenter vedlagt i utsendingen. Næringsmedarbeidere inviteres. Settes opp buss fra Straumen. Plukker opp folk i Steinkjer og på Asphaugen. Møtet til avtalt tid

3 Sak 15/32 Vedtekter for regionalt næringsfond Eventuelt Innherredsprogrammet. Steinkjer. Saken behandlet tillagt et punkt om administrativ forankret Inderøy. Viktig at trykket holdes opp også i Innherredskommunene. Tillegget fra Steinkjer tas med Snåsa: Behandles med positiv innstilling. Tillegget fra Steinkjer tas med Verran: Saken går i kommunestyret. Tillegget fra Steinkjer tas med. Kommunreform: Alle kommuner har fattet/fatter vedtak. Sendes Anders når vedtak er fattet i Formannskap. MÅ sendes KMD før Steinkjer som senter for administrasjon: Det skjer mye. Vi må ha oversikt over prosessene og se konsekvenser. 1. Strategisk forum 2. Ressurser til å handtere 3. Konsekvensanalyse -Bioforsk (saken landet) -Politireformen (sikre arbeidsplasser alt trenger ikke være der politimesteren sitter. Hente ut noe fra sentrale ressurser/fellestjenester) -Høgskoleprosessen. Går mot en fusjon med Nordland. Trøndelagsutredningen: Orientert om utredningen. Oppgavemeldingen: Orientert om meldingen. Vedtak: Retningslinjene godkjennes og saken sendes kommunestyrene sammen med fordelingen av fondet. Europakontoret: Saken går i kommunestyrene. RUP: Dato bestemt Kl på Sannan Hotell Dato for nytt møte ikke bestemt.

4 Sak 15/34 Referat fra ASG (O) Forslag til vedta: Tas til orientering Referat fra møte i ASG for Inn-Trøndelag Møtedato Sted Referent Steinkjer - Rådhuset Anders H Haraldsen Deltagere Forfall Rolf Bosnes, HTV Steinkjer Morten Aakvik, HTV Verran Truls Eggen, Rådmann Snåsa Jacob Almlid, Rådmann Verran Jon Arve Hollekim, Inderøy kommune Torunn Austheim, Steinkjer kommune Nanna Dyrendal, HTV Inderøy Anders H Haraldsen, Sekretær Inn-Trøndelag Liv Inger Næss Masdal, Sekretær Inn-Trøndelag (på helsesakene) Jørn Ove Heggland, HTV Snåsa Sak Frist Ansvar 15/68 Referat fra Vedtak: Vedtatt ASG (V) 15/69 Strategisk næringsplan videre arbeid (V) Vedtak: Oversendes de respektive kommunestyrer, via PSG, for videre behandling. Det lages en presentasjon og et saksframlegg til saken. 15/70 Status kommunereform, jfr. fristen 31. aug og videre arbeid (D) 15/71 Retningslinjer for Inn-Trøndelag Inn-Trøndelagskommunene er noe ulik i forhold til tempo og forventninger til det utredningsarbeidet som foregår. Det synes også noe uklart hva som er det styrende utredningsmandat. "Mandat for felles utredning av kommunereformen for Inn- Trøndelagskommunene (4K) av " eller "Rapport kommunereform. Arbeidsgruppe Innherred +Inntrøndelag (8K) Sistnevnte forventes ferdig fra arbeidsgruppen medio september. De kommunale beslutninger om kommunenes videre behandling av kommunerefomen bør tas i desember. Beslutningen/e må gi grunnlag for om en skal gå i forhandling med andre kommuner/konstellasjoner eller ikke. Vedtak: Retningslinjer for Inn-Trøndelag Næringsfond oversendes PSG for videre behandling.

5 Næringsfond. Videre saksgang (V) 15/72 Avklare dato for felles folkeavstemming for de kommuner som har vedtatt dette (V) 15/73 Samarbeid Landbruk Teknisk: Status og videre arbeid. (V) 15/74 Innherredsprogrammet III status og videre strategi. (D) 15/79 Eventuelt "Gull av gråstein" søknad til Regionalt næringsfond. Etterlyses sak fra referatet av " Det fremmes en sak som beskriver hvordan vi organisatorisk rigger sekretariat og saksbehandlin gsressurser for Inn- Trøndelagsregionen" Vedtak: Kommuner i Inn-Trøndelagssamarbeidet, som har vedtatt/ vedtar folkeavstemning, samordner avstemningsdato. Foreløpig beregnet til uke 19 i Det er også ønskelig med et samarbeid om det praktiske i forbindelse med avstemningen. Vedtak: Saken sendes til PSG for behandling med følgende forslag til vedtak: " Utredningene sendes på en høringsrunde til de aktuelle fagmiljøer og organisasjoner med høringsfrist Protokolltilførsel: fra tillitsvalgte i de 4 samarbeidskommunene: "Vi ber om at de foreslåtte samarbeidsprosjektene blir satt på vent til det foreligger tydeligere avklaringer på retningsvalg og kommunestruktur". Vi mener imidlertid at enkle tiltak som ikke har store konsekvenser for ansatte i form av endret arbeidsgiver/oppmøtested, - som ikke medfører store investeringer og som er reversible, vil det kunne gis aksept for. ASG avventer videre behandling av saken til vedtak er fattet i Innherred samkommune (Verdal/Levanger) Det forventes vedtak i samkommunen. Behandling utsettes i påvente av avklaring med Innovasjon Norge. Et spørsmål om prosjektets innovasjonshøyde. Sak i neste ASG som er planlagt til Neste møte Planlagt til Verran

6

7 Sak 15/35 Referat fra RUP Forslag til vedtak: Tas til orientering Deres referanse Vår referanse Saksbehandler Dato 14/ Ragnhild Vist Lindberg Referat fra RUP-møte Innherred Følgende deltok: Bjørn Skjelstad (Verran kommune), Jarle Kirkeberg (Verran kommune), Bjørn Iversen (Verdal kommune), Bodil Vekseth (Steinkjer Næringsselskap), Anders Haraldsen (Inn-Trøndelagsregionen), Bjørn Arild Gram (Steinkjer kommune), Hallvard Sandnes (Snåsa kommune), Vigdis Hjulstad Belbo (Snåsa kommune), Svein Kvarving (Levanger Næringsforum), Øystein Lunnan (Levanger kommune), Kai Terje Dretvik (Leksvik kommune), Jan Vådahl (Leksvik Industrielle Vekst), Ragnar Berg (Norsk Limtre AS), Margrete Uddu (Inderøy Næringsforening), Ida Stuberg (Levanger kommune), Trygve Wannebo (Inderøy kommune), Aina Hildbrum (Høgskolen i Nord-Trøndelag), Anstein Lyngstad (Fylkesmannen i Nord-Trøndelag, landbruksavdelingen), Ulrik Hammervold (Innovasjon Norge), Terje Sørvik (Nord-Trøndelag fylkeskommune), Even Ystgård (Nord- Trøndelag fylkeskommune), Ola Kolseth Dahlen (Nord-Trøndelag fylkeskommune. 1. Regionalt utviklingsprogram Hva skjer og hvordan rigge virkemiddelbruken best mulig for å utvikle Nord-Trøndelag? v/terje Sørvik (jfr. vedlagte presentasjon) 2. Innlegg fra Innovasjon Norge NT v/ Ulrik Hammervold (jfr. vedlagte presentasjon) 4. Innlegg fra Fylkesmannen i NT v/ Anstein Lyngstad (jfr. vedlagte presentasjon) 5. Regionens time v/ Ida Stuberg Jfr. vedlagte foiler Innlegg fra den enkelte kommune jfr. vedlagte foiler o Levanger har fokus på utviklingen ved Fiborgtangen og Gråmyra. Ellers er fiberdekning høgt prioritert. Landbruk er en viktig næring. Trehusbyen er viktig for kommunen. Slutter seg for øvrig til det de øvrige kommunene har presentert. o Verdal er også opptatt av rammebetingelsene for landbruket, ellers: Nytt regionteater på Verdal Sentrumsutvikling på Verdalsøra Medstrømsprosjekt Verdal Industripark (kompetansekartlegging i den enkelte bedrift i parken) o Leksvik er blitt en realfagskommune og ønsker å ha fokus på å bygge opp et kompetansesenter på matematikk på Ambornesset. Ferdig med samfunnsplanen og skal starte på arealdelen denne høsten. Må her ha fokus på industriarealer og sentrumsutvikling. Utbyggingen på Ørlandet vil være spennende for næringslivet på Fosen. Det er gjennomført flere forprosjekter i denne sammenheng.

8 6. Samtale og dialog - Bjørn Iversen: Vi får god respons i næringslivet hvis vi velger å fokusere på de positive strømningene. Derfor viktig å prioritere slike prosjekter innenfor RUP. - Bjørn Skjelstad: Vi er en unik skogregion med hele verdikjeden på plass. Dette kan vi i større grad utnytte bedre. Viktig å tenke langsiktig i denne forbindelse. Vi har et stor utviklingspotensial innenfor skog og fiber. - Terje Sørvik: Pådriverstillingene innenfor skognæringa er viktig. - Øystein Lunnan: Viktig å støtte opp under høgskolefusjonen som er på gang. - Bodil Vekseth: Viktig å bygge helhetlige innovasjonssystem, slik at vi kan levere tjenester som bedriftene har behov for. I denne sammenheng er både Innovasjonssenter HiNT og Kompass 2030 viktig. Dette er konkrete eksempler på medstrømsaktivitet. - Bjørn Iversen: Veldig mange bedrifter som ser markedsmuligheter, men som behøver kompetanseheving for å kunne benytte seg av disse. Dette er også en oppgave for det virkemiddelapparatet. 7. Oppsummering v/ Ulrik Hammervold - Fellestrekk ved presentasjonene: stor grad av optimisme hos flere. Flere suksesshistorier å støtte seg på: MM Kartoon, Biogassfabrikk, Den Gyldne Omvei, Landbruksklynge, Kværner. - Stort fokus på marked, noe som er viktig for å lykkes i det framtidige næringslivet. - Positivt at det legges opp til et betydelig regionalt samarbeid. - Inntrykk av at det er en veldig stor grad av «fred og fordragelighet». Usikker på om det slik i virkeligheten. Vedlegg: 4 presentasjoner

9 Sak 15/36 Strategisk Næringsplan for Inn-Trøndelag (V) Forslag til vedtak: Høringsutkastet videresendes til behandling i de respektive kommunene HØRINGSUTKAST Strategisk Næringsplan for INN-TRØNDELAG Versjon

10 INNHOLD 1. BAKGRUNN STRATEGISK NÆRINGSPLAN FOR INN-TRØNDELAG, FAGLIG TILNÆRMING KORT OM INN-TRØNDELAG SITUASJONEN I INN-TRØNDELAG I DAG Steinkjer som administrasjonssenter Høringsutkast SNP Inn-Trøndelagsregionen Samfunnsanalyse fra ByR Fase Byregion Steinkjer; økonomisk samhandling og vekst Oppsummering SWOT FOR INN-TRØNDELAG KONSEKVENSER FOR INN-TRØNDELAG MÅL OG STRATEGIER 30

11 1. BAKGRUNN Kommunene Steinkjer, Inderøy og Verran har siden 2003 utviklet det interkommunale samarbeidet; først gjennom samarbeidsavtaler, deretter gjennom felles styringsdokumenter. Det siste vedtatte styringsdokumentet gjelder for perioden Snåsa har i løpet av de siste årene tatt større del i samarbeidet og ble fullt medlem av Inntrøndelagregionen fra Samarbeidet har så langt hatt en praktisk og pragmatisk tilnærming der kommunene har initiert ulike frittstående ordninger med ulik geografi og organisasjonsform. I styringsdokumentet perioden heter det derfor: Inn-Trøndelagsregionen skal i perioden bevege seg mot et mer forpliktende strategisk samarbeid basert pa langsiktige relasjoner mellom stabile partnere. Det ble i juni 2013 gjort vedtak om at det skal utarbeides en felles strategisk næringsplan for regionen (SNP Inn-Trøndelagsregionen ). Kick-off for denne planen ble gjennomført i januar 2014, samtidig som høringsutkastet til SNP ble sluttført. I mars 2014 ble Inn-Trøndelag en del av Byregionprogrammet i regi av KMD. Målsettingen for fase 1 i programmet var å gjennomføre en helhetlig samfunnsanalyse som grunnlag for utarbeidelse av felles regionale utviklingsstrategier. Den politiske/administrative styringsgruppen besluttet å avvente sluttbehandling av utkastet til felles næringsplan inntil analysen var gjennomført. I tillegg er det de siste årene gjennomført flere relevante utredninger som det er nyttig å legge til grunn for de strategiske valg som regionen må gjøre. Dette dokumentet er derfor et resultat av summen av dette arbeidet; både prosesser og utredninger. (figur 1) De viktigste støttedokumentene er: Styringsdokument for Inn-Trøndelagsregionen Steinkjer som administrasjonssted, rapport fra Rambøll januar 2013 Mulighetsstudie Næringscampus HINT, SINTEF rapport oktober 2013 Regional Analyse Nord-Trøndelag 2013, Telemarkforskning Høringsutkast SNP Inn-Trøndelagsregionen Samfunnsanalyse Inn-Trøndelag, rapport fra SINTEF desember 2014 Utfordringsdokument felles utviklingsstrategier Inn-Trøndelag, 2015 Trøndelag i tall; statistikk som grunnlag for regional planstrategi, 2015 Byregion Steinkjer; økonomisk samhandling og vekst, MENON nr.31/2015

12 Utkast l Strategisk Næringsplan for Inn-Trøndelag med ltaksplan Figur 1) Dette dokumentet baserer seg på summen av gode prosesser (Høringsutkast SNP ) og relevante utredninger som er gjennomført de siste årene. Oversikten over viser de 4 mest relevante dokumentene. Med hensyn til beskrivelse av situasjon og faglig tilnærming som grunnlag for valg av mål og strategier, tar dette dokumentet først og fremst utgangspunkt i høringsutkast til SNP Inn- Trøndelagsregionen og samfunnsanalysen for Inn-Trøndelag, utarbeidet i forbindelse med Byregionprogrammet for Inn-Trøndelag, fase 1 (ByR Inn-Trøndelag). En viktig målsetting har derfor vært å ta med seg innspill og synspunkter fra prosessen som ble gjennomført tidlig i 2014 og koble dette sammen med samfunnsanalysen fra ByR Inn- Trøndelag fase 1. En rekke forslag til konkrete tiltak framkom som resultat fra prosessen som ble kjørt ifm høringsutkastet til SNP for Inn-Trøndelagsregionen. Alle forslagene til tiltak tas derfor med i en felles tiltaksbank som vil ligge til grunn for utarbeidelse av den første handlingsplanen. I og med at det er gått nærmere halvannet år siden dette arbeidet ble gjort, er det naturlig at forslagene til tiltak vurderes sammen med situasjonen i regionen i dag. En annen viktig oppgave for det regionale lederskapet vil være å få på plass en organisering av det regionale utviklings-apparatet. Disse to oppgavene må prioriteres gjennomført innen utgangen av november 2015.

13 2. STRATEGISK NÆRINGSPLAN FOR INN-TRØNDELAG, FAGLIG TILNÆRMING I beskrivelsen av et innovasjonssystem er det i dag vanlig å ta utgangspunkt i Trippel Helix modellen, som beskriver de ulike aktørene (figur 2). Her fungerer innovasjonssystemet slik at kunnskapsutviklerne, som ofte er FoU-institusjonene, utvikler kunnskap som bedrifter og næringsliv kan utnytte og bruke for utvikling av nye produkter og tjenester. Det hele støttes av et virkemiddelapparat og rammebetingelser som de lokale myndigheter er med på å bestemme. Systemet som sådan påvirkes av uformelle aktiviteter eller praksiser i regionen. Samtidig eksisterer det koblinger ut av regionen i form av kunnskapsflyt og markeder man jobber med. Privat næringsliv Kunnskap om hverandre Anerkjennelse for hverandres mål, roller og rammer Myndigheter og virkemidlene, hjelperne og de økonomiske virkemidlene Prioritere samarbeid Tillit og raushet FoU og utdanning Figur 2) Trippel-helix samarbeid krever involvering og engasjement fra hjørnene. I tillegg ma det tas et ledelsesansvar i mellomrommet for at interaktive prosesser mellom aktørene stimuleres og igangsettes. I virkeligheten er det en rekke interaktive prosesser som skjer i innovasjons-systemet; ledelse, koordinering, prosjektutvikling, kobling, strategi, taktikk, kommunikasjon og pådrivervirksomhet. En sentral oppgave for eierne av regionen er å sørge for å stimulere til og igangsette slike interaktive prosesser mellom aktørene. Regionen må derfor ta en lederrolle i mellomrommet - og bidra til at det er ressurser og kompetanse til å håndtere dette operativt. Samtidig stilles det krav til næringsaktørene og regionens bedriftsledere. De må se nytte av og være villig til å involvere seg sammen med de lokale myndigheter og kunnskapsmiljøene i

14 utviklingsprosjekter. Næringsaktørenes engasjement og mot er avgjørende for at trippel helix samarbeidet skal fungere på en hensiktsmessig måte. Når det gjelder kunnskapsmiljøene sin rolle, er erfaringene fra de siste årene at både universiteter og høgskoler går mer direkte inn i det regionale partnerskapet og tar en sterkere og mer tydelig rolle i trippel helix samarbeidet. Dette innebærer at de kommer tettere på både myndigheter og næringsliv, noe som medfører lettere tilgang til kunnskapsdeling og samarbeid mellom partene. Universiteter og høgskoler utvikler gjennom samarbeidet utdanninger og forskningsbasert kompetanse som regionens næringsliv har behov for. Næringsliv og offentlig sektor får gjennom på den måten stadig tilførsel av arbeidskraft med kompetanse tilpasset de behov de har. I sum styrker dette regionens mulighet for å ta ut verdiskaping basert på de fortrinn de har. Samarbeidet organiseres på mange ulike måter, men gjerne i randsonen av eller tett på den høyere utdanningen. Figur 3) To avgjørende faktorer for at en skal lykkes i det regionale utviklingsarbeidet er at en 1) er enig om regionens ambisjoner og mål, og 2) utviklingsaktørenes evne til samhandling. Figur 3 beskriver to avgjørende faktorer om en skal lykkes i det regionale utviklingsarbeidet. Den første faktoren handler om at aktørene er enig om situasjonen; hva er fortrinnene og hvor er utfordringene. Og at en på det grunnlag er enig om viktige valg mht felles ambisjoner, mål, strategier og tiltak. Dette må nedfelles i et plan- eller strategidokument som har den nødvendige legitimitet og forankring. I motsatt fall vil en stadig kunne oppleve interne diskusjoner om både mål og strategier som kan påvirke gjennomføringskraften negativt.

15 Den andre faktoren handler om å bygge gode relasjoner, slik at de ulike aktørene jobber tett sammen og over tid. I slike prosesser utvikles tillit og relasjoner som gjør at felles kompetanse og kunnskap utnyttes på en ny og mer effektiv måte. Resultatet er gjerne mer åpen innovasjon, sterkere verdiskaping, større engasjement og et positivt omdømme som gir regionen en sterkere utviklingskraft. En tredje og siste kritisk suksessfaktor er organiseringa av utviklingsarbeidet. Samarbeid er utfordrende. Det er gi og ta. Det er ulike syn og synspunkter. Det er ulike interesser ikke minst i forhold til geografi og lokaliseringsspørsmål. Samtidig er det en rekke ulike typer av aktører som skal samarbeide; politikere, rådmenn, markante ledere fra næringslivet, samt konsulenter og kunnskapsleverandører. Skal en lykkes i dette samarbeidet er en derfor avhengig av et godt lederskap, et management som kan håndtere de mange utfordringene på en god måte og sørge for at ambisjoner og strategier omsettes til praktisk handling og resultater. Oppsummert er dette de viktigste faktorene for at en skal lykkes med utviklingsarbeidet i Inn- Trøndelag: En overordna plan som beskriver regionens ambisjoner, mål, strategier og tiltak Evne til samarbeid og utnyttelse av komplementære kompetanser og ressurser Et kompetent lederskap som kan omsette strategier til praktisk handling Denne tilnærmingen samsvarer godt med den som er lagt til grunn i hørings-utkastet til SNP for Inntrøndelagsregionen fra februar 2014 der en viser til studien Suksessrike distriktskommuner som Telemarksforskning utarbeidet i Her heter det : «god næringsutvikling handler om nærvær av en offensiv og optimistisk utviklingskultur.» Her er det dokumentert at det handler om «egenskaper ved enkeltpersoner og kvaliteten på samhandlingen mellom personer på tvers av både kommunal og privat sektor. Det at menneskene på stedet evner å snu seg raskt og gripe tak i mulighetene som byr seg.»

16 3. KORT OM INN-TRØNDELAG Dette kapitlet gir en kort introduksjon til Inn-Trøndelag i dag mht befolkning, sysselsetting og utviklingsarbeid. Mer detaljerte og grundige beskrivelser finnes tilgjengelig i de mange støttedokumentene. Her beskriver vi derfor kort situasjonen i regionen i dag, som et utgangspunkt for at kommunene sammen nå må ta strategiske valg for hvordan de i årene framover skal møte regionens hovedutfordringer. Inn-Trøndelag utgjør ved utgangen av 2014 drøye innbyggere jf figur 4. Dette er faktisk et noe lavere innbyggertall enn i Framskrivingen av befolkningsutviklingen viser at den arbeidsføre delen av befolkningen (16 66 år) vil reduseres fram mot 2040, samtidig som andelen eldre vil øke betydelig. Forsørgelsesbyrden for den arbeidsføre delen vil derfor forsterkes, noe som innebærer at regionen har en ubalanse i forhold til befolkningsutviklingen. Dette er regionens hovedutfordring i årene framover. Figur 4) Befolkningsutviklingen er regionens største utfordring. Innbyggertallet ved utgangen av 2014 er lavere enn i 1984 Samlet har regionen en næringssammensetning med 8% i primærnæringene, 19% i sekundærnæringene og 73% i tertiærnæringene. Snåsa har høyest andel av primærnæringene med 22%, mens Inderøy og Verran har høyest andel sekundærnæringene med hhv 27% og 23%. Steinkjer har høyest andel tertiærnæringer med 76%. Sammenlignet med resten av landet er andelen primærnæringer og tertiærnæringene betydelig høyere i Inn-Trøndelag. I

17 Norge utgjør disse næringene hhv 1,9% og 10% i Det er samtidig i disse næringene at sysselsettingsveksten er lavest (figur 5). Figur 5) Sysselsettingsveksten i Norge hhv og Kilde: NOU 2015: 1 (Statsbudsjettet for 2015) For Inn-Trøndelag er det en utfordring at både sysselsetting og verdiskaping innen tjenesteytende næringer har økt de siste tiårene i Norge, mens primærnæringene og industrien har avtatt i betydning, jf figur 5. Regionen ha et næringsgrunnlag som først og fremst er basert på naturressurser; landbruk og skogbruk noe som har bidratt til den svake utviklingen de siste par 10-årene. Kommunene Steinkjer, Inderøy og Verran har siden 2003 utviklet det interkommunale samarbeidet; først gjennom samarbeidsavtaler, deretter gjennom felles styringsdokumenter. Det siste vedtatte styringsdokumentet gjelder for perioden Snåsa har i løpet av de siste årene tatt større del i samarbeidet og ble fullt medlem av Inn-Trøndelag fra Samarbeidet har så langt hatt en praktisk og pragmatisk tilnærming der kommunene har initiert ulike frittstående ordninger med ulik geografi og organisasjonsform.

18 4. SITUASJONEN I INN-TRØNDELAG I DAG Selv om alle støttedokumentene som det refereres til bidrar på hvert sitt vis, lener en seg først og fremst på følgende fire dokumenter når situasjonen i Inn-Trøndelag skal beskrives; 1. Steinkjer som administrasjonssenter, rapport fra Rambøll januar Høringsutkast SNP Inn-Trøndelagsregionen Samfunnsanalyse Inn-Trøndelag, rapport fra SINTEF desember Byregion Steinkjer; økonomisk samhandling og vekst, MENON nr.31/2015 Det er derfor både naturlig og relevant å redegjøre for hovedinnholdet i disse dokumentene. 4.1 Steinkjer som administrasjonssenter Forstudien Steinkjer som administrasjonssenter omfatter: En faktakartlegging av hva administrasjonsbyen Steinkjer rommer, hvilke virksomheter og funksjoner som er her i dag, hva som finnes av kompetanse, beliggenhet for virksomhetene osv. En drøfting av hvordan de forskjellige miljø kan utvikles i et nærmere samspill, se på mulig heter for synergier og gjensidig kompetanseoppbygging En vurdering av strategier for å tiltrekke ytterligere statlig virksomhet og identifisere områder hvor Steinkjer har særlige fortrinn som kan vektlegges i et slikt arbeid En vurdering av mulig relokalisering av virksomheter i byen for å oppnå målsettingen om et sterkere administrasjonssenter, arealbruk og regulering Å utvikle Steinkjer som administrasjonssenter må settes inn i en regional sammenheng. I dette ligger primært at det er Steinkjers betydning for andre omkringliggende kommuner og aktører som er viktig også når synergier skal utvikles. For å lykkes i regional utvikling må fire faktorer spille sammen og forsterke hverandre: Bostedskvalitet Arbeidsmarkeder Næringsliv - Kunnskapsmiljøer Grad av måloppnåelse vil være avhengig av om man lykkes i å etablere god samhandling og relasjonelle forutsetninger. De potensielle synergier og gevinstpotensialet gjennom samhandling kan ofte først identifiseres gjennom etableringen av relasjonene og samhandlingen. Realisering av målene, også for Steinkjer som administrasjonssenter, må skje gjennom konkrete aktiviteter, hvor aktørene gjennom prosesser skaper resultatene. Basis for måloppnåelse gjennom samhandlingsprosesser er tilgang på finansiering av prosjekter og aktiviteter, tilgang på relevant kompetanse og nettverk. Landbruk vil trolig være en næring som har et potensiale for å kunne etablere en næringsklynge hvor det kan forutsettes en spesialisering rundt bransjer og markeder. Det er også naturlig å se mulighetene for klynger hvor landbruk samhandler med forvaltningsmiljøene i forhold til næringa og utviklings-/ kompetansemiljøene ved Fylkesmannens landbruksavdeling, HINT og TFoU.

19 I tillegg til mulige næringsklynger med høy grad av spesialisering er det mulig å etablere kompetanseklynger, gjerne også på tvers av næringer, og hvor kompetansemiljøene, HINT og TFoU, samt utviklingsaktørene som Næringsselskapet og Kunnskapsparken står sentralt. Dette bør også kunne omfatte andre regionale innovasjonsmiljø, som Proneo i Verdal og LIV i Leksvik. Rapporten foreslår at det i det videre arbeidet jobbes etter 9 ulike strategier: Strategi 1: Eksisterende statlig virksomhet Utvikle flere statlige arbeidsplasser med utgangspunkt i allerede etablert statlig virksomhet i Steinkjer Strategi 2: Klynger og nettverk Utvikle nettverk og klynger innen de ulike næringer lokalt og regionalt Strategi 3: Regionforstørring Utvikle det regionale samarbeidet Strategi 4: Steinkjerstudenten Gjøre det attraktivt å være Steinkjerstudent Strategi 5: Campus HINT Utvikling av Campus HINT, Steinkjer Strategi 6: Attraktivitet og Bolyst Generell utvikling av attraktivitet og bolyst Strategi 7: Rollen som administrasjonssenter Avklare og tydeliggjøre sin rolle som administrasjonssenter Strategi 8: Kompetanse Kompetansebroen offentlige aktører Strategi 9: Byutvikling Gjennomføre en langsiktig og målrettet byutvikling 4.2 Høringsutkast SNP Inn-Trøndelagsregionen I høringsutkastet til SNP Inn-Trøndelagsregionen la en til grunn følgende 4 mulighetsområder: 1. Et mer mangfoldig næringsliv; hvilke strategier velger vi for å sikre et mangfoldig næringsliv, samarbeid på tvers og sterkere næringsutviklingsmiljø? 2. Arbeidsplasser og rekruttering; hvilke strategier velger vi for å sikre god rekruttering av arbeidskraft, samarbeid om offentlige tjenester og arbeidsplass- og talentutvikling? 3. Infrastruktur og næringsareal; hvilke strategier velger vi for å sikre god infrastruktur og nok, egnet næringsareal?

20 4. Næringsmessig robusthet; hvilke strategier velger vi for å redusere næringsmessig sårbarhet? Forslaget til visjon er: I 2020 er Inn-Trøndelag et gyldent midtpunkt for næringsutvikling Til visjonen er det utarbeidet et framtidsscenario: I 2020 er Inderøy, Snåsa, Steinkjer og Verran gjennom sin regionale næringsstrategi blitt den mest næringsvennlige regionen i Norge «et gyldent midtpunkt for næringsutvikling». Det betyr å jobbe samordnet, systematisk og målrettet med å innrette kommunenes egen tjenesteproduksjon best mulig i forhold til næringslivets behov. Da vil Inn-Trøndelag sin konkurranseposisjon forsterkes. I 2020 har Inn-Trøndelag gjennom denne felles strategien lagt til rette for en nyskapende og mangfoldig bo - og arbeidsmarkedsregion med et robust næringsliv og nasjonal attraktivitet. Regionen er tiltrekkende for ungdom og rett kompetanse, og kjent for sin initiativrike kultur. I 2020 er Inn-Trøndelag en bærekraftig region med framtidsrettet og kunnskapsdrevet næringsutvikling. I 2020 er Inn-Trøndelag er et utstillingsvindu for norsk landbruk og reiseliv, og nasjonalt anerkjent for sin satsing på næringsutvikling innen opplevelser, samisk kultur, kunst- kultur- og kreative virksomheter. Resultatmålet: I 2020 gjenkjennes Inn-Trøndelag som den mest næringsvennlige regionen for sitt offensive næringsliv med gode resultat Strategier og tiltak er organisert på følgende vis: 1. Strategi for politisk ledelse 2. Strategi for kommuneadministrasjonen 3. Strategi for veiledningsapparatet 4. Strategi for næringslivet 5. Strategi for næringsforeningen 6. Strategier som går på tvers av alle ansvarsområder For hvert strategiområde 1-5 er det utarbeidet prioriterte tiltak inndelt i periodene og Samfunnsanalyse fra ByR Fase 1 Samfunnsanalysen for Inn-Trøndelag i regi av ByR belyser noen viktige egenskaper ved, og forutsetninger for økonomisk vekst og utvikling med utgangspunkt i fakta og kunnskap om regionens strukturelle forutsetninger, vekst- og utviklingsdynamikk, samt samhandlingsmønstre og barrierer. Sammen med innholdet i støttedokumentene får samfunnsanalysen fram regionens samlede ressursgrunnlag, som danner utgangspunkt for valg av mål og strategier for regionen. Dette oppsummeres ved å beskrive regionens hovedutfordringer og regionens fortrinn. Sentrale funn i samfunnsanalysen: 1. Regionen har ikke hatt folkevekst siden Regionens posisjon på Innherred og i forhold til Trondheim er uavklart 3. Satsingene i dag er primært lokale og oppleves fragmentert 4. Steinkjer er alene er ikke en sterk nok motor for regional vekst

21 5. Regionen er ett av Norges 3 store biomasse/matfat 6. Regionen bør satse tydeligere på sine naturlige komparative fortrinn 7. Regionen bør ha ambisjoner om å være verdensledende på utnyttelse av biomasse 8. Kompetansen som etterspørres er i stor grad internasjonal 9. Regionen må utnytte de store nasjonale og Europeiske satsingene på dette området 10. Utviklingskulturen er for introvert og fastlåst i etablerte strukturer 11. Regionen har liten tilgang til privat risikokapital Hovedutfordringene: A. Regionen er ikke attraktiv nok mht næringsutvikling. Regionen har et stort ressursgrunnlag, som ikke utnyttes godt nok i næringsmessig sammenheng. B. Mangler tilgang til privat kapital. Kultur for innovasjon og intraprenørskap (utvikling i etablerte selskaper) er svak. Innovasjonssystemet er fragmentert. C. Befolkningsutviklingen er for svak. Andel av befolkningen i yrkesaktiv alder reduseres i årene framover. Dette er en utfordring for regionens bærekraft og kommunenes økonomi. D. Steinkjer utgjør i dag ikke en motor for regionen. Samtidig er utviklingskulturen for introvert og fastlåst i etablerte strukturer. E. Regionens posisjon på Innherred og i forhold til Trondheim er uavklart. Regionen mangler felles mål og strategier som kan ta tak i situasjonen i dag. Steinkjer utgjør utvilsomt et naturlig regionsenter i Inn-Trøndelag, men er likevel ingen motor for nabokommunene Inderøy, Verran og Snåsa. Dette dokumenteres i figur 6 nedenfor. Figur 6) Tabellen illustrerer de to by-systemene Trondheim og Steinkjer kvantitativt i perioden ; der rødt tilhører Trondheim, grønt Steinkjer mens gult er Levanger. Eksempelvis har 555 flyttet fra Trondheim til Malvik, mens 111 har flyttet fra Inderøy til Steinkjer. Dette viser hvordan Trondheim gir og Steinkjer tar fra sine naboregioner. Figuren viser i tillegg at sysselsettingsveksten i perioden for hhv Trondheim, Levanger og Steinkjer har vært på 2,04%, 0,91% og 0,96%. Svak sysselsettingsvekst på Innherred innebærer at flere enten pendler eller bosetter seg i Trondheimsregionen. Forholdet til Trondheim har over lengre tid vært sett på som en av de viktigste faktorene for å utvikle regionen. Det handler både om å utnytte koblingen mot kunnskapsmiljøene i Trondheim sterkere, men også ta del i Trondheimsregionens vekst og positive utvikling.

22 SINTEF rapporten fra 2014 har sett nærmere på dette, og beskriver sammenhengen og ulikhetene mellom de to by-systemene Trondheim og Steinkjer. Dette oppsummeres på følgende måte jf den samme rapporten: TRONDHEIM: Trondheim gir (befolkningsvekst, vekst i detaljhandel) til sine nabokommuner Trondheim tar (befolkning) fra kommuner lenger unna (Steinkjer, Levanger) Trondheim (Malvik, Stjørdal) er lite spesialisert på arbeidsmarkedet, men er omgitt av kommuner som er mer spesialisert innenfor primærnæringene STEINKJER: Steinkjer tar (befolkningsvekst, vekst i detaljhandel) fra sine nabokommuner, og gir til en viss grad befolkningsveksten videre til Trondheim Steinkjer er relativt spesialisert på arbeidsmarkedet og er omgitt av kommuner som er spesialisert i stor grad innenfor de samme næringene (unntak Verdal med sin industribase) Fra den kvalitative delen av analysen, som inneholder intervju med 16 sentrale og relevante aktører, er det vurderinger av regionen som det er verdt å ta med seg (figur 7). Det påpekes at omlandet er viktig for regional vekst, samt at regionens vekstpotensiale er stort. Samtidig er en kritisk til både regionens evne til å ta ut vekstpotensialet og regionens utviklingskultur. Figur 7) 16 ulike interessenter er intervjuet om ulike forhold ved Inn- Trøndelagsregionen. Interessentene ble bedt om å vurdere følgende spørsmål på en skala fra 1-6, der 1 er dårligst og 6 er best. Her er gjennomsnittlig score for spørsmålene, samt variasjon i besvarelsene. 4.4 Byregion Steinkjer; økonomisk samhandling og vekst Denne rapporten beskriver og tolker Steinkjer sine resultater med henblikk på fem hypoteser fra det nasjonale forskningsprosjektet Samspill mellom by og omland som kilde til økonomisk vekst. De utvalgte hypotesene er relevante for næringsutvikling og vi har i rapporten vektlagt dette perspektivet. Prosjektet baserer seg helt og holdent på data fra hovedprosjektet.

23 Steinkjerregionen er definert som følger: Steinkjer, Inderøy, Flatanger, Frosta, Grong, Leksvik, Levanger, Malvik, Namdalseid, Namsos, Osen, Snåsa, Stjørdal, Verdal og Verran. Indre omland: En bys indre omland inkludere alle kommuner med rådhus innen 25 km reiseavstand på vei fra byens rådhus. Ytre omland: En bys ytre omland strekker seg 100 km ut i reiseavstand langs vei fra rådhus til rådhus. De fem hypotesene som vi har sett på er: Hypotese 1: Byene er vekstmotorer for sine omland Hypotese 2: Privat eksporterende næringsliv er viktig for kommunens vekst Hypotese 3: Innbyggernes utdanningsnivå er viktig for kommunens vekstevne Hypotese 4: Tilflytting styrker veksten Hypotese 5: Veksten i byen og omlandet påvirkes når reisetiden mellom by og omland reduseres Sammendraget i rapporten: Flere kommuner er viktig for vekst i regionen. For Steinkjerregionen er den viktigste konklusjonen at de største næringslivskommunene er viktige for utviklingen fordi det er her vi finner den største aktiviteten. Næringslivet i Levanger, Stjørdal og Steinkjer er størst målt i verdiskaping i 2004 og De største kommunene evner å vokse, selv om den prosentvise veksten selvfølgelig er størst i de små kommunene. Steinkjer som by ligger blant topp tre, men er ikke størst. Flere sentra sprer aktiviteten. Til dels lange reiseavstander har gitt grunnlag for etablering av flere sentra i Steinkjerregionen, der hver enkelt kommune har sin rolle i et større bilde. Befolkningsveksten har vært svært varierende mellom kommunene i perioden. Det ser ikke ut til å være noe systematikk mellom avstand til byen Steinkjer og befolkningsutvikling. Dette tyder på at det er andre faktorer enn bare «byen» som driver befolkningsutviklingen. By og land like viktig. I Steinkjerregionen er det samspillet mellom by og omland som gir vekst fremfor byen isolert sett. For Steinkjer sin del viser analysen at veksten i byen og indre omland følger omtrent samme trend. Med andre ord virker det som om at byen er vel så avhengige av raskt voksende omland for å kunne vokse raskt selv som omlandet er avhengig av en voksende by. Privat eksporterende næringsliv bidro mindre til vekst enn hva vi forventet. I regioner med lav befolkningsutvikling, slik som Steinkjerregionen, er det utfordrende å få til vekst i næringslivet. En mulighet er å satse på næringer som primært selger sine varer og tjenester ut av regionen. På den måten er ikke regionen avhengig av en ekstra innbygger for å få vekst. Privat næringsliv spiller en viktig rolle for veksten i Steinkjer, men bidro mindre til vekst enn vi forventet basert på tall fra resten av landets kommuner. Denne tendensen fant vi også i flere av omlandskommunene.

24 Hvilke typer arbeidsplasser som etableres er like viktig som å etablere en arbeidsplass til. På kort sikt må regionen søke å etablere arbeidsplasser som etterspør den kompetansen som finnes. På lang sikt må strategien være å søke å tiltrekke seg bedrifter som driver innenfor samme næring som de bedriftene som lykkes i regionen i dag. På den måten forsterkes de positive effektene av dagens næringsliv. Det å på lang sikt flytte arbeidsplasser over i næringer med høyere produktivitet må være sentralt i en næringsstrategi. Utdannelsesnivået henger nært sammen med verdiskapingsnivå. I Steinkjerregionen ser utdannelsesnivået i befolkningen til å henge nært sammen med verdiskaping i næringslivet. Tilgang til rett kompetanse kan være avgjørende for vekst i en bedrift og i en region. Hvis man ikke finner en relevant, spennende og godt betalt jobb der man bor, kan alternativet være å pendle. Høyt utdannede arbeidstakere pendler i gjennomsnitt lenger enn andre arbeidstakere, spesielt i byene. Skal kompetanseintensive næringer vokse, blir behovet for personer med høyere utdanning forsterket. Planlagte veiutbedringer kan gi økt vekst i regionen. I Steinkjer-regionen jobbes det med å utbedre Fylkesvei 17 (Fv17) mellom Steinkjer og Namsos. Dette er en sentral fartsåre som knytter flere av omlandskommunene til Steinkjer (primært Osen, Namsos, Verran, Namdalseid og Flatanger). I tillegg skal også Fylkesvei 720 (Fv720) utbedres. Statens vegvesen har ikke gjort noen estimeringer av redusert reisetid, men andre studier av veiutbygginger som gir redusert reisetid viser at dette øker produktiviteten i næringslivet og skaper vekst i regioner. Det er grunn til å tro at det samme vil kunne skje også her. 4.5 Oppsummering Nedenfor oppsummeres innholdet i de fire dokumentene som grunnlag for felles mål og valg av strategier. Innholdet i dokumentene støtter i hovedsak opp om både den faglige tilnærmingen og situasjonsbeskrivelsen. Rapporten om Steinkjer som administrasjonssenter peker på viktigheten av å få til samarbeid og samhandlingsprosesser mellom aktørene og at dette kan gi såkalte synergieffekter. Det pekes på at tilstrekkelige finansielle og menneskelige ressurser må gjøres tilgjengelig for å igangsette slike prosesser. I tillegg peker rapporten på landbruk som en potensiell klynge, samt Demo Steinkjer og Steinkjer som festivalby som gode initiativ. De 9 strategiene inneholder både regionforstørring, utnyttelse av Steinkjerstudentene, kompetanse, samt utvikling av klynger og nettverk. Dette samsvarer godt med dette dokumentets innhold. Høringsutkastet til SNP Inn-Trøndelagsregionen er resultatet fra en prosess som har involvert en rekke ulike representanter fra de fire kommunene. Her foreslås både en felles visjon, et framtidsscenario, fem strategiområder og 59 ulike tiltak. Planen har næringsutvikling som fundament, der etablering av Inn-Trøndelag Næringsselskap er ett av hovedgrepene. Selv om planen ikke ble lagt fram til politisk behandling er den likevel et viktig bidrag i prosessen fram mot dette planforslaget. I tillegg bidrar planen med en rekke gode forslag til tiltak. Samfunnsanalysen som er utarbeidet i forbindelse med ByR Inn-Trøndelag viser at Steinkjer utgjør et naturlig regionsenter i Inn-Trøndelag, men at byen ikke er en motor for nabokommunene. Regionforstørring og utvikling av nye nettverk og samarbeid basert på behov må prioriteres i arbeidet framover. I tillegg viser analysen at regionen har komparative fortrinn som ikke utnyttes godt nok. Det pekes derfor på at en må utnytte naturressursene i regionen på en bedre måte, eksisterende næringsliv og gryende klyngeinitiativ må følges

25 tettere opp, samt at samarbeidet med FoUI-miljøene må forsterkes. Inn-Trøndelag må med andre ord legge egne fortrinn og muligheter til grunn for utviklingsarbeidet, jobbe proaktivt mot relevante samarbeidsaktører og ikke vente på Trondheimseffekten! Menon rapporten er en ren kvantitativ analyse, som dessuten inneholder en vid definisjon av Steinkjerregionen; fra Malvik i sør til Namsos i nord intet mindre enn 15 kommuner. Rapporten viser likevel at Steinkjer er del av en region som er avhengig av at de største tettstedene vokser; Steinkjer sammen med Stjørdal, Levanger, Verdal og Namsos. Videre at i Steinkjerregionen er det samspillet mellom by og omland som gir vekst fremfor byene isolert sett. For Steinkjer sin del viser analysen at veksten i byen og indre omland følger omtrent samme trend. Med andre ord virker det som om at byen er vel så avhengige av raskt voksende omland for å kunne vokse raskt selv som omlandet er avhengig av en voksende by. Dette er et godt grunnlag for å utvikle samarbeid i Inn-Trøndelag enda mer.

26 5. SWOT FOR INN-TRØNDELAG Når strategiske valg skal gjøres på vegne av en region er det en grunnleggende forutsetning at det er enighet om utgangspunktet. Selv om alle støttedokumentene bidrar på hvert sitt vis i beskrivelsen, er det både naturlig og relevant at en lener seg tungt på høringsutkastet til SNP Inn-Trøndelagsregionen og samfunnsanalysen for Inn-Trøndelag i forbindelse med ByR Fase 1. Situasjons-beskrivelsen framkommer i SWOT-diagrammet nedenfor, som inneholder styrkene og svakhetene i Inn-Trøndelag i dag og hvordan dette peker på mulighetene og truslene framover. Styrker (i dag) Regionen har et betydelig vekstpotensial Regionen er ett av Norges 3 store biomasse/matfat Nært E6, jernbane og flyplass Tilgang på studenter Steinkjer er regionsenteret og administrasjonssted Trippel-helix aktørene er på plass Noen spennende næringsinitiativ og klynger Entreprenørskap er satt på dagsorden Felles historie og kulturell identitet Steinkjer som arrangementsby Muligheter (framover) Kommunereformen Utnytte vekstpotensialet som regionen har innenfor grønn sektor Utvikle felles strategier som styrker samarbeidet i regionen Utvikle en funksjonell bo- og arbeidsregion gjennom regionforstørring Styrke relevante nettverk basert på regionens muligheter og behov Styrke utviklinga i etablerte selskaper og næringer Følge opp de initiativ som allerede er tatt Utnytte trippel-helix, mer FoUI Posisjonere regionen Svakheter (i dag) Regionens posisjon på Innherred og i forhold til Trondheim er uavklart Befolkningsutviklingen og sysselsettingsveksten er for svak Utviklingskulturen er for introvert og fastlåst i etablerte strukturer Svak kultur for innovasjon og intraprenørskap (utvikling i etablerte selskaper) Innovasjonssystemet er fragmentert Regionen har et stort ressurs-grunnlag, som ikke utnyttes godt nok i næringsmessig sammenheng Mangler tilgang til privat kapital Trusler (framover) Regionreformen Forholdet til Innherred og andre regioner nærmere Trondheim Evne til å posisjonere seg som en attraktiv samarbeidspartner for ulike relevante miljøer/aktører Evne til å sette strategier ut i praktisk handling i trippel helixen Evne til samarbeid med eksterne miljøer som har relevant kompetanse Steinkjer er alene ikke en sterk nok motor for regional vekst; avhengig av samarbeid Mangel på kapital og finansiering 6. KONSEKVENSER FOR INN-TRØNDELAG Situasjonsbeskrivelsen for Inn-Trøndelag i dag er at dette er en region som har et stort utviklingspotensiale framover. Regionen er en av de tre største jord- og skogbruksområdene i

27 landet. HINT er sterkt til stede i regionen, noe som årlig gir tilgang til om lag 1000 studenter. Samtidig er en i ferd med å utvikle samarbeidet med kunnskapsmiljøene i Trondheim gjennom konkrete prosjekter. Gryende klynge- og nettverksinitiativ er derfor under utvikling. Steinkjer har lenge vært fylkeshovedstaden i Nord-Trøndelag, noe som danner kjernen i en betydelig andel offentlige arbeidsplasser i regionen. Det finnes flere veilednings- og utviklingsaktører som i stadig sterkere grad finner sammen og utvikler samarbeidet seg imellom. At E6 en og jernbanen går gjennom regionen, samtidig som det er nærhet til Værnes, gjør at denne type infrastrukturer ikke er til hinder for utviklingen. Figur 8) Inn-Trøndelag må utvikle evnen til å ta ut potensialet som regionen har. Dette må skje gjennom et sterkere samarbeid internt i regionen (regionforstørring) og gjennom tettere samarbeid med relevante miljøer regionalt, nasjonalt og internasjonalt. Figuren prøver å synliggjøre dette gjennom å beskrive Inn- Trøndelag som en amøbe som samarbeider og utvikler nettverk basert pa regionens behov. De siste årene har likevel befolknings- og sysselsettingsveksten vært for lav sammenlignet med andre sammenlignbare regioner i Norge. Inn-Trøndelag kan ikke bare legge skylden på strukturering av primærnæringene og økt effektivisering, men erkjenne at evnen til å ta ut regionens fortrinn og potensialer ikke har vært god nok. Regionens hovedutfordring framover er derfor å evne å utnytte mulighetene som regionen har. Om en skal få til det, vil det i det videre arbeidet være noen grunnleggende forutsetninger som må avklares. Det er et ordtak som sier at en er best som seg selv! Det ligger mye fornuftig i det. Overført til framtidig næringsutvikling i Inn-Trøndelag innebærer det at en må ta utgangspunkt i

28 regionens komparative fortrinn, og utnytte disse sammen med de riktige aktørene. Det betyr at jord- og skogbruksressursene i regionen må utnyttes bedre enn det som gjøres i dag. Kunnskap og teknologi må tilføres slik at verdiskaping og sysselsetting kan utvikles. Videre innenfor næringsutvikling er det viktig at det næringslivet som allerede er etablert i regionen, og som vil utvikling, får den rette oppfølging og oppbacking fra veiledningsapparatet. Dette vil også bidra til økt verdiskaping og sysselsetting. Samtidig har regionen noen gryende klynge- og nettverksinitiativ, innenfor f.eks Smart-Grid, som må følges opp og satses videre på. Verden Blå sektor/havrommet Grønn utvikling Teknologihovedstaden Denne grønne posisjonen i Trøndelag er ledig Figur 9) Et mer fokusert utviklingsarbeid krever posisjonering. På kysten handler det om oppdrett og akvakultur, mens Trondheimsregionen bruker Teknologihovedstaden i sitt profileringsarbeid. Den grønne posisjonen er ledig og ligger godt til rette for Inn-Trøndelag å kunne ta! Samfunnsanalysen fra ByR-programmet peker på at regionens posisjon på Innherred og i forhold til Trondheim er uavklart. Steinkjer er dessuten ikke en motor for regionen, men tar i stedet innbyggere fra nabokommunene. Regionforstørring vil være et strategisk grep i forhold til dette framover. Dette innebærer at Inn-Trøndelag må utvikles til en funksjonell bo- og arbeidsregion som ikke bare utvikler samarbeidet internt, men som også blir god på samarbeid med andre regioner både nasjonalt og internasjonalt basert på de ulike behov (jf figur 8). På denne måten vil samarbeidet med de øvrige kommunene på Innherred og i Namdalen kunne utvikles. Samarbeid i ulike dimensjoner er med andre ord et viktig strategisk grep i det videre arbeidet. Skal en lykkes i dette samarbeidet er en avhengig av et godt lederskap. Deg gjelder så vel et godt politisk lederskap i regionen som et dynamisk og pro-aktivt daglig lederskap. Mens det

29 politiske lederskapet skal vise vei og lede an, skal det daglige lederskapet være i stand til å håndtere de mange praktiske utfordringene på en god måte og sørge for at ambisjoner og strategier omsettes til praktisk handling og resultater. I EU og Europa har utviklingsarbeidet i mange år nå vært organisert gjennom regionale strukturer. Dette er en utvikling som vil kommer enda sterkere i Norge i årene framover. For Inn-Trøndelag handler det derfor om å ta en posisjon. Det vil ikke minst være viktig mht intern bevisstgjøring og ekstern markedsføring. Trondheimsregionen bruker allerede Teknologihovedstaden, mens kystregionen i Trøndelag har sitt vekstpotensiale først og fremst innen oppdrett og akvakultur. Med utgangspunkt i de naturlige fortrinn som Inn- Trøndelag har, ligger det godt til rette for å ta en posisjon innenfor det grønne (jf figur 9). En interessant tilleggsdimensjon vil være å utvikle samarbeid på tvers av disse regionene, slik at aktørene spiller seg selv gode! Oppsummert kan en peke på at utviklingsarbeidet i Inn-Trøndelag må ta utgangspunkt i de naturlige fortrinn, det grønne. Det må legges enda bedre til rette for at de som vil vekst og utvikling blir fulgt opp og før den hjelp de har behov for. Dette handler først og fremst om sterkere vekst i det eksisterende næringsliv. I tillegg må de smarte initiativ og nettverk som er under utvikling følges opp. Arbeidet framover kan derfor med god grunn beskrives med følgende tre stikkord grønt, vekst og smart!

30 7. MÅL OG STRATEGIER HOVEDMÅL Inn-Trøndelag skal sammen bidra til at regionens vekstpotensiale utnyttes og tas ut i form av økt verdiskaping RESULTATMÅL Styrket sysselsettingsvekst Styrket befolkningsvekst Styrket produktivitet STRATEGI 1 REGIONSFORSTØRRING Utvikle Inn-Trøndelag til en funksjonell bo- og arbeidsregion gjennom følgende regionforstørrende grep; A. Utvikle nye og mer hensiktsmessige samarbeidsløsninger basert på regionens fortrinn og behov B. Styrke relevante nettverk både nasjonalt og internasjonalt. C. Styrke den fysiske infrastrukturen internt i regionen; med særlig fokus på veger, jernbane, fiberog mobildekning STRATEGI 2 NÆRINGSUTVIKLING Utnytte regionens fortrinn gjennom følgende strategier: A. Det grønne utviklingsperspektivet handler om at regionen skal sørge for å ta ut potensialet som regionen har i forhold til å være en av landets ledende naturressursregioner B. Økt vekst- og smart-perspektivene handler om å styrke utviklinga i eksisterende næringsliv, samt følge opp de gode initiativ som allerede er gjort gjennom bla tettere kobling mot FoUI miljøene C. Veilednings- og utviklingsapparatet skal på en offensiv og helhetlig måte følge opp og støtte de ulike behovene som næringslivet har; fra gründere og entreprenører til modne bedrifter og klynger. STRATEGI 3 POSISJONERING Med utgangspunkt i regionens naturlige fortrinn, skal Inn-Trøndelag ta en posisjon som den ledende Grønne utviklingsregionen i Norge.

31 HØRINGSUTKAST Strategisk Næringsplan for INN-TRØNDELAG HANDLINGSPLAN Versjon HANDLINGSPLAN Om målsettingene skal nås, må strategiene omsettes til praktisk handling, operative prosjekter og tiltak. Disse kan tas tak straks! STRATEGI TILTAK RESULTAT/EFFEKTER ANSVAR/FRIST Strategi 1 REGIONSFORSTØRRING (R) Utvikle Inn-Trøndelag til en funksjonell bo- og arbeidsregion gjennom følgende regionforstørrende grep; D. Utvikle nye og mer hensiktsmessige samarbeids-løsninger basert på regionens fortrinn og behov 1. (RA1) Utvikle et robust trippel-helix samarbeid i regionen 2. (RA2) Rundreise til Forsterke alliansene Samarbeid på tvers av bransjer bidrar til kunnskapsdeling og økt innovasjonshøyde Styrker den regionale dialogen Ansvar: Felles veilednings- og utviklingsapparat Frist: Ta tak i dette tvert og ha gjennomført besøksrunde i alle

32 E. Styrke relevante nettverk både nasjonalt og internasjonalt. F. Styrke den fysiske infrastrukturen internt i regionen; med særlig fokus på veger, jernbane, fiber- og mobildekning alle kommunene i Inn-Trøndelag for kartlegging av muligheter og utfordringer 3. (RB1) Kartlegge og vurdere de eksisterende nettverkene og alternativt etablere nye regionale bransjenettverk og møteplasser på tvers av bransjer 4. (RC1) Etablere en felles aksjonsgruppe for strategisk og målrettet håndtering opp mot nasjonale aktører/ myndigheter for å bli prioritert, og derigjennom sørge for god infrastruktur i regionen; fiberbredbånd, videreføring av Trønderbanen til Grong for kobling av tettere kobling av Inn-Trøndelag og Namdalen, «Trondheim Steinkjer på en time», havn, buss. 5. (RC2) Opparbeide en offensive arealpolitikk, arealdisponering, sikre infrastruktur, fornying av veger, kaier, bredbånd, Synliggjør forankring av samarbeidet Tar ut utviklingspotensialene sammen Vil skape en rekke nye (lavthengende) idéer og prosjekter Felles oversikt over de ulike nettverk i regionen som grunnlag for å forsterke eksisterende og etablere nye Etablering av felles aksjonsgruppe med riktig kompetanse og tyngde Utvikle strategier for utvikling av regionens infrastrukturbehov Felles regional plan for næringsareal Felles lederskap og administrering av infrastrukturbehoven e kommuner innen utgangen av 2015 Ansvar: Felles veilednings- og utviklingsapparat Frist: Rapport utarbeidet innen utgangen av 2015 Ansvar: Inn-Trøndelagssamarbeidet Frist: Ta tak i dette etter at de nye kommunestyrene er konstituert Få på plass en felles strategi i løpet av første halvdel av 2016 Ansvar: Inn-Trøndelagssamarbeidet Frist: Ta tak i dette etter at de nye kommunestyrene er konstituert Få på plass en felles strategi i løpet av første halvdel av 2016

33 tog/buss og boligbygging. Lytte til lokale behov, sikre småindustri og avansert kompetanseindustri, fordele oppgaver for oppfølging og intensivering av et helhetlig arbeid for Inn- Trøndelagsregione n og næringsarealene Tjuin - Asphaugen Lensmyra Strategi 2 NÆRINGSUTVIKLING (N) Utnytte regionens fortrinn gjennom følgende strategier: D. Det grønne utviklingsperspektivet handler om at regionen skal sørge for å ta ut potensialet som regionen har i forhold til å være en av landets ledende naturressursregioner E. Økt vekst- og smartperspektivene handler om å styrke utviklinga i eksisterende næringsliv, samt følge opp de gode initiativ som allerede er gjort gjennom bla tettere kobling mot FoUI miljøene F. Veilednings- og utviklings-apparatet skal på en offensiv og helhetlig måte følge 6. (NA1) Samle de ledende aktørene og utarbeide en felles handlingsrettet strategi for hvordan regionen kan utnytte regionens naturressurser og bli landets ledende på dette 7. (NB1) Akselrert idé- og prosjektutvikling i samarbeid med relevante partnere 8. (NB2) Etablere et prosjektutviklingsf orum (TEAM Inn- Trøndelag) Samle og koordinere de ulike relevante initiativ som allerede er tatt i regionen, og vurdere disse i et Inn-Trøndelag perspektiv Avklare det operative arbeidet framover De gode ideene/ prosjektene ivaretas og utvikles raskere Vil bidra til tettere samarbeid med næringsaktører som vil og kan, utdanningsinstitusjoner og kunnskapsmiljø både nasjonalt og internasjonalt Avklare framtidig organisering av det regionale utviklingsarbeidet En felles pool og beredskap for Ansvar: Felles veilednings- og utviklingsapparat Frist: Rapport utarbeidet innen utgangen av 2015 Ansvar: Felles veilednings- og utviklingsapparat Frist: Dette vil være en permanent oppgave, men det er viktig at organisering og team kommer på plass raskt! Ansvar: Inn-Trøndelagssamarbeidet Frist: En avklaring mht organisering av veilednings- og utviklingsarbeidet i

34 opp og støtte de ulike behovene som næringslivet har; fra gründere og entreprenører til modne bedrifter og klynger. 9. (NC1) Etablere en effektiv organisering av det regionale veilednings- og utviklingsapparatet 10. (NC2) Sørge for tilgang på riktig og tilstrekkelig kompetanse innenfor prosjektog prosessledelse prosjektledelse Styrket kunnskap om de ulike virkemidlene Økt antall prosjekter med innslag av FoU Økt antall bedrifter/ prosjekter med støtte fra virkemiddelapparatet regionen bør være på plass innen utgangen av (NC3) Bruke og utnytte de offentlige virkemidlene på en effektiv måte 12. (NC4) Etablere et Inn-Trøndelag Næringsforum - en felles interesseorganisasjon for nærings-livet for å jobbe med kompetanseheving og bevisstgjøring i regionen. Strategi 3 POSISJONERING (P) Med utgangspunkt i regionens naturlige fortrinn, skal Inn-Trøndelag ta en posisjon som den ledende grønne utviklingsregionen i Norge. 13. (P1) Utarbeide en handlingsrettet plan for posisjonering av Inn-Trøndelag Gjennom involverende prosesser forankre en plan for posisjonering av Inn- Trøndelag som den ledende grønne utviklingsregionen i Norge Ansvar: Inn-Trøndelagssamarbeidet

35 Sak 15/37 Retningslinjer for Inn-Trøndelag Næringsfond (V) Forslag til vedtak: Høringsutkastet videresendes til behandling i de respektive kommunene. Vedtekter/Retningslinjer for tildeling av støtte fra fondet fra Inn-Trøndelag regionale næringsfond: Formål. Formålet med det regionale næringsfondet er å skape mere næring i etablerte bedrifter, gründere/etablerere og entreprenører. I tillegg skal fondet bidra til å utvikle tilbud og rammebetingelser som styrker næringslivet generelt og det regionale arbeidsmarkedet. Samt tiltak som bidrar til at regionen og lokalsamfunnene blir mer attraktive å bo, flytte til og arbeide i. Følgende kriterier legges til grunn for tildeling av støttemidler fra Inn-Trøndelag regionalt fond: 1. Tildeling av midler fra fondet skal forankres i den overordnede målsetning og kunne praktiseres slik at hensynet til politiske prioriteringer ivaretas på en god måte. 2. Vedtatte kommunale strategier i den felles strategiske næringsplanen skal ligge til grunn for bruken av midlene. Det regionale næringsfondet skal ha en utløsende effekt på tiltakene som får støtte. Markedspotensialet i ideen vil bli prioritert og søkernes kompetanse vil bli vektlagt. (Inntil felles strategisk næringsplan er vedtatt, gjelder de kommunale næringsplanene.) 3. Det forutsettes at ide/prosjekt har innovasjonshøyde, og ikke er konkurransevridende. 4. Søknader hvor ide/prosjekt har innovasjonshøyde, og ikke er konkurransevridende, og har nasjonal-/internasjonalt markedspotensialet sendes til Innovasjon Norge (IN) og vil bli behandlet innenfor IN-virkemidler. 5. Støtteandel pr. bedriftsutvikling eller bedriftsetableringsprosjekt er begrenset til maks. 50 % av totalbudsjettet. Tiltaksprosjekter bestående av tre eller flere bedrifter/etablerere/kommuner kan få støtte inntil 75 % av godkjent kostnadsoverslag. 6. Fondet kan gi støtte i kraft av investeringstilskudd og utviklingstilskudd til enkeltbedrifter og etablerere (jfr. forskrift for kap. 551 postene 60 og 61 5 pkt. a) 7. Det ytes kun tilskudd. Det gis ikke lån eller eventuelt garantier

36 8. Fondet kan ikke dekke kostnader spesifisert i KMD sine 551 kriterier 9 med de unntak som dekkes av disse retningslinjenes pkt Fullmaktstruktur. a. Søknadsbeløp inntil NOK vedtas administrativt av Regionalt Næringsfond for Inn-Trøndelag. b. Søknadsbeløp inntil NOK innstilles av sekretariatet for Regionalt næringsfond og vedtas av Administrativ Styringsgruppe for Inn-Trøndelag (ASG) c. Søknadsbeløp, NOK, over dette innstilles av ASG og vedtas av Politisk Styringsgruppe for Inn-Trøndelag (PSG). Ved saker som fremmes for behandling, skal det inngå hva saldo på fondet er før og etter bevilgning. 10. Årsrapport på innvilgede saker fra Regional forvaltning med kommentarer fra næringsarbeidene i Inn-Trøndelag oversendes ASG og PSG innen årlig. 11. Vedtak i politisk styringsgruppe kan påklages formannskapene i Inn-Trøndelag eller den kommunestyret har gitt fullmakt til. 12. Rådmannen/det lokale næringsapparatet i hver enkelt kommune har ansvar for saksbehandling til fondet. Koordinering av saksforberedelsene skal skje av den enhet som har det administrative ansvaret for Inn-Trøndelag Næringsfond 13. Det rapporteres til politisk nivå i hver kommune tilsvarende krav til obligatorisk rapport til KMD/Nord-Trøndelag Fylkeskommune. 14. Politisk styringsgruppe i Inn-Trøndelag regionalt fond beslutter hvor ansvaret for felles forvaltningsrutiner registrering av tilsagn, regnskap, samordnet rapportering mv. skal ligge. 15. Utbetaling Anmodning om utbetaling skal skje via For fellesprosjekter mellom kommunene spesifiseres ansvarlig kommune i tilsagnsbrevet. Tilskudd utbetales mot revisorgodkjent regnskap for aksjeselskap eller regnskap attestert av regnskapsfører. Gitte tilsagn faller bort etter 2 år med mindre søknad om forlengelse godkjennes. 16. Politisk styringsgruppe for Inn-Trøndelag regionale næringsfond bestående av ordførerne utgjør styret for Inn-Trøndelag regionalt fond.

37 Sak 15/38 Samarbeid Landbruk/Teknisk: Status og videre arbeid. (V) Forslag til vedtak: Utredningene sendes på en høringsrunde til de aktuelle fagmiljøer og organisasjoner med høringsfrist Utredning fellestjenester Byggesak, kart/oppmåling, landbruk, planlegging Per Morten Bjørgum

38 Forord Plan- og utredningstjenesten i Steinkjer kommune fikk i egenskap av sekretariat for Inn- Trøndelagssamarbeidet i oppdrag å utrede fellestjenester innen fagområdene byggesak, kart/oppmåling, landbruk og planlegging. Utredningen er gjennomført av undertegnede i perioden november januar 2015 og har bestått av faktainnhenting, samtaler med nær alle berørte ansatte, samtaler med rådmennene i kommunene osv. Vurderinger og anbefalinger står for undertegnedes egen regning, og er i tillegg til den beskrevne prosessen over, basert på erfaringer som ansatt og leder innenfor landbruksforvaltning/planlegging/byggesak/oppmåling i ulike kommuner siden Steinkjer, Per Morten Bjørgum

39 Innhold: 1. Bakgrunn og mandat 4 2. Kommunenes oppgaver og løsning av disse 5 3. Forventninger til og erfaringer med fellestjenester 7 4. Aktuelle samarbeidsløsninger 9 5. Samtaler med ansatte innen fagområdene Fagområdene Byggesak Kart, oppmåling, matrikkel Landbruk og miljø Felles plankontor Generelle vurderinger om samarbeid Vurdering av det enkelte fagområde- utreders anbefaling Byggesak Kart, oppmåling, matrikkel Landbruk og miljø Felles plankontor Kildehenvisninger 43 Side

40 1. Bakgrunn og mandat Vedtatt Strategi for Inn- Trøndelagsregionen har konkrete forslag til samarbeidsområder/utredninger i planperioden Her nevnes bla: 3. Tekniske tjenester a) Byggesaker b) Oppmåling c) Teknisk drift 4. Planarbeid a) Landbruk b) Miljø (strandsone) c) Næring (strategi/areal) Administrativ styringsgruppe (ASG) bestilte på bakgrunn av strategien, en forstudie/prosjektbeskrivelse fra sekretariatet. Prosjektbeskrivelse ble behandlet av ASG : Prosjektbeskrivelsen tas til orientering med følgende presiseringer. Følgende 4 områder utredes: Oppmåling Byggesak Landbruk inkl. skogforvaltning Felles plankontor Kartlegging av status: Det ønskes ikke en ressursbruk i form av Quest-back eller "bredt" sammensatt arbeidsgruppe. Utreder bes om å hente nødvendig informasjon gjennom tilgjengelige data og samtaler med aktuelle fagmiljø og administrasjoner. Revidert prosjetktbeskrivelse med forslag til mandat ble behandlet av ASG i møte : Utreder får følgende mandat fra ASG: Utrede status per i dag for forvaltningstjenestene innen tekniske tjenester (byggesak og oppmåling) og landbruk (landbruk og miljø) samt arealplanlegging. Utrede aktuelle samarbeidsformer og løsninger, herunder også organisering, dimensjonering og lokalisering for de nevnte tjenestene Utarbeide konkret forslag til samarbeid mht organisering og dimensjonering

41 2. Kommunenes oppgaver og løsning av disse Kommunenes oppgaver I Norge er generalistkommuneprinsippet gjennomført. Dette betyr at alle kommuner skal ha ansvar for alle oppgaver som er lagt til kommunene, uavhengig av kommunens størrelse, folketall mv. Alle kommuner skal altså imøtekomme de samme kravene når det gjelder tjenester til innbyggerne, planleggings- og utviklingsoppgaver i lokalsamfunnet, kommunal myndighetsutøvelse og ivaretakelse av lokaldemokratiet. Kommunenes oppgaver kan kategoriseres i roller: Tjenesteyter Myndighetsutøver Samfunnsutvikler Kommunenes rolle som tjenesteyter Kommunenes rolle som tjenesteyter er grundig omtalt i stortingsmeldingen Stat og kommunestyring og samspel (Meld St. 12 ( )). Framstillingen her er i stor grad basert på meldingen. Produksjon av velferdstjenester er en viktig rolle for kommunene. Staten stiller konkrete krav til disse tjenestene, og et sentralt moment er at tjenestene skal være likeverdige uavhengig av hvilken kommune du bor i. Krav til tjenesteytingen er formulert i lover og forskrifter, samtidig som konkrete mål for produksjonen gjerne behandles i de årlige budsjettproposisjonene. Generelt forventer sektormyndighetene god kvalitet på tjenestene som ytes. I tillegg til de sentrale velferdstjenestene som barnehager, grunnskoler, helse- og omsorgstjenester og sosiale tjenester, har kommunene ansvar for bibliotek, kulturtilbud, brannvesen, havnevesen, kommunale veger, lokalt miljøvern og renovasjon. Videre fysisk planlegging, tilrettelegging for bruk og vern av arealer i kommunen, boligbygging mv. Kommunene har også store forvaltningsoppgaver knyttet til blant annet landbruk og byggesaker. Kommunens rolle som myndighetsutøver Kommunene utøver myndighet innen en rekke områder i medhold av lov og forskrift. Kommunene fatter vedtak innen bla grunnopplæring, tildeling av helse- og omsorgstjenester, byggetillatelser, ulike tilskuddsordninger samt innen psykiske helsetjenester og barnevern. Myndighetsutøvelsen må skje ut fra faglig og politisk skjønn, men innenfor de rammer lov, forskrift og delegasjoner setter. Ivaretakelse av innbyggernes rettssikkerhet er et viktig moment. Kravet til rettssikkerhet retter seg både mot innholdet i de vedtakene som gjøres (materiell rettssikkerhet) og mot prosessene knyttet til disse (prosessuell rettssikkerhet). Prosessuell rettssikkerhet skal sikre

42 borgerne en rettferdig, hensynsfull og korrekt behandling, både før og etter at vedtak er fattet og iverksatt. Det er et krav at vedtak som fastsetter plikter, fratar rettigheter eller begrenser den enkeltes frihet skal ha lovhjemmel (legalitetsprinsippet). I de tilfeller der loven gir rettigheter til borgerne, har forvaltningen plikt til å tilstå disse. Kommunenes rolle som samfunnsutvikler I rollen som samfunnsutvikler skal kommunene bla ivareta ansvaret for langsiktig arealbruk og utbyggingsmønster, utbygging av infrastruktur, steds- og sentrumsutvikling, næringsutvikling, miljø og folkehelse. Samfunnsutviklingsrollen går utover de lovpålagte oppgavene, samtidig som den også omhandler oppgaver lagt til kommunene gjennom lov og forskrift. Plan- og bygningsloven med tilhørende forskrifter og veiledninger definerer kommunens rolle som planmyndighet.

43 3. Forventninger til og erfaringer med fellestjenester Hvorfor fellestjenester Jacobsen (2014) har undersøkt hvilke begrunnelser kommuner oppgir for å etablere fellestjenester, og finner at begrunnelsene særlig er knyttet til økonomisk effektivitet (utnytte stordriftsfordeler), bedre kvalitet, læring/overføring av kunnskap, løsning av grenseoverskridende oppgaver og sterkere ekstern innflytelse. Økonomisk effektivitet Langørgen et al (2002) har forsket på stordriftsfordeler i norske kommuner, og viser at driftskostnadene på de fleste kommunale områder synker med økende kommunestørrelse. Effekten ser ut til å flate ut når kommunene når en størrelse på mellom 5000 og innbyggere. I forhold til ulike samarbeidsløsninger, vil transaksjonskostnadene kunne ha en effekt på regnestykket. Med transaksjonskostnader menes her kostnader knyttet til inngåelse, forvaltning og oppfølging av tjenestekjøp/avtaler. Rene tjenestekjøp kan antas å ha større transaksjonskostnader enn for eksempel løpende vertskommunesamarbeid. I siste tilfelle vil det være kostnader ved etableringen, men lite kostnader mht oppfølging seinere. Etableringskostnadene er en annen faktor som kan være viktig å vurdere. Med etableringskostnader menes bla samordning av arkiver, eventuell digitalisering, etablering av felles IT- løsninger mv. Kvalitet og "robusthet" Innsatsfaktorene i enkelte av de kommunale tjenesteområdene kan være kostnadskrevende eller vanskelig å få tak i. Utvikling av gode elektroniske tjenestetilbud og rekruttering av fagfolk i helstillinger er eksempler som nevnes. (Jacobsen 2014). Ulike samarbeidsformer kan gjøre at kommuner kan "spleise" på slike kostbare innsatsfaktorer. Små kommuner kan ha utfordringer med å rekruttere og beholde nødvendig fagkompetanse. Harvold & Skjeggedal (2012) finner at manglende plankompetanse er en av de største utfordringene for distriktskommunene. Kommuneplanlegging har utviklet seg til å være noe mye mer enn arealplanlegging- med "nye" tema og krav innen folkehelse, klima og ROS- analyser. Situasjonen beskrives slik: "De tekniske kravene til kartløsninger og produksjon av kart er så store at mange kommuner ikke har mulighet til å lage tilfredsstillende løsninger. Kompetansekravene er så store og spesialiserte at det ikke lenger er mulig for enkeltpersoner å utføre mange ulike typer oppgaver. De kan ikke lenger være "poteter" som jobber med litt av hvert. Det kreves hele stillinger og et fagmiljø. Ellers blir det også svært vanskelig å rekruttere planleggere".

44 Harvold & Skjeggedal (2012:24) "Små" fagområder i små kommuner kan bli svært sårbare i forhold til kontinuitet og kvalitet over tid. De faglige "potetene" som er nevnt over, blir svært viktige for tjenesten. Ved skifte av personell (eller ved sykefravær) kan flere fagområder nærmest stoppe opp i perioder. Dette er det flere eksempler på, også i vår region. Samtidig viser flere undersøkelser at innbyggerne i mindre kommuner jevnt over er mer fornøyd med de kommunale tjenestene enn innbyggerne i store kommuner. Dette til tross for et antatt mindre faglig miljø mv. Jacobsen & Holtskog (2013) presenterer "Nærhetseffekten" som noe av en forklaring på det fenomenet. Nærhetseffekten beskrives som effekten av at innbyggerne opplever å være tett på politikk og administrasjon, de kjenner ansatte og politikere og vet hvem de skal kontakte i ulike saker. Læring i nettverk Ulike organisasjoner som samarbeider vil lære av hverandre, og i mange tilfeller kan summen av kunnskap i organisasjonene medføre nye rutiner og større effektivitet (Jacobsen 2014). Ulike former for "benchmarking" (altså sammenligning av kriterier/målbare størrelser) nevnes som eksempel på slik læring. Gjennomføring av denne utredningen kan i seg selv skaffe kunnskap og ha en læringseffekt i organisasjonene- både når det gjelder organisering og effektivitet. Løsning av grenseoverskridende oppgaver Det er flere eksempler på etablering av samarbeid mellom kommuner (og for så vidt også andre aktører) med formål løsning av grenseoverskridende oppgaver. I vår region kan nevnes etablering av distriktsmedisinsk senter, drift av interkommunal legevakt, brannvesen mv. I disse tilfellene er oppgavene vurdert som "små " om en ser på de per kommune, mens regionen utvilsomt har behov for tilbudene. Den funksjonelle regionen rundt Steinkjer følger ikke nødvendigvis kommunegrensene. Folk bor i en kommune, jobber i en annen og har kanskje fritidsbolig i en tredje. Samtidig benyttes fritids- og kulturtilbud der tilbudet finnes, uavhengig av kommunegrensen. Funksjonelle regioner som består av flere kommuner/områder gir utfordringer knyttet til planlegging (Jacobsen 2014). Dette vil gjelde både fysisk (areal, boliger og næringsarealer) og samfunnsmessig (levekår, kommunale tilbud mv. ). Sterkere ekstern innflytelse Et ønske om sterkere ekstern innflytelse kan også være et moment som taler for utvidet og formalisert samarbeid mellom kommuner. Det vil kunne være lettere å bli hørt av staten og andre viktige samarbeidspartnere om en region opptrer samstemt og i et formelt samarbeid.

45 4. Aktuelle samarbeidsløsninger Vertskommunesamarbeid med/uten felles politisk nemnd (kommunelovens 28-1c og 28-1b) Jamfør vedtatt strategi for Inn-Trøndelagssamarbeidet skal vertskommunesamarbeid være den foretrukne samarbeidsformen. Vertskommunesamarbeid med felles politisk nemnd (klov 28-1c) er løsningen om utøvelse av politisk skjønn forutsettes delegert til samarbeidsorganet. Om det ikke delegeres utøvelse av politisk skjønn, er ordinært vertskommunesamarbeid uten nemnd (klov 28-1b) den vanligste løsningen. Vertskommunesamarbeid med felles politisk nemnd er det få av i landet for øvrig, antallet slike samarbeid er ca 10 per i dag (Jacobsen 2014). Til sammenligning finner samme undersøkelse at det eksisterer ca 180 vertskommunesamarbeid uten felles politisk nemnd. Hovedforskjellen på et vertskommunesamarbeid med/uten egen nemnd er hvilke organ som får politiske saker til behandling. Er det felles politisk nemnd, har kommunestyrene i deltakerkommunene delegert konkret myndighet til disse. Er det ikke felles nemnd, forbereder fellestjenesten saker til politisk behandling i deltakerkommunene. Etablering av vertskommunesamarbeid betraktes normalt som en virksomhetsoverdragelse, der arbeidsgiveransvaret for ansatte overføres til vertskommunen. Inn- Trøndelagssamarbeidet har etablerte rutiner for hvordan dette kan gjennomføres, inkludert overgangsordninger. Tjenestekjøp Rene tjenestekjøp mellom kommunene kan være aktuelt for hele/deler av de aktuelle fagområdene. Denne løsningen egner seg best for enkeltoppgaver som er lett å definere i omfang, og som også er lett å sette en stykkpris på. Eksempelvis kan oppmålingstjenester være egna for tjenestekjøp mellom kommunene, der enkeltkommuner kjøper tjenester etter stykkpris. Steinkjer kommune har som et annet eksempel, i flere perioder solgt tjenester til Verran kommune innen landbruksforvaltning, dette har vært gjennomført som avtalefesta tjenestekjøp. Ved tjenestekjøpordninger overføres normalt ikke ansatte/ressurser mellom kommunene. Interkommunalt selskap (IKS) Interkommunale selskaper (IKS) er opprettet for enkelte samarbeidsområder. Dette er en samarbeidsform som er myntet på samarbeid av "forretningsmessig karakter" (Jacobsen 2014). Det er liten tradisjon for å benytte IKS som organisasjonsform ved samarbeid om forvaltningstjenester.

46 Samarbeidsformen vurderes som lite aktuell for disse tjenesteområdene, med et mulig unntak for felles plankontor om dette forutsettes å også selge tjenester eksternt. Samkommune (kommuneloven 28-2A-V) I en samkommune opprettes det et eget samkommunestyre. Medlemmene i samkommunestyret velges av og blant deltakerkommunenes kommunestyremedlemmer. Myndighet delegeres fra kommunestyrene i deltakerkommunene til samkommunestyret. Ordningen med samkommuner er av regjeringen foreslått opphevet. Denne samarbeidsformen vurderes derfor ikke som aktuell.

47 5. Samtaler med ansatte innen fagområdene Som et ledd i arbeidet er det gjennomført gruppesamtaler/dialog med nær samtlige berørte ansatte i de 4 kommunene. I samtalene ble svarene fra den enkle spørreundersøkelsen/faktainnsamlingen gjennomgått og kvalitetssikret. Deltakerne ble så oppfordret til å beskrive positive og negative sider med eventuelle fellestjenester. Holdning til samarbeid Gjennomgående oppfattes det en positiv tilnærming til utredningen, til samarbeid generelt og mellom de 4 kommunene spesielt. Samtalene med de ansatte har hatt svært god oppslutning og med aktive deltakere. Avstandsproblematikk og lokalkunnskap Et gjennomgående moment er en bekymring knyttet til avstandsulempene en felles organisering inkl felles lokalisering vil gi. Ansatte oppfattes å primært være opptatt av de ulemper dette kan medføre for innbyggerne og faglig arbeid, i mindre grad opptatt av pendleravstand for egen del. Lokalkunnskapen framheves som viktig, særlig innenfor landbruksforvaltning og byggesak. God kjennskap til enkeltgårder og eiendommer gir en effektiv forvaltning med redusert behov for befaringer bla. Større fagmiljø gir muligheter Ansatte innen alle tjenestene er opptatt av størrelsen på fagmiljøet. Generelt uttrykker ansatte at det er klare fordeler med et større fagmiljø mht faglig utvikling og utførelse av oppgavene. Et større fagmiljø kan gi rom for spesialisering og faglig fordyping. Samtidig kan en større enhet gi rom for å ta ansvar for nye oppgaver. Et eksempel på dette er utviklingsoppgaver innen landbruk, som ansatte i alle kommunene uttrykker et ønske om å prioritere mer. Sentralisert eller desentralisert kontorstruktur

48 De aller fleste ansatte uttrykker at uttak av stordriftsfordeler, det være seg kompetansemessig eller økonomisk, trolig er betinget av en sentralisert kontorstruktur. 6. Fagområdene 6.1 Byggesak Definisjon Byggesak er kommunens forvaltningsoppgaver iht plan- og bygningsloven med tilhørende forskrifter. Delings- og byggesaksbehandling, veiledning, tilsyn og kontroll inngår i oppgavene. Ulovlighetsoppfølging (inkl overtredelsesgebyr) og planmessig tilsyn i byggesaker er oppgaver som også inngår her. Dagens organisering Kommunene har i dag organisert byggesaksbehandlingen på forskjellige måter. Inderøy kommune har organisert byggesaksbehandling i en enhet kalt plan, byggesak og oppmåling. Som det framgår inngår også plan og kart/oppmåling/matrikkel i samme enhet. Ansvarlig politisk utvalg er hovedutvalg natur. Snåsa kommune organiserer byggesaksbehandlingen i en enhet kalt teknisk enhet. Her inngår også kart/oppmåling, plan og teknisk drift (anlegg). Ansvarlig politisk utvalg er formannskapet. Verran kommune har lagt byggesaksbehandlingen til enhet samfunnsutvikling. I denne enheten ligger også plan, kart/oppmåling/matrikkel, landbruk, eiendomsforvaltning, eiendomsdrift og teknisk drift (anlegg). Ansvarlig politisk utvalg er formannskapet. Steinkjer kommune har organisert byggesaksbehandlingen i en enhet kalt byggesak og oppmåling, der kart/oppmåling/matrikkel inngår i tillegg til byggesak. Til forskjell fra de øvrige har Steinkjer en trenivå- modell (Rådmann-Avdeling- Enhet), og enheten hører til avdeling for samfunnsutvikling. Ansvarlig politisk utvalg er hovedutvalg for teknisk,miljø og naturforvaltning. Dimensjonering Kommunene har opplyst antall årsverk til byggesaksbehandling og antall byggesøknader i året Følgende framkommer:

49 Byggesak Årsverk Antall søkn søkn/årsv Steinkjer kommune 4, Snåsa kommune 0, Verran kommune 0, Inderøy kommune 1, Inntrøndelag 7, Effektiv saksbehandling Statistikken viser enkelte ulikheter mht bemanning, ressursbruk og utfordringer. Alle kommunene ser ut til å ha kapasitet til å håndtere den løpende, daglige drifta av fagområdet. Kommunenes effektivitet målt i antall byggesaker per årsverk synes å være noe forskjellig. Inderøy kommune har den klart mest effektive byggesaksbehandlingen etter dette måleparameteret. Samtidig er det viktig å se på sammensetningen av saker når effektivitet vurderes etter dette parameter. Normalt er dispensasjonssaker vesentlig mer tidkrevende enn om dispensasjon ikke fordres. Sammensetningen av saker vil således ha betydning når effektivitet vurderes på denne måten. Inderøy har forholdsvis flere dispensasjonssaker (fra plan) enn de øvrige, noe som forsterker inntrykket av effektiv behandling. Samtidig er enkelte saker i skjæringspunktet plan/byggesak lagt til plansaksbehandler (som ikke inngår i stillingsressursen på 1,4 årsverk). Om en legger rapporteringen i KOSTRA til grunn, ligger alle kommunene rundt 21 dagers gjennomsnittlig behandlingstid for saker med 3 ukers frist. I realiteten er saksbehandlingstida trolig lavere for flesteparten av saker med 3 ukers frist. KOSTRA- rapporteringen er trolig noe anslagsbasert siden den varierer lite over år og ligger akkurat opptil fristen. Telemarksforskning har vurdert effektiviteten i byggesaksbehandlingen i kommunene Larvik, Porsgrunn, Sandefjord, Tønsberg og Sarpsborg. I deres rapport (Vareide et al 2007) er antall saker per årsverk i 2006 oppgitt til å variere fra 84 i Sarpsborg til 243 i Larvik. Sistnevnte kommune har flest saker per årsverk samtidig som saksbehandlingstiden er kortere enn de øvrige. Samarbeidsgruppen ASSS (ASSS står for Aggregerte Styringsdata for Samarbeidende Storkommuner- et nettverkssamarbeid med Bergen, Bærum, Drammen, Fredrikstad, Kristiansand, Oslo, Sandnes, Stavanger, Trondheim og Tromsø) opererer med et gjennomsnitt i nettverket på 1,48 årsverk per 100 søknader i 2012 (KS 2012). Laveste verdi i ASSS er 1,05 ÅV/100 søknader og høyeste er 2,23 ÅV/100 søknader. Omregnet gir dette: Årsverk/100 søknader Søknader per årsverk 1,48 67,5 1,05 95,2

50 2,23 44,8 Inn- Trøndelagskommunene ligger jfr dette, på nivå med den mest effektive av storkommunene. Saksbehandlingsgebyr Gebyrregulativene i kommunene er ikke veldig forskjellige. Praksis mht innkreving av gebyr er noe forskjellig, spesielt når det kommer til søknader som får avslag. Steinkjer kommune krever ikke inn gebyrer for behandling av søknader som får avslag, mens Snåsa krever ½ gebyr og de øvrige fullt gebyr. Hjemmelen for å kreve inn saksbehandlingsgebyr for byggesaker ligger i plan- og bygningsloven Av denne framgår det at: Kommunestyret selv kan gi forskrift om gebyr til kommunen for behandling av søknad om tillatelse, utferdigelse av kart og attester og for andre arbeid som det etter denne lov eller forskrift påhviler kommunen å utføre, herunder behandling av private planforslag. Gebyret skal ikke overstige kommunens nødvendige kostnader på sektoren. I gebyret kan det inkluderes utgifter til nødvendig bruk av sakkyndig bistand under tilsyn. Andelen av gebyr som innkreves for tilsyn skal framgå av regulativet. Tiltakshaver kan selv sørge for de nødvendige utredninger. Utgangspunktet for gebyrfastsettelsen er at kommunen står fritt til å fastsette gebyrstørrelse, så lenge selvkostprinsippet følges. Det er akseptert (jfr rundskriv H-5/02 fra kommunal- og regionaldepartementet) at gjennomsnittsbetraktninger og standardisering av gebyrsatser for sakstyper benyttes. Kommunestyret står fritt til å vurdere om enkelte sakstyper og utfall skal subsidieres gjennom å få redusert eller bortfalt gebyr. Dersom en sakstype (eller sakens utfall) ønskes subsidiert gjennom et lavere gebyr enn selvkostprinsippet tilsier, er det viktig at dette ikke går ut over resterende gebyrsatser. Om selvkostprinsippet fravikes for enkeltsaker, må sektoren tilføres midler tilsvarende inntektsbortfallet. Ut fra selvkostprinsippet skal alle søknader, også de som får avslag, ha gebyr. Dette med mindre kommunestyret spesifikt i reglementet sier noe annet, og finansierer behandlingen av de sakene som unntas for gebyr på en annen måte. Det kan være grunnlag for å gi en viss reduksjon i gebyr for søknader som får avslag. Dette siden tiltak som ikke kommer til utførelse gir noe mindre kommunal jobb mht oppfølging, registering av tiltaket, ferdigattest mv. Samtidig kan det ofte være at saker som får avslag fordrer en noe mer grundig saksbehandling og fyldigere begrunnelse (jfr begrunningsplikten i forvaltningsloven) enn kurante saker som får tillatelse. Dersom saker som får avslag skal ha redusert gebyr, bør det gjennomføres en konkret vurdering i forbindelse med fastsetting av gebyrregulativet, der eventuell redusert arbeidsomfang for disse sakene legges til grunn for en eventuell redusert sats.

51 Tilsyn i byggesaker Kun en av kommunene (Inderøy) har utarbeidet strategi for tilsyn i byggesaker jfr SAK Ingen av kommunene har laget rapport angående utførte tilsyn jfr samme paragraf. Kommunene Snåsa, Inderøy og Verran har ikke utført tilsyn overhodet i 2013, mens Steinkjer oppgir å ha utført 35 tilsyn. Kommunene har vært pålagt å ha strategi for tilsyn, gjennomføre og rapportere tilsyn helt fra ny plan- og bygningslov trådte i kraft per På dette punktet oppfyller ingen av kommunene myndighetskravet til tjenesten fullt ut. Digitale løsninger Kommunene har i noen grad tatt i bruk Byggsøk som verktøy for mottak av byggesaker. Erfaringene med dette er noe variert, og det er i all hovedsak profesjonelle aktører som benytter løsningen. Alle kommunene har digital planportal, dvs at gjeldende reguleringsplaner er digitalisert og gjort tilgjengelige i en base inkludert tilhørende bestemmelser. Alle kommunene har også informasjon og søknadsskjema tilgjengelig på nettsidene sine. Ut over dette er det ikke særskilte digitale verktøy. e-byggesak KS har gjennom sin strategi KommIT og i samarbeid med Direktoratet for byggkvalitet (DIBK) lansert prosjektet e-byggesak. Formålet med prosjektet er å "utvikle nye digitale rammer for en enklere og mer standardisert byggesaksbehandling i kommunene". Det er laget et anbudsgrunnlag for innhenting av tilbud på datavertøy for "heldigital" byggesaksbehandling. 7 kommuner er påmeldt som piloter, og skal prøve ut anbudsgrunnlaget og vurdere de verktøy leverandørene kan levere. Kort sagt beskrives et verktøy som skal "snakke" med kommunenes plandata, kartvertøy, saksbehandlingssystem mv. Søkerne ledes gjennom en "løype" der det avklares hvem som må nabovarsles og hvilke bestemmelser som gjelder. Det legges inn automatiske kontroller bla i forhold til avstand til nabogrense, annen bygning mv. 3D- modeller benyttes for å vise planlagt bygning på kart/flyfoto. Søker får et foreløpig svar ved innsending av søknaden, og er alle kontrollpunkt ok består det foreløpige svaret av en godkjenning av søknaden. Det synliggjøres svært mange interessante muligheter innen dette prosjektet, ikke minst i forhold til "automatisert" saksbehandling av kurante saker. Dersom verktøyet e-byggesak fungerer som forutsatt og beskrevet, vil det å ta i bruk dette systemet medføre en betydelig effektivisering.

52 En felles byggesaksenhet i Inn-Trøndelag kan gi kapasitet og kompetanse til å være tidlig ute med å ta i bruk de nye digitale verktøyene som er på gang. Som enkeltkommuner vil det trolig være langt vanskeligere for kommunene å prioritere slike utviklingsoppgaver.

53 Fordeler med felles tjeneste innen byggesak Mindre sårbarhet Spesielt i de minste kommunene med små stillingsandeler og få byggesaker, er tjenesten sårbar i forhold til kompetanse, tilgjengelighet og kontinuitet. Flere av kommunene har opplevd problemer med å rekruttere kvalifisert personell ved nyrekruttering. Likeledes har flere av kommunene gjort seg erfaringer med hvordan situasjonen fort blir problematisk ved sykefravær når total stillingsressurs er liten. Når fagområdet i hovedsak betjenes av en enkeltperson, blir sårbarheten stor både i forhold til kvalitet og kontinuitet. Kvalitetssikringen kan bli krevende om ansvarlig leder ikke har fag/detaljkunnskap til fagområdet. Saksbehandler har få eller ingen å diskutere faglige spørsmål med. Med kun en ansatt innen saksområdet, vil gjennomføring av ordinær 3- ukers ferie normalt gi fristoverskridelser jfr de krav som stilles til saksbehandlingstid. Økt kapasitet til eksisterende og nye oppgaver En felles tjeneste vil ha kapasitet og kompetanse til å gjennomføre myndighetskrav mht utarbeidelse av strategi og gjennomføring av tilsyn i byggesaker. Endringene i plan- og bygningsloven bla med ny lov av 2008, medførte at større ansvar for kontroll og kvalitetssikring i byggesaker er overført ansvarlig søker. Forutsetningen var samtidig økt fokus på tilsyn fra bygningsmyndighetene (kommunen). Med en kraftsamling av tilgjengelige ressurser fra kommunene, vil kommende utviklingsoppgaver (bla digitalisering av byggesaksprosessen) lettere kunne håndteres. Bedre kompetanse En større enhet vil ha mulighet til å spisse kompetanse, dvs at enkeltmedarbeidere spesialiserer seg på for eksempel klagesaker eller ulovlighetsoppfølging. Det kan gi kvalitetsmessig bedre og mer effektiv saksbehandling. Klagesakene innen saksområdet har blitt flere og tyngre de siste årene, med stadig økende advokatbruk fra klagerne. Enkelte større byggesakskontor har valgt å ha juridisk kompetanse tilgjengelig, for eksempel har Innherred samkommune tilknyttet egen jurist til plan/byggesak. En felles enhet vil ha bedre mulighet til å knytte til seg egen juridisk kompetanse. Bedre rekruttering Et større fagmiljø vil bedre kunne konkurrere med den private konsulentbransjen mht rekruttering av ingeniører/sivilingeniører. Flere av kommunene har opplevd vansker med å rekruttere ingeniører til tider, og et fagmiljø kan gjøre det lettere. Med et etablert fagmiljø blir også helt nyutdannede

54 ingeniører og kandidater fra andre land mer aktuelle, siden en da kan legge opp til intern oppfølging og opplæring. Standardisering av byggesaksbehandling og gebyrer i regionen Fellesenheten vil kunne medvirke til at byggesaksbehandling og gebyrer blir standardisert i regionen. Dette også som følge av økt digitalisering/automatisering av saksbehandlingen. Det kan gi en mer forutsigbar behandling, og mindre ulikheter i behandling av saker mellom kommunene. Ulemper med felles tjeneste innen byggesak Avstandsulemper En effektiv felles byggesakstjeneste vil trolig fordre helt eller delvis samlokalisering. Det er ikke sannsynlig at stordriftsfordeler kan tas ut med felles organisering og samtidig full desentralisert lokalisering. Helt eller delvis samlokalisering vil medføre redusert tilgjengelighet for publikum til den enkelte saksbehandler. Graden av redusert tilgjengelighet kommer an på hvordan tjenesten organiseresblant annet om det blir lokal representasjon (utekontordager) og i hvilken grad servicetorgene får overført ansvar og oppgaver innen fagområdet. Nye digitale løsninger kan også oppveie noe for avstandsulempene. Innen byggesak er det deler av tjenesten som bør/må løses lokalt, mens selve saksbehandlingen ikke er så avhengig av å skje lokalt. Servicetorg vil med en felles tjeneste ha en nøkkelrolle som førsteinstans, og må gjøres i stand til å yte enkel veiledning mht skjemaer, krav til nabovarsling, kartskisser mv. Det bør etableres en ordning med fast utekontordag for saksbehandlere innen byggesak om det blir gjennomført felles kontor. Redusert kapasitet og fagmiljø i deltakerkommunene Stillingsinnehaverne innen byggesak utgjør i de minste kommunene en merkbar andel av den totale disponible personalressursen. Dette er særlig merkbart siden flere av disse er "poteter" som har svært variert oppgaveportefølje. Stillingene er en del av et forvaltningsmiljø/kommunens administrasjon som har blitt redusert over tid. Det kan tenkes at det finnes en smertegrense for hvor "liten" en kommuneadministrasjon kan være før det går utover leveringsdyktigheten og fleksibiliteten totalt sett.

55 6.2 Kart/oppmåling/matrikkel Definisjon Med kart/oppmåling/matrikkel forstås kommunens forvaltningsoppgaver iht matrikkellova. I dette ligger fradeling, oppretting av matrikkelenheter, fysisk oppmåling i marka, matrikkelføring mv. Videre kommunens ansvar for forvaltning og ajourhold av geografisk informasjon (geodata). Dagens organisering Kommunene har i dag organisert kart/oppmåling/matrikkel på forskjellige måter. Inderøy kommune har organisert fagområdet i en enhet kalt plan, byggesak og oppmåling. Som det framgår inngår også plan og byggesak i samme enhet. Snåsa kommune organiserer fagområdet i en enhet kalt teknisk enhet. Her inngår også byggesak, plan og teknisk drift (anlegg). Verran kommune har lagt fagområdet til enhet samfunnsutvikling. I denne enheten ligger også plan, byggesak, landbruk, eiendomsforvaltning, eiendomsdrift og teknisk drift (anlegg). Steinkjer kommune har organisert dette i en enhet kalt byggesak og oppmåling, der byggesak inngår i tillegg til kart/oppmåling/matrikkel. Til forskjell fra de øvrige har Steinkjer en trenivå- modell (Rådmann-Avdeling- Enhet), og enheten hører til avdeling for samfunnsutvikling. Dimensjonering Kommunene er anmodet om å opplyse om antall årsverk avsatt til fagområdet. Antall utstedte målebrev i 2013 er hentet fra KOSTRA. Oppmåling og matrikkelføring Årsverk Målebrev Steinkjer 2 81 Snåsa 0,2 22 Verran 1 6 Inderøy I forhold til dette fagområdet, er det viktig å poengtere at antall utstedte målebrev per år varierer mye fra år til år. Antallet målebrev avgjøres i stor grad av hvor mange fradelinger av

56 tomter/eiendommer det er det aktuelle året, og det kan variere mye. Eksempelvis varierer antallet i Verran fra 123 i 2008 til 6 i Det varierer også mye mellom kommunene hvilke oppgaver som er lagt innenfor de oppgitte årsverktall. I noen av kommunene er betydelige oppgaver innen kartforvaltning og eiendomsskatt lagt inn i årsverkene som er vist, mens det i andre kommuner er andre ressurser som utfører disse oppgavene. Om en legger til kart og kartforvalting, ser bildet slik ut: Årsverk Steinkjer 3 Snåsa 0,2 Verran 1 Inderøy 1,5 Fordeler med felles tjeneste Mindre sårbarhet Spesielt i de minste kommunene med små stillingsandeler og få matrikkelsaker, er tjenesten sårbar i forhold til kompetanse, tilgjengelighet og kontinuitet. Når fagområdet i hovedsak betjenes av en enkeltperson, blir sårbarheten stor både i forhold til kvalitet og kontinuitet. Kvalitetssikringen kan bli krevende om ansvarlig leder ikke har fag/detaljkunnskap til fagområdet. Saksbehandler har få eller ingen å diskutere faglige spørsmål med. Rimeligere utstyr og programvare Oppmålingsutstyr (feltutstyr) har krav til jevnlig service og sertifisering. Programvare mv må også jevnlig oppgraderes, og det betales årlige lisenser. En felles enhet burde klare seg med 2-3 enheter av feltutstyr. Nåværende leverandør av kartprogramvare antyder en innsparing på 25 % når det kommer til driftskostnader og lisenser for kartprogramvare mv. Dette fordrer enkelte investeringskostnader og etablering av felles kartserver og felles kartportal på nett. Ulemper med felles tjeneste Avstand Med en fellestjeneste vil ulike avstandsulemper kunne oppstå. Gitt at fellestjenesten helt eller delvis blir samlokalisert, vil enkeltinnbyggere kunne få lengre fysisk avstand til tjenestens kontor. Likeledes vil matrikkelforretninger/ befaringer ute på eiendommene kunne medføre lengre reisetid for ansatte. Økte kostnader mht reisetid kan dog kalkuleres inn i gebyrene. Redusert service for innbyggerne Med et felles kontor på ett sted, vil mange innbyggere oppleve redusert servicenivå fra kommunen lokalt. Fagområdet kart/oppmåling/matrikkel har mange "servicehenvendelser" fra innbyggerne når

57 det gjelder bistand til kart, uklare nabogrenser mv. Det er også en del henvendelser angående bistand med skjøter og tinglysing, og selv om dette ikke er et kommunalt ansvar prøver en jo å hjelpe innbyggerne.

58 6.3 Landbruk og miljø Definisjon Landbruk og miljø omfatter kommunens forvaltningsoppgaver innen jord- og skogbruksområdet samt viltforvaltning og miljøsaker ("landbrukskontor-oppgavene"). -Tilskuddsforvaltning produksjon -Tilsyn og kontroll -Veiledning -Førstelinje Innovasjon Norge (tilskudd og lån) Viltforvaltning, utmark inkl motorferdsel og miljøsaker inngår også. Forurensningssaker kan inngå- om ønskelig Dagens organisering Kommunene har i dag organisert landbruksforvaltningen på forskjellige måter. Inderøy kommune har organisert fagområdet i en enhet kalt næring og miljø.som det framgår inngår også generell næringsutvikling i samme enhet. Snåsa kommune organiserer fagområdet i en enhet kalt enhet for landbruk. Verran kommune har lagt landbruksforvaltningen til enhet samfunnsutvikling. I denne enheten ligger også plan, byggesak, kart/oppmåling/matrikkel, eiendomsforvaltning, eiendomsdrift og teknisk drift (anlegg). Steinkjer kommune har landbruksforvaltningen i en tjenesteenhet kalt landbruk. Til forskjell fra de øvrige har Steinkjer en trenivå- modell (Rådmann-Avdeling- Enhet), og enheten hører til avdeling for samfunnsutvikling. Utredning i 2003 Fagområdet landbruksforvaltning, viltforvaltning, miljøforvaltning og næringsutvikling ble utredet som fellestjeneste i INVEST- regi i Arbeidsgruppa, som bestod av ansatte innen fagområdene i kommunene, konkluderte slik: Og videre: "Arbeidsgruppen har i sin rapport hatt ståsted i miljø- og landbruksforvaltningen, og gjort sine vurderinger med base i denne sektorens behov og muligheter. Med dette utgangspunkt anbefaler et flertall på 3 medlemmer i arbeidsgruppen at modell 3, spesialisering med samlokalisering (landbruks-/miljøforvaltningen i Investkommunene samlokaliseres), velges som samarbeidsløsning innenfor områdene landbruksforvaltning, viltforvaltning og miljøforvaltning for kommunene Inderøy, Verran og Steinkjer. Lokaliseringen av en felles forvaltning bør av geografiske og næringsmessige hensyn ligge på Steinkjer".

59 "Hovedårsaken til at flertallet går for samlokalisering er at vi vil oppnå et kompetansesentrum innen miljø og landbruk, som ikke minst vil ha mulighet til å bidra vesentlig til næringsutvikling og utvikle tjenester som er etterspurte. Et felles miljø- og landbrukskontor vil kunne være et tyngdepunkt i forvaltningen i Midt- Norge, og bidra inn i en region som har betydelige miljø- og landskapsressurser. Bruker- og næringsperspektivet har vært viktig i diskusjonene i arbeidsgruppa". Konklusjonen fra 2003 står seg på mange måter også i dag- situasjonen er langt på veg den samme. Samtidig har inntreden av Mosvik og Snåsa i samarbeidet gjort avstandsulempene noe mer utfordrende. Fortsatt gir en lokalisering på Steinkjer minst avstandsulemper for flest brukere av tjenestene. Statistikk Over 50 % av kommunene i Norge samarbeider med andre kommuner om landbrukstjenester (Pedersen 2014). I Nord- Trøndelag samarbeider 35 % av kommunene på dette området. På landsbasis skjer de fleste slike samarbeid som administrative vertskommunesamarbeid. I Nord- Trøndelag er samkommunemodellen den klart mest benytta samarbeidsformen, fulgt av "andre organisasjonsformer" som i hovedsak er kjøp av tjenester. Dimensjonering Kommunene er bedt om å opplyse enkelte nøkkeltall- som grunnlag for dimensjonering. a)jordbruksområdet Kommunene er bedt om å opplyse følgende: Antall årsverk ekskl ledelse Antall PT er antall søknader om produksjonstilskudd i året 2013 Jordbruk Årsv.landbr Antall PT PT/årsverk Steinkjer kommune 3, ,76 Snåsa kommune 1, ,77 Verran kommune 0, ,00 Inderøy kommune ,00 Inn-Trøndelag 6, ,15 En enkel beregning av antall søknader behandlet i forhold til antall årsverk viser noe variasjon. Tallene er ikke nødvendigvis helt sammenlignbare mellom kommunene, idet fordelingen av oppgaver er litt forskjellig. Samtidig kan fordelingen gi en indikasjon på dimensjonering. Inderøy skiller seg kraftig ut mht søknader per årsverk. Noe av forklaringen kan være at enkelte utviklings- /næringssaker landbruk er tillagt lederstillingen og kommer utenfor det oppgitte årsverket. Ny enhet vil, om alle kommuner deltar, ha ca 1700 PT- søknader per år.

60 b)skogbruk/utmark/miljø Her er tall for daa produktiv skog (hentet fra base Skog og Landskap) og oppgitte årsverk benyttet. Inkludert i årsverkene er naturforvalter (Steinkjer) og vilt/miljø/utmarksoppgaver (alle) Skogbruk/utmark daa produktiv skog Årsverk Daa/årsv S/U/M Steinkjer ,50 Verran , ,00 Inderøy ,00 Snåsa , ,41 Inn-Trøndelag , ,46 c) Totale ressurser per i dag, fratrukket ledelse Tallene for totale ressurser i dag med fradrag av enhetsledelse/tilsvarende er: Landbruksforvaltning Årsv.landbr Steinkjer kommune 5,7 Snåsa kommune 3,2 Verran kommune 1 Inderøy kommune 2 Inn-Trøndelag 11,9 Endringer i oppgaver innen natur/miljø-området Lokalt forvaltningsansvar for verneområder Miljødirektoratet har i brev av tilbudt kommunene å overta forvaltningsansvaret for verneområder innenfor kommunens grenser. Tilbudet gjelder naturreservater, landskapsvernområder og plante-/dyrefredningsområder som i dag forvaltes av fylkesmannen. En forutsetning for å overføre forvaltningsmyndigheten til kommunene, er at ".. kommunene har nødvendig kapasitet og kompetanse til å håndtere oppgaven". Kommunene Steinkjer og Snåsa har per i dag delegert forvaltning av enkelte av disse områdene, mens kommunene Inderøy og Verran ikke har slik delegert myndighet for "sine" verneområder (jfr Naturbase). En eventuelle felles enhet vil, basert på den kompetanse som kommunene Steinkjer og Snåsa besitter mht lokal forvaltning av verneområder, kunne ha både kapasitet og kompetanse til å overta denne oppgaven.

61 Endringer i regelverk motorferdsel Foreslåtte endringer i regelverket mht motorisert ferdsel i utmark, vil kunne medføre redusert behov for saksbehandling innen dette området. Dette dersom et liberalisert regelverk medfører redusert behov for å søke om dispensasjon for eksempel for funksjonshemmede. Fordeler med felles tjeneste Mindre sårbarhet Spesielt i de minste kommunene med små stillingsandeler, er tjenesten sårbar i forhold til kompetanse, tilgjengelighet og kontinuitet. Når fagområdet i hovedsak betjenes av en enkeltperson, blir sårbarheten stor både i forhold til kvalitet og kontinuitet. Kvalitetssikringen kan bli krevende om ansvarlig leder ikke har fag/detaljkunnskap til fagområdet. Saksbehandler har få eller ingen å diskutere faglige spørsmål med. Ved skifte av personer i stillinger (eller ved lengre fravær) blir tjenesten svært sårbar. Kapasitet og kompetanse til nye oppgaver En fellestjeneste vil ha bedre muligheter til å prioritere nye oppgaver, eksempelvis forvaltning av lokale verneområder jfr tilbud fra staten. I alle de aktuelle kommunene uttrykker ansatte et ønske og behov for å prioritere utviklingsoppgaver innen landbruksområdet. Med kombinerte stillinger og små ressurser totalt sett, vil lett den daglige drifta (forvaltningsoppgavene) "spise opp" tid til utviklingsoppgaver. Kapasitet til å ivareta utviklingsrollen var også et sentralt moment i utredningen i Avstand Et felles kontor gir mulighet for noe større avstand mellom forvaltning og bruker av tjenesten. Det kan være positivt i forhold til enkelttilfeller med habilitetskonflikter, dårlig personkjemi mv. Ulemper med felles tjeneste Avstand Med en fellestjeneste vil ulike avstandsulemper kunne oppstå. Gitt at fellestjenesten helt eller delvis blir samlokalisert, vil enkeltinnbyggere kunne få lengre fysisk avstand til tjenestens kontor. Likeledes vil enkeltbesøk og befaringer ute på eiendommene kunne medføre lengre reisetid for ansatte. Noe av avstandsulempen kan ivaretas gjennom å ha faste utekontordager i deltakerkommunene.

62 Mindre lokalkunnskap Et større kontor vil over tid kunne miste noe av lokalkunnskapen- kjennskapen til hver enkelt eiendom og gårdbruker. Lokalkunnskapen gir i dag effektiv saksbehandling og gode lokale løsninger. Dårligere kommunikasjon med øvrig administrasjon Kommunal landbruksforvaltning samhandler til dels mye med kommunens byggesakskontor og plankontor. Om en felles tjeneste medfører helt eller delvis samlokalisering, vil den daglige og uformelle kommunikasjonen mellom kontorene reduseres. For de kommuner som ikke lenger har landbruksforvaltningen i eget hus på fulltid, vil det være behov for å etablere formelle samhandlingsorganer/faste møter i forhold til kommuneadministrasjonen for øvrig.

63 6.4 Felles plankontor Definisjon Felles plankontor omfatter kommunens oppgaver innen fysisk planlegging (areal-, område- og detaljregulering). Omfatter ikke kommunens oppgaver innen samfunnsplanlegging (kommuneplaner, kommmunedelplaner, økonomiplan mv) Felles plankontor forutsettes å: -Utarbeide kommunalt initierte arealplaner i egenregi/gjennom kjøp av tjenester -Saksbehandle plansaker for behandling i den enkelte kommune -Drive veiledning, saksbehandling og forvaltning mht planforslag fra private/eksterne myndigheter Dagens organisering Kommunene har i dag organisert plan og planlegging på forskjellige måter. Inderøy kommune har organisert planlegging i en enhet kalt plan, byggesak og oppmåling. Som det framgår inngår også byggesak og oppmåling i samme enhet. Snåsa kommune organiserer fagområdet i en enhet kalt enhet for tekniske tjenester. Her inngår også byggesak, plan og teknisk drift (anlegg). Verran kommune har lagt planlegging til enhet samfunnsutvikling. I denne enheten ligger også byggesak, kart/oppmåling/matrikkel, eiendomsforvaltning, eiendomsdrift og teknisk drift (anlegg). Steinkjer kommune har organisert planleggingen i en egen tjeneste kalt plan- og utredningstjenesten som er en stabstjeneste direkte underlagt rådmannen. Oppgaver i en felles enhet Utgangspunktet for utredningen er som det framgår av mandat og definisjon arealplanlegging, dvs utarbeidelse og behandling av arealplaner (område- og detaljplaner inkludert). I dette ligger utarbeidelse og behandling av kommuneplanens arealdel på vegne av kommunene. Videre veiledning og saksbehandling av private planforslag (inkludert forslag fra andre regionale aktører som vegvesen, fylkeskommune mv. ). Saksforberedelse for politisk behandling i kommunen. Underveis i prosessen har det kommet til klart uttrykk at flere av kommunene (i hvert fall Verran og Snåsa) også ønsker å kjøpe tjenester innen samfunnsplanlegging (prosesskompetanse og kapasitet) fra den nye enheten.

64 Statistikk Kommunene er bedt om å opplyse antall årsverk avsatt til arealplanlegging. Følgende rapporteres: Kommune Årsverk Steinkjer 2,8 Inderøy 0,8 Snåsa 0,1 Verran 0,2 Inn- Trøndelag 3,9 Fordeler med felles tjeneste Mindre sårbarhet Spesielt i de minste kommunene med små stillingsandeler og få plansaker, er tjenesten sårbar i forhold til kompetanse, tilgjengelighet og kontinuitet. Når fagområdet i hovedsak betjenes av en enkeltperson, blir sårbarheten stor både i forhold til kvalitet og kontinuitet. Kvalitetssikringen kan bli krevende om ansvarlig leder ikke har fag/detaljkunnskap til fagområdet. Saksbehandler har få eller ingen å diskutere faglige spørsmål med. Økt kapasitet til eksisterende og nye oppgaver En felles tjeneste vil ha kapasitet og kompetanse til å gjennomføre nye myndighetskrav mht tidsfrister for behandling og ekspedering av plansaker. Bedre rekruttering Et større fagmiljø vil bedre kunne konkurrere med den private konsulentbransjen mht rekruttering av ingeniører/sivilingeniører. Flere av kommunene har opplevd vansker med å rekruttere ingeniører til tider, og et fagmiljø kan gjøre det lettere. Med et etablert fagmiljø blir også helt nyutdannede ingeniører og kandidater fra andre land mer aktuelle, siden en da kan legge opp til intern oppfølging og opplæring. Ulemper med felles tjeneste Avstand Med en fellestjeneste vil ulike avstandsulemper kunne oppstå. Gitt at fellestjenesten helt eller delvis blir samlokalisert, vil enkeltinnbyggere kunne få lengre fysisk avstand til tjenestens kontor. Likeledes vil enkeltbesøk og befaringer ute på eiendommene kunne medføre lengre reisetid for ansatte.

65 Noe av avstandsulempen kan ivaretas gjennom å ha faste utekontordager i deltakerkommunene. Dårligere kommunikasjon med øvrig administrasjon Arealplanleggerne samhandler til dels mye med kommunens byggesakskontor og landbrukskontor. Om en felles tjeneste medfører helt eller delvis samlokalisering, vil den daglige og uformelle kommunikasjonen mellom kontorene falle bort. For de kommuner som ikke lenger har plankontoret i eget hus, vil det være behov for å etablere formelle samhandlingsorganer/faste møter.

66 7. Generelle vurderinger om samarbeid 7.1 Samarbeid eller ikke samarbeid- generelt Effektivitet Utredningen viser ikke veldig store forskjeller mht effektivitet og ressursbruk i kommunene, innen de aktuelle saksområdene. Noen forskjeller i prioriteringer kan dog leses ut fra tallene. Samtidig er det krevende å sammenligne de aktuelle kommunene, siden stillingsinnhold og utgiftsføring er til dels svært forskjellig. For de gebyrbelagte tjenestene (byggesak, oppmåling /matrikkel) bør det være en målsetning å levere så kostnadseffektive løsninger som mulig, for dermed å kunne holde utgiftene for innbyggerne (gebyrene) lavest mulig. Dette følger også av selvkostprinsippet- der gebyrene over tid er forutsatt å dekke den faktiske kostnaden med tjenesten, hverken mer eller mindre. Som vist tidligere i rapporten, er det indikasjoner på at driftskostnad mht lisenser og utstyr innen oppmålingstjenesten, kan forventes å bli lavere i en felles tjeneste enn når kommunene nå opererer hver for seg. Undersøkelser som er referert tidligere i rapporten viser at driftskostnadene for de fleste kommunale tjenester synker med økende kommunestørrelse (Langørgen et al 2000). Et sted mellom 5000 og innbyggere begynner effekten å flate ut. For de to minste kommunene betyr dette at en felles tjeneste trolig kan levere mer kostnadseffektive tjenester om en bruker en tilnærmet "stykkprisvurdering". Økt effektivitet og mulighet for stordriftsfordeler taler for felles tjenester innen fagområdene. Kompetanse og kvalitet Alle kommunene har per i dag ansatte med god og relevant kompetanse innen sine respektive fagområder. I enkelte tilfeller er behovet for fagkompetanse løst ved tjenestekjøp, enten fra annen kommune eller private aktører. Også innen disse fagområdene er det slik at "øvelse gjør mester". Med det menes at både effektivitet og kvalitet på saksbehandlingen kan bli bedre om en har et visst volum av sammenlignbare saker. Et eksempel her er plansaker (reguleringsplaner) der de minste kommunene har et svært lavt antall saker per år. Saksbehandlere her får dermed langt mindre "mengdetrening" og det ligger dårligere til rette for å etablere faste rutiner for saksbehandlingen.

67 Både innen plan og byggesak oppleves det et økende konfliktnivå og økende antall klagesaker. Generelt i samfunnet har fokuset på enkeltmenneskets rettigheter økt, og det gjenspeiler seg også i forhold til klager på administrative og politiske vedtak. Ikke sjelden engasjerer klagerne juridisk bistand, og sakene kan være både kompliserte og krevende faglig sett. Det er et godt prinsipp innen forvaltningen å skifte saksbehandler når det kommer en klage på et vedtak. Dette for å kunne se på saken med nye øyne, og gi bedre rettssikkerhet for klager. I de minste kommunene vil et slikt saksbehandlerskifte ikke alltid kunne gjøres, siden det kun er en person som behersker fagområdet. Økende krav til kompetanse og kapasitet taler for felles løsninger innen de aktuelle tjenesteområdene. Sårbarhet- robuste fagmiljø Fagmiljøene er små, spesielt i de to minste kommunene (Verran og Snåsa). Dette gir en stor sårbarhet for svingninger i bemanning og kan være krevende ved nyrekruttering. Flere av kommunene har erfaringer med hvordan sykefravær eller vakanser ved jobbskifte kan medføre restanser og nærmest stopp i tjenesteleveringen for en periode. Etter utreders vurdering bør et robust fagmiljø ha minst 3 ansatte som jobber med tilgrensende/samme oppgaver. Heller ikke Steinkjer oppfyller dette kriteriet innen fagområdet oppmåling/matrikkel (2 årsverk per i dag). Sårbare (til dels svært sårbare) fagmiljø taler for felles løsninger innen de aktuelle tjenesteområdene. Styringskapasitet og muligheter til å møte nye utfordringer For å utøve politisk og administrativ styring, trengs et godt informasjonsgrunnlag (Jacobsen 2014). Skal en kommune ha god kontroll på sitt fysiske areal, på næringsutviklingen og befolkningssammensetningen, trengs det personell som har kompetanse og kapasitet til å utføre kartlegging, analyse og planlegging. Kort sagt planleggere. Styringskapasitet oppstår når en har ressurser som ikke er direkte opptatt med tjenesteyting, men som kan konsentrere seg om kartlegging, planlegging og analyser. Styringskapasitet kan også oppfattes som tilgjengelig ledelsesressurs, idet oppgavene gjerne oppfattes å ligge til lederfunksjonen. En relevant målsetning kan være at de nevnte fagområdene gjøres store nok til å ha ledere på fulltid (altså 100 % lederressurs) og ikke som i dag ledelse kombinert med saksbehandlerfunksjon. En felles tjeneste vil ha bedre muligheter til å møte nye utfordringer og ta på seg nye oppgaver. Det være seg innen byggesak (ebyggesak) eller landbruksforvaltning (nye oppgaver fra Staten). Med flere personer/ressurser å spille på, vil eksterne utfordringer i langt større grad kunne håndteres enn med dagens kontorstørrelser. Styringskapasitet og bedre muligheter for å møte nye utfordringer taler for felles løsninger innen de aktuelle tjenesteområdene.

68 Avstandsulemper Avstandsulemper vil oppstå på det tidspunkt en felles tjeneste helt eller delvis samlokaliseres. For å kunne ta ut stordriftsfordeler, vil en samlokalisering (helt eller delvis) være et viktig moment. Graden av avstandsulemper vil variere mellom de ulike fagområdene. Det er særlig byggesak og landbruk som har en betydelig andel personlig oppmøte av innbyggere på kontorene. Men også her rapporteres det om en stadig nedadgående tendens når det gjelder personlig oppmøte. Mer og mer kontakt skjer via epost og telefon- og delvis nettbaserte løsninger. Byggesak er en sentral servicetjeneste ovenfor innbyggerne. Samtidig er det en tjeneste de færreste innbyggere benytter seg av mer enn 1-2 ganger i livet. Fagområdet har derfor et betydelig veiledningsbehov. En ren sentralisering av byggesaksfunksjonen vil svekke den totale kommunale tjenesteytingen, og vil utvilsomt oppfattes som en reduksjon i det lokale tilbudet. Kompenserende tiltak og utekontor kan avhjelpe dette noe. Kart/oppmåling/matrikkel vurderes som mindre følsomt for avstandsulemper. Også dette fagområdet har mange publikumshenvendelser, til dels også angående tema som ikke er et kommunalt ansvar. Eksempel på det siste er spørsmål og veiledning angående skjøter og tinglysing (Statens kartverk sitt ansvar) der innbyggerne av gammel vane henvender seg til kommunen for hjelp. Landbruk har som tidligere nevnt også et betydelig innslag av personlig oppmøte på kontoret. Særlig omfattende er personlig oppmøte i forbindelse med ulike søknadsfrister (tilskudd), selv om denne effekten er avtagende med økt grad nettbaserte søknader. Landbruksnæringa har tradisjonelt vært vant til en svært lokal forvaltning- og en sentralisering vil trolig oppfattes negativt. Arealplan vurderes som noe mindre følsomt for avstandsulemper. Dette er også en sakstype innbyggere flest sjelden er innom, og oftest benyttes profesjonelle aktører som konsulent når en plan skal utarbeides. Det er viktig at gode rutiner i forhold til medvirkning og høring er etablert om tjenesten samorganiseres. Avstandsulemper taler mot en felles løsning mht byggesak og landbruk. For kart/oppmåling og arealplan er avstandsulempene ikke så tydelig en faktor som taler mot. Intern koordinering og kapasitet i deltakerkommunene Samlokalisering kan medføre dårligere intern kommunikasjon/koordinering i deltakerkommunene. Dette siden det kan være fysisk avstand mellom eksempelvis landbruksforvaltningen og den

69 resterende kommuneadministrasjonen. Uformell kontakt på daglig basis (der mange momenter erfaringsmessig kan avklares) vil i stor grad falle bort. Kompenserende tiltak kan være etablering av formelle møtesteder/rutiner for informasjonsutveksling på jevnlig basis. Deltakerkommunenes administrative kapasitet totalt sett vil bli mindre ved en felles løsning. Dette gjennom at enkeltkommunene "mister" ressurser de også kan benytte til andre oppgaver, ad hoc og som diskusjonspartnere i ulike sammenhenger. Denne effekten bør ikke undervurderes i de minste kommunene. Dårligere intern koordinering og svekking av total administrativ kapasitet taler mot en felles tjeneste innen fagområdene. 7.2 Delegasjoner politikk/administrasjon Det er i dag ulik grad av delegasjon mht vedtak i kommunene. Dette framtrer spesielt i enkelte saker innen landbruksområdet (konsesjon, boplikt og fradeling/omdisponering) og innen byggesak (bla dispensasjonssaker). Her varierer det hvilke saker som behandles av administrasjonen etter delegert fullmakt og hvilke som behandles politisk. Samkommunene i Midtre Namdal og Innherred har valgt å delegere mest mulig til administrasjonen i samarbeidsorganet, også når det gjelder nevnte sakstyper. For eksempel har Midtre Namdal samkommune (MNSK) valgt å delegere vedtak i "Saker av ikke prinsipiell karakter (kurante saker)" til administrasjonen. Saker av ikke prinsipiell karakter defineres i MNSK som: "Sakens prinsipielle betydning vurderes ut fra vedtakets karakter og konsekvenser og i forhold til om avgjørelsen kan anses klarlagt gjennom retningslinjer, tidligere praksis eller tidligere politiske vedtak. En sak er å anse som kurant når det foreligger retningslinjer for hvordan den skal behandles, man har praksis fra behandling av tilsvarende saker, når saken ligger innenfor rammer og forutsetninger for vedtatt budsjett, eller saken kan avgjøres med bakgrunn i overordnede kommunale planer". MNSK delegasjonsreglement 1.5 MNSK har utarbeidet egne lokale retningslinjer for saksbehandling i flere typer saker, bla konsesjonssaker, delingssaker og i forhold til bo/driveplikt. Utstrakt delegasjon til administrasjonen vil være viktig for å oppnå effektiv saksbehandling, kort svartid og reduserte kostnader i en fellesløsning. Dette både innenfor landbruksområdet og innenfor byggesak. Prinsipielt kan graden av delegasjon variere mellom kommunene i en fellestjeneste. Praktisk og rasjonelt vil det dog ikke være heldig. En slik differensiert løsning kan komplisere det økonomiske bildet i fellestjenesten, idet en må anta at størst mulig delegasjon betyr lavere kostnad.

70 Modellen fra MNSK der en har utarbeidet og vedtatt politisk lokale retningslinjer for saksbehandlingen i enkelte sakstyper, vurderes å være en god løsning for å sikre lokalpolitikkens myndighet innen saksområdene også ved administrativ behandling. 7.3 Felles politisk nemnd/styre Ulike samarbeid innen landbruks- og teknisk fagområde landet rundt har valgt ulike løsninger når det kommer til polisk behandling av saker. I mange samarbeid utreder fellestjenesten saker som siden behandles politisk både i vertskommunen og deltakerkommunene. Andre steder (bla i samkommunene) er det opprettet egne politiske organer som behandler saker, dette kan enten være samkommunestyret selv eller komite/utvalg oppnevnt av samkommunestyret. Felle politisk nemnd? Kommuneloven åpner for at vertskommunesamarbeid kan ha felles politisk nemnd. Kommunestyrene i vertskommunen og deltakerkommunene oppnevner minst 2 medlemmer hver til nemnda, som kan fungere som styre for ordningen. Denne modellen er i vårt område valgt for DMS. Etter utreders vurdering vil behovet for en egen politisk nemnd ha sammenheng med graden av delegering til administrasjonen. Dersom en løsning med utstrakt delegering til administrasjonen jfr pkt 5.1 velges, vurderes behovet for en egen politisk nemnd for fellestjenestene som lite. Med en slik løsning vil det være et fåtall saker (prinsipielle saker) som går til politisk behandling, og det vil da være lite problematisk å behandle disse i politiske utvalg i den kommunen saken hører hjemme. Om fellesordningen får liten grad av delegert myndighet (dvs at mange saker går til politisk behandling) kan det være riktig å vurdere felles politisk nemnd som vedtaksorgan. Koordinerende utvalg I flere vertskommunesamarbeid i landet for øvrig, er det etablert såkalte koordinerende utvalg. Disse utvalgene består av rådmenn og/eller ordførere i de deltakende kommuner, og har ansvar for blant annet å forberede budsjett og driftsplan for fellesordningen før behandling i den enkelte kommune. På denne måten kan det fremmes omforente og like forslag til finansiering og drift av fellesordningen i alle kommuner. I vårt område er det valgt ulike løsninger for dette. I praksis har vel ASG/PSG i Inn- Trøndelagssamarbeidet hatt en koordinerende rolle i forhold til de samarbeidsløsninger som er etablert, uten at det nødvendigvis er formalisert. Etablering av en eller annen form for koordinerende organ for samarbeidsløsningen vurderes som riktig og viktig. Spesielt i forhold til ressursmessige/budsjettmessige forhold og driftsplaner, vil det være gunstig å gjennomføre en drøfting i deltakerkommunene før vertskommunen utarbeider og vedtar sitt budsjett. ASG/PSG kan gjerne ha funksjon som koordinerende utvalg.

71 7.4 Forutsetninger for en fellesløsning/felles tjeneste Grad av delegering- lokale saksbehandlingsretningslinjer Grad av delegering til administrasjonen varierer i dag i de aktuelle kommunene. Det vil være hensiktsmessig å samordne graden av delegering til fellestjenesten i et samarbeid. Skal en oppnå best mulig stordriftsfordeler viser erfaringene bla fra Midre Namdal, at mest mulig bør delegeres til administrativ behandling. Slik delegering vil ofte redusere saksbehandlingstida- søker får svar raskere enn om det må ventes på politisk behandling. Innen de aktuelle saksområdene er det særlig byggesak, planlegging og landbruk som har en andel "politiske" saker i dag. Dette gjelder eksempelvis fradelingssaker (plan/bygg og landbruk), omdisponeringssaker (landbruk) og konsesjonssaker (landbruk). Også enkelte byggesaker kan ha et politisk tilsnitt. Utarbeidelse av lokale saksbehandlingsretningslinjer (som vedtas av kommunestyrene) vil være en nødvendighet for å gjennomføre større grad av delegering enn i dag. Midtre Namdal samkommune har gjort nettopp det- og deretter delegert mest mulig. Felles gebyrregulativ mv. I tillegg til felles lokale saksbehandlingsretningslinjer, bør fellestjenesten ha felles/samordnet gebyrregulativ for de gebyrbelagte tjenestene. Det må kunne forutsettes at kostnadene med å behandle sammenlignbare saker i den nye enheten skal være den samme uavhengig av kommune. Forslag til gebyrer utarbeides av den nye enheten og behandles av hver enkelt kommune. Dette jfr allerede etablert ordning for renovasjonstjenesten. Digitaliserte arkiver (eiendomsarkiv og gårdsarkiv) For de kommuner som ikke har et digitalisert eiendomsarkiv og/eller gårdsarkiv, (historisk arkiv) bør det gjennomføres et digitaliseringsprosjekt. I et slikt prosjekt gås papirarkivene gjennom, og det gjøres en vurdering av hva som er arkivverdig (interessant) informasjon i forhold til digitalisering. Typisk er tidligere byggesaker interessant, likeledes fradelingssaker. Innen landbruk er også mye av den informasjon som finnes i papirarkivene interessant. Digitaliserte historiske arkiv gjør samarbeidet geografisk uavhengig, og gir dermed muligheter for en annen saksfordeling enn per kommune. Tilgang til sak/arkivsystem i deltakerkommunene Det må etableres enkel tilgang til sak/arkivsystem for alle kommuner fra den nye enheten. Mye av grunnlaget for dette er på plass med felles serverpark og like saksbehandlingssystemer. Steinkjer, Verran og Inderøy har samme sak/arkivsystem (Ephorte), mens Snåsa per i dag benytter systemet EDB sak og arkiv.

72 8. Vurdering av det enkelte fagområde- utreders anbefaling 8.1 Byggesak Samarbeid eller ikke samarbeid Innen byggesaksområdet er det nødvendig med samarbeid for å få på plass strategi og gjennomføring av tilsyn i byggesaker (oppfylling av myndighetskrav). Dette vurderes som nødvendig uavhengig av hva som skjer med byggesaksområdet for øvrig. Når det gjelder den ordinære byggesaksbehandlingen, er det flere vektige momenter som taler for at en felles organisering er en god løsning. Å redusere den risiko og sårbarhet et lite fagmiljø (kanskje med kun en fagperson) utgjør, er det momentet som taler mest for samarbeid. Kvalitet på saksbehandling og vedtak (og med det også søkernes rettssikkerhet) vil i større grad kunne sikres og ivaretas med større fagmiljø. Likeledes at et større kontor gir muligheter for å makte myndighetskrav bla innen tilsyn. Et annet viktig moment er at en felles tjeneste vil gi rom for å ta i bruk nye digitale verktøu (e- Byggesak) og være i forkant av utviklingen på den måten. Dimensjonering Dagens dimensjonering viser følgende tall: Byggesak Årsverk Antall søkn søkn/årsv Steinkjer kommune 4, Snåsa kommune 0, Verran kommune 0, Inderøy kommune 1, Inntrøndelag 7, Om en legger til 1,0 årsverk ledelse til enheten, vil byggesakskontoret kunne være på 7,2 årsverk. 3 av kommunene ligger på omtrent 100 administrative vedtak per saksbehandlerårsverk. Inderøy kommune ligger noe over dette. Eksempelvis Elverum kommune bruker 150 saker per årsverk som mal, mens andre kommuner også ligger høyere enn dette. Det er ingen grunn til at den nye enheten skal være mindre effektiv enn det Inderøy allerede er. Om en legger til grunn 850 søknader/vedtak i året og 144 søknader per årsverk, får det nye kontoret 5,9 årsverk saksbehandler. Det betyr en reduksjon på 1,3 årsverk i forhold til dagens situasjon.

73 Trolig er dette litt mye til å begynne med, men en reduksjon på 1,0 årsverk saksbehandler totalt sett bør være gjennomførbart. Med leder på 1,0 i tillegg blir den nye enheten da på 7,2 årsverk (6,2 årsverk saksbehandler pluss 1,0 årsverk leder). Effekten av forenklingen av byggesaksbehandlingen som er bebudet, er ikke klar. Regjeringen har antydet at fjerningen av søknadsbehandling på enkle saker (uthus under 50 kvm, terrasser inntil 15 kvm osv) vil medføre et bortfall av 20 % av søknadsmengden. For enkelte av kommunene her vil utreder anta at andelen er langt større enn 20 %. Dette siden i hvert fall Verran og Snåsa har lite nybygging av boliger og hytter (som fortsatt er søknadspliktige) men flest mindre saker som gjelder uthus på hytter, garasjer, tilbygg på boliger osv. Reduksjon i antall søknadspliktige saker vil medføre reduserte gebyrinntekter. Om staben skal opprettholdes på dagens nivå, medfører det enten økning av gebyrene for de sakene som fortsatt skal være søknadspliktige eller tilføring av friske midler fra kommunekassa. Etter utreders vurdering bør bortfall av saker ikke medføre økte gebyrer for de sakene som fortsatt er søknadspliktige. Det anses heller ikke riktig at en endring i regelverket skal medføre en økonomisk belastning for kommunene med at friske midler må tilføres. Resultatet av eventuelt bortfall av saker fra behandling, bør etter utreders vurdering medføre en reduksjon/tilpasning av antall saksbehandlerårsverk i forhold til den saksmengde som er igjen etter endringen. Om antallet søknader for Inn-Trøndelagskommunene reduseres med 20 % blir tallet 680 søknader i stedet for 850. Det tilsier 4,8 saksbehandlerårsverk om en bruker 144 saker/årsverk jfr Inderøy. Organisering Det anbefales at en felles byggesaksenhet organiseres som et administrativt vertskommunesamarbeid uten politisk nemnd. Myndighet delegeres fra rådmann i den enkelte deltakerkommune til rådmannen i vertskommunen. Med denne organiseringen beholdes den politiske skjønnsutøvelsen i den enkelte kommune, ved at prinsipielle saker og klagesaker kommer til behandling i de politiske organer på vanlig måte. Samlokalisering Tjenesten samlokaliseres på ett kontorsted. Det opprettholdes kontordager i deltakerkommunene, med minst en fast dag per uke i hver av kommunene. Hyppigheten utover dette avgjøres av saksmengden i deltakerkommunen. Servicetorg og digitale løsninger Servicetorgene i alle kommunene (også vertskommunen) gis nødvendig opplæring og veiledning for å kunne være førstelinjetjeneste for byggesak. Oppgaven omfatter enkel veiledning om søknadsskjema, nabovarsel, hjelp med kartutskrifter mv.

74 Felles digital ressurs etableres på vertskommunens hjemmeside. Den nye enheten bør ha en målsetning om å være førende mht å ta i bruk nye elektroniske hjelpemidler, bla ebyggesak. Vertskommune I forhold til valg av vertskommune, er det den største kommunen som ut fra et faglig og økonomisk synspunkt peker seg ut. Steinkjer kommune har det største fagmiljøet i dag, og vil kunne overta saker og ansatte fra nabokommunene med minst transaksjonskostnad. Steinkjer er den eneste av kommunene som har erfaring på byggesaker i byområde, som utgjør en betydelig andel av det totale saksomfanget til en eventuell ny enhet. Også i forhold til geografi peker Steinkjer seg ut som vertskommune for byggesak, under forutsetning av at etableringen medfører ett hovedkontor. Dette siden Steinkjer by ligger omtrent i midten av det aktuelle området. Det foreslås at Steinkjer kommune blir vertskommune for felles byggesakskontor. Etablering av faste kontordager i deltakerkommunene er en forutsetning. Kontoret bør organiseres sammen med felles kart/oppmåling/matrikkelkontor som en enhet (Byggesak, kart og oppmåling). Byggesak etableres med 6,2 årsverk saksbehandler og 1,0 årsverk leder.

75 8.2 Kart, oppmåling, matrikkel Samarbeid eller ikke samarbeid Det er flere momenter som taler for samarbeid enn som taler mot, jfr kap Fagområdet er mindre utsatt for avstandsulemper enn de øvrige, og samlokalisering er lettere å få til. Fagområdet er i alle kommunene sårbart, siden det er få saker og tilhørende små stillingsressurser. Det er sannsynliggjort at driftskostnadene til lisenser, programvare og teknisk utstyr blir mindre for en felles enhet enn per kommune. Dimensjonering av felles kart- og oppmålingskontor Dagens dimensjonering ser slik ut: Kart, oppmåling og matrikkelføring Årsverk Steinkjer 3 Snåsa 0,2 Verran 1 Inderøy 1,5 Inn- Trøndelag 5,7 Av Steinkjer sine 3 ÅV er 1ÅV avsatt til kart/geodata/kartforvaltning mens de øvrige 2 er hhv matrikkelfører og landmåler. Ut fra saksmengde kan en mulig bemanningsløsning for kart, oppmåling og matrikkelføring etter utreders vurdering se slik ut: Kart/geodata/kartforvaltning 1,5 Matrikkelføring/landmåling 3,5 Sum 5,0 Samlokalisering Tjenesten samlokaliseres på ett kontorsted. Det gjennomføres ikke faste kontordager i deltakerkommunene, men tjenesten skal ha tilgang på kontorplass i deltakerkommunene. Servicetorgenes rolle

76 Servicetorgene i alle kommunene gis nødvendig opplæring og veiledning for å kunne være førstelinjetjeneste for kart og oppmåling. Oppgaven omfatter enkel veiledning om søknadsskjema, nabovarsel, hjelp med kartutskrifter mv. Felles digital ressurs etableres på vertskommunens hjemmeside. Vertskommune Det anbefales at felles kart- og oppmålingskontor organiseres som et administrativt vertskommunesamarbeid (uten politisk nemnd). Myndighet delegeres fra rådmann i den enkelte deltakerkommune til rådmannen i vertskommunen. Fagområdet er så lite at det bør samorganiseres med byggesak i ett vertskommunesamarbeid. Det foreslås at Steinkjer kommune blir vertskommune for felles byggesak og oppmålingskontor, og at kontoret legges til Steinkjer rådhus. I forhold til valg av vertskommune, er det den største kommunen som ut fra et faglig og økonomisk synspunkt peker seg ut. Steinkjer kommune har det største fagmiljøet i dag, og vil kunne overta saker og ansatte fra nabokommunene med minst transaksjonskostnad. Også i forhold til geografi peker Steinkjer seg ut som vertskommune for kart og oppmåling, under forutsetning av at etableringen medfører ett hovedkontor. Dette siden Steinkjer by ligger omtrent i midten av det aktuelle området. Det foreslås at Steinkjer kommune blir vertskommune for felles kart og oppmålingskontor. Kontoret bør organiseres sammen med felles byggesakskontor som en enhet (Byggesak, kart og oppmåling). Fagområdet kart, oppmåling og matrikkel etableres med 5,0 årsverk ved oppstart.

77 8.3 Landbruk og miljø Samarbeid eller ikke samarbeid Alle kommunene har god kapasitet og faglig dekning av stillingene per i dag, i egenregi og/eller gjennom tjenestekjøp. Fagområdet vurderes som det minst prekære av de 4 mht behovet for samarbeidsløsninger. Samtidig rapporteres det fra samtlige kommuner at det hadde vært ønskelig med mer ressurser til utviklingsarbeid innen landbruksnæringa. En felles enhet vil ha bedre forutsetninger for å prioritere utviklingsoppgaver. Et felles landbrukskontor for kommunene Steinkjer, Inderøy, Verran og Snåsa vil kunne bli et solid kraftsenter for landbruksforvaltning i Nord- Trøndelag. Det vil være rom for både nye oppgaver (eks forvaltning av lokale verneområder) og utviklingsoppgaver. Fagområdet landbruksforvaltning vurderes av utreder som det minst kritiske mht behov for fellestjenester av de 4 områdene som nå er utredet. Alle kommunene har god kompetanse og brukbare stillingshjemler innen landbruksområdet per i dag. Det er således ingen "krise" på kort sikt om fellestjeneste innen dette fagområdet ikke etableres. En annen mulighet er at Steinkjer og Verran etablerer en fellestjeneste i første omgang, jfr tjenestekjøp som allerede er i funksjon. Dimensjonering Dagens bemanning av landbruksforvaltningen i de 4 kommunene, med fradrag av ledelsesressurs der dette er en del av stillingene (Steinkjer) er som følger: Steinkjer kommune beregner 0,3 årsverk ledelse i dagens organisering (enhetsleder). Inkludert denne blir dagens bemanning 12,2 årsverk. Det bør i en ny enhet være en målsetning at 1,0 årsverk avsettes til overordnet koordinering, ledelse av kontoret, kvalitetssikring, klagebehandling mv. Tallene i kap. 3 gir en indikasjon på at det kan være noe effektivitetsgevinst å ta ut med en større enhet. Samtidig uttrykker ansatte at det er et ønske å prioritere utviklingsoppgaver innen landbruksområdet (både jord, skog og utmark) noe sterkere enn dagens situasjon.