Næringsutvikling i Kristiansundsregionen. Status og fremtidsmuligheter

Transkript

1 Næringsutvikling i Kristiansundsregionen Status og fremtidsmuligheter Sluttrapport 10. juni 2013

2 Innhold Forord Kartlegging av næringsutviklingsaktørene på Nordmøre Aktørene Eierskap og organisering Kristiansundsområdet Resten av regionen Tjenestetilbud og overlapp i oppgaver og tjenester Finansiering Menneskelige ressurser Kompetanse Kompetansemiljøers rolle Oppsummering av kartleggingen Beste praksis for næringsutvikling Grunnlaget Systematisering av kjennetegnene på beste praksis i seks steg Ni kjennetegn på vellykket arbeid med næringsutvikling Dagens status i ORKidé-kommunene på de ni kjennetegnene Regionen sammenlignet med beste praksis i fem andre regioner Kort beskrivelse av hvordan Lillehammer-regionen skårer på de ni kjennetegnene Hva mener aktørene i regionen om hva som må kjennetegne en ny næringsplan? Vedlegg Detaljert systematisering av kjennetegnene på beste praksis i seks steg Steg 1: Beskrivelse av status for næringslivet Steg 2: Visjon, strategier og mål Steg 3: Oppgaver Steg 4: Organisering Steg 5: Gjennomføring Steg 6: Evaluering PwC Side 2 av 41

3 Forord Kristiansund kommune har sammen med lokale næringsaktører ønsket å se på hvordan man kan få en tydeligere og mer effektiv organisering av næringsarbeidet i regionen. Etter en anbudskonkurranse høsten 2012 ble PwC Consulting valgt til å bistå kommunen med å gjennomføre prosjektet. Bakgrunnen har vært en vurdering av at dagens organisering av næringsutviklingsarbeidet i Kristiansund og Averøy har mange private og offentlige aktører på ulike nivåer. Aktørene antas å ha en uklar ansvarsfordeling, overlappende formål og tjenester, ulikt kompetansenivå, og varierende relasjoner seg imellom. Når man skulle gjennomføre en slik kartlegging virket det hensiktsmessig å se på hele regionen, selv om hovedtyngden av aktørene er lokalisert til Kristiansundsområdet. Det ble besluttet å utføre to beskrivende kartlegginger og en analyse som kan brukes som utgangspunkt for ny samarbeidsmodell i regionen. Med "regionen" menes i denne sammenheng de 11 kommunene på Nordmøre, som omfatter kommunene på Nordmøre (Kristiansund, Averøy, Gjemnes, Eide, Aure, Smøla, Tingvoll, Sunndal, Surnadal, Halsa og Rindal). I rapporten blir også begrepet Kristiansundsregionen brukt. I denne sammenheng er det kommunene Kristiansund og Averøy. De tre kartleggingene som i utgangspunktet skulle gjennomføres var: 1. En oversikt som synliggjør status per i dag for næringsarbeidet i regionen 2. En vurdering av eksisterende prosesser og tiltak i andre regioner 3. En metodebeskrivelse for videre samarbeid i regionen basert på anbefalt modell På bakgrunn av kartleggingene skulle PwC gjennomføre en analyse og foreslå tiltak. Etter oppstart av prosjektet ble det raskt klart at det eksisterte grundige beskrivelser fra flere hold av beste praksis. Prosjektet ble derfor i samråd med oppdragsgiver endret, slik at punkt 2 og 3 ble endret til Å beskrive beste praksis for næringsutvikling gjennom eksisterende litteratur. Systematisere funnene i litteraturen i en ny modell som gjør den enkel å bruke hvis Nordmøre ønsker å utarbeide en felles næringsplan. Sammenligne status for Nordmøre med andre regioner hvor PwC har gjort tilsvarende undersøkelser om kjennetegnene på vellykket arbeid med næringsutvikling. PwC gjennomfører oppstartsmøtet for utarbeidelse av næringsplanen i Kristiansund den 27. februar Denne rapporten er svar på de utfordringene som er gitt over. Initiativtakerne til dette prosjektet er Kristiansund kommune, Kom Vekst, By n oss Kristiansund, Nordmøre Næringsråd, Averøy Næringsforum og flere sentrale aktører fra næringslivet i Kristiansund. Følgende aktører har bidradd: Sparebank 1 Nordvest AS, FG Eiendom AS, Lerøy Hydrotech AS, Kinvest AS, Vestbase AS og Nordmøre Energiverk AS. Møre og Romsdal fylkeskommune har støttet prosjektet i form av tildeling av LUKmidler. Det har vært opprettet en styringsgruppe bestående av kultur- og næringssjef Eigunn Stav Sætre i Kristiansund kommune, daglig leder i Nordmøre Næringsråd Monika G. Eeg, daglig leder i Kom Vekst Ellen Engdahl, daglig leder i Averøy Næringsforum Frode Ressem, daglig leder i By'n oss Kristiansund Iren Hope Rønhovd og administrerende direktør i NEAS Knut J Hansen. PwC Side 3 av 41

4 Næringskonsulent Bente Weiseth Frantzen og kommuneplanlegger Odd-Arild Bugge i Kristiansund kommune har gjennom arbeidet med oppstartsmøtet for næringsplanen i Kristiansund i februar 2013 ytet viktige bidrag til prosessen og produktet. Oppsummering av de viktigste funnene er: 1. Det er mange årsverk som jobber med næringsutvikling, men de er fragmentert i kraft av mange organisasjoner av ulik størrelse og omfang og de har en stor geografisk spredning. 2. De økonomiske ressursene som brukes på næringsutvikling er tilfredsstillende, men den fragmenterte organiseringen gjør at ressursene kan utnyttes bedre. 3. Det er til en viss grad overlappende medlemskap i Kristiansundsområdet og i Sunndal/Surnadal, men lite i de øvrige kommunene. 4. Kartleggingen viser også at det kan være høy grad av overlappende oppgaver, da nærmere 2/3 av respondentene jobber innen samtlige av de forhåndsdefinerte områdene. Aktivitetene som utføres er ofte tilpasset ulike målgrupper og fagfelt og er nødvendigvis ikke alltid overlappende. 5. Regionen kan oppnå synergier og bedre ressursutnyttelse ved å endre organiseringen av det administrative arbeidet. 6. Kompetansenivået er godt og fremstår som mer enn tilfredsstillende. Anbefaling: Det er behov for å avklare ambisjonsnivå for næringsutvikling i regionen og tilpasse organisasjonsstruktur og ressurser i forhold til dette. PwC tror at Nordmøre vil tjene på å koordinere næringsutviklingsarbeidet sitt i større grad enn det som er praksis i dag. Man har tilgang til kompetanse, ressurser og finansiering, men har et stort potensiale for økt samhandling. På bakgrunn av dette anbefaler PwC at: 1. Nordmøre bør utpeke en organisasjon, gruppe eller ett miljø som får i oppgave å følge opp funn og anbefalinger i denne rapporten. 2. Regionen bør utarbeide en felles visjon, mål og strategi for næringsutvikling tilpasset kommuner og næringsliv på Nordmøre (les: modellen "Seks steg mot en strategisk næringsplan") 3. Organisering må være en vesentlig del av arbeidet med å høyne kvalitet og ressursutnyttelse på arbeidet med næringsutvikling. Målet bør være vesentlig færre aktører og se på muligheten for å samle de ansatte i større miljøer. Kartleggingen og analysene ble gjennomført i den planlagte prosjektperioden og utkast til rapport ble presentert for styringsgruppen 14. mai i Kristiansund. Det avsluttende møtet, med fremleggelse av endelig sluttrapport og drøfting av funnene, vil bli gjennomført i august/september Fra PwC sin side Vegard Sjåstad og Trygve Bragstad deltatt i prosjektet, med sistnevnte som prosjektleder. Vi håper rapporten gir Kristiansund og resten av Nordmøre den oversikten man var ute etter, og ønsker lykke til med det videre arbeidet med å styrke regionens arbeid med næringsutvikling. Med vennlig hilsen Frode Myrdal Partner PwC Side 4 av 41

5 Denne rapporten er utarbeidet av PricewaterhouseCoopers (PwC) for Kristiansund kommune og andre næringsutviklingsaktører på Nordmøre i samsvar med engasjementsbrev datert Våre vurderinger bygger på faktainformasjon som har fremkommet gjennom spørreundersøkelse og i intervjuer med de involverte og definerte aktørene og i relevant dokumentasjon som har blitt gjort tilgjengelig for oss. Vi anser våre kilder og vårt informasjonsgrunnlag som pålitelig, men PwC garanterer ikke for at dette er fullstendig, korrekt og presis. Fremlagt informasjon må ikke oppfattes å være verifisert av PwC. PwC har ikke utført noen form for revisjon eller kontrollhandlinger av næringsutviklingsaktørene på Nordmøre. Aktørene har rett til å benytte informasjonen i denne rapporten i sin virksomhet, i samsvar med inngått avtale og kontrakt. Rapporten er å betrakte som et offentlig dokument i hht offentlighetsloven. PwC påtar seg ikke noe ansvar for tap som er lidt av næringsutviklingsaktørene, eller andre som følge av at vår rapport eller utkast til rapport er distribuert, gjengitt eller på annen måte benyttet i strid med disse bestemmelsene eller gjeldende avtale. PwC beholder opphavsrett og alle andre immaterielle rettigheter til rapporten samt ideer, konsepter, modeller, informasjon og know-how som er utviklet i forbindelse med vårt arbeid. PwC Side 5 av 41

6 1. Kartlegging av næringsutviklingsaktørene på Nordmøre 1.1 Aktørene En viktig del av dette prosjektet har vært å kartlegge næringsutviklingsaktørene på Nordmøre, med tilhørende karakteristika. Føringene for hvilke aktører som skulle være med i kartleggingen ble gitt i konkurransegrunnlaget og ble videre drøftet under oppstartsmøtet med styringsgruppen. Samtlige kommuner, næringsselskap, -foreninger, -forum, -hager og inkubatorer skulle være med i kartleggingen. Andre næringutviklingssaktører som Innovasjon Norge, Møre og Romsdal fylkeskommune, banker og næringsliv er ikke tatt med. De valgte aktørene har vært den viktigste kilden til informasjon. Aktørene har blitt bedt om å redegjøre for situasjonen i egen organisasjon, noe som er grunnlaget for denne delen av prosjektrapporten. Hovedkilden til datafangst var en spørreundersøkelse sendt ut til samtlige i utvalget. Spørreundersøkelsen ble gjennomført ved hjelp av det nettbaserte systemet Questback. Arbeidsmetodene i prosjektet har, i tillegg til den nettbaserte spørreundersøkelsen, vært dokumentstudier og korte strukturerte telefonintervjuer. Arbeidsformen møte / workshop er gjennomført med styringsgruppa i kraft av oppstartsmøte og avslutningsmøte i tillegg til nødvendig kontakt gjennom prosjektperioden. Det har også vært benyttet enkel kvalitativ og kvantitativ analyse på deler av rapporten. Kartleggingen omfatter 33 private og offentlige næringsutviklingsaktører og samtlige fikk tilsendt spørreundersøkelsen (se vedlegg for oversikt over utvalget). For å øke sannsynligheten for en høy svarprosent, ble det i noen tilfeller sendt ut spørreundersøkelse til både styreleder og daglig leder. I de tilfeller begge svarte, ble variasjonen i svarene undersøkt. Så ble en eventuelt korrigert daglig leders svar benyttet. Dette er gjort under den forutsetning at det er daglig leder som har best innblikk og forståelse for drift og organisering. Spørreundersøkelsen ble sendt ut til 39 personer fra 33 organisasjoner, hvorav 27 personer fra 21 organisasjoner besvarte. Dette ansees som et representativt utvalg og en tilfredsstillende mengde data. Det er i tillegg blitt innhentet informasjon gjennom dokumentstudier og strukturerte telefonintervjuer. I store deler av spørreundersøkelsen var det organisasjonsspesifikke forhold som ble beskrevet. Det var derfor viktig at det kun var et svar pr organisasjon som ble benyttet i analysene. Data fra samtlige av de 27 respondentene har blitt tatt hensyn til ved spørsmål med fritekst og under vurderingene i spørsmål 26. Aktørspesifikk informasjon om hvilke vurderinger som er gjort med tanke på kompetansenivåer, ressurssituasjon og andre forhold internt i organisasjonen fremkommer av svarene fra spørreundersøkelsen. Svarene har derfor blitt anonymisert. Sluttrapporten fokuserer på å tegne det store bildet, og påpeke eventuelle områder som er verdt å se nærmere på Eierskap og organisering Kartleggingen som er gjennomført bekrefter hypotesen om at næringsarbeidet på Nordmøre er fragmentert, med mange aktører som jobber opp mot ulike målgrupper og fagområder. Tilrettelegging og arbeid med næringsutvikling varierer stort fra kommune til kommune. Modellen nedenfor illustrerer hvordan arbeidet med PwC Side 6 av 41

7 næringsutvikling er organisert på Nordmøre. Det er en prinsipiell modell som inkluderer samtlige kommuner, men også Nordmøre som region. Det er ikke en uttømmende modell. * Smøla har skilt ut det meste av næringsarbeidet til Smøla Nærings- og Kultursenter KF Modell: Prinsippskisse over de ulike kategoriene av aktører, og hvem som er i de ulike kategoriene. Kommunene er i hovedsak organisert på tre ulike måter: Rådmann er øverste ansvarlig for næringsarbeidet i samtlige kommuner. Kristiansund kommune er eneste kommune med 1) både næringssjef og en fungerende næringsavdeling med flere ansatte som jobber med næringsutvikling. Fem kommuners daglige arbeid med næringsutvikling er videre drevet av 2) næringssjef med helt/delvis ansvar for området, og uten en fungerende næringsavdeling. Fem kommuner har 3) kun rådgivere(e)/saksbehandler(e) som er underlagt en rådmann. I kommunene eksisterer det næringsutviklingsaktører i form av for eksempel en næringsforening eller -forum (nederst del av modellen), som ofte er et resultat av et privatoffentlig initiativ. Disse har ofte ansvaret for en del førstelinjetjenester, for eksempel i kraft av å være hoppid-kontor. Kommunen har ofte innflytelse i form av sekretærfunksjon og/eller som aksjonær. Blant disse aktørene diskuteres gjerne næringsrelaterte saker og det gjennomføres ulike tiltak for og med næringslivet, i samarbeid med kommunen. Eksempler på områder det jobbes med er gjengitt under avsnittet tjeneste tilbud og overlapp i tjenester og oppgaver. Disse organisasjonene blir ofte spurt om sitt synspunkt på næringssaker så vel som strategisk næringsplan. PwC vil understreke at dette ikke er en uttømmende modell, men den forklarer det meste av variasjonen i kommunene på Nordmøre. Av styrende dokumenter brukes samfunns- og arealdelen (lovpålagt) av kommuneplanen og som oftest strategisk næringsplan og næringsfondsvedtekter. Av kommunene på Nordmøre var det kun Sunndal, Surnadal og Rindal som ikke fikk tildelt næringsfondmidler i Det er flere tilfeller av samarbeid på tvers av organisasjoner så vel som kommunegrenser. Dette gjenspeiles også i undersøkelsen. Les mer om dette under avsnittet tjeneste tilbud og overlapp i tjenester og oppgaver. Sunndal og Surnadal har nå inngått en strategisk samarbeidsavtale om arbeid med næringsutvikling. Avtalen er i første omgang til og med Det er Sunndal Næringsselskap og Surnadal kommunes Nærings- og utviklingsavdeling som er utførende parter. Averøy Næringsforum og Nordmøre Næringsråd gjennomfører nå PwC Side 7 av 41

8 det ettårige pilotprosjektet "Sammen er vi sterke". De to eksemplene kan indikere at det er større interesse for samarbeid og endring av organiseringen av næringsarbeidet, enn det har vært tidligere. Diagrammet nedenfor viser at en stor andel av aktørene har private hovedeiere. En gjennomgang av organisasjonene på Proff Forvalt bekrefter dette. Kommunene er ofte aksjonær sammen med både mindre lokale bedrifter og i noen tilfeller større internasjonale børsselskaper. I denne delen av rapporten er det i hovedsak brukt diagrammer for å illustrere funnene fra spørreundersøkelsen. Det er konsekvent nyttet prosentvis fordeling på de ulike søylene. De ulike søylene med tilhørende svarprosent illustrerer svarfordelingen på de ulike forhåndsdefinerte alternativene. De forhåndsdefinerte alternativene er listet opp i tekstboksen til høyre for diagrammet. N står for antall respondenter. For å finne hvor mye en respondenter tilsvarer i prosent, brukes følgende enkle formel 100 % / N. I eksempelet under tilsvarer 1 respondent: 100 % / 21 = 4,8 %. Antall som da har svart alternativ 1, "Privat", er 71,4 % / 4,8 % = 15. N=21 N=20 Det er en stor andel av respondentene som er organisert som aksjeselskap og forening/medlemsorganisasjon. Dette skyldes delvis at det var undervekt av kommuner som svarte på spørreundersøkelsen. Samtlige av næringsselskap, - foreninger, - forum er pr i dag organisert som aksjeselskap eller forening/medlemsorganisasjon. Det er kommunalt eierskap eller medlemskap i samtlige av de ovennevnte organisasjonene. PwC Side 8 av 41

9 1.3. Kristiansundsområdet Kristiansund kommune er det området som har de største næringsutviklingsaktørene, målt i både økonomiske og menneskelige termer. Kom vekst, Bølgen Næringshage og Knudtzon Senteret er sammen med Averøy Næringsforum blant de absolutte tungvekterne på Nordmøre. Næringslivet kjennetegnes av mangfold og høy verdiskaping, som gir grobunn for både inkubatorer, næringsforeninger, og -hager. I tillegg til de ovennevnte er By'n oss Kristiansund godt synlig i sentrumsbildet i tillegg til at Kristiansund kommune har et sterkt fokus på næringsutvikling, med kultur- og næringssjef Eigunn Stav Sætre i spissen. Overlappende medlemskap forekommer, men det er unike medlemmer som er i flertall. Dette var også hypotesen, da de ulike organisasjonene ofte er på både regionalt og kommunalt nivå, samt at de til dels har forskjellig mandat, målgrupper, fokusområder og tjenester innen næringsutvikling. For å illustrere unike og sammenfallende medlemmer i organisasjonene er oppdaterte medlemslister fra Nordmøre Næringsråd, Kom Vekst og By'n Oss gjennomgått. Medlemmer som har flere medlemskap er hovedsakelig større regionale, nasjonale eller internasjonale selskaper. Eksempler på dette er: Gjensidige, DnB, PwC, Adecco, Hotell Kristiansund. NEAS, Tidens Krav eller Nordea. Nordmøre Næringsråd er med siden de har mange medlemmer i Kristiansund og fordi samtlige av aktørene i Kristiansundsområdet oppga at de har samarbeid eller overlapp på en del oppgaver med Nordmøre Næringsråd. Det er i Kristiansundsområdet det forekommer størst grad av overlappende arbeidsoppgaver og samarbeid mellom næringsutviklingsaktørene. Dette indikerer både et sterkt fokus og engasjement for næringsutvikling, men også at ressursutnyttelsen ikke er optimal. For å synliggjøre eventuell overlapp i arbeidsoppgaver ble Nordmøre Næringsråd inkludert i denne enkle oversikten som viser hvilke oppgaver/områder flest utfører på fast basis: Bedriftsetablering Kurs/kompetansbygg Møter/arenabygging eller nettverksbygging Merkevarebygging av regionen/kommunenen Rekruttering (ikke til egen virksomhet) III III IIIII IIII IIII Fem av seks oppgir at de jobber med møte-/arenabygging eller nettverksbygging på fast basis, fire av seks oppgir at de driver med merkevarebygging og rekruttering på fast basis. Det er naturlig å anta at administrasjon, herunder medlemsregistrering og -oppfølging, oppfølging av innbetalinger og regnskap, og annet beslektet arbeid, legger beslag på en del av de samlede tilgjengelige ressurser. Da aktørene ble spurt om innspill til hvordan man bør legge opp det fremtidige arbeidet med næringsutvikling er det administrasjonsrelaterte temaer en av de som går igjen. Eksempler hentet fra spørreundersøkelsen: Avlaste/samle administrative funksjoner med felles løsninger PwC Side 9 av 41

10 Søke å finne løsninger som gir mer tid til operativt arbeid Samle de operative ressursene i større miljø - og på sikt etablere et større regionalt utviklingsselskap for Nordfylket (Nordmøre og Romsdal) Felles dataplattform bør brukes for å få ned kostnader Felles regnskapsfører bør brukes Se vedlegg 2, for samtlige innspill på dette punktet. Det er ingen tvil om at regionen kan oppnå synergier og bedre ressursutnyttelse ved å endre organiseringen av det administrative arbeidet. I undersøkelsen ble aktørene om hvilke næringsutviklingsprosjekter som har vært de viktigste for sin organisasjon de siste 3 årene. Tilrettelegging for olje- og gassvirksomhet, by- og samfunnsutvikling, knoppskyting og innovasjon er ofte nevnt. For Kristiansund ser man resultater av dette i form av et sterkt næringsliv innen olje og gassvirksomhet, stor grad av knoppskyting og nyetableringer samt fokus på by- og samfunnsutvikling Resten av regionen Sunndal/Surnadal er en annen region med høy verdiskaping og et sterkt næringsliv. Her er det også noe overlappende medlemskap hos næringsutviklingsaktørene, men mindre grad av overlappende arbeidsoppgaver i følge respondentene. Entreprenørskap, innovasjon og tilgang til næringsareal er nevnt fra flere av aktørene i området, noe som er naturlig siden mye av næringslivet er i tilknytning til eller som følge av aluminiumsverket på Sunndalsøra. I resten av kommunene på Nordmøre er det liten grad av sammenfallende medlemsmasse. De som er medlemmer på tvers av kommunene er hovedsakelig (spare)banker og noen større nasjonale selskaper. Dette bekreftes av spørreundersøkelsen, som viser at de fleste næringsutviklingsaktørene opererer på et kommunalt nivå. 14 av 21 respondenter svarte at de opererer hovedsakelig på et kommunalt nivå. N=21 PwC Side 10 av 41

11 1.5. Tjenestetilbud og overlapp i oppgaver og tjenester Gjennom funn i spørreundersøkelsen, gjennomgang av nettsider og oppfølgingssamtaler har vi forsøkt å kartlegge innen hvilke områder de forskjellige næringsutviklingsaktørene jobber henholdsvis fast og prosjektbasert. De respondenter som har svart ikke aktuelt, utfører ikke tjenester/arbeidsoppgaver innenfor det aktuelle området. Samtlige respondenter har svart at de, enten fast eller prosjektbasert, jobber med møter, arenabygging eller nettverksbygging. Det samme gjelder rekruttering (ikke til egen virksomhet). Jobbing med bedriftsetablering og -utvikling skårer også høyt. Med bedriftsetablering menes det all ny etablering av næringsvirksomhet. Det gjelder både førstelinjebistand til gründere og lignende, men også tilrettelegging for etablering av datter/filial for etablerte selskaper. Noe av forklaringen kan være at flere av respondentene også har rollen som hoppid-kontor, som er Møre og Romsdal fylkeskommune sin satsning på entreprenørskap. Resultatet av denne kartleggingen vises i tabellen nedenfor. Vi har også forsøkt å kartlegge hvilke aktører som har overlappende arbeidsoppgaver eller samarbeid med andre næringsutviklingsaktører. Antall næringsutviklingsaktører stiger gjerne med størrelsen på kommunen og næringslivet. Sunndal- og Kristiansundsregionen utmerker seg som nevnt tidligere med flest aktører. Forekommer det også mest samarbeid og overlapp i arbeidsoppgaver i disse regionene? Spørreundersøkelsen viser at det stemmer til en viss grad. Når man kommer ut i distriktene er aktørene mer autonome og jobber aktivt med næringsutvikling i sin kommune. Dette gjenspeiles også i kartleggingen. Det er gjennomgående større utslag på samarbeid enn på overlappende arbeidsoppgaver. Med Tjelbergodden Utvikling er det nesten påfallende lite samarbeid eller overlapp i oppgaver (1 på hver). Det er Nordmøre Næringsråd som har flest "relasjoner", med samarbeid (11) og overlappende oppgaver (3). Flere av spørsmålene er med på å forklare innen hvilke områder det er samarbeid eller overlappende arbeidsoppgaver. Det er noen områder som gjennomgående blir nevnt: Samarbeid om økt kompetanse og -bygging Samarbeid om felles konferanser, samlinger og kurs Samarbeid om bedriftsutvikling PwC Side 11 av 41

12 Samarbeid om samfunnsutvikling Samarbeid om enkelte kommunale tjenester Samarbeid om nettverks- og relasjonsbygging Administrasjon ble nevnt som overlappende arbeidsoppgave og ikke minst som innspill til forbedringspunkt i det fremtidige næringsutviklingsarbeidet 1.6. Finansiering Det har også blitt kartlagt hvordan næringsutviklingsaktørene er finansiert, hvor mye aktørene bruker på næringsutvikling og hvor mye tid aktørene bruker på å skaffe finansiering. Det ble forhåndsdefinert 5 forskjellige finansieringskilder i tillegg til at respondentene selv kunne tilføye noe om alternativet ikke var definert på forhånd. I diagrammet nedenfor er finansieringsalternativene listet opp sammen med svarprosenten. N=21 Det er vel 85 prosent av respondentene som (del)finansierer driften gjennom offentlige midler (tilskudd) og ca. 76 prosent som (del)finansierer driften gjennom salg av tjenester. Det at en så høy prosentandel oppgir at driften er (del)finansiert gjennom salg av tjenester tyder på at det er bra aktivitet og at det jobbes aktivt med næringsutvikling gjennom salg av tjenester. Jf. kartleggingen om tjenester/oppgaver er det rekruttering, bedriftsetablering og -utvikling som flest respondenter har oppgitt som tjenesteområder. Dette er litt motstridende siden det er flere offentlige aktører som ikke aktivt driver salg av tjenester. Det er under halvparten som oppgir at medlemskontingent (del)finansierer driften, noe som skyldes at det er flere kommuner og aksjeselskap som ikke har betalende medlemmer. 19 prosent har for øvrig oppgitt andre finansieringskilder, der blant annet konferanseinntekter, prosjektmidler og deltakeravgift næringshageprogram ble nevnt. De to tabellene nedenfor viser hvor mye respondentene bruker på næringsutvikling i sine respektive organisasjoner, og en vurdering av hvorvidt de tilgjengelige økonomiske ressursene står i forhold til de oppgavene som skal utføres. Det ble ikke funnet noen sammenheng mellom hvor mye penger organisasjonene bruker på næringsutvikling og i hvilken grad de mente at ressursene er tilpasset de oppgavene som skal utføres. Det var heller ikke variasjon mellom indre og ytre Nordmøre. PwC Side 12 av 41

13 N=21 N=21 Når det gjelder bruk av midler på næringsutvikling, så svarer ca. 86 prosent at de bruker over én million kroner på dette i året. Ca. 24 prosent av disse bruker over tre millioner kroner. De som bruker minst penger på næringsutvikling er de mindre næringsforeningene og -forumene i distriktene. Nesten 50 % bruker under 1,5 million, inkludert lønn. Det er dermed et relativt høyt antall som driver med næringsutvikling i liten skala. Disse organisasjonene har alle en viss grad av administrasjon og mange felles gjøremål. Her er det rom for å organisere næringsarbeidet på en mer effektiv og formålstjenlig måte. Bare 38 prosent av respondentene mener at de økonomiske ressursene i stor grad står i forhold til oppgavene som skal utføres. Det er ingen som har svart at de økonomiske ressursene i svært stor grad står i forhold til oppgavene. Det er over 60 prosent som er nøytrale, I noen grad eller I svært liten grad mener at de økonomiske ressursene står i forhold til oppgavene. Det er ingen funn som krever ekstra forklaring. Respondentene ble også spurt om hvor mye av tiden organisasjonen bruker på å skaffe finansiering. 19 prosent bruker prosent av tiden sin på dette. Det kan være flere grunner til dette. Det kan være mye jobbing med inntektsgenererende aktiviteter som for eksempel møter eller konferanser. De resterende bruker under 20 prosent av tiden på å skaffe finansiering. PwC Side 13 av 41

14 N= Menneskelige ressurser Tabellen nedenfor viser antall årsverk som jobber med næringsutvikling, eksklusiv de 11 kommunene: Årsverk Antall Prosent % 1, % 2, % > % I de kartlagte organisasjonene er det ca. 30 årsverk som jobber med næringsutvikling, i tillegg kommer ca. 2 årsverk frivillig innsats. Tabellen nedenfor viser antall offentlige årsverk som jobber med næringsutvikling i de 11 kommunene: Årsverk Antall Prosent % 1, % 2, % > % PwC Side 14 av 41

15 De 11 kommunene på Nordmøre har ca. 13 årsverk som jobber med næringsutvikling, Smøla Nærings- og Kultursenter KF er inkludert i de kommunale ressursene. Samlede menneskelige ressurser, som jobber med næringsutvikling, blir dermed ca. 45 årsverk. Det er en formidabel ressurs! Se vedlegg 3 for utfyllende informasjon om aktørene. Det er mange overlappende arbeidsoppgaver, jfr. kapittel 1.5. Inkluderer man administrative arbeidsoppgaver, som for eksempel regnskapsføring, registrering og oppfølging av kontingent, skaffe finansiering, fakturering og andre beslektede aktiviteter, øker andelen overlappende arbeidsoppgaver. Ved å endre på organiseringen og/eller forsøke å samle en eller flere av tjenestene, vil aktørene oppnå en bedre ressursutnyttelse. Respondentene ble også spurt om at antall menneskelige ressurser er tilpasset de oppgavene som skal utføres hos hver enkelt. Tabellen under viser at det er et delt syn på dette. Det er ingen som mener at de menneskelige ressursene i svært stor grad står til de oppgavene som skal utføres, mens det er jevnt fordelt på de andre svaralternativene. N= Kompetanse For å kartlegge aktørenes kompetansenivå er det tatt utgangspunkt i SSB sin faginndeling av høyere utdanning (høyskole/universitet). PwC Side 15 av 41

16 Denne tabellen viser hvor mange som har formell kompetanse, i dette tilfellet delt inn in bachelor-, mastereller forskernivå og/eller mer enn 3 års praktisk erfaring. Det er 30 årsverk i de kartlagte organisasjonene, men man må regne med flere deltidsstillinger. Totalt antall ansatte vil derfor med sannsynlighetsovervekt overstige 35 personer. Det er økonomiske og administrative fag samt samfunnsfag som er sterkest representert. Av formell kompetanse er det totalt 18 som har bachelornivå og 15 som har masternivå. Det er ingen av respondentene som har forskernivå. Det er 38 personer som har mer enn 3 års praktisk erfaring innen de forskjellige fagretningene. Det er dermed mange som har arbeidserfaring innen flere bransjer. Kompetansenivået virker til å være høyt blant de ansatte. Aktørene har selv blitt bedt om å vurdere hvorvidt kompetansen står i forhold til arbeidsoppgavene som skal bli gjennomført. Som tabellen under viser, mener vel 85 prosent at kompetansen på næringsutvikling står i stor grad eller i svært stor grad i forhold til oppgavene som skal utføres. N=21 Samlet sett og med tanke på hvor små organisasjonene er (alle under 5 ansatte) må dette ansees som meget høyt, siden det er vanskelig å dekke opp mange kompetanseområder med få ansatte. Det er med andre ord en meget kompetent arbeidsstokk Kompetansemiljøers rolle I kartleggingen ble det også stilt spørsmål om hvilke kompetansemiljøer som konkret bidrar til næringsutvikling på Nordmøre. Det ble forhåndsdefinert 13 forskjellige kompetansemiljøer i tillegg til at respondentene selv kunne tilføye eventuelle mangler. I tabellene nedenfor er kompetansemiljøene listet opp sammen med svarprosenten. PwC Side 16 av 41

17 Hvordan respondentene har valgt å svare, kommer an på hvorvidt de har tolket de ulike forhåndsdefinerte alternativene som kompetansemiljøer eller ikke, eller hvorvidt de føler disse bidrar til næringsutvikling. Spørsmålet har rom for tolkninger, og man ser at flere respondenter sannsynligvis har lagt en snevrere definisjon av begrepet kompetansemiljø til grunn for sine svar, enn andre. Hele 90 prosent av respondentene mener at Innovasjon Norge, Møre og Romsdal fylkeskommune og næringsråd/-forum bidrar inn i næringsutvikling. Dette er ikke et overraskende resultat, i og med at samtlige har næringsutvikling, eller å bidra til dette, som en del av sitt mandat. Kunnskapsparker/næringshager skårer ca. 85 prosent, noe som ikke er unaturlig siden det ligger i mandatet til en kunnskapspark eller næringshage å jobbe med nettopp næringsutvikling. Også banker skårer ca. 85 prosent. Basert på tilbakemeldinger fra respondentene er det især sparebankene som bidrar til næringsutvikling gjennom gode stipend- og støtteordninger til lokal samfunns- og næringsutvikling. Andre tendenser en kan lese ut av respondentenes svar er at høgskolene/akademia ikke anses som et kompetansemiljø de fleste mener bidrar til næringsutvikling. Høgskolen i Molde er den institusjonen som skårer høyest, med vel 52 posent, noe som med stor sannsynlighet skyldes deres tilstedeværelse i kraft av Høgskolesenteret i Kristiansund. De har flere populære og betydningsfulle studietilbud, som for eksempel Petroleumslogistikk. Dette indikerer også at lokal tilstedeværelse er viktig for denne type institusjoner, om man vil bli oppfattet som en næringsutviklingsaktør. Over 70 prosent av respondentene mener at kommunene utgjør et kompetansemiljø som bidrar til næringsutvikling. 70 % ansees som høyt siden hovedfokuset til kommunene er de tradisjonelle kommunale forvaltningsoppgavene. Det kan skyldes godt arbeid og høy kompetanse på næringsutvikling rundt om i kommunene. Respondentene ble bedt om å konkretisere kompetansemiljøenes bidrag til næringsutvikling. For å skaffe informasjon og synspunkter på temaet, ble det stilt et åpent spørsmål i spørreundersøkelsen. Svarene er som forventet og i tråd med mandat og "tradisjoner" for hva de forskjellige miljøene har bidradd med historisk. Oppsummert kan man si at på generell basis, så bidrar kompetansemiljøene til næringsutvikling på følgende vis: De tilfører kompetanse som kan bidra til å skape og videre utvikle selskaper i tidlig fase De tilfører i visse tilfeller (start)kapital i tidlig fase ved nyetableringer og fungerer også tidvis som finansieringskilde, både grunn- og prosjektfinansiering De tilbyr spisskompetanse innen flere av de aktuelle næringene i regionen PwC Side 17 av 41

18 De tilbyr prosjekt- og prosesslederkompetanse De tilbyr profilering og nettverksforum De legger til rette for og deltar på møteplasser for næringslivet De deltar på karrieremesser og hjelper til i rekrutteringsprosesser De tilbyr kurs, forelesninger og kompetansehevende tiltak Noen av dem utfører oppdragsforskning Oppsummering av kartleggingen Det er mange årsverk som jobber med næringsutvikling, men de er fragmentert i kraft av mange organisasjoner av ulik størrelse og omfang og med stor geografisk spredning. Samtidig er de økonomiske ressursene til næringsutvikling i mange tilfeller små, noe som gjenspeiler en desentralisert organisering av arbeidet. PwC er av den formening at arbeidet ville gitt et bedre resultat og høyere verdiskaping ved å utnytte ressursene på en annen måte. Kartleggingen viser også at det er høy grad av overlappende oppgaver, da nærmere 2/3 av respondentene jobber innen samtlige av de forhåndsdefinerte områdene. Ser man samarbeid mellom organisasjonene og overlapping under ett, er dette ikke unaturlig høyt, den desentrale organiseringen tatt i betraktning (det er naturlig at nabokommuner med tilhørende organisasjoner samarbeider og ikke minst aktører innenfor samme kommune). I tillegg kan man med sikkerhet si at det er overlappende oppgaver knyttet til administrasjon. Her er det også et potensiale for en bedre ressursutnyttelse. Kompetansenivået er godt og fremstår som tilfredsstillende. 15 av ca. 35 personer som arbeider med næringsutvikling har master innen en av de forhåndsdefinerte fagretningene. Det er behov for å avklare ambisjonsnivå for næringsutvikling i regionen og tilpasse organisasjonsstruktur og ressurser i forhold til dette. PwC tror at Nordmøre vil tjene på å koordinere næringsutviklingsarbeidet sitt i større grad enn det som er praksis i dag. Man har tilgang til kompetanse, ressurser og finansiering, men mangler samhandling. Regionen bør utarbeide felles visjon, mål og strategi for næringsutvikling tilpasset kommuner og næringsliv på Nordmøre. Hensynet til de næringer der regionen som helhet har konkurransefortrinn bør veie tungt. (Fag)miljøene i og rundt Sunndal og Kristiansund er naturlig å trekke frem i tillegg til mulighetene og kompetansen innen den marine næring. Organisering av ressurser og aktører er en vesentlig del av arbeidet med å høyne kvalitet og ressursutnyttelse på arbeidet med næringsutvikling. Målet bør være bedre utnyttelse av kompetente ressurser innen næringsutvikling. Det vil med sannsynlighetsovervekt føre til færre aktører og en mulighet for å samle de ansatte i større miljøer. PwC Side 18 av 41

19 2. Beste praksis for næringsutvikling Kristiansund kommune har ønsket: En kartlegging av hva som er beste praksis for regional næringsarbeid En sammenligning av hvordan regionen skårer mot kriteriene for beste praksis. I en ny modell har PwC sammenstilt hva litteraturen sier kjennetegner arbeidsmetodene i regionene som har lyktes med regionalt næringsarbeid. Sammenstillingen er basert på fire teoretiske studier og et praktisk case. Gjennom en spørreundersøkelse med 27 respondenter fra Nordmøre, har PwC kartlagt hvordan regionen vurderer seg selv innen ni kjennetegn for god næringsutvikling, og sammenlignet dette med tilsvarende vurderinger av fem andre regioner. Dette klargjør hva som bør være fokus for Nordmøre i det videre arbeidet. 2.1 Grunnlaget PwC har lagt følgende teoretiske rapporter til grunn for anbefalingene av hva som bør inngå i en regional næringsplan for å være i tråd med beste praksis: Oxford Research AS: Studie gjennomført på oppdrag av Kristiansand kommune (2005) VINNOVA, etter Oxford Research AS (2005) SINTEF: Strategier for næringsutvikling og forholdet mellom næringsutvikling og regional utvikling. (Finne, Kvernes og Nilsen. 2009) Forprosjekt Næringsutvikling Lillehammer Regionråd. En gjennomgang av fire regioner. (PwC. 2013) I tillegg har vi gått gjennom et praktisk case: Utvikling av Strategisk næringsplan for Trondheimregionen (2009/10) 2.2 Systematisering av kjennetegnene på beste praksis i seks steg En utfordring ved å sammenstille ulike rapporter om dette temaet er at De er delvis overlappende, men samtidig er ingen uttømmende i betydningen at de omfatter alle forhold man må ta i betraktning når man skal lage en strategisk næringsplan. De bruker ulike begreper om samme forhold. Få modeller tar utgangspunkt i at de skal være en praktisk veiledning for noen som skal lage en strategisk næringsplan. PwC Side 19 av 41

20 Spesielt tydelig er det at ingen av de teoretiske rapportene knytter kriteriene for god næringsutvikling til en kronologi, som en prosess med å lage en plan må følge. Dette gjenspeiler at mange som skal lage en næringsplan starter med ulike delspørsmål. Det har derfor vært viktig for PwC å fremstille punktene i en modell som: 1. Er enkel å forstå. Dette er viktig fordi det er mange mennesker som skal involveres i prosessen. Flere av dem skal bare være med i deler av prosessen og må hurtig kunne settes inn i tenkingen og hvor man er i prosessen. 2. Tillater en kronologisk systematisering 3. Tillater at man, på tross av kronologien, kan starte på flere steder i modellen. Steg 1: Status Steg 6: Evaluering Steg 2: Visjon, strategi og mål Steg 5: Gjennomføring Steg 3: Oppgaver og tiltak Steg 4: Organisering Modell: Seks steg mot en strategisk næringsplan. PwC har valgt å organisere de ulike kildenes kriterier for en vellykket utarbeidelse av en strategisk næringsplan i seks steg i en kontinuerlig prosess. I praksis er det fullt mulig å starte arbeidet i flere av stegene, selv om det i en teoretisk tilnærming vil være naturlig å starte med steg 1, og så fortsette med klokken. I en reell prosess vil man ha et behov for å gå frem og tilbake mellom stegene, siden de ikke kan gjennomføres løsrevet fra hverandre. For å gjøre denne rapporten leservennlig vil vi under presentere bare hovedpoengene som kan/bør belyses i hvert steg. En mer detaljert oversikt med alle kartlagte poenger finnes som vedlegg 2 til denne rapporten. I og med at vi tar med alle poengene det er mulig å dekke i en næringsplan, ligger det selvfølgelig også at det er mulig å velge bort noen, der dette er hensiktsmessig. PwC Side 20 av 41

21 Steg1, status: Formålet med steg 1, er å gi en hensiktsmessig beskrivelse av både næringslivet og hvordan det regionale arbeidet med næringsutvikling foregår i dag. Hva er status for næringslivet i regionen i dag når det gjelder ulike næringers størrelse, og hva som er næringenes utviklingspotensial? Beskriv regionen. Hva er det som gjør at kommunene i den aktuelle regionen har noe felles? Hvordan er dagens organisering av næringsarbeidet? Beskriv enkeltorganisasjoner og felles organer/tiltak. Hva er historikken når det gjelder næringsarbeid? Hva er gjort i tidligere perioder som vi kan lære av? Finnes det en eksisterende plan (-er) for næringsarbeid? I hvilken grad blir den fulgt? Hvilke ressurser bruker regionen i dag på næringsutvikling, målt i penger kompetanse og årsverk? Steg 2: Visjon, strategier og mål I steg to utarbeider aktørene en omforent visjon, strategi og mål for arbeidet. Viktige kjennetegn for dette arbeidet er at: 1. Det er gjennomført i en bredt involverende prosess hvor både næringsliv og offentlige instanser har samarbeidet. 2. Vekstområdene for næringslivet i regionen er prioritert 3. Visjon, strategier og mål er troverdige i forhold til status for næringslivet og de ressursene regionen vil bruke. Steg 3: Oppgaver og tiltak I steg tre beskrives alle tiltak regionen mener må gjennomføres for å nå målene. Det er viktig å sjekke at tiltakene er komplette slik at de både forsterker positive sider i regionen og svekker de negative. For å sikre en god evaluering i steg 6, er et viktig tiltak at det Lages indikatorer for å følge utviklingen av næringslivet i regionen. Lages et system for å rapportere måloppnåelse av planen Hvis det er oppgaver andre parter må løse for at planen skal bli vellykket må dette beskrives og planen må beskrive hvilke tiltak som skal gjøres for å sikre at dette skjer. Steg 4: Organisering Som nevnt over er det vesentlig at dimensjoneringen av den organisasjonen som skal gjennomføre planen står i samsvar med hva visjon, strategier og mål legger opp til. Det er derfor viktig at strategien beskriver den fremtidige organiseringen av næringsarbeidet og begrunner hvorfor den er dimensjonert slik den er. PwC Side 21 av 41

22 Det er avgjørende at det er én definert organisasjon som har ansvar for å følge opp planen. Det vil imidlertid være naturlig at i en regional strategisk næringsplan er det noen tiltak som skal løses i fellesskap (regionen) og noen som skal løses av den enkelte kommune. Det er viktig at planen er meget klar på hva det forventes også av eierne av planen (kommuner, næringsforeninger, akademia, etc). Et avgjørende kriterium er å sikre at offentlige aktører, privat sektor og regionens kunnskapsinstitusjoner deltar og at det er en balanse mellom dem. I tillegg til organisasjonskartet er det viktig å beskrive hvilke møtearenaer partene skal ha seg i mellom. Å gjennomføre en regional næringsutviklingsstrategi krever store ressurser og bred kompetanse. Planen må beskrive hvilken kompetanse som trengs og om det er noe organisasjonen mangler. Det er avgjørende at planen har et eget budsjett som sikrer at det er økonomi til å gjennomføre de tiltak planen forutsetter, og hvordan arbeidet skal finansieres i hele perioden planen skal gjennomføres. Planen må være tydelig på hvem som har pådriver-rollen for å sikre progresjon og skape entusiasme. Aktiv deltagelse fra ordførerne har stor betydning. Det er viktig at planen sier hvordan den skal forankres i de deltagende organisasjonene. Dette gjelder for kommunene sin del både administrativt og politisk. For politikerne er det spesielt viktig å følge opp etter valg hvor det kan komme nye politikere uten eierskap til planen. Viktige tiltak er å sikre hvordan det skal rapporteres om måloppnåelse, og hvordan planen skal revideres. Steg 5: Gjennomføring Gjennomføringen består av to deler: 1. Planlegging ved at arbeidsoppgavene i steg 3 og organiseringen i steg 4 kobles i en oversikt over "hvem gjør hva". I tillegg til at det er viktig at det settes en tidsplan for når ting skal være gjennomført. 2. Den faktiske gjennomføringen av planen. Steg 6: Evaluering Evalueringen handler både om å følge med på utviklingen av næringslivet basert på indikatorene organisasjonen laget i steg 3, og gjennomføre de rutiner for evaluering av arbeidet som ble satt opp i steg 4. PwC Side 22 av 41

23 2.3 Ni kjennetegn på vellykket arbeid med næringsutvikling Basert på hva forskning innen regional omstilling og utvikling, og beste praksis erfaringer, har PwC satt opp ni kjennetegn på vellykket arbeid med strategisk næringsutvikling. Omforent visjon og strategi med klar prioritering Balanse mellom ambisjon, organisasjon og ressurser Lederskap Fellesskapsentreprenører Forskning og utdanning Sterkt engasjemen i næringslivet Geografisk midtpunkt Langsiktighet Kollektiv vilje til å satse Kontinuitet sammen, i inkludert persongalleri sterkt bedriftsengasjement Modell: Ni avgjørende kjennetegn på vellykket arbeid med strategisk næringsutvikling. Se teksten under. De ni kjennetegn er at regionen har: 1. En felles og omforent visjon, og med en strategi som har klare prioriteringer innen de områder hvor regionen har konkurransefortrinn. 2. Et balansert forhold mellom ambisjonsnivå, organisasjonsstruktur og tilgjengelige ressurser (både økonomiske og menneskelige). 3. Et felles regionalt lederskap som tar innover seg samhandlingen mellom næringsliv, kunnskapsmiljøer og offentlig sektor. 4. Identifisert hvem som er såkalte fellesskapsentreprenører i samfunnet (de som vil jobbe og stå på og drive regionale prosesser til det beste for fellesskapet, og som legger snevre lokale tanker og interesser bak seg). 5. Utviklet forsknings-, utdannings- og kunnskapsmiljøer i tråd med den strategiske idéen. 6. Et sterkt næringslivsengasjement. 7. Et geografisk knutepunkt som skaper nærhet og tetthet i forhold til fysiske avstander. 8. Langsiktighet i næringsarbeidet. 9. Kontinuitet i persongalleriet som står bak gjennomføringen av planen. PwC Side 23 av 41

24 2.4 Dagens status i ORKidé-kommunene på de ni kjennetegnene. Basert på de ni suksesskriteriene over har PwC bedt 27 ledere som driver med næringsutvikling i regionen om å ta stilling til ett utsagn om hvert av kriteriene. Respondentene skulle krysse av på en skala fra 1-6 hvor 1 betyr "helt uenig" og 6 betyr "helt enig". For å forenkle fremstillingen har vi omgjort svarene til fargekoder hvor Rød farge indikerer at regionen har svakheter (et gjennomsnittlig svar på 2 eller lavere) Gul farge er brukt der det er tvetydig om man har en styrke eller en svakhet (et gjennomsnittlig svar mellom 2,1 og 4) Grønn farge betyr styrker (et gjennomsnittlig svar på over 4,1) Omforent visjon og strategi med klar prioritering Balanse mellom ambisjon, organisasjon og ressurser Lederskap Fellesskapsentreprenører Forskning og utdanning Sterkt engasjemen i næringslivet Geografisk midtpunkt Langsiktighet Kollektiv vilje til å satse Kontinuitet sammen, i inkludert persongalleri sterkt bedriftsengasjement Modell: Hvordan regionen skårer på ni avgjørende kjennetegn på vellykket arbeid med strategisk næringsutvikling. (Rød = svakhet, gul= tvetydig om man har en styrke eller en svakhet, og grønn = styrke). Bortsett fra "sterkt engasjement i næringslivet, får regionen gult på alle feltene. Dette kan være et uttrykk for at man oppfatter regionen som "midt på treet". Regionen har et snitt på 2,9 på alle spørsmålene. Tallene varierer fra 2,04 på spørsmål om "Arbeidet med næringsutvikling i Nordmøre-regionen drives av en aktør/gruppe som har tatt et felles regionalt lederskap", til 4,1 på påstanden om "Det er et sterkt engasjement blant bedriftene på Nordmøre for å få til varig og langsiktig næringsutvikling". Det er verdt å merke seg at respondentene havner på gult på påstanden "Nordmøre har en felles og omforent visjon med tilhørende strategi som er fokusert på områder der man har et konkurransefortrinn". Det må ansees høyere enn forventet basert på at dette ikke er nedfelt i en felles strategiplan. Dette tyder på at respondentene oppfatter for eksempel satsingen på olje og gass i regionen å falle inn under spørsmålet. Det kan også være at påstanden har for mange elementer i seg, med påfølgende målefeil. Det er verdt å merke seg at den nest høyeste skåren (3,5) kommer på påstanden om at "Forskning bidrar positivt til utvikling av næringslivet i Nordmøre". Dette til tross for at regionen ikke har universitet eller høgskoler. Basert på det, må dette anses som velig bra. PwC Side 24 av 41

25 Tredje høyeste skår har påstanden om at "Nordmøre har et geografisk knutepunkt" (3,2). Dette må imidlertid anses som lavt basert på at Kristiansund er betydelig større enn de andre kommunene. Den lave skåren må være et uttrykk for at noen kommuner sogner like naturlig til Molde, eller knutepunkt på indre Nordmøre og at Kristiansund til tross for størrelsen ikke oppfattes som et kommunikasjonsmessig knutepunkt. 2.5 Regionen sammenlignet med beste praksis i fem andre regioner For å sammenligne denne regionen med andre regioner har vi valgt å bruke tilsvarende fargekoder som i kapitlet over, basert på undersøkelser PwC har gjort andre steder. Det er viktig å være klar over at metoden for hvordan regionene er vurdert har vært forskjellig, så man må være forsiktig med å trekke for bastante slutninger. Sammenligningen mellom stedene bør ikke tillegges mer vekt enn at man anser forskjellene som en indikasjon på mulige forskjeller. Trondheimsregionen er basert på en gjennomgang PwC har gjort av tilgjengelig litteratur om deres næringsplan. Fargekoden for Lillehammer-regionen er basert på en SWOT-analyse laget av lokale aktører i forbindelse med oppstart av en regional næringsplan. Bergen, Kongsberg og Åre er basert på intervjuer PwC har gjort av utvalgte nøkkelpersoner i disse byene. Nordmøre er basert på en spørreundersøkelse blant næringsaktører. Kort beskrivelse av hvordan Trondheimsregionen skårer på de ni kjennetegnene Trondheimsregionen laget i 2009/10 en felles strategisk næringsplan. Regionen består av ti kommuner (elleve da planen ble laget). To av kommunene ligger i Nord-Trøndelag, mens resten ligger i Sør-Trøndelag. Sør- Trøndelag fylkeskommune har hele tiden vært aktivt med i arbeidet med planleggingen og gjennomføringen. Planen ble laget av næringsforeningene i regionen med Næringsforeningen i Trondheim som prosjektleder. Planen følges i dag opp av et styre fra akademia, offentlige aktører og representanter fra næringsorganisasjoner. Organisasjonen Trondheimsregionen har administrativt ansvar for gjennomføring og har ansatt en egen prosjektleder. Se mer om Trondheimsregionen og planen på Kort om arbeidet med strategisk næringsplan for Trondheimsregionen i forhold til de ni kjennetegnene: 1. Trondheim har en felles strategisk næringsplan med ett overordnet mål (ikke visjon), fire mål, og 1-10 strategier pr mål. Ett av målene omfatter regionens konkurransefortrinn. 2. Det er ansatt en prosjektleder bare for å følge opp planen med budsjett på ca.5 millioner pr år. I tillegg forutsettes det at kommuner løser en del oppgaver innen sin egen organisasjon, og at næringslivet stiller med egeninnsats. 3. Planen gjennomføres i trippel helix-samarbeid med styre fra akademia, næringsliv og offentlige instanser. 4. Regionen har mange entreprenører, men i forhold til folketall og ide-tilfang burde det vært mange flere (det er en egen strategi i planen for å øke antallet). 5. Trondheim er norgesledende innen forskning. Største utfordring er å kommersialisere flere av eksisterende ideer som er klekket ut. PwC Side 25 av 41