Introduksjon til balansert målstyring

Transkript

1 Introduksjon til balansert målstyring Hvordan sikre riktige mål og styringsparametere Deloitte AS Juni 2009

2 Agenda Hvorfor styre etter måltall? Hva er målstyring? Hvordan sikre at målstyring gir de ønskede gevinster? Bruk av verdikartet som verktøy for å finne mål og KPI er Virksomhetsstyring mer en ren måling - 1 -

3 PM/M Tools: The Balanced Scorecard The Balance Scorecard promotes a new way of thinking about managing strategic initiatives and provides the means for facilitating quick, accurate and coordinated decision-making at all levels of the organization Deliver Overview Sell Learn Financial Principles of the Balanced Scorecard To succeed financially, how should we appear to our shareholders? Consists of a few, simple, relevant measures (15-25) Customer To achieve our vision, how should we appear to our customers? Vision & Strategy Internal Business Process To satisfy our shareholders and customers, what business processes must we excel at? Emphasizes leading and lagging indicators of performance Links strategic objectives to long-term targets and annual budgets Is not limited to financial measures Is balanced up and down as well as across the organization Source: The Balanced Scorecard: translating strategy into action Learning and Growth To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve? Is linked to controllable events Is ultimately and rigorously tied to financial results At the heart of the scorecard is the notion that standard financial measures must be balanced with non-financial measures. Thus, the balanced scorecard sets objectives and measures performance from four distinct perspectives: financial, customer, internal, and learning and growth. Together, these four perspectives provide a balanced view of the present and future performance of the business. -David Norton, Bank Accounting and Finance, Fall

4 Målstyring i et strategiperspektiv Utvikling God Virksomhetstyring (se neste side) Nøkkeltall KPI Organisering Business plan Dokument Balanced Scorecard Lav Org. involvering Resultatsikring " hjulet " Utvikling av Mål m/ tiltak Lav Org. involvering SWOT Interne/eksterne faktorer Høy Org. involvering ex. Porter Markedsanalyse/ PEST Høy Org. involvering tid

5 Styringshjulet i konsern I Forkant Smart 2010 Code of Conduct Ledelsesprinsipper Ønskede Kulturtrekk Forretningsorganisering BP 2010 Dokument Koordinering Rapportering Årsplan Region Kontroll Balansert Målstyring System Gjennomføring av aktiviteter Slik gjør vi det - 4 -

6 Noen tall... 5% av de ansatte forstår organisasjonens strategi 85% av ledergruppene bruker mindre enn 1 time på strategi hver måned 60% av virksomhetene har liten eller ingen kobling mellom strategi og budsjetter Færre enn 10% av strategier blir gjennomført på en god måte 92% av virksomhetene rapporterer ikke på ledende indikatorer - 5 -

7 Hvorfor er styring vanskelig... Stor vektlegging av finansiell informasjon Strategi-, planleggings- og rapporteringsprosesser som ikke henger tett nok sammen Årlige planleggingssykluser Tungvinte systemer og verktøy for rapportering og justering av handlingsplaner Svært detaljerte budsjetter som egner seg dårlig å styre etter Fokus på å forklare avvik som virksomheten har begrenset kontroll over Vektlegging av kontroll framfor resultatoppnåelse Begrenset kunnskap om sammenhengene mellom innsatsfaktorer og produksjon - 6 -

8 ...og hvorfor blir det ikke bedre Avanserte kostnadsmodeller er viktig - men mange vet ikke hva resultatene skal benyttes til Ikke-finansielle styringsparametre er etablert på alle nivåer men mange vet fortsatt ikke om de måler det som er viktig for å forutse deres bevegelse mot strategiske mål Innfører målstyring mens man fortsetter detaljbudsjettering har ikke effektivisert, men fått merarbeid Strategi er fortsatt en syklisk og lukket prosess - 7 -

9 Målsetninger nås ikke ved å stirre på regnskapstall... å nå våre mål knyttet til lønnsomhet......fordi vi har fornøyde ansatte som utnytter sin kompetanse kreativt og er opptatt av......krever fornøyde kunder som er interessert i å kjøpe våre produkter......produsert med høy kvalitet og lav kostnad

10 derfor krever Balansert Målstyring at du følger opp utviklingen innen flere dimensjoner Finansielt..slik at vi når våre overordnede mål!! Organisasjon og læring Dyktige ansatte gjør deg istand til å.. Marked...slik at kundene er villige til å betale gode penger.. Prosess...produsere kvalitetsprodukter effektivt

11 som gir styringsinformasjon i en gitt rekkefølge... Virkning Finansielt..slik at vi når våre overordnede mål!! Kunde...slik at kundene er villige til å betale gode penger.. Interne prosesser...produsere kvalitetsprodukter effektivt.. Årsak Organisasjon og læring Dyktige ansatte gjør deg istand til å

12 De fire perspektivene uttrykker en årsak virkning sammenheng Vanlig BM struktur i konkurranseutsatt sektor Organisasjon og læring Interne prosesser.. Kunde Finansielt Dyktige ansatte gjør deg i stand til å.....produsere kvalitetstjenester effektivt....slik kundene er villige til å betale gode penger...slik at vi når våre overordnede mål Vanlig BM struktur i offentlig sektor Organisasjon og læring Interne prosesser Finansielt Leveranser Dyktige ansatte gjør deg i stand til å.....produsere kvalitetstjenester, oppdrag og forvaltningsoppdrag effektivt....slik at vi når våre mål innenfor de gitte økonomiske rammer..... og tilfredsstiller oppdragsgivers forventning og støtter deres strategiske mål Årsak Virkning

13 Sammenhengen mellom strategi og aktiviteter kan noen ganger være diffus Strategi Hvordan bryte strategien ned til konkrete målsettinger? Hvordan skal vi måle prestasjon? Aktiviteter?

14 Hva er en KPI (styringsparameter/måltall)? En KPI (Key Performance Indicator) er en indikator som viser om en strategisk målsetting er oppnådd eller om den kommer til å oppnås den klareste indikatoren som måler om vi gjennomfører strategien i den takt vi har planlagt

15 Eksempel på målstyring Konsern: Mål KPI Vi skal beholde våre kunder Kundetilfredshet i % Antall kontrakter per kunde Er dette målet relevant for min divisjon? Hvordan kan dette konsernmålet brytes ned til divisjonsmål? Divisjon: Mål Våre kunder skal være informert om nye produkter KPI Antall demonstrasjoner per år Antall deltakere på demo i % Antall DMer per år Antall oppfølgingssamtaler Hvilke tiltak må iverksettes for at dette målet skal oppnås?

16 Et Balanced Scorecard oversetter visjon og strategi til mål, KPI er og tiltak organisert i fire forretningsmessige perspektiver Balansert målstyring Visjon og strategiske mål Finansielt Kunde Interne prosesser KPI Mål Tiltak Verdiskapende handlinger som oppfyller strategien Org. og læring

17 Balansert Målstyring lykke eller ulykke? Når lykkes man ikke Tiltenkt system, men blir for komplisert For mye diagnose og for lite interaktiv styring/ledelse For mye data og for lite informasjon Ikke riktige mål og KPI er Ikke konsistent målhierarki Etableres på siden av den øvrige planleggingen og rapporteringen Ikke integrert med budsjettet og/eller styringsmodellen Mister forankring Klarer ikke å rapportere det man vil Tør ikke gi slipp på de gamle rapportene Dobbeltrapportering og merarbeid God styring kjennetegnes ved Interaktivitet (dialog, evne til å endre kurs) Relevant og riktig styringsinformasjon (riktige mål og KPI er) Integrerte prosesser i en helhetlig styringsmodell Ansvarliggjøring Bevisst forhold til systemstøtte Eierskap og god forankring av styringsmodellen på alle ledernivåer Vi har ikke fått mindre å gjøre, men vi har fått en helt annen diskusjon i ledermøtene

18 Kjennetegn på selskaper som har lykkes med Balansert Målstyring Fokus Strategi Kommunikasjon! Organisasjon Klar og tydelig! Støtte strategien! Kunder, produkter og medarbeidere Kilde: Balanced Scorecard Collaborative, Inc

19 Kritiske suksessfaktorer Felles rammeverk og prinsipper for en helhetlig styringsmodell definisjoner elementer, prosesser og roller målhierarkiet maler Rammeverk for identifisering av mål og KPI er Innføring av balansert målstyring er et endringsprosjekt Målstyringen må tilpasses den enkelte virksomhet!

20 En enhetlig virksomhetsstyring basere seg på en integrert modell der integreringen er viktigere en hvert enkelt element TILTAK og endring Løpende tiltak for å justere kurs Forecasting Strategy Intervention Planning Strategy Planning PLANLEGGING og mål Sett retningen for å oppnå strategisk mål Analysis Value Creation Budgeting OPPFØLGING og evaluering Oppfølging og overvåkning av gjennomføring og drift External Reporting Management Reporting Operational Reporting

21 Performance Reporting Approach Deliver Overview Sell Learn The following outlines the approach for a business intelligence implementation project Deliver Strategy Design Develop Environment Deploy Environment Manage Operations Project Management Process Enablement Information and Technology People Development Identify management reporting customers and define information needs Catalog existing management reports and sources of data Identify existing KPIs Document information data flows Conduct information delivery "gap" analysis Develop business requirements Develop information delivery strategy Create roadmap / timeline Define scope of information delivery rollout Design appropriate KPIs Design data cubes Design new reports/modify enhance existing reports Identify data sources and develop process flows to support application development Develop IT architecture Develop project work plan including resources, milestones and timing Conduct technical infrastructure installation Develop source system extracts Clean, transform and load data Develop data cubes and management reports/ dashboards Test data cubes and management reports/ dashboards Develop policies and procedures for system audit and maintenance Conduct production readiness assessment Develop user training guides Conduct user training and knowledge transfer Coordinate solution deployment Maintain, enhance and develop new data cubes and reports Proactively identify information delivery improvement initiatives Maintain system data integrity

22 Arbeid med virksomhetsstyring er i bunn å grunn et verktøy for å identifisere endringsbehov og gjennomføre tiltak - teknologi er fasilitatoren for å få det til Tverrfunksjonelt eierskap Operational IPM Cycle Intervene and Realign Plan and Target Strategiske retningslinjer/ føringer Fokus Retning Integrasjon Kultur/ Atferd Measure and Evaluate Fokus Retning Integrasjon Kultur/atferd "Only doing what matters "Pulling in the same direction "Talking the same language "With everybody on board Felles forståelse av verdiskapningen i organisasjonen Identifisere KPI er koblet mot den strategiske retningen i selskapet Planlegging, gjennomføring og måling av riktige aktiviteter. Tydelig ledelse og forutsigbarhet for organisasjonen. Mål og forventninger kommunisert tydelig med organisasjonen Klar kobling mellom prosjekt porteføljen og verdidrivere i selskapet. Økonomi og operativ ledelse arbeider sammen som pådrivere. Planlegging, måling og prosesser er samkjørt I alle ledd. Relevant informasjonsstrategi og støtteverktøy (system) Premiering av ansattes involvering i måloppnåelsen Tydelig beskrivelse av resultatincentiver. Identifisering og utvikling av talenter som støtter prosessen

23 Deloitte IPM Landscape Retning: "Pulling in the same direction" Koordinering og kontroll Koordinering av målsetninger og aktiviteter Design av IPM prosessen Value Chain Elements What to achieve? Product Groups-/ Business Units Invest- A ment Center Value B based KPI R&D Cost Center Purchasing Cost Center Production Cost Center Marketing Sales Logistics Cost Revenue/ Cost Center Profit/ Center Center Shared Services Cost Center Shareholder Duties Cost Center Financial and non financial value driver What we do? CS Business Business units BUS Functional units FS Tasks Corporate objectives Business unit unit objectives Functional objectives OS Operational objectives Steps How to achieve? Bedre forståelsen av verdikjeden Utvikle ledelsens kontroll og rapporteringsspenn. Kartlegging av organisatoriske forhold koblet mot verdikjeden. Koble resultat mot verdikjeden Management Control framework Koordinere måling av ytelse i organisasjonen. Koordinering struktur, avdeling, geografi og virksomhetsområde. Selskapsmål brutt ned og definert riktig på enhetsnivå Resultatet koblet mot verdiskaping Utvikle en best practice og policy i organisasjonen The Next Step TNS Definer og beskriv performance management prosessen i selskapet. Definer styring og prosessensvar. Integrert mot.corporate governance aktiviteter og utviklingstiltak. Valg av styringsverktøy. IPM Wheel

24 Deloitte IPM Landscape Integrasjon: "Talking the same language" Integrasjon av ledelsesfunksjoner og struktur Sette sammen IPM prosessen Definere informasjons- og koordinasjonsstrategi KPIs & Performance Management Management Information Data Quality: A Single Version of the Truth Definering av roller og ansvar, koordinering og design av struktur som støtter både finansielle og øvrige ledelsesbehov for styring. Definere forholdet mellom selskapets styringsbehov og kunnskap i ledelsen. Definer ansvar i stryringen Definer og beskriv performance management prosessen i selskapet Forbered teknologiintegrasjon Kobling til corporate governance Valg av riktig teknologiplattform. Definer konsernets tverrfunksjonelle informasjons og styringsstrategi Perspektiv; konsern, region, distrikt, prosjekt, stab, ledelse, styret*. Sikre kunnskap om prosessen og styringsverktøy. Methods & Tools IPM Wheel Methods & Tools Information quality

25 The Deloitte IPM Landscape Atferd og kultur Incitamentsstrategi - Kobling Human Resources. Tirettelegge for etterlevelse Etablere gjennoføring/ytelses incentiver Anvende og utvikle talent Example for rewarding performance Arrangement Priority Appraisal A B C Quant Sales Target 1 X X Quant Sales Target 2 X X Quant Sales Target 3 X X Customer Target X X Quality Criterion X X Key Qualifications X X FUNDING by achieving corporate strategic goals Bonus Pool Distribution by Individual performance Individual Excellence Leading People Team Focus (Boundary less) Managing the Business Technical Expertise Driving a Growth Agenda Kommuniser hensikten med IPM og value creation Koordiner kompetansemodeller og integrer performance vurderinger Øk kunnskapen om organisasjonens strategiske retning. Definer premiering og incitamentsmodellen Koordiner premieringsmodell med IPM modellen. Definer sammensetnoingen av arbeidsstyrken og kritisk kunnskap Sørg for at trening og utvoiklingsprosgrammer støtter IPM. Sørg for at ledelseskulturen definert støtter IPM HR 'Manage for Performance' HR 'Manage for Performance' Talent Management & Strategic Workforce Segmentation

26 About Deloitte Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu, a Swiss Verein, its member firms and their respective subsidiaries and affiliates. Deloitte Touche Tohmatsu is an organization of member firms around the world devoted to excellence in providing professional services and advice, focused on client service through a global strategy executed locally in nearly 140 countries. With access to the deep intellectual capital of approximately 150,000 people worldwide, Deloitte delivers services in four professional areas, audit, tax, consulting and financial advisory services, and serves more than 80 percent of the world s largest companies, as well as large national enterprises, public institutions, locally important clients, and successful, fast-growing global growth companies. Services are not provided by the Deloitte Touche Tohmatsu Verein and, for regulatory and other reasons, certain member firms do not provide services in all four professional areas. As a Swiss Verein (association), neither Deloitte Touche Tohmatsu nor any of its member firms has any liability for each other s acts or omissions. Each of the member firms is a separate and independent legal entity operating under the names Deloitte, Deloitte & Touche, Deloitte Touche Tohmatsu or other related names. Deloitte & Touche DA is the Norwegian member firm of Deloitte Touche Tohmatsu. In Norway, services are provided by the subsidiaries and affiliates of Deloitte & Touche DA (Deloitte AS, Deloitte Advokatfirma DA and its subsidiaries), and not by Deloitte & Touche DA. Copyright 2008 Deloitte AS. All rights reserved.