Omstilling IKT Målbilde, dagens situasjon og en overordnet plan

Transkript

1 Omstilling IKT Målbilde, dagens situasjon og en overordnet plan Innledning Prosjektet Omstilling IKT har i perioden hatt tre møter med Koordineringsgruppen, bestående av medlemmer fra tre helseforetak, tre konserntillitsvalgte i tillegg til to fra RHF, for å rådgi prosjektet underveis. Prosjektet har vært opptatt av at styringsmodellen skal reflektere helseforetakenes medvirkning som premissgiver og styring av felles tjenesteleverandør. Koordineringsgruppen har gitt tydelige råd om at selskapsformen ikke er å anbefale, men at styringsmodellen skal ivareta medvirkning og styring slik prosjektet anbefaler. Koordineringsgruppen har videre gitt prosjektet klare råd i tempo og rekkefølge på overføring av tjenester. Alle tjenester skal i utgangspunktet overføres med unntak av tjenester som det enkelte HF har gode grunner for å levere i egen regi. Dette skal avgjøres av premissgiver i henhold til styringsmodellen. Koordineringsgruppen har fungert som et positivt bidrag til prosjektet. Prosjektrapporten nedenfor beskriver prosjektets hovedoppsummering samt delprosjektenes leveranse i opprinnelig versjon. Prosjektets Innledning Prosjektet Omstilling IKT, som består av 3 delprosjekter, Styringsmodellen, Porteføljestyring og Felles tjenesteleverandør, har etter en mobiliseringsfase kommet til 1. milepæl. Delprosjektene kan legge frem målbildet med beskrivelse av virkemidler. Det er gjennomført en kartlegging av dagens situasjon på nivå 1 samt en overordnet plan for det videre arbeidet. Prosjektet anbefaler etablering av en Felles tjenesteleverandør, etablert som et aksjeselskap for leveranse av profesjonelle tjenester til HFene. Styringsmodellen operasjonaliseres basert på Y-modellen hvor grensesnittene mellom rollene blir tydeliggjort med tanke på RHF og HFenes medvirkning som premissgiver og styring av leverandøren. Hvordan man skal drive porteføljestyring er et viktig element i styringsmodellen. Dette for å sikre standardisering slik at alle prosjekter leverer de nødvendige effekter for å innfri de overordnete mål. Det gjenstår mange viktige temaer frem til neste milepæl som er styremøtet i juni hvor vi skal legge en detaljert implementeringsplan frem til beslutning. Temaer som gjenstår er tempo og prioritering i overføring av tjenester til felles tjenesteleverandør, økonomi, finansiering og prismodeller, samt gevinstrealiseringsområder. Dette er en foreløpig orientering. Som representerer det felles multiplum prosjektets medlemmer stiller seg bak. Hoveddokumentet gjelder dersom det fremkommer avvik ift Vedlegg. 1 Målbilde A; IKT skal bidra til å realisere helhetlige pasientforløp og integrerte behandlingskjeder Samhandlingsarkitektur som herunder for eksempel omfatter; o Bilde- og meldingsutveksling o Kjernejournal o EPJ med prosesstøtte (kunnskapsbasert praksis) Side 1 av 28

2 o Digital interhospital forløpsjournal B; IKT skal bidra til høy kvalitet og god utnyttelse av ressurser i pasientbehandlingen Gi pasienten tilgang til relevant informasjon knyttet til pasientoppholdet Tjenester leveres profesjonelt og kostnadseffektivt med kunden i fokus Standardisering forenkler forvaltning og bruk av systemer Sikrere og mer effektiv drift av IKT systemer Anvendelse av IKT skal bidra til å gi kvalitative og kvantitative gevinster i kjernevirksomheten C; IKT skal bidra til å gi ledelsen relevant og god styringsinformasjon Standardiserte definisjonskataloger og kodeverk gir standardisert ledelsesinformasjon Relevante administrative og kliniske støttesystemer standardiseres Porteføljestyring gir oversikt over alle parallelle prosjekter samt prioritering av nye D; Organisering av IKT området skal bidra til økt fleksibilitet for fremtidig forandring Felles tjenesteenhet for IKT organiseres som eget aksjeselskap for å gi en ryddig og tydelig styringsstruktur og hvor HFenes styringsmedvirkning er sikret. Ett virtuelt/logisk datasenter med minst 2 fysiske lokasjoner for å sikre redundans Etablert arkitektur for å understøtte endrede behov i helseforetakene Understøtte nødvendig fleksibilitet for forskning og undervisning E; IKT skal levere tjenester med avtalt kvalitet gjennom effektive prosesser og god ressursutnyttelse Det skal utarbeides en tjenestekatalog som inneholder de tjenestene som kan leveres med beskrivelse av kvalitetsnivå og pris. Tjenestekatalogen skal være utgangspunkt for utarbeidelse av tjenesteavtaler med bestiller av tjenesten som kontraktspartner. Oppfølging av kvalitetsnivå skal avtalefestes og gjøres jevnlig ihht tjenestenivåavtalene Regelmessig måling/benchmarking 2 Virkemidler I dette kapitlet er de viktigste virkemidlene som prosjektet anbefaler omtalt. For Helse Sør-Øst RHF anbefales å opprette en felles tjenesteleverandør som et aksjeselskap, hvilket vil gi en bedre ryddighet mht styring og kontroll. Standardisering av tjenester, driftsmiljø og løsninger vil bli gjennomført der dette er hensiktsmessig. Tjenestekatalogen vil beskrive alle standardiserte tjenester med innhold og pris. Det forutsettes at tjenestene leveres av lokalt utplassert personell på HFene og personell tilknyttet driftssentra. Dagens maskinrom vil bli sentrert rundt ett virtuelt/logisk datasenter med 3 til 5 lokasjoner som på sikt kan reduseres til 2. Det forutsettes at helseforetakene er en aktiv aktør i styringen av en felles tjenesteleverandør. En felles tjenesteleverandør skal kunne måles mot eksterne leverandører (benchmarkes) for stadig å profesjonalisere tjenestene. Omfang av tjenestespekter for felles tjenesteleverandør og i Side 2 av 28

3 hvilket tempo dette skal etableres, vil bli avklart i fase 2 av prosjektet og lagt frem i styresaken til møtet i juni. Det primære er å sørge for at IKT bidrar til å realisere helhetlige pasientforløp og integrerte behandlingskjeder på en kostnadseffektiv måte gjennom standardiserte løsninger der dette er mulig. Rekkefølgen og prioriteringen av IKT-relaterte prosjekter vil inngå som en operativ del av porteføljestyringen. Organiseringen av porteføljestyringen og prioriteringen gjennomføres ihht styringsmodellen.. Standardisering gir en rekke effekter, men vil gi størst effekt for kliniske støttesystemer der behandlingslinjene er standardiserte. Et målbilde vil være å realisere EPJ med prosesstøtte og kjernejournal basert på nasjonale strategier. Videre vil det innføres Prosjektporteføljeadministrasjon for porteføljestyring av alle pågående prosjekter for å sikre at prosjektene følger en felles strategi, sikre at investeringen dekker målsetningen etc. Porteføljestyringen må ha tydelige kriterier for beslutninger. Gevinstrealisering er et vesentlig kriterium kombinert med enkelhet, sårbarhet etc Styringen av IKT gjøres gjennom operasjonalisering av Y- modellen og detaljering av denne ved bruk av erfaringsbaserte modeller som er spesielt godt egnet innenfor IKTområdet. Premissgiver setter retning gjennom felles IKT strategi, styring og prioritering av porteføljen på prosjekter og applikasjoner. I denne sammenheng vil også det enkelte helseforetak gjennom de fem sentrale roller som er vist i figur 1 nedenfor delta aktivt som Premissgiver gjennom deltager i beslutninger vedrørende IKT. Bestillerfunksjonen er kravsetter, kjøper av tjenester i tjenestekatalogen, og mottager av prosjekt og tjenester. Bestillerfunksjonen må ha kompetanse om egen virksomhet og mulighetene som ligger i IKT samt ha kompetanse om hvordan IKT kan benyttes for å tilføre det enkelte HF verdi. Bestillerrollen må inneha fem sentrale roller/kompetanseområder; IKT Ledelse, Arkitekturutvikling, Virksomhetsforbedringer, Teknologi forbedringer og Leverandørstyring. Leverandørrollen (felles IKT tjenesteleverandør) skal være en profesjonell leverandør hvor avtalene med helseforetakene reguleres gjennom tjenestenivåavtaler (SLA; Service Level Agreement), hvor målegrunnlaget suppleres av årlige kundeundersøkelser. Det er viktig at helseforetakene er aktivt med å styre Leverandøren.. Operasjonalisering av styringsmodellen krever også en bevisstgjøring av at Leverandøren må opptre service- og kundeorientert og Bestiller må trenes i sin rolle. Styringsmodell Hvert HF må ha 5 sentrale Roller/kompetanser 1. IKT Ledelse 2. Arkitekturutvikling 3. Virksomhetsforbedringer 4. Teknologi forbedring 5. Leverandørstyring Disse rollene vil være viktige for bl a. å bidra som premissgiver. Brukerforum, retn.linjer, planer, behov Kunde (bestiller/brukere) -Systemeierskap -Systemansvar - Bestilling mot avtale -Budsjettering - Brukerkrav/ funksjonelle krav - Gevinstrealisering - Implementering av løsn. - Funksjonell brukerstøtte - Superbrukere - Opplæring brukere Premissgiver legger overordnede føringer for leverandør strategi, prioritering, arkitektur etc Premissgiver - IT-strategi/handlingsplan - IT-kvalitetssystem og IT sikkerhet - IT-arkitektur, begrepsapparat, retningslinjer - Koordinering, planlegging og rådgivning samarbeidsforum - Økonomiske og finansielle rammer samarbeidsforum -Eieravinfrastruktur - Rammeavtaler - Programstyring Samarbeidsforum /Oppfølgingsmøter Servicenivåavtaler samarbeidsforum Leverandør (intern/ekstern) - Forvaltning av infrastruktur, system- og informasj onsarkitektur - Drift/applikasjonsdrift - Teknisk brukerstøtte - Service- og kundeansvar - Systemutvikling/ -tilpasning - Systemvedlikehold - Systemint egrasjon - Anskaffelse av utstyr -Prosjektledelse -Rådgivning Kvalitets-/sikkerhetskrav/kontraktsmod Side 3 av 28

4 Figur 1 Figur 1 viser grenseflatene mellom rollene, og hvilke sentrale kompetanseområder aktørene må ivareta. En svært viktig del av rammeverket er å definere finansieringsprinsipper. For at Helse Sør-Øst skal være i stand til å implementere reelle endringer basert på standardisering og samordning av IKT-systemer, må det legges en langsiktig plan som helseforetakene kan forholde seg til og hvor finansieringsprinsippene er tydeliggjort på en slik måte at de kan innarbeides i foretakenes årlige driftsbudsjetter. Dette er forutsetningen for at foretakene kan forplikte seg til å overholde en regional plan. 3 Dagens situasjon Dagens IKT landskap består av ca 640 IKT ansatte som arbeider med IKT leveranser i Helse Sør-Øst. De betjener i dag om lag brukere, arbeidsstasjoner og ca 2800 ulike program som kjører på nær 3600 ulike servere. Tidligere Helse Sør med unntak av RRHF benytter Sykehuspartner som sin tjenesteleverandør. I tidligere Helse Øst leveres IKT tjenester og drift fra det enkelte HF. Det er meget liten grad av standardisering som muliggjør horisontal samhandling. Selv om DIPS er implementert i mange av HF ene så er systemene implementert på forskjellige måter. Også innenfor administrative støttesystemer er landskapet forskjellig. Det savnes en felles IKT-strategi som bl.a. sørger for regional koordinering av utviklingsprosjekter, og som sørger for en mest mulig enhetlig teknologisk plattform. Strategien bør også omfatte fasilitering av innføring av moderne teknologi i samsvar med HFenes behov og virksomhetsplaner. Dagens situasjon fører til at hvert HF initierer egne prosjekter uten at de er koordinert med andre HF eller bygger på en felles teknisk plattform. I dag pågår det 211 prosjekter til en verdi av ca 800 millioner, og det er planlagt oppstart av ytterligere 83 prosjekter. Hvert HF har ulike modeller for prosjektstyring og noen har også modeller for porteføljestyring. Y-modellen har vært kjent i tidligere Helse Sør med Sykehuspartner som leverandør. Erfaringene har vært blandet ifht implementering av Y-modellen. SP leverer en rekke basistjenester med tilfredsstillende kvalitet. Evalueringsrapporter fra evaluering av Sykehuspartner, HEMIT og Helse Vest IKT AS påpeker at det avgjørende viktig at man avklarer organisering, roller og ansvar svært tidlig i prosessen, og det har vært påpekt at premissgiverrollen har vært for svak. Det har vært utfordringer med finansieringen og flere HF i tidligere Helse Sør mener at IKT utviklingen har stagnert. I tidligere Helse Øst har hvert HF selv styrt over IKT, noen med en Y-modell innenfor HF et, andre ikke. Systemeierforum for DIPS har vært et bra bidrag for å samordne på tvers av HF ene. Side 4 av 28

5 4 Overordnet Plan 2008H Meldingsløftet + andre pågående prosjekt Stretegi - IKT Iverksette handlingsplan Arkitektur prosjekt Implementere arkitektur Forberede Etablere Virksomhetsoverdragelse Helse Sør-Øst IKT Tjenestekatalog + avtaler Porteføljestyring Modell, prosess, verktøy Implementere Styringsmodellen Styrings modell operativ Levere standard tjenester Server og drift konsolidering Standardisering Sak Arkiv Økonomi Lønn Personal Arbeidsplan Krav Evaluering valg Pilot Krav Evaluering valg Pilot Implem. Implem. Pågående Forslag til aktivitet Eget prosjekt Figur 2 Denne figuren viser hvilke områder som man umiddelbart kan samordne og hvilke det må arbeides videre med etter styremøtet i juni De kliniske systemene må prioriteres som en del av IKT-strategiprosessen. Det er iverksatt tiltak for å ivareta kravene i foretaksprotokollen i Helse Sør-Øst om elektronisk meldingsutveksling. For tiden pågår det aktiviteter knyttet til utveksling av radiologiinformasjon, epikriser, henvisninger, e-resept og melding til Medisinsk fødselsregister. Prosjektet anbefaler å sette i gang en IKT strategi prosess som må bygge på en virksomhetsstrategi for gjennom det prioritere hva som skal standardiseres og eventuelt nyutvikles spesielt med tanke på kliniske systemer. Viktig at dette blir koordinert opp mot den nasjonale IKT strategi For å få på plass rasjonell informasjonsbehandling og samhandling horisontalt anbefales det å starte opp et regionalt arkitekturprosjekt med en målsetning om å komme frem til en enhetlig arkitektur. Etablering av en felles tjenesteleverandør krever god forberedelse gjennom å finne ut hvilke tjenester som skal overføres med tilhørende verdifastsettelse av det som skal overføres. En annen del av forberedelsen er å utarbeide tjenestekatalogen med priser og kvalitetskrav på tjenestene samt inngå avtaler med det enkelte HF. For å få på plass en porteføljestyring kreves det at man bygger på definerte beslutningsprosesser samt anskaffer et verktøy som skal benyttes av HFene og RHF et. Side 5 av 28

6 Videre kreves det at styringsmodellen er tydelig på fordeling av roller, ansvar og myndighet.. 5 Prinsipper Følgende prinsipper legges til grunn for den videre utredning i dette dokumentet Prinsipp Rasjonale Konsekvens Opprette felles tjenesteleverandør hvor Sykehuspartner IKT inngår. Dette organiseres som et aksjeselskap hvor HFenes styringsmedvirkning er sikret. IT området krever en ryddig styringsstruktur, og en annen ledelsesmessig og organisatorisk kompetanse og struktur enn andre typiske Gir en rendyrket Governance modell for IT som viser forholdet både til kjernevirksomheten og andre Shared Service enheter som Felles tjensteleverandør skal primært levere tjenester av felles karakter basert på forretningsmessige prinsipper. Etablering og overføring av ressurser og aktiva (assets) fra de enkelte HF må gjennomføres i takt med de tjenestene som overføres Ingen skal oppleve redusert kvalitet fra IKT og på leveranse av IKTtjenester. Skille mellom felles og lokal/individuell IKT og håndtere dette på en differensiert måte. Det HFene er like på seg imellom skal HFene i størst mulig grad gjøre felles. Shared Services områder. Skal realisere fordeler ved ett leveransemiljø (som kan deles på flere fysiske steder) versus flere like leveransemiljøer i regionen. Redusere virksomhetsrisiko ved kritiske mangler i IKT tjenesteleveranse. Sørge for kontrollert rydding og konsolidering av IKTfunksjonen i Helse Sør-Øst. Felles tjenesteleverandør må ikke tillegges ansvar for å levere alle tjenester til alle ved etablering (unngå big bang ). Dette vil innebære en ikke kontrollerbar risiko. Helseforetakene har dels ulike virksomhetsmessige behov. Stordriftsfordeler. Innkjøpssamarbeid gir lavere innkjøpskostnader. Brukerfellesskap for databrukere og systemeiere. Felles forvaltning av kodeverk og definisjonskataloger gir standardisert ledelsesinformasjon. HR og Økonomi. Må skille mellom IKT av felles karakter og IKT av individuell karakter, og det må sees i lys av type tjeneste (infrastruktur vs. innovasjon). Omstillingen innen IKT (transformasjonsreisen) vil ha fokus på å gjøre de riktige tingene i riktig rekkefølge og til rett tid. IKT-området kan ikke ses på isolert. Man må se helhetlig på teknologi, prosesser og mennesker og ikke minst på samhandlingen mellom disse. Avklaringer må skje i perioden frem til styremøtet i juni Helseforetakene må gis anledning til å ivareta sine ulike IKT-behov. Sentralisering av beslutninger. Side 6 av 28

7 VEDLEGG 1 Styringsmodell 1.1 Målbildet Modell for styring, organisering og leveranse av IKT-tjenester skal understøtte følgende målsettinger for IKT-transformasjonen: IKT skal bidra til å realisere helhetlig pasientforløp og integrerte behandlingskjeder IKT skal bidra til høy kvalitet og god utnyttelse av ressurser i pasientbehandlingen IKT skal bidra til å gi ledelsen (RHF- og HF-ledelsen) relevant og korrekt styringsinformasjon Organisering av IKT-området skal bidra til økt fleksibilitet for fremtidig forandring (understøtte endringer i struktur, funksjons- og oppgavedeling) IKT skal levere tjenester med avtalt kvalitet gjennom effektive prosesser og god ressursutnyttelse Delprosjekt styringsmodell vil støtte omstillingsprogrammet gjennom å: Skape en helhetlig IKT-styring som evner å drive frem nødvendige regionale fellesstrukturer og -tjenester (herunder styringsinformasjon). Ivareta og videreutvikle eksisterende samarbeid og utviklingsevne med klinisk miljø i helseforetakene for å sikre høy kvalitet og god utnyttelse av ressurser i pasientbehandlingen. Sikre forankring av styringsmodellen i ledelsen ved helseforetakene. Skape en organisering av IKT som sikrer at utviklings-, drifts- og forvaltningsoppgaver innen IKT løses på det organisasjonsnivå (lokalt, regionalt eller nasjonalt) hvor det er mest effektivt ut fra behov og krav til servicenivå og ressursbruk. Skape en organisering av IKT som har sterk fokus på HFene som kunder og deres behov. Skape en organisering som sikrer standardisering av IKT-systemene på områder hvor det er hensiktsmessig for å oppnå bedre samhandling, enhetlig styringsinformasjon, rasjonell drift og/eller effektiv bruk av ressurser. Sikre en helhetlig arkitektur som gir økt fleksibilitet for fremtidig forandring (understøtter endringer i struktur, funksjons- og oppgavedeling). Etablere kosteffektive og robuste IKT-leveranseprosesser for hele foretaksgruppen. Brukerforum, retn.linjer, planer, behov Kunde (bestiller/brukere) - Systemeierskap -Systemansvar - Bestilling mot avtale - Budsjettering - Brukerkrav/ funksjonelle krav - Gevinstrealisering - Implementering av løsn. - Funksjonell brukerstøtte - Superbrukere - Opplæring brukere Premissgiver - IT-strategi/handlingsplan - IT-kvalitetssystem og IT sikkerhet - IT-arkitektur, begrepsapparat, retningslinjer - Koordinering, planlegging og rådgivning - Økonomiske og finansielle rammer -Eieravinfrastruktur - Rammeavtaler - Programstyring /Oppfølgingsm øter Servicenivåavtaler Leverandør (intern/ekstern) - Forvaltning av infrastruktur, system- og informasjonsarkitektur - Drift/applikasjonsdrift - Teknisk brukerstøtte - Service- og kundeansvar - Systemutvikling/-tilpasning - Systemvedlikehold - Systemintegrasjon - Anskaffelse av utstyr - Prosjektledelse -Rådgivning Kvalitets -/sikkerhetskrav/kontraktsmod Side 7 av 28

8 Hensikten med Y-modellen er å skape større klarhet og forutsigbarhet i organisering av tjenesteproduksjonen gjennom å tydeliggjøre ansvarsfordelingen mellom rollene og mekanismene som regulerer forholdet mellom utøverne. En av utfordringene med Y-modellen er at den er rollebasert, og mindre egnet til klargjøre - samhandlingsmønsteret mellom aktører lokalt, regionalt og nasjonalt nivå, eks. HF, RHF, Nasjonal IKT, ny nasjonal IKT-strategienhet, Helse- og omsorgsdept., SHDir - forholdet/ mappingen mellom roller og aktører - beslutningsprosessene - grensesnittet mellom aktørene IKT-området kan ikke ses på isolert. Innføring av ny teknologi medfører en endringsprosess for ansatte og omgivelser. Man må se helhetlig på teknologi, prosesser og mennesker og ikke minst på samhandlingen mellom disse: Teknologi Prosesser Mennesker Helsevesenet blir mer og mer avhengig av IKT. Det stilles stadig strengere krav til systemene og de er kritiske for foretakenes virksomhet. Man må tilpasse seg denne utviklingen ved å bygge opp en styringsmodell som er: Resultatorientert resultatansvaret er tydelig i alle sammenhenger Ansvarliggjørende tydelig ansvarsplassering på alle nivå Effektiv levere med fornuftig innsats Fleksibel ta opp i seg normale justeringer og tilpasninger Styrbar struktur som er enhetlig og oversiktlig Robust tåle forventede endringsbehov i fremtiden For å nå de overordnede målene må man sikre at styringsmodellen på IKT-området understøtter at IKT-området leverer de nødvendige tjenester til sine brukere. Tjenesteleveransene må styres slik at de dekker virksomhetenes og brukernes nåværende og fremtidige behov. Side 8 av 28

9 Styring og utvikling av IKT må være preget av virksomhetenes behov for støtte til god pasientbehandling og god arbeidsflyt. IKT skal understøtte virksomhetsstrategien til HFene og RHF IKT- funksjonene må levere profesjonelle tjenester med høy effektivitet til riktig pris/kostnad Kontinuerlig støtte og forbedre virksomhetseffektiviteten gjennom: Leveranser av IKT-tjenester av rett kvalitet til rett tid IKT-tjenestene må være tilpasset og fleksible i forhold til behovene Optimalisere det man får tilbake fra IKT-investeringene Nyttiggjøre seg eksisterende og fremtidige IKT-kapasiteter Vedlikeholde og utvikle profesjonelle relasjoner med brukerne, leverandører og ledere på alle nivåer Utvikle forståelsen av de ulike HFs virksomhet og deres behov og muligheter Balansert utvikling Forslag til modell for styring og organisering av IKT i Helse Sør-Øst tar hensyn til og balanserer flere forhold i kjernevirksomheten: - Desentral vs. sentral lokalisering av IKT-aktiviteter er behovsrelatert - IKT-styring og organisering tilrettelagt for fremtidig behov for økt grad av spesialisering og funksjonsdeling innen kliniske og medisinske prosesser mellom helseforetakene i regionen - Standardisering vs. spesialisering av kliniske og medisinske prosesser - Desentraliserer det vi kan og sentraliserer det vi må - Spissfunksjoner innefor medisin skal samles i større grad enn i dag, mens de vanligste sykdommene fortsatt skal behandles på lokalsykehus - Økt behov for integrasjon mellom helseforetakene (regionalt og nasjonalt) og mellom helseforetakene og primærhelsetjenesten for å realisere helhetlige pasientforløp og integrerte behandlingskjeder - Erkjennelse av at forskning, innovasjon og utvikling av beste praksis ved spesialisthelseforetakene forutsetter og krever andre rammer for bruk, utnyttelse, organisering, tilordning og styring av IKT enn ved mindre helseforetak i regionen - Økt bruk av felles tjenester for administrative funksjoner - Tilrettelegge for økt endringsvilje og motivasjon Kommende standardisering av behandlingsprosesser og behandlingsforløp tilsier en standardisering også av de løsningene som skal understøtte prosessene. Behovet for investeringer i oppgradering av infrastruktur og nye systemløsninger er omfattende, og må samordnes på regionalt eller nasjonalt nivå. Graden av standardisering på forretningsprosesser og graden av integrasjon mellom forretningsprosesser har stor betydning for og påvirkning på arkitektur. Basert på forretningsvisjoner, strategi og samtaler med ledere og beslutningstagere må det etableres Side 9 av 28

10 en forståelse for retning og grad av standardisering av forretningsprosesser og grad av integrasjon av forretningsprosesser. Således vil et helseforetaks virksomhetsmodell og funksjons-/spesialiseringsmodell legge føringer for IKT-arkitektur, IKT-løsninger, differensiert håndtering av det som er likt mellom flere helseforetak og det som er individuelt, og dermed også føringer for styring av IKT og IKT-styringsmodell. Side 10 av 28

11 IKT governance nøkkelbeslutninger I følge MIT CISR er det fem kritiske beslutninger som må tas innen IKT governance. Disse fremgår av figuren nedenfor. Hva skal styres? Områder for beslutning utgjøres av ulike kategorier eller områder for IKT beslutninger. Gartner, Inc. og MIT har sammen utviklet et rammeverk inklusive områder for beslutning. Beslutningsområdene er definert som følger: - Beslutninger om IKT prinsipper overordnede utsagn for hvordan IT skal brukes for å skape verdi - Beslutninger om IKT arkitektur tekniske valg som understøtter virksomhetens behov. Utvikling og etablering av enighet om komponenter og dataarkitektur slik at informasjon deles iht. etablerte standarder og tekniske løsninger - Beslutninger om IKT infrastruktur beskriver hvordan delte og standard IT tjenester i virksomheten skal etableres og leveres - Beslutninger om Applikasjonsbehov beslutninger om applikasjoner som må anskaffes, bygges eller endres - Beslutninger om IKT investeringer og prioriteringer prosesser og beslutninger for IKT investeringer, fokus på prosesser og prosedyrer for investeringer, deres begrunnelse, godkjennelse og tilhørende ansvar IKT-prinsipper Overordnede erklæringer om hvordan IKT anvendes i kjernevirksomheten IKT-arkitektur Policier, sammenhenger og teknisk valg for standardisering og integrasjon av prosesser og teknologi Road map for anskaffelse av Infrastruktur og applikasjoner IKT-infrastruktur Lokale applikasjoner (med stor Endringshastighet) Felles/delte og standardiserte applikasjoner (som sjelden endres eks Regnskap/budsjett, lønn/personal) Delte IKT tjenester (stabile tjenester over tid) Human IKT infrastruktur (kunnskap Dyktighet, policier, standarder,erfaringer) IKT komponenter (datamaskiner, printere Routere, osv) Krav til Virksomhetskritiske applikasjoner IKT-investeringer og Prioriteringer Beslutninger om hvor mye og hvor det skal investeres i IKT. Inklusive godkjennelse av prosjekter og sikre understøttelse av strategiske prioriteringer. Investeringsporteføljesturing som sikrer at porteføljen er i samsvar med strategien Side 11 av 28

12 Organisasjonsmodell i - I dette avsnittet tas det utgangspunkt i en organisasjonsmodell som er utarbeidet av Gartner, Inc. Modellen benyttes for å skape en forståelsesramme for å beskrive roller, kompetanse, prosesser og strukturer som anbefales implementert. Figuren nedenfor viser IKT-organisasjonens viktigste prosesser, og hvordan man på sikt kan se for seg en avskalling av disse funksjonene til henholdsvis eksterne leverandører og intern virksomhet (HFene). Det er likevel et sett av sentrale kompetanser som blir liggende igjen i IKT-funksjonen på HFene. TRE MAKROPROSESSER FOR IKT AKTIVITETER LEVERANDØRSIDE VS. ETTERSPØRSELSSIDE Drive innovasjon Levere endringer Levere infrastruktur Strategisk planlegging Arkitektur design/teknisk planlegging Virksomhetsanalyse /spesifisering av behov System utvikling Støtte til brukerbeslutninger/endringer Drift av Datasenter & nettverk Desktop support System vedlikehold B OUTSOURCED OPTIMALISERING AV TJENESTER VALUE PROPOSITION C A INNGÅR I VIRKSOM- HETEN Kritiske kompetanser 1. IT ledelse 2. Arkitekturutvikling 3. Virksomhetsforbedringer 4. Teknologi forbedringer 5. Leverandørstyring IS Lite er et resultat av observasjoner av best in class industry trends : A Fokuserer på samordning av IT og virksomhet og på IKT optimallisering drevet av kunnskap om virksomhets prosesser (virksomhetsverdi fra IKT som resultat av innovasjon, virksomhetseffektivitet og scope economies) B Fokus på effektivitet og storskala økonomi ved leveranse av utility services (eksempelvis gjennom shared service for eller sourcing of ADM, Infrastruktur and Service Management) C IKTs primære rolle vil være å skape rammen for å samordne virksomhets behov med tjeneste leveranser for å frive innovasjon, styre integrasjon og sammenhenger mellom systemer og løsninger samt bygge effektive sourcing realsjoner og forhold. Disse prosessene er i samsvar med den alminnelige oppfatning av hva som er IKT-avdelingens mest vesentlige oppgaver. For å ivareta og sikre disse prosessene, skal en IKT-organisasjon fokusere på å oppnå en høy modenhet ved å ivareta fem sentrale roller uansett hvor liten eller stor organisasjonen er: - IKT-lederskap: rollen skal vise høy modenhet i forretningsforståelse, strategisk tenkning, gjennomslagskraft, prioritering, ressursallokering, styring og oppfølging samt risikoanalyse/-vurdering - IKT-arkitekt rollen skal ha en høy modenhet i forhold til teknologier og utvikling, teknisk design og standarder, arkitekturprinsipper og -retningslinjer, sikkerhetspolitikk - Prosjektutvikling med høy modenhet innen forretningsforståelse, tverrgående prosessanalyser, idéutvikling, prosjektstyring, bruker- og kunderelasjoner - Teknologiutnyttelse med høy modenhet innen overvåkning av den teknologiske utvikling, analyse av fordeler og ulemper ved nåværende og ny teknologi, standardisering - Leverandørstyring med høy modenhet innen sourcingstrategier, anbuds- og tilbudsstyring, kontraktinngåelse, leverandørrelasjoner, avtalestyring og oppfølgning De fem rollene er illustrert i figuren nedenfor. Uavhengig av størrelsen på organisasjonen skal alle de fem rollene finnes i IKT-organisasjonen. Side 12 av 28

13 Figur: IS lite rollene For å sikre høy profesjonalitet og realisere målene for omstillings- og utviklingsprogrammet i Helse Sør-Øst, skal felles tjenesteleverandør og Helse Sør-Øst: - Sette fokus på de fem rollene - Sette fokus på å skape klare kontaktpunkter til kundene (til høyre i figuren) og - Sette fokus på å skape profesjonelle prosesser innen Service Management og klare grenseflater internt hos tjenesteleverandøren mellom drift og support og andre oppgaver (til venstre i figuren), slik at muligheten for outsourcing modnes, og slik at support og drift profesjonaliseres. - Sikre at grunnleggende strukturer, kompetanse og prosesser er etablert, for eksempel økonomistrukturer i forhold til IKT-bruk og presisere og tydeliggjøre styringsgruppenes kompetanse og prosesser. Modellen under viser hvordan tjenesteleverandøren bør etableres gjennom en konsolidering og koordinering av ressurser og midler (assets) for utvalgte basis infrastrukturtjenester. Tjenesteleverandøren vil levere utvalgte felles basistjenester til helseforetakene, konsernfunksjonen og til andre fellesfunksjoner i Helse Sør-Øst. Organisasjonsmodellen er vist i figuren nedenfor. Side 13 av 28

14 Eierskap og styringsrett overfor tjenestelev. HSØ U - HF1 U - HF2 R-HF L-HF SSC Tjeneste leverandør Tjenestelverandør etableres ved å kapitalisere på det beste fra Eksisterende miljøer for aktuelle tjenester Leveransekapasitet Ubetydelig leveransekapasitet IKT Ledelsesfunksjon Behovskapasitet Merknad til figur: U-HF universitetssykehus, R-HF regionsykehus/områdesykehus, L-HF lokalsykehus, SSC Shared Service Center (IKT Partner). Endelig konfigurering vil være avhengig av hvordan Helse Sør-Øst foretar funksjonsdeling mellom helseforetakene. Dette er avhengig av blant annet - hovedstadsprosessen - pågående transformasjonsprosjekter Organisasjonsmodellen er fleksibel og ivaretar ulike behov i de ulike helseforetakene. Modellen tilrettelegger for leveranse utover basis infrastrukturtjenester til helseforetak som har behov for dette, dette vil i første omgang være lokale og regionale helseforetak med større grad av felles behov og med tilhørende felles IKT-løsninger og tjenester. For de store og spesialiserte helseforetakene gir modellen rom for kjøp av basis infrastrukturtjenester fra tjenesteleverandøren samtidig som disse helseforetakene tillates produksjon og egenleveranse av IKT tjenester av ikke felles karakter og for understøttelse av virksomheten på områder hvor tjenesteleverandøren ikke kan levere tjenester iht nødvendig nivå og kvalitet. Alle helseforetakene og funksjoner vil enten ha egen eller tilgang til felles IKT kapasitet og kapabilitet for ledelse, behovsstyring og leverandørstyring. Universitetsforetakene vil eksempelvis kunne ha egne ressurser, mens de regionale og lokale helseforetakene vil kunne ha større grad av felles ressurser hvor dimensjonering og antall vil være avhengig av forhold som for eksempel geografi, antall helseforetak, likhetsgrad og volum på tjenester osv. Modellen vil ivareta en gradvis utvikling av tjenesteleverandøren og tilrettelegger for flere tjenesteleveranser fra tjenesteleverandøren etter hvert som tjenesteleverandøren kan demonstrere kapasitet, kapabilitet og kvalitet gjennom leveranser. Organisasjonsmodellen har i seg de nødvendige og kritiske kompetanser og struktur for balansert organisering og grunnlag for styring i større konsern med flere foretak. Modellen er skalerbar og kan dimensjoneres opp og ned så vel på konsernnivå, de enkelte foretak, gruppering av foretak og på leverandørsiden. Modellen tilrettelegger for stor grad av kontrollert transformasjon med lav risikoprofil fra dagens desentrale IKT Side 14 av 28

15 organisasjonsmodell (spesielt mhp. helseforetak i tidligere Helse Øst og Rikshospitalet) til en balansert modell som vil kunne ivareta foretakenes behov. 1.2 Overordnet Plan Gjennomføringsplanen er basert på de prinsipper og føringer som fremgår tidligere i denne delprosjektrapporten. Delprosjektet legger videre til grunn at gjennomføringsplanen hensyntar behovet for forsvarlig medisinskfaglig drift under omstillingsperioden. Omkostningene ved endringsprosesser kan prinsipielt illustreres på følgende måte. Trivsel/ Effektivitet Sett inn aktive tiltak for å motvirke Forskning:desto raskere en omstilling utføres, desto bedre Tid Delprosjektet legger videre til grunn at gjennomføringsplanen hensyntar behovet for forsvarlig medisinskfaglig drift under omstillingsperioden. Ut fra tilgjengelig informasjon om tilgang på kapasitet (investeringsmidler, personell, kompetanse og ledelseskapasitet), forventes en tidsplan å strekke seg over 5-7 år fra forventet vedtak i styret den 19. juni Vurderinger/anbefalinger IKT governance rammeverket er bedre egnet sammenlignet med Y-modellen til beskrive ulike aktørers ansvar og myndighet, og hvilke prosesser som bør foregå for å sikre at de riktige beslutningene tas til rett tid og på riktig nivå. I prosjektperioden april-juni vil delprosjektet, basert på kapitlene Styringsmodell og Målbildet, bruke mer tid og ressurser på å utlede konsekvensene av prinsippene. Dette prosjektet tar utgangspunkt i eksisterende organisasjonsstruktur i Helse Sør-Øst. Det vil foreslå nye arenaer/møteplasser for samhandling, og hvilket ansvar og myndighet Side 15 av 28

16 som bør delegeres til disse arenaene for å sikre raskere, riktigere og bedre beslutninger innen IKT-området. Hensikten er å kompensere for erfarte svakheter i Helse Sør, Helse Midt-Norge og Helse Vest jf. tilgjengelige evalueringsrapporter. 2 Porteføljestyring 2.1 Målbildet For å bidra til å oppfylle det identifiserte målbildet for IKT fra styret er det strategisk riktig å opprette et styringssystem for prosjektporteføljen i Helse Sør Øst. Formålet med å etablere prinsipper for standardisering, prioritering og porteføljestyring er å: Sikre riktig prioritering av prosjekter i forhold til strategi Sikre at investeringer kobles til målsettinger Sikre finansieringsbehov og forenkle budsjettprosess Sikre informasjon til ledelsen og alle roller forøvrig Sikre optimal bruk av ressurser i prosjekter Sikre at alle initiativ peker i samme retning i regionen understøtte de strategier og planer som legges Sikre en effektiv risikohåndtering i prosjektporteføljen Sikre at god og hensiktsmessig prosjektmetodikk følges Sikre opplæring av metodikk og rutiner i organisasjonen 2.2 Dagens situasjon Der er foretatt en kartlegging av alle HF i Helse Sør-Øst, med det formål å: Identifisere eksisterende metodikk for prosjekt og porteføljestyring Kartlegge eventuelle applikasjoner som anvendes til porteføljestyring Få oversikt over pågående og planlagte IKT prosjekter på HF og RHF nivå På bakgrunn av kartleggingen kan følgende konkluderes: a) Identifisere eksisterende metodikk for prosjekt og porteføljestyring Der eksisterer ikke en felles metodikk. Som prosjektmetodikk og malverk for styring av enkeltprosjekter benyttes typisk: PLP-metodikken (ProsjektLederProsessen fra Innovasjon Norge) Målrettet prosjektstyring (med ulike malverk) Pasientfokusert redesign (Ringerike sykehus HF) Andre egenutviklede metodikker I det gamle Helse Sør RHF ble det i 2005 gjennomført et prosjekt for å skape felles retningslinjer og initiering og gjennomføring av prosjekter. Dette prosjektet avleverte en prosjekthåndbok med prosjektmetodikk og malverk. Det ble også gjennomført opplæring Side 16 av 28

17 av alle ansatte i prosjektgjennomføring. Fra det gamle Helse Øst RHF besitter man også vesentlige elementer til et malverk i form av: Modell for gevinstrealisering Metoder og rutiner for gjennomføring av anskaffelsesprosesser inkl. Prototyp av Sharepoint løsning for håndtering av styrende dokumenter, samhandling i prosjekter, rapportering etc.(sharepoint løsning er også under utarbeidelse hos Sykehuspartner) Artemis elektronisk prosjektstøtte og porteføljestyringsverktøy anskaffet og tatt i bruk i Bygg- og eiendomsenheten. Disse elementene kan gjenbrukes umiddelbart ved etablering av porteføljestyring for IKT i Helse Sør Øst. b) Kartlegge eventuelle applikasjoner som anvendes til porteføljestyring HF-Nivå Der er ikke identifisert noen felles standard for applikasjoner som anvendes til porteføljestyring på HF nivå. Kartleggingen viste dessuten at verktøy spesielt utviklet for porteføljestyring ikke benyttes. Som støtteverktøy benytter enkelte av foretakene: Prosjektweb MS Sharepoint MS Project server RHF Nivå Det finnes ikke noe felles styringssystem for Helse Sør-Øst IKT prosjektportefølje i dag. C) Oversikt over pågående og planlagte IKT prosjekter på HF og RHF nivå Det er foretatt en grovkartlegging av pågående og planlagte IKT-prosjekter i regionen. For å bli tatt med i kartleggingen måtte prosjektene ha en kostnadsramme på over kr eller være regnet som kritiske å få gjennomført. På grunn av korte tidsfrister var mange av besvarelsene mangelfulle, og prosjektgruppen har etter beste evne komplettert kartleggingsdataene ved å kontakte de enkelte HF samt å gjennomgå og bearbeide de innsamlede prosjektlistene. Det er kartlagt 211 pågående prosjekter med et kostnadsestimat på drøyt kr 800 mill, samt 83 planlagte, ikke-startede prosjekter. Regionalt og nasjonalt initierte prosjekter som Omleggingsprosjektet og Meldingsløftet fremkommer flere ganger i oversikten, da det er valgt å ta de lokale delprosjektene per HF med i listen som egne prosjekter. For disse prosjektene kan hvert enkelt HF ha tatt med sentralt finansierte kostnader, og ikke bare sitt eget bidrag i det overordnede prosjektet. Ikke alle prosjektene er meldt inn med kostnadsestimat. Overlappende prosjekter Det er ved analyse av kartleggingsdataene identifisert flere parallelle prosjekter som arbeider mot samme mål, men som for eksempel ønsker å anskaffe/implementere forskjellige system for å nå målet. Noen eksempler vises nedenfor: Sak-/Arkivsystem: Side 17 av 28

18 STHF planlegger å innføre ephorte etter den gamle Helse Sør-avtalen mens Aker universitetssykehus HF planlegger å innføre Public 360 etter gammel Helse Øst-avtale. SSHF planlegger å gå til offentlig anskaffelse da de ikke dekkes av noen av de gjeldende avtalene. Digital diktering / talegjenkjenning Svært mange HF har planer om å innføre digital diktering og/eller talegjenkjenning. Tidligere Helse Sør gjør dette gjennom et fellesprosjekt i Sykehuspartner. Elektroniske meldinger og samhandling Det foregår mange prosjekter innenfor elektroniske meldinger og samhandling med ulike parter. Disse blir nå i nærmeste fremtid koordinert innenfor Helse Sør Øst. Eksempler på meldingsporsjekter. Elektronisk henvisning Elektronisk epikrise HER MFR Samhandling mellom HF Elektronisk rekvirering fra primærhelsetjenesten til lab Samhandling med primærhelsetjenesten Infrastrukturprosjekter Det gjennomføres flere prosjekter innen lagring, sikkerhetsløsninger og lignende. Sykehuspartner ruller ut Omleggingsprosjektet i tidligere Helse Sør-sykehus, mens Østsykehusene gjennomfører sine lokale prosjekter. Sykepleiedokumentasjon Det arbeides med å innføre sykepleiedokumentasjon/eds/pps ved både Aker universitetssykehus HF og SSHF. Operasjonsplanlegging Det er parallelle løp for innføring av operasjonsplanlegging, med og uten DIPS. Labsystemer Flere foretak planlegger å erstatte eksisterende labsystemer. Portal/internett/intranettløsninger Flere foretak har pågående prosjekter for slike løsninger samtidig som det er Helse Sør- Øst-anbud på gang. Nye DIPS-versjoner Mange melder inn oppdatering til nyere DIPS-versjoner som prosjekt. Dette blir fremover tatt hånd om i koordinerende virksomhet fra RHFet via systemeiere i HF. Telefoni Det er startet prosjekter for IP-telefoni og sentralbordløsning. 2.3 Vurderinger/anbefalinger Under beskrives en modell for å se på modenhetsnivået i virksomheter rundt porteføljestyring. Side 18 av 28

19 Nivå 5 Forretningsverdien (gevinst) til alle prosjekter blir evaluert i etterkant av prosjektet og dette medfører en kontinuerlig forbedring Nivå 4 Prosjekt utvelgelse og prioritering blir gjort transparent og gjennom systematiske prosesser Nivå 3 Behov for ressurser blir planlagt for alle prosjekter. (for eksempel det finnes prosedyrer for å løse ressurs konflikter) Nivå 2 Har status oversikt og balanse på alle prosjekter (har et rapporterings system) Nivå 1 Har oversikt på pågående prosjekter. (prosjektdatabase opprettet) Helse Sør-Øst står på modenhetstrinn 1. Hvert HF har egen oversikt over sykehusets prosjekter, det samme har Sykehuspartner. En samlet oversikt på RHF nivå over prosjektporteføljen har ikke funnes. Men som del av dette omstillingsprosjektet er det nå gjort kartlegging av IKT prosjekter i regionen på et overordnet og grovt nivå. Det finnes imidlertid ikke noen prosesser eller verktøy som gjør at vi kan oppdatere løpende prosjektdata i regionen og få de nødvendige styringsdata for porteføljestyring. Den begrensede sentrale involvering i porteføljestyring, og mangelen på felles prosesser, metodikk og verktøyer resulterer i at: ulike applikasjoner som dekker samme funksjonalitet innføres. Resultat: konglomerat av applikasjoner som delvis overlapper hverandre implementeringsprosjektene er ikke nødvendigvis er i tråd med de overordnede helsestrategier og prioriteringer i regionen prosjektene gir ikke den verdi/gevinst de var tiltenkt RHFet har ikke en samlet oversikt på IKT investeringskostnadene innenfor de ulike strategiområdene HF benytter ulike verktøy og metodikker for å styre sine enkeltprosjekter og prosjektporteføljer. det er store forskjeller med tanke på antall pågående og planlagte prosjekter i foretakene, samt prosjektenes omfang. enkelte foretak har tilsynelatende mangelfull oversikt over egne prosjekter og også i regionale prosjekter hersker det tvil om omfang og kostnads- og oppgavefordeling. beslutningsprosessene har allikevel likhetstrekk på tvers av foretakene Side 19 av 28

20 På bakgrunn av ovenstående vurderes situasjonen slik at det er et klart behov for at Helse Sør-Øst implementerer sentralisert prosjekt / porteføljestyring. Denne implementering bør skje basert på en grundig implementeringsplan og med hovedfokus på følgende 3 hovedområder: a) Utarbeidelse av metodikk (prosess) for prosjekt- / porteføljestyring. Etterfulgt av et grundig forankrings og opplærings arbeid. b) Etablering og igangsetting av et prosjekt / porteføljestyringsadministrasjon c) Anskaffelse av et prosjekt / porteføljestyringsverktøy Dette er reflektert i nedenstående overordnede plan. 2.4 Overordnet Plan B1 B2 Overlevering til linje Forstudie Prosess // metode utvikling Prosess // metode utvikling Prosess // Metode og endringsledelse Forankring Opplæring Kartlegging nivå 1 & 2 Kartlegging nivå 1 & 2 Porteføljestyringskontor Prosjektsammenligning Porteføljestyringskontor planlegging og rekruttering System oppdatering Porteføljestyring Detaljert implementeringsplan Systemanskaffelse Krav- Offentlig spesifikasjon anskaffelsesprosess Implementering 3 En felles tjenesteleverandør Målbildene og anbefalingene i dokumentet har framkommet etter diskusjoner i arbeidsgruppen. Det er ikke full enighet i gruppen om alle konklusjonene, men alle innspill er diskutert og vurdert. På de fleste områder har vi diskutert oss frem til konsensus. Prosjektgruppen har lagt stor vekt på innspillet fra prosjektets koordineringsgruppe der de uttaler: I utgangspunktet skal alle tjenester overføres til felles tjenesteleverandør med mindre det enkelte HF har en god grunn til å beholde det selv. Side 20 av 28

21 3.1 Målbilde Målbildene er sammenfallende med prosjektets leveranse av delmål i henhold til prosjektmandat. 1. Målbilde tjenester. 2. Målbilde organisasjon. 3. Målbilde teknisk infrastruktur. 4. Målbilde for tjenesteutsetting. 5. Målbilde for kostnadsutvikling. Beskrivelsen av målbildene er gjort i fremtidig nåtidsform. Hovedmålbilde: Det er opprettet en organisasjon som er en felles tjenesteleverandør for helseforetakene i Helse Sør-Øst. Alle tjenester er overført til en felles tjenesteleverandør med unntak av tjenester som det enkelte helseforetak dokumenterer viktigheten av at driftsansvaret fortsatt forblir lokalt i HF et. Tjenesteleverandøren er bemannet i hovedsak gjennom virksomhetsoverdragelse av ansettelsesforhold fra ansatte som arbeidet med IKT relaterte oppgaver i foretakene og Sykehuspartner. Målbilde tjenester: Alle tjenester i foretaksgruppen er kartlagt og det er innført standarder som omfatter noen foretak og noen tjenester. Alle tjenester som tilbys, skal være definert i en tjenestekatalog. Det er laget klare regler for ansvars- og oppgavedeling innen fagområdet applikasjonsforvaltning. Det er spesielt viktig å definere delingen mellom: Systemforvaltning (ansvar felles tjenesteleverandør). Eierskapsforvaltning (ansvar ligger i foretakene). Hvert foretak kan selv velge i hvilken grad de ønsker å sette ut arbeidsoppgaver knyttet til eierskapsforvaltningen av applikasjonene. Målbilde organisasjon: Én organisasjon bemannet av IKT personell fra foretakene og Sykehuspartner, tilbyr foretaksgruppen IKT driftstjenester. Side 21 av 28

22 Felles tjenesteleverandør er organisert som en egen virksomhet med egne administrative funksjoner og eget driftsstyre. Driftspersonell rapporterer til en lokal leder, men arbeider i stor utstrekning i faggrupper som ikke nødvendigvis er geografisk samlokalisert. Felles tjenesteleverandør har en dessentral organisasjon der eksisterende kompetanse er vektlagt. IKT personell arbeider nært klinikken og i tett dialog med det enkelte helseforetak. Driftsoppgaver utøves i henhold til tjenestenivåavtaler (SLA) som er utarbeidet basert på en standardisert tjenestekatalog. Felles tjenesteleverandør organiserer lokal IKT service. Omfanget av bemanningen er samsvarende med de mål som skal møtes i de inngåtte tjenesteavtalene. Målbilde infrastruktur: Det er utarbeidet standarder for teknisk infrastruktur. Standarder er implementert i takt med tilgjengelige investeringsmidler og optimal utnyttelse av andre knapphetsressurser. Antall sentrale datasenter som drifter kritiske applikasjoner for foretakene, er redusert til 5. Endelig målsetning er å redusere dette ytterligere, men ikke mer enn at alle kritiske system kjører på minst to ulike steder med innbyrdes reserveløsninger (redundans). Felles tjenesteleverandør ivaretar foretakenes kommunikasjonsløsninger. Dette inkluderer bl.a. LAN, WAN, telefoni, personsøkere, alarmer, callinganlegg, m.m. All datakommunikasjon utenfor sykehusveggene leveres av Norsk Helsenett. Ansvarsforholdet mot medisinteknisk utstyr er definert og utføres av felles tjenesteleverandør og MTA i henhold til inngåtte avtaler. Målbilde tjenesteutsetting. Noen administrative datasystemer er tjenesteutsatt til ekstern dataleverandør. Felles tjenesteleverandør forvalter disse avtalene på vegne av foretaksgruppen. Tjenestene inngår i tjenesteavtalene som fellestjenesten inngår med foretakene. Ingen kliniske dataløsninger er tjenesteutsatt til ekstern leverandør. Målbilde for kostnadsutvikling. Det er en fortsatt investeringsvekst innen IKT området. Kostnadene relatert til drift, forvaltning og brukerstøtte har gått ned sett i forhold til en fremføring av baseline hvis man ikke var samorganisert. Etter en periode med etableringskostnader og reduksjon av effektivitet i organisasjonen, har samordningstiltakene begynt å gi reell vinning. Felles tjenesteleverandør kan vise til reelle besparelser i forhold til alternativ drift og sett i forhold til mindre direkte tap for primærvirksomheten gjennom mer stabile dataløsninger. Side 22 av 28

23 3.2 Dagens situasjon I forbindelse med prosjektet er det gjennomført en innsamling av data som skal gi best mulig grunnlag for vurdering av nå-situasjonen for IKT i helseforetakene i Helse Sør-Øst. På den korte tiden man har hatt til rådighet, er kvalitetssikringen av dataene i et tidlig stadium. Kartleggingen sammen med prosjektgruppens kunnskap om status i helseregionen, gir likevel et tilfredsstillende bilde av nå-situasjonen for fase 1 i prosjektet. IKT i Helse Sør-Øst består i dag av i alt åtte enheter som leverer IKT til sine dedikerte helseforetak. Kartleggingen viser at det totalt er det ca 640 IKT ansatte som arbeider med IKT -leveranser i Helse Sør-Øst. De betjener i dag om lag brukere, arbeidsstasjoner og ca 2800 ulike program som kjører på nær 3600 ulike servere. Alt sammenbundet i nettverk levert av Norsk Helsenett og andre leverandører. Alle helseforetakene i tidligere Helse Øst, samt Rikshospitalet, har egne IKT avdelinger med driftssenter og driftspersonale. Det er i dag lite samdrift helseforetakene i mellom. Kartleggingen viser at foretakene på enkelte fagområder er svært sårbare med hensyn på nøkkelkompetanse. Noen IKT avdelinger har kun én ressursperson pr. fagområde. De store sykehusene er i noen grad dublert på de fleste områder, men også der er spisskompetansen sårbar. Dette er også samsvarende med observasjoner gjort av konsulentselskapet davinci som er beskrevet i en rapport til Helse Øst 13.mars Noen av foretakene har driftsoppgaver for eksterne brukere. (Sykehuset Innlandet drifter serverpark og databaser for Revmatismesykehuset. Tilsvarende arbeid utføres av SAB for Martine Hansens Hospital). Helseforetakene i tidligere Helse Sør, bortsett fra Rikshospitalet, har siden 2006 fått levert sine IKT-tjenester av Sykehuspartner (SP). De fleste tidligere IKT-ansatte i foretakene ble overført til SP sammen med de oppgavene de tidligere betjente. I tillegg til å ha personell for lokal service ute i hvert foretak, har SP samlet sin virksomhet i Grimstad, Skien, Tønsberg og ved hovedkontoret i Drammen. SP har også etablert et datasenter for sin serverpark på Økern i Oslo. Teknisk sett er IKT-plattformen i Helse Sør-Øst i stor grad ganske lik. Man har i hovedsak basert seg på løsninger fra Microsoft med unntak av Rikshospitalet som har valgt å bruke Novell som en del av sin plattform. Klientplattformen består av både tynne og tykke klienter (Terminaler og PC). De tynne klientene er i hovedsak basert på ICA klienter(citrix) med noen RDP (Microsoft) klienter hos enkelte HF. De tykke klientene varierer fra WINXP til MS Vista. AHUS har i forbindelse med etablering sv nytt sykehus bygd en ny plattform basert på win XP og ICA klienter, mens Sykehuspartner er i ferd med å erstatte dagens plattform fra diverse versjoner av Windows til ny enhetlig plattform for alle sine HF basert på Vista og ICA/RDP. Kartleggingen viser også et rimelig ensartet miljø i hele HSØ når det gjelder datakommunikasjon. Teknisk er Cisco-utstyr i bruk på 6 av 8 enheter. Alle foretakene har Side 23 av 28