Stormøte Her presenteres: Gruppeoppgavene. Svar fra gruppene

Transkript

1 Stormøte Her presenteres: A B Gruppeoppgavene Svar fra gruppene. A Gruppeoppgaver til instituttledere, direktører, adm.ledere og medarbeidere i administrasjonen Spørsmål til instituttledere Skriftlig og elektronisk innlevering av svar på gruppeoppgavene til elizabeth.de- jong@umb.no NMBU modellvalg Modell 1: Gjennomgående administrativt apparat I modell 1 er en administrativ medarbeider ansatt i en fellesadministrativ avdeling, men kan ha sin daglige arbeidsplass på f.eks et institutt. I denne modellen er det en sentral og lokal administrasjon som fysisk er lokalisert på ulike steder men som er organisert i en organisasjon med en front og backoffice. Personalansvaret for det administrative personale i denne modellen ligger på universitetsnivå, mens arbeidsledelse foregår der arbeidsoppgavene utføres. Med personalansvar menes det her formell linjeledelse, med personaloppgaver som individuell oppfølging og evaluering av medarbeiderne, personalpolitiske tiltak, personalplanlegging, rekruttering og lignende. Arbeidsledelse innebærer å ha ansvar for tildeling av arbeidsoppgaver og koordinering av arbeidsoppgavene. Eksempel: Dagens organisering av IT med lokal IT- ansvarlig ved UMB. Modell 2 Todelt administrativt apparat: I modell 2 utfører en sentral stab oppgaver for sentralt og fakultetsnivå, mens instituttene organiserer sine egne administrative staber. I denne modellen er den formelle linjeledelsen og arbeidsledelsen på instituttet lagt på instituttnivå. Modellen beskriver dagens administrative organisering ved NVH og UMB. Administrasjonen skal bidra til at NMBU: 1

2 Har en robust oppgaveløsning og robust organisering med utgangspunkt i studenters og forskeres behov, god forvaltningsskikk og moderne virksomhetsstyring Har kvalitetsfremmende og effektive arbeidsmåter og metoder hvor utnyttelse av moderne IKT- systemer, hensiktmessige og avklarte prosesser og myndighetsnivå, samt god rolleforståelse Har et arbeidsmiljø som er preget av respekt, tillit, likestilling og sikkerhet, og som skaper mest forutsigbarhet og utvikling for de ansatte, med vektlegging av kultur for læring og kompetanseutvikling Er en attraktiv forsknings- og utdanningsinstitusjon og arbeidsplass både i nasjonal og internasjonal sammenheng Spørsmål 1. Drøft fordeler og ulemper med modell 1 og modell 2 med utgangspunkt i følgende kriterier Effektive tjenester (administrasjonen skal ikke øke i omfang, men skal betjene tre styringsnivå) Kvalitet i alle ledd Redusere sårbarhet Attraktiv arbeidsplass 2. Uansett organisasjonsmodell: Hvilke administrative tjenester vurderer instituttleder er nødvendige å ha tilstede på instituttet? Hvilke administrative tjenester kan samles sentralt som fellestjenester for hele NMBU? På hvilke områder bør NMBU ha spesialistkompetanse som yter tjenester på høyt faglig nivå til alle enhetene? 3. Hva legger du i begrepet attraktiv arbeidsplass? Og hvordan skal vi arbeide for å få til dette? Spørsmål til direktørgruppen Skriftlig og elektronisk innlevering av svar på gruppeoppgavene til elizabeth.de- jong@umb.no NMBU modellvalg Modell 1: Gjennomgående administrativt apparat 2

3 I modell 1 er en administrativ medarbeider ansatt i en fellesadministrativ avdeling, men kan ha sin daglige arbeidsplass på f.eks et institutt. I denne modellen er det en sentral og lokal administrasjon som fysisk er lokalisert på ulike steder men som er organisert i en organisasjon med en front og backoffice. Personalansvaret for det administrative personale i denne modellen ligger på universitetsnivå, mens arbeidsledelse foregår der arbeidsoppgavene utføres. Med personalansvar menes det her formell linjeledelse, med personaloppgaver som individuell oppfølging og evaluering av medarbeiderne, personalpolitiske tiltak, personalplanlegging, rekruttering og lignende. Arbeidsledelse innebærer å ha ansvar for tildeling av arbeidsoppgaver og koordinering av arbeidsoppgavene. Eksempel: Dagens organisering av IT med lokal IT- ansvarlig ved UMB. Modell 2 Todelt administrativt apparat: I modell 2 utfører en sentral stab oppgaver for sentralt og fakultetsnivå, mens instituttene organiserer sine egne administrative staber. I denne modellen er den formelle linjeledelsen og arbeidsledelsen på instituttet lagt på instituttnivå. Modellen beskriver dagens administrative organisering ved NVH og UMB. Administrasjonen skal bidra til at NMBU: Har en robust oppgaveløsning og robust organisering med utgangspunkt i studenters og forskeres behov, god forvaltningsskikk og moderne virksomhetsstyring Har kvalitetsfremmende og effektive arbeidsmåter og metoder hvor utnyttelse av moderne IKT- systemer, hensiktmessige og avklarte prosesser og myndighetsnivå, samt god rolleforståelse Har et arbeidsmiljø som er preget av respekt, tillit, likestilling og sikkerhet, og som skaper mest forutsigbarhet og utvikling for de ansatte, med vektlegging av kultur for læring og kompetanseutvikling Er en attraktiv forsknings- og utdanningsinstitusjon og arbeidsplass både i nasjonal og internasjonal sammenheng Spørsmål 1 Drøft fordeler og ulemper med modell 1 og modell 2 med utgangspunkt i følgende kriterier o Effektive tjenester, (administrasjonen skal ikke øke i omfang og betjene tre styringsnivå) o Kvalitet i alle ledd o Redusere sårbarhet o Attraktiv arbeidsplass 2 Å samle til ett NMBU vil i de første årene være en utfordring for institusjonsledelsen. Hvilken modell vil være best egnet for å gjøre dette i perioden med to- campus? 3 Hva legger du i begrepet attraktiv arbeidsplass Og hvordan skal vi arbeide for å få til dette? 3

4 Spørsmål til admin. ledere (kontorsjefer og administrasjonsledere) og administrasjonsmedarbeidere Skriftlig og elektronisk innlevering av svar på gruppeoppgavene til elizabeth.de- NMBU modellvalg Modell 1: Gjennomgående administrativt apparat I modell 1 er en administrativ medarbeider ansatt i en fellesadministrativ avdeling, men kan ha sin daglige arbeidsplass på f.eks et institutt. I denne modellen er det en sentral og lokal administrasjon som fysisk er lokalisert på ulike steder men som er organisert i en organisasjon med en front og backoffice. Personalansvaret for det administrative personale i denne modellen ligger på universitetsnivå, mens arbeidsledelse foregår der arbeidsoppgavene utføres. Med personalansvar menes det her formell linjeledelse, med personaloppgaver som individuell oppfølging og evaluering av medarbeiderne, personalpolitiske tiltak, personalplanlegging, rekruttering og lignende. Arbeidsledelse innebærer å ha ansvar for tildeling av arbeidsoppgaver og koordinering av arbeidsoppgavene. Eksempel: Dagens organisering av IT med lokal IT- ansvarlig ved UMB. Modell 2 Todelt administrativt apparat: I modell 2 utfører en sentral stab oppgaver for sentralt og fakultetsnivå, mens instituttene organiserer sine egne administrative staber. I denne modellen er den formelle linjeledelsen og arbeidsledelsen på instituttet lagt på instituttnivå. Modellen beskriver dagens administrative organisering ved NVH og UMB. Oppgave Den relative andelen av administrative årsverk bør ikke øke, jfr FS vedtak 48/12. Dette forutsetter at utredningen om mulige administrative modeller må foreslå prioriteringer, evt. strukturelle endringer og omfordelinger (smartere organisering). En hypotese er at standardisering og bruk av brukervennlige IT- verktøy kan bidra til å effektivisere arbeidsoppgavene. Det tenkes da på Standardiserte arbeidsprosesser Enhetlige, gode rutiner for hele NMBU Automatisere det som kan automatiseres Håndheving og praktisering av tydelige klare ansvarslinjer, roller, rutiner og funksjonsbeskrivelser Et mål at alle instituttene har administrasjonsleder? ++ Oversikten over fordeling av de administrative oppgavene på instituttnivå (se vedlegg), viser at mange personer jobber i små stillingsandeler med oppgaver som styres av komplisert regelverk. 4

5 Spørsmål 1 Drøft hvordan arbeidsoppgavene som rekruttering, prosjektadministrasjon, reiseregninger, personaladministrasjon, lønn, arkiv kan organiseres best for å tilrettelegge for standardisering av arbeidsprosessene og enhetlige rutiner; og i hvilken modell dette best ivaretas. 2 Drøft hvordan arbeidsoppgavene som rekruttering, prosjektadministrasjon, reiseregninger, personaladministrasjon, lønn, arkiv kan organiseres best for å tilrettelegge for at kvaliteten i arbeidsoppgavene økes, og i hvilken modell dette best ivaretas. 3 Hva legger du i begrepet attraktiv arbeidsplass? Og hvordan skal vi arbeide for å få til dette? Fakultet Arbeidsoppgaver FBV FMT FSAM UMB IPM ADM Totalt Økonomi, regnskap, lønn, innkjøp (Ø) antall gj.snitt dag pr. uke 1,9 2,6 2,0 2,6 2,1 Personalforvaltning, sykefraværsoppfølging (P) antall gj.snitt dag pr. uke 1,0 0,9 1,8 0,9 1,1 Student, studieadm/veiledning antall gj.snitt dag pr. uke 2,3 3,5 2,0 3,2 2,5 Forskningadm, forskerutdanningsadm. antall gj.snitt dag pr. uke 1,2 1,1 1,4 1,3 1,3 Utvalg og styreadm/ utredning antall gj.snitt dag pr. uke 1,0 0,7 0,8 0,6 0,8 5

6 Generell forværelsesarbeid, arkiv, post antall gj.snitt dag pr. uke 2,3 1,1 1,5 1,0 1,8 HMS, Brannvern, (Laboratorium) sikkerhet antall gj.snitt dag pr. uke 1,0 0,8 0,4 1,0 0,8 IKT antall gj.snitt dag pr. uke 2,0 2,0 0,0 0,3 3,0 Kommunikasjon, info og markedsføring2 antall gj.snitt dag pr. uke 1,1 0,9 1,3 1,5 1,2 Rekruttering, og innstilling og tilsettingsarbeid antall gj.snitt dag pr. uke 0,8 0,5 0,7 1,7 0,9 Generell ledelse antall gj.snitt dag pr. uke 3,0 1,2 2,2 2,1 3,0 Jan Reiling Tabellen viser antall personer og gjennomsnittlig arbeidsmengde pr uke fordelt på fakultet. Tallene er kommer fram gjennom en grov kartlegging og må tolkes med varsomhet. AD personal fra IPM er ikke fordelt på fakultet ennå og derfor presentert som egen gruppe. Tabellen viser at det er stor variasjon i hvor mye en person arbeider med en bestemt oppgave. De som arbeider med økonomi eller studentadm. arbeider relativt mye med denne oppgaven, mens rekruttering utgjør for de fleste bare en liten del av den totale arbeidsmengden. 6

7 B Svar fra gruppene Fra: Instituttledergruppa Her er et forsøk på et kort referat fra vår diskusjon i gruppearbeidet: Spm 1 Vi drøftet fordeler og ulemper med de to modellene og konkluderte med at Alt 2 er det foretrukne. Vi la da vekt på hensyn som nærhet til brukerne av tjenestene og klare ansvarslinjer for de administrativt ansatte, samt deres arbeidssituasjon. Spm 2 Spm 3 Hvilke administrative tjenester instituttet trenger i egen stab avhenger av instituttets størrelse og aktivtetsportefølje. Men det trengs i alle fall administrative tjenester på personal, økonomi, informasjon, IT - og for noen institutter: studieveileder/administrasjon, resepsjon, eksamensadministrasjon, prosjektkoordinator (forskning) Sentrale administrative tjenester: timeplan, eksamen, drift og vedlikehold av bygninger, lønn og regnskap, rapportering til myndigheter, osv. For mange av tjenestene, for eksempel personal, vil det være administrasjon både sentralt og på instituttene, men en arbeidsdeling hvor de sentrale har mer spesialiserte oppgaver som kanskje krever høyere kompetanse innen fagområdet. Spesialtkompetanse kan være nødvendig på mange områder, som for eksempel arbeidslivsjus, statlig regnskap og budsjettering, kommunikasjon og markedsføring, IT, osv Hva som er en attraktiv arbeidsplass vil nok variere, og det er mange forhold som teller, men viktigst er kanskje at man får anerkjennelse og respekt for den jobben man gjør og har innflytelse over egen arbeidssitasjon (autonomi). I tillegg kommer forhold som at det er meningsfylte arbeidsoppgaver, varierte oppgaver, mulighet for å lære og utvikle egne evner, god lønn, gode kolleger, lokalisering i forhold til bosted, osv. Gruppa mente at modell 1 vil score dårligere på de fleste av disse kriteriene. Hilsen Ragnar 7

8 Svar fra gruppe 2 Gruppen er enig i at modell 2 vil være det beste alternative for NMBU. Gruppen ser at for enkelte områder så passer også modell 1, men det beste er å kunne tilpasse administrasjonen og hvordan man løser de ulike oppgavene til det enkelte institutt på bakgrunn av hvordan dette instituttet er satt sammen og hva slags oppgaver som skal løses innenfor det enkelte institutt. Gruppe 2 mener at modell 2 vil gi best kvalitet i arbeidsoppgavene på grunn av nærhet til brukerne kombinert med felles rutiner. Nærhet til brukerne er viktig da dette bygger tillitsrelasjoner som bedrer samarbeid og forståelse og det er dessuten mange praktiske ting som inngår i denne type servicestillinger som gjør at det må være direkte nærhet til brukerne. De felles rutinene må formidles fra sentralt hold til alle institutt og relevante medarbeidere. Det er spesielt viktig med god kommunikasjon mellom sentralt og lokalt nivå og aktiv bruk av fora (fora vil si ulike faggrupper eller ansatte som innehar de samme funksjonene som kommer sammen for å utveksle erfaringer og diskutere løsninger og endringer etc.). Gruppe 2 legger følgende i begrepet «attraktiv arbeidsplass»; Nærhet, bli sett, tatt vare på Varierte arbeidsoppgaver, kompetanseutvikling Selvstyre være med på å bestemme sin egen arbeidsdag, innvirkning Respekt, tillit, medbestemmelse, stolthet, lønn Det er viktig for de ansatte at de har sin nærmeste leder der de har sitt daglige arbeidssted. Gruppen er redd for at man i modell 1 vil få for stor avstand mellom den ansatte og sin leder og man vil vanskeligere føle tilhørighet og oftere komme i «interessekonflikter» mellom hva som forventes fra hvilket nivå. På vegne av gruppe 2 Elin Pålerud, MatInf, NVH OPAD gruppearbeid gruppe 3 8

9 Spørsmål 1 Forutsetninger: Vi tok ikke for oss hver enkelt oppgave som var oppramset, men så de samlet. Uansett organisering lokaliseres personene desentralisert. For å få oppnå størst mulig grad av standardisering og enhetlige rutiner, vil nok mest mulig sentralisering være løsningen. Men forskjellen vil nok være liten. For å oppnå standardisering og enhetlige rutiner må det være god kommunikasjon mellom sentraladministrasjonen (SA) og de ute på instituttene. Denne kommunikasjonen er ikke avhengig av at sjefen sitter sentralt. Noe som kan skje er at de som jobber ute på instituttene får en målforskyvning i forhold til i dag, ved at de optimaliserer forholdet til sjefen sentralt istedenfor lokalt. Instituttets beste kan komme i andre rekke, noe som kan være uheldig. Men man kan skåre bedre på standardisering og enhetlige rutiner. Det er viktig at det man gjør er meningsfullt, og at rutinene er god forankret i ledelsen på instituttet og sentralt. Konklusjon: En liten fordel for modell 1. Spørsmål 2 Forutsetninger: Vi tok ikke for oss hver enkelt oppgave som var oppramset, men så de samlet. Uansett organisering lokaliseres personene desentralisert. Hva menes med kvalitet her? Hvis standardisering og enhetlige rutiner er eneste kvalitetsmål heller konklusjonen mot modell 1. Men kvalitet er mye annet, og sluttkonklusjonen heller mot modell 2. Spørsmål 3 Hva ligger i begrepet attraktiv arbeidsplass : Trivsel varierte og meningsfylte arbeidsoppgaver, se resultater av det man gjør klare roller, god dialog med ledelsen vedr. tildeling av arbeidsoppgaver respekt (og kunnskap) for/om hverandres arbeidsoppgaver (tenker her på at vitenskapelig pers. bør ha noe kjennskap til regelverk og retningslinjer, slik at de vet konsekvensene/omfanget av hva de gjør/hva de ber om. 9

10 nærhet til parkeringsmuligheter, og kollektivtilbud. sentraladm. og instituttene må dra i samme retning. passende arbeidsbelastning karrieremulighet mulighet for kursing, både vedr. karriere og for å lære det som er nyttig i den jobben man innehar ikke bra med regelkonflikter (for eksempel levere reiseregning innen 1 md, men 3 års foreldelsesfrist) opplæring av nytilsatte, bra også for de som allerede er ansatt, ikke så mange feil å rette opp og spm. å svare på som de nytilsatte allerede burde visst attraktiv lønn like regler for hele universitetet godt arbeidsmiljø, fysisk og psykisk trygget blant kollegaer, kan ta opp ting nærhet til leder (vedr. modell 1, kan være unaturlig å ha medarbeidersamtale med leder som er lokalisert sentralt som man sjelden ser) Hvordan få til en attraktiv arbeidsplass? ledelsen må lytte til de ansatte, dialog, toveis kommunikasjon tilstrekkelige antall adm. ansatte Ei avstemning i gruppa viste flertall for modell 2. Mvh Gunnar Jensen INA, UMB referent Gruppe 4- Admin ledere. Innledning 10

11 Etter gruppas mening bør administrative oppgaver bør noen ganger følge modell 1 og andre ganger modell 2 (og kanskje noen ganger model 3). Noen aktiviteter bør koordineres på tvers, slik som felles runde for HMS;Brannvern, Lab, Sikkerhet, miljø og vernerunde. Dette bør skje som en enkelt hendelse ikke som 5 ulike hendelser. Enkelte oppgaver bør følge bygg, slik at hvert bygg/nesten hvert bygg har en lokal resepsjon/postmottak/forværelsefunksjon. Viktig at man legger opp til lokale variasjoner, slik at instituttense/fakultetene selv kan prioritere opp enner ned prioriteringen av oppgaver. Vi tok for oss oppgaver etter inndelingen på baksiden av arket og arbeidet oss igjennom de ulike oppgavene. Her følger en kort oppsummering: Økonomi, regnskap, lønn, innkjøp. (Model 2/model 3) Regnskap og budsjett kan være sentralt plassert, med rolleorientert selg av tjenester. Prosjektstyring og budsjettering må sitte lokalt. Personalforvaltning, Sykefraværtoppfølging.(Model2) Mye skal sitte hos nærmeste leder iht lov, men det er en fordel med tung faglig og juridisk kompetanse. Dette er viktig lederstøtte. En sentral enhet må yte god service til alle ledere. Student arm/veiledning (Model 2) Lokale veiledere og +/- lokale superbruker. Ønske om at kompliserte oppgaver som skjelden blir utført skal sitte sentralt og enkle oppgaver (plotting) som kan utføres av en student feks kan utføres sentralt. Forsknings adm, Forskerutdanningsadm (Model1) Mange kompetandekrevende oppgaver feks innen EU søknader/eu prosjekter. Kompetanse på dette bør sitte sentralt og serve hele NMBU. Kompetanse på Juss, økonimistyring, søknadsprosesserog rapportering er nødvendig for å serve fagmiljøene på en god måte. Økonomistyring av prosjektene bør sitte lokat. Phd adm bør sitte lokalt. Utvalg og styreadm/utredning. 11

12 Dette bør sitte i nærhet til de aktuelle styrene. Generell forbværelsearbeid. arkiv post. Noen av oppgavene bør være definert av byggene slik at det blir et sted å henvende seg for besøkende. Det ør være et felles postmottak. (klinikkene krever lokale resespsjoner og ventearealer, men dette er planlagt i klinikkbyggene og er således ikke en del av OPAD prosjektet) HMS, Brannværn, Lab, sikkerhet Dette mener vi bør koordieres til en hendelse/ et system slik at man går en runde og rapporterer en gang inn i et system. Dette vil spare mye tid for hele organisasjonen. Vi lag til Verneruydne og miljørapportering i tillegg under dette punktet fordi vi mener det bør gjøres samlet. IKT (Model 1) I all hovedsak sentralt plassert, men man trenger en opplæring/superbruker organisasjon med lokale fyrtår som kan lære burt ukike triks og knep. Det må bestemmes på sentralt hold vhilke kompetnasekrav man har til den enkelte ansatt når det gjelder IKT. De ansatte må få større ansvar for å tilegne seg nødvendig IT kompatense. De resterende oppgavepunktene fikk vi ikke tid til å diskutere i dybden. Spm 3 Noen stikkord: Samarbeidende organisasjon, Kommunikasjon, varierte arbeidsoppgaver, Flexibilitet, Ansvarliggjøring av ansatte, mestring, kvalitetsledelse. Takk for en fin dag. mvh Åshild Roaldset. Fra Anja Nieuwenhuis (adm.sjef. IPM) Hei. Her følger noen stikkord fra gruppearbeidet i min gruppe: 12

13 1. Vi brukte en del tid på å bli kjent med hverandre og dette så vi på som verdifullt 2. Spørsmål 3 - attraktiv arbeidsplass: Det som er viktig for oss er forutsigbarhet, trygge rammer, god kommunikasjon, klare retningslinjer, utfordringer. I tillegg setter vi pris på endringer som gjør jobben interessant over tid. Vi trenger også fora hvor vi kan delta, utveksle informasjon osv. Vi ønsker å kunne bidra til utvikling og drift, dvs at vi ønsker å føle at vi utgjør en forskjell. 3. Spørsmål 1: vi følte at lokalisering er viktig for utførelse av jobben, og da spiller ikke valg av selve modellen noen rolle. Det som er viktig er å avklare organiseringsmodell i forhold til effektivisering og kvalitet Dette var en superkort oppsummering. Spør meg gjerne om det er noe du lurer på. Hilsen, Anja. Hei. Helt kort ble EU diskutert i vår gruppe i går. Det var enighet om at man her trengte mer support. Dette ble ikke diskutert videre, men kunne være et innspill i forhold til muligheten for et prosjektkontor eller noe lignende på NMBU. Med hilsen, Anja. Sammendrag av gruppearbeid, Gruppe 5 Berit Ingebrigtsen, Inger Anni Schult, Jannicke Thom, Kristin Stavseth Hei Elizabeth, Her er vårt referat. Jeg vil påpeke at det var stor bekymring rundt å få en leder på sentralt nivå for TA ansatte på instituttet. Vi tror ikke at dette tilfredsstiller den enkeltes behov for å bli sett i hverdagen og vi er usikre på hvordan beslutningslinjene vil gå ved en slik organisering. Riktig god helg! 13

14 Med vennlig hilsen Lise Thoen Konkluderende kommentarer: Vi mener at det er fordeler og ulemper ved begge modellene. Gruppen var samstemte i at vi ønsket en "Business as usual" modell for mellomperioden Vi forstår ikke at vi trenger å haste oss på plass i en ny organisasjonsstruktur så lenge vi er på to campuser. La oss bli bedre kjent først! Vi tror også at det uavhengig av modell kan være en del å hente fra å spesialisere enkelte arbeidsoppgaver. Vi at instituttet trenger en administrativ stab som instituttleder har personal- og styringsansvar for og som er tilpasset den daglige driften på instituttet. Med utgangspunkt i hva som gir en attraktiv arbeidsplass, har vi funnet disse fordelene og ulempene ved de to skisserte modellene: Modell 1: En hel linje, toppstyrt Fordeler: Felles målsettinger for hele organisasjonen blir enklere å gjennomføre og etterleve. Enklere å gjennomføre lik saksbehandling rundt i hele universitetet. Kan bli enklere å differensiere arbeidsoppgaver og dermed tilpasse det til ulik kompetanse, tilrettelegge for faglig utvikling og karriere. Mindre sårbarhet/mer robust i forhold til fravær, oppsigelser og lignende. Ulemper: To sjefer; Vanskelig å vite hvem en skal være lojal mot og mulig motstridende føringer. Mindre varierte arbeidsoppgaver Organisasjonen blir mindre fleksibel og det blir vanskeligere å løse ad hock oppgaver, som det er mye av administrasjonene på instituttene. Mangel på en tilstedeværende leder som ser deg og som du møter i hverdagen. Dette er veldig, veldig viktig for trivselen på en arbeidsplass. Vanskeligere å tilpasse de ansatte til det lokale arbeidsmiljøet. Dette kan ikke de sentrale instillingsutvalgene ha god nok kunnskap om. Modell 2: Todelt organisasjon Fordeler: Mindre støy i omorganiseringsprosessen (mer lik sagens modell). Fleksibilitet i organisasjonen Enklere å tilpasse utviklingen og behovet på hver enkelt institutt. 14

15 Varierte arbeidsoppgaver Nærhet til vitenskapelige ansatte og studenter (på grunn av fleksibiliteten). Mer effektiv støtte til vitenskapelig stab. Ulemper: Mer sårbar organisasjon på enkelte områder Spesielle oppgaver kan bli utført med bedre kvalitet dersom det blir behandlet av sentrale spesialister, for eksempel mottak av utenlandske ansatte og studenter. En attraktiv arbeidsplass skal ha: Klare kommandolinjer; Hvem er min leder? Hvem skal jeg være lojal mot? Hvem har siste ordet? (Rolleavklaring) Faglige utfordringer, Bli sett og verdsatt som medarbeider Rettferdighet i forhold til muligheter, goder, rutiner og personalpolitikk Felles mål som hele organisasjonen jobber mot. Kompetanse til å gjennomføre sine oppgaver Fleksibilitet i forhold til ferier og fravær, koordinerende pool 15