Implementering av forandring i en organisasjon

Transkript

1 Fakulteten för ekonomi, kommunikation och IT Henriette Stryken Elin Midtskogen Implementering av forandring i en organisasjon En studie av Länsförsäkringar Värmland Implementation of organizational change A study concerning Länsförsäkringar Värmland Bedriftsøkonomi/Företagsekonomi Bachelor oppgave/ C-uppsats Termin: Høstterminen 08 Veileder: Margareta Bjurklo Karlstads universitet Karlstad Tfn Fax Information@kau.se

2 Presentasjon av oppgaven Innledning Vi har analysert implementeringen av forandring i en organisasjon. Med en kvalitativ metode har vi tatt utgangspunkt i medarbeidernes oppfattning, meninger og tanker rundt forandring i organisasjonen, på dette grunnlag har vi analysert forandringsprosessen. Resultat På grunnlag av intervjuene kom det frem at problemet med forandringen fantes et annet sted en først antatt. Vi tok et utgangspunkt i at langsomheten i forandringen hadde med motstand og holdninger mot Internett som ett kundeservice verktøyet å gjøre, men det viste seg at det var instruksene som var uklare og at medarbeiderne var usikre på selve hensikten med forandringen. Det er denne uklarheten og usikkerheten rundt forandringen som er en viktig faktor til at det ikke henvises til hjemmesiden i den grad pådriverne 1 ønsker. Konklusjon Med utgangspunkt i Lewin`s 3 steg modell, som omhandler implementering av en forandring på en vellykket måte, bør kommunikasjonen forbedres og instruksene rundt forandringen i organisasjonen bli tydeligere. En nødvendig forutsettning for å lykkes er at medarbeiderne involveres og forstår hvorfor og hvordan. Nøkkelord Forandring, forbedring, involvere, kommunikasjon, instrukser, implementering, struktur, motivasjon. 1 Med betegnelsen pådrivere mener vi i denne oppgaven de krefter og de mennesker som står bak ønsket om ett større fokus på organisasjonens hjemmeside. 2

3 Innhold PRESENTASJON AV OPPGAVEN INNLEDNING Problembakgrunn Problemstilling Hensikt METODE Valg av metode Fremgangsmåte TEORI Organisasjonsforandrings teori en introduksjon Motivasjon Struktur Lewins 3 steg modell Emosjonelle aspekter og Motstand Emosjonelle aspekter og Motstand i forhold til det nye EMPIRI Intervju Resultater fra intervjuene ANALYSE Lewin s 3 steg modell Emosjonelle aspekter og Motstand KONKLUSJON TROVERDIGHETSDISKUSJON LITTERATURLISTE VEDLEGG 1: INTERVJUGUIDE VEDLEGG 2: KONKRETE EKSEMPLER VEDLEGG 3: PERSONLIG SERVICE OG INTERNETT SERVICE 48 3

4 1. Innledning Det vil i dette avsnitt presenteres en begrunnelse for hvorfor problemet ansees som relevant og verdig en studie, samt hvordan det ble aktuelt å skrive om nettopp dette. Sist presenteres selve hensikten med arbeidet. 1.1 Problembakgrunn For en organisasjon er det viktig å følge omverdenens forandringer, dette for å kunne opprettholde sin posisjon på markedet og for å gjøre virksomheten konkurransedyktig (Sveningsson & Sörgärde 2007). Jacobsen (2005) tar opp begrepet forandringens drivkrefter, og at det å gå fra personlig service til service på Internett er en drivkraft til forandringer i mange organisasjoner. På Internetthandels markedet er konkurransen dominant; er ikke kunden fornøyd med tilbudet på hjemmesiden er neste konkurrent bare ett tastetrykk unna (Singh 2002). Alle Internett surfere er potensielle kunder, og det er bedriftens oppgave å vinne disse kundene ved hjelp av en funksjonell og innbydende hjemmeside (Ho og Wu 1999 referert i Singh 2002). Internett påvirker i stor grad organisasjoner. Arbeidsmiljøet og konsumentprosesser har forandret seg dramatisk ettersom Internett har kommet mer og mer inn på arbeidsplassen (Zhang 2004). Det er et faktum at kunden bruker Internett mer og mer i hverdagslige gjøremål og innkjøp, det er derfor viktig at ledelsen i organisasjonen tar sikte på å kunne tilby kunden god service fra organisasjonenes hjemmeside. Fordi Internett har blitt en ny og dominerende måte for informasjonssøkning og henvendelser er det avgjørende for bedrifter å presentere og markedsføre seg selv, blant annet ved hjelp av en velstrukturert hjemmeside (Echeverri & Edvardsson 2002). En velstrukturert hjemmeside er derimot avhengig av ett godt samarbeid internt i organisasjonen, og at alle involverte parter, det vil si medarbeiderne, jobber mot ett felles mål, nemlig en implementering av Internett som ett verktøy i arbeidsdagen. For at en forandring til et Internettfokus skal fungere i organisasjonen er det nødvendig at medarbeiderne samarbeider om de gitte målene og er med på denne forandringen (Jacobsen 2005). Altså gjelder det at personalet skal samarbeide og støtte innføringen av Internett i arbeidshverdagen. For å kunne gå over til å bruke hjemmesiden som et kundeservice redskap, kreves det en forandring i organisasjonen, spesielt når det gjelder holdninger og 4

5 innstillinger hos medarbeiderne som rammes av forandringene (Sveningsson & Sörgärde 2007, Lewin 1947 referert i Burnes 2004). Forandring og forandringsteori er elementært i organisasjonen (Sveningsson & Sörgärde 2007), og derfor i denne sammenheng når det gjelder arbeidet med å flytte deler av kundeservicen til Internettsiden. Denne interne forandringsprosessen og de interne innstillingene til forandringen er verdt å studere fordi en forandringsprosess i en organisasjon vil avspeile den komplette organisasjonen på godt og vondt. I sammenheng med en forandring vil både ledelsen i organisasjonen, dens kultur og lærende, samt de rådende normer bli satt på prøve. Hvordan alle aspektene henger sammen viser viktigheten for en organisasjon å kunne håndtere noe så lite som en intern forandring for å kunne holde organisasjonen stabil. Nettopp dette gjør det interessant å studere implementeringen av forandring i en organisasjon. 1.2 Problemstilling Karlstad universitet arrangerte ett markedstorg for studentene som skulle skrive hovedoppgaven sin rundt terminstart høsten På dette markedstorget kunne ulike bedrifter presentere ett problem for elevene som de ønsket hjelp med å løse. Länsförsäkringar Värmland var der med noen ulike problem, hvorav et av disse problemene vekket interesse. Det presenterte problemet gikk ut at besøksstatistikken for den relativt nylanserte hjemmesiden for organisasjonen var lavere enn besøksstatistikken hos andre svenske Länsförsäkringar organisasjoners hjemmesider. Kontaktpersonen hos bedriften, Lina Thomsson, ønsket en studie for å se om personalet henviste kundene til Internettsiden i den grad de hadde blitt oppmuntret til, og i tilfelle de ikke gjorde det, hvorfor det var slik. Dette studiet appellerte spesielt fordi det virket som en spennende organisatorisk studie, der kunnskaper fra C kurset Organisera, Leda och Redovisa som nylig hadde vært gjennomgått på Universitetet, kunne tilempes i virkeligheten. Länsförsäkringar Värmland er ett kombinert bank og forsikringsselskap med om lag ett hundre ansatte fordelt på hovedkontoret i Karlstad, og tre salgskontor i Karlstad, Sunne og Arvika. LFV 2 er en av tjuefire heleide bedrifter innenfor Länsförsäkringar selskapet (Länsförsäkringar Värmland 2008). 2 Vi vil heretter bruke LFV som en forkortelse for Länsförsäkringar Värmland 5

6 Det er ønskelig fra Länsförsäkringar Värmland sin side at en større del av kundeservicen skal utføres via Internett enn hva som blir gjort i dag. Dette begrunnes med flere faktorer, blant annet omhandler mange kundehenvendelser korte spørsmål som lett kan besvares via hjemmesiden. Ett øket fokus på hjemmesiden vil føre til en kostnadseffektivisering for organisasjonen i den grad at medarbeiderne ikke behøver sette av tid til unødvendige henvendelser og småproblem. Det er derfor interessant å gjøre en dypere undersøkelse hvordan personalets attityder og innstillinger er i forhold til implementeringen av den forandring organisasjonen beveger seg mot, da de skal fokusere kundeservicen fra personlige til automatiserte henvendelser. Internett ansees som en forandringsfaktor, og dermed undersøkes personalets attityder og innstillinger i forhold til forandringen. I dette arbeidet skal vi se nærmere på hvilke faktorer som kan ligge bak attityder og innstillinger internt i organisasjonen, og om disse eventuelt har noen påvirkning for den ønskede forandringen. Sentrale områder i undersøkelsene er følgende; Er medarbeiderne missfornøyd med Internettsiden? Er medarbeiderne redde for forandringer? Finnes det en oppfattning av forandringen som en trussel? Hvordan har erfaringene rundt dette området tidligere vært? Kan den eventuelle motstanden ha noe med rutinene i organisasjonen å gjøre? Er det instruksene rundt Internettfokuseringen som ikke oppfattes korrekt, eller kan problemet ligge hos ledelsen for forandringen, hvilket igjen sikter mot hvordan den interne kommunikasjonen i organisasjonen fungerer? Som ett sammendrag av ovenstående spørsmål vil fokuset i denne oppgaven ligge på å undersøke eventuelle attityder og innstillinger hos medarbeiderne, samt den interne kommunikasjonen når det gjelder forandringsprosessen som kommer av ett ønske om øket fokus på Internett som ett verktøy i arbeidsdagen. 6

7 1.3 Hensikt Hensikten med arbeidet er å undersøke attityder og innstillinger til implementeringen av en forandring i organisasjonen Länsförsäkringar Värmland. 7

8 2. Metode Dette avsnittet består av forklaring og motivering til hva slags arbeidsmetode som er valgt, samt en grundig beskrivelse av hvordan intervjuene er planlagt å gjennomføres. 2.1 Valg av metode Ved valg av metode for empirien kan det velges mellom kvalitative og kvantitative data (Burell & Kylèn 2003). Dey (1993 referert i Jacobsen 2002) skriver at kvantitativ data baseres på tall og størrelser, mens kvalitativ data handler om meninger og at meninger formidles med språk og handlinger. Det er dette som vil oppnås intervjuene, altså å få frem hva intervjuobjektene føler og mener angående overgangen til bruk av Internett i kundeservice arbeid. Ett intervju kan være både overfladisk og dypt, det kommer helt an på hvordan det legges opp og utføres. Samtaler og møter med en person gir de beste forutsetningene for å kunne sette seg inn i hvordan den intervjuede tenker og føler (Kylèn 2004). Ulike mennesker har ulike språk og måter å uttrykke seg på. Ett personlig møte minimerer risikoen for missforståelser, da det er lettere å få ett helhetsinntrykk når kroppsspråket kan observeres i forhold til hva som blir sagt (Kylèn 2004). Jacobsen (2002) skriver at kvalitative metoder er åpne for ny informasjon, for eksempel informasjon som ikke er forberedt. Det kan være slik at det foreligger et annet problem enn hva den presenterte teorien viser, når det gjelder medarbeidernes innstilling til denne forandringen. På disse grunnlag blir den kvalitative metoden optimal for undersøkelsen, og valget faller på den fremfor en kvantitativ metode som er i langt større grad forutbestemt og strukturert. En kvantitativ metode krever kontroll fra undersøkernes side, da den ofte består av undersøkelser som skal distribueres til mange med ulike svars alternativ (Jacobsen 2002). Ett intervju vil føre til en større mulighet for å få de svarene som søkes, sammenlignet med bruk av spørreundersøkelser. Om en spørreundersøkelse hadde blitt delt ut er det erfaringsmessig ikke alle som tar seg tid og bry med å svare, og ikke minst å legge tid på den for å svare troverdig og utfyllende (Kylèn 2004). Jacobsen (2002) skriver at en kvalitativ metode er den beste når hensikten med undersøkelsen er å skape større klarhet i en emne, eller å få en nyansert beskrivelse. Faktorene beskrevet i denne teksten utgjør til sammen grunnlaget for hvorfor det er valgt å arbeide ut i fra en kvalitativ metode og gjennomføre intervjuer, det finnes et ønske om å gå på dypet av personalets tanker for å kunne se hva slags holdninger som finnes internt i organisasjonen, 8

9 og på denne måten tilegne en større oversikt og klarhet i LFV sitt påståtte problem. På grunnlag av at det er valgt en kvalitativ metode, og at det ønskes en større klarhet i intervjuobjektenes meninger og følelser, er det valgt å intervjue ti personer. Jacobsen (2002) presiserer hvor viktig det er å ikke intervjue for mange personer når det handler om en kvalitativ metode, derav at det er vanskelig å analysere altfor store mengder data på en forsvarlig måte, spesielt når tidsbegrensninger foreligger. Ut i fra de ti intervjuobjektene er fem medarbeidere på bankavdelingen hos LFV, og de resterende fem på forsikringsavdelingen hos LFV. Disse to avdelingene til sammen står for det meste av kundekontakten i organisasjonen, hvilket gjør det vesentlig for undersøkelsen at fokuset ligger nettopp her. Når det kommer til valg av kilde må graden av tilførlighet, tilgjengelighet og kostnader være gjennomtenkt (Kylèn 2004), intervjuobjektene er derfor fordelt over alder, kjønn og hierarkisk posisjon, dette for å best mulig kunne avspeile den faktiske populasjonen (Jacobsen 2002). Mennesker ser ulike saker, tolker og forstår verdier på ulike måter (Jacobsen 2002), derfor er det viktig at det finnes en god variasjon på intervjuobjektene. Det vil jobbes ut ifra en intervjumetode som går under betegnelsen åpen intervjuform. Under ett åpent intervju benytter intervjueren en intervjuguide som fungerer som en retnings veiledning, med fire til seks rubrikker hvilket utgjør de hovedområdene undersøkeren ønsker å dekke. Videre kommer under og - del spørsmål til hver av disse rubrikkene. Disse del spørsmålene skal ikke følges til punkt og prikke, men heller fungere som en veiledning. Legges det for mye vekt på disse underpunktene risikeres det at intervjuformen blir mer strukturert, og intervjuobjektet vil ikke utvikle sine svar i like stor grad som ønskes. For ett intervju som skal foregå i mer enn tretti minutter anbefales det at intervjueren har mer en tre rubrikker, og for ett intervju som skal foregå i seksti minutter anbefales seks hovedrubrikker. Korte intervjuer på fem til tjue minutter er nok til å dekke et spesifikt område og gå på dypet av det, lenger intervjuer på førti til seksti minutter er som oftest nok tid til å dekke flere områder og fordype seg på de mest interessante områdene. Under lenger intervjuer får både intervjueren og den intervjuede tid til å bestemme hvilke områder det skal snakkes mer om. Åpne spørsmål er det beste verktøyet når det kommer til å måle innstillinger, attityder og kunnskaper (Kylèn 2004). 9

10 Videre fastslår Kylèn (2004) at ett åpent intervju er en bedre metode for å komme på dypet i områdene vi undersøker i sammenheng med den intervjuede personens personlig meninger og oppfattninger, hvilket gjør at det er en bedre metode for å samle data som bærer preg av de interne holdningene i organisasjonen. 2.2 Fremgangsmåte I gjennomføringen av intervjuene vil det utgås fra Kylèns (2004) Trattmodell. Denne modellen gir en god grunn for hvordan ett intervju bør legges opp, og hvordan spørsmålene bør utformes. Modellen er bestående av følgende seks steg; 1. Åpning 2. Fri fortelling 3. Presisering 4. Kontroll 5. Informasjon 6. Avslutning I åpningen skal intervjueren presentere seg selv og hensikten med intervjuet, samt hvordan intervjuet er lagt opp, hvor lang tid det kommer til å ta og hvordan svarene behandles og utnyttes. Under fri fortelling er tanken at intervjuobjektet skal svare fritt innledningsvis. Hvor lenge den får prate avhenger av intervjuets struktur, men en viktig tanke er at jo mindre intervjueren prater jo mer tid får intervjuobjektet til å presentere informasjon (Kylèn 2004). For å kunne oppnå denne frie fortellingen er det lagt inn spørsmål i begynnelsen av hvert hovedområde som er relativt åpne. Under presiseringen gjelder det å få spørsmålene mer konkrete og eksakte, og innebærer ofte eksempler og forklaringer (Kylèn 2004), dette gjengis da hver hovedrubrikk er fulgt opp med et flertall underspørsmål for å kunne samle detaljert data rundt området. Etter et styrt spørsmål er det en god ide å fortsette med å stille spørsmål om hva intervjuobjektet synes er viktig, da blir det bedre flyt i samtalen og de personlige meningene kommer tydelig frem (Kylèn 2004), hvilket etterstreves. Disse spørsmålene er vanskelig å legge inn i intervjuguiden, da det ikke kan vites hva intervjuobjektet klassifiserer som viktig på forhånd. Slike spørsmål får heller komme løpende og spontant under intervjuet. Etter at intervjuobjektet er ferdig med å svare på ett spørsmål er det underlettende å prøve å sammenstille svaret i korthet, for å forsikre at de viktigste synspunktene 10

11 er oppfattet. For å kontrollere svarene i intervjuet er det en ide å gå over til noe mer ledende spørsmål, eller å stille informasjonen opp mot hverandre. Ofte handler det om uvitenhet hos intervjuobjektet når svarene ikke stemmer overens (Kylèn 2004). Kontrollen er gjennomført på den måten at flere lignende spørsmål presenteres i ulike stadier av intervjuet. Et sammendrag av slik intervjueren opplevde spørsmålet kan også være til hjelp mange ganger, i følge Kylèn (2004). Når alle områdes rubrikkene er gjennomgått er det på tide å sammenfatte intervjuet i korthet, samt å informere intervjuobjektet om studiet i helhet. Det er viktig at avslutningen foregår på en trivelig måte, slik at undersøkeren er velkommen tilbake om intervjuet skulle behøve en komplettering. Ifølge Kylèn (2004) vil en tydelig markering av områder som ønskes å dekke under intervjuet underlette både for intervjuobjektet og intervjueren. Guiden burde presenteres i begynnelsen av intervjuet, og kan være synlig for både parter. Det er satt av en time for hvert intervju i denne undersøkelsen, og i følge Kylèn (2004), er seks hovedrubrikker passelig for dette tidsintervallet. Da vil det være nok tid til å gå over alle ønskede seks områder, samt velge noen som fordypes. Planen er å holde ett litt større fokus på emosjonelle aspekter og holdninger samt motstand og motivasjon, da dette er sentrale emner presentert i teoriavsnittet. Under utformingen av intervjuet er det tatt hensyn til kvalitetsfaktorer presentert i Kylèn (2004). Ved å følge disse retningslinjer sørges det for at undersøkelsen innehar en respektabel validitet og reliabilitet. Retningslinjene Kylèn (2004) presenterer er som følgende: Utformingen på spørsmålene skal lede til den informasjonen som søkes og som er relevant. Intervjuobjektene skal forstå spørsmålet og hensikten med det. Hva det stilles spørsmål om skal ha relevans for undersøkelsen, og ikke for personlig interesse. Spørsmålene skal være enkle å besvare Svarene skal være entydige og bare kunne tolkes på en måte. En gjentagelse av spørsmålene skal føre til samme svar. 11

12 Disse retningslinjene er tillempet i arbeidet i den grad at det stilles relativt like spørsmål som skiller seg litt på formuleringen på ulike steder i intervjuet dette for å kontrollere troverdigheten på den dataen. Videre er mange av spørsmålene dirkete, noe som kanskje kan oppfattes som ubehagelige, spesielt under området motstand og motivasjon. Dette er for å være sikker på at intervjuobjektet forstår spørsmålet, og at svaret dermed blir mest mulig korrekt. 12

13 3. Teori I teoriavsnittet vil det presenteres og beskrives teorier som ligger til grunn for utformingen av intervjuspørsmålene, analysen og alle konklusjoner. Teorien vil hovedsakelig omhandle organisasjonsforandring, vanskeligheter rundt dette og metoder for å implementere en forandring i en organisasjon. 3.1 Organisasjonsforandrings teori en introduksjon Alle forandringsprosesser i en organisasjon bør sees på med et langsiktig perspektiv for at de skal lykkes, og selv om dette følges er det slik at de fleste forandringsprosesser misslykkes (Sveningsson & Sörgärde 2007). Rydin (2007) styrker denne påstanden når han skriver at en vellykket forandringsprosess beveger seg fra en situasjon der kortsiktighet dominerer, til et mer langsiktig perspektiv. For å øke sjansene for en vellykket forandring er det viktig med en god planlegging (Sveningsson & Sörgärde 2007). En forandring er oftest kompleks og treg, selv om det kan handle om bare små justeringer, som i dette fall å øke fokuset for kundeservice til Internett. Årsaken til at forandringsprosessene ofte blir komplekse er den at det involveres så mange aspekter av organisasjonen som påvirker og avhenger av hverandre i arbeidet med å få organisasjonen til å godta forandringen som en helhet. Disse aspektene utgjøres i mange fall av organisasjonens ledelse, hvilket avspeiles i personalets motivasjon. (Bergfeldt et al. 2008). 3.2 Motivasjon I implementeringen av en organisatorisk forandring er det viktig at pådriverne for denne forandringen har en klar plan for hvordan engasjement og motivasjon for personalet skal påvirkes og opprettholdes (Sveningsson & Sörgärde 2007, Rydin 2007). Motivasjon hos medarbeiderne er en nødvendig faktor for å kunne implementere en forandringsprosess. For at forandringsprosesser skal lykkes er det viktig at medarbeiderne er motivert til forandringen. For å oppnå dette må forandringen fremstilles som noe positivt for medarbeiderne, noe som kan forbedre arbeidssituasjonen og skape en mer interessant og utfordrende hverdag (Jacobsen 2005). Det finnes mange ulike metoder og belønningssystem for å fremme motivasjonen, oftest avhengig av hva slags organisasjon det er snakk om. I visse organisasjoner vil løftet om personlig tilfredsstillelse, at medarbeideren får jobbe med det den ønsker og oppnå personlige mål være hva individene ønsker, mens det i andre organisasjoner er mer effektivt å bruke materielle belønninger som økonomiske 13

14 fordeler (Alvesson & Kärremann 2007). For at medarbeiderne skal bli positivt innstilt til en forandring kreves det at de som gjennomfører forandringen klarer å måle opp dagens situasjon, selve forandringsprosessen og det sluttlige resultatet av forandringen (Jacobsen 2005). 3.3 Struktur Informasjon er i mange tilfeller nøkkelen til suksess, og det gjelder å holde alle medarbeidere fullt informert om hvorfor forandringen er nødvendig og hvordan den skal foregå, samt problemer og konsekvenser som kan oppstå som en følge av forandringen (Reichers et al. 1997). Reichers et al.(1997) sier videre at åpenhet og ærlighet på denne måten vil motvirker pessimisme og kynisme blant medarbeiderne. Forandringsinitiativ hviler på ideer som inneholder mye usikkerhet og det er derfor viktig at forandringer konkretiseres (Jacobsen 2005). Dette fører til at det er viktig at pådriverne i en organisasjon viser klart hva slags forandringer som skal gjøres slik at medarbeiderne får riktig oppfattning av forandringen og dens betydning. Ledelsen kan da benytte seg av Lewin`s 3 steg modell (Lewin 1947 referert i Burnes 2004) som hjelpemiddel så implementeringen av forandringen blir optimal Lewins 3 steg modell I arbeidet med å få medarbeiderne til å akseptere forandringer og endringer på arbeidsplassen er psykologen Lewin s 3 steg modell ett kjent verktøy (Burnes 2004). Lewin`s 3 steg modell berører stabilitet og forandring der forandringen er en faktor som kommer inn og påvirker stabiliteten (Lewin 1951, 1958 referert i Hatch 2002). Modellen tar opp tre ulike steg som er viktige for en vellykket forandringsprosess(lewin 1947 referert i Burnes 2004). Steg 1 Dette steget handler om opptining, der fokuset ligger på å gjøre de parter som berøres av forandringen overbevist om behovet av forandringen (Lewin 1951 referert i Sveningsson & Sörgärde 2007). Lewin (1947 referert i Burnes 2004) mente at gammel vane må tines opp slik at den kan fjernes og nye rutiner kan føres inn på en perfekt måte. Det er i dette steget viktig med en god kommunikasjon og klare instrukser til medarbeiderne for at de skal forstå hvorfor det behøves en forandring, og bli motivert til å utføre forandringen (Lewin 1947 referert i Burnes 2004). Dette kan for eksempel gjøres ved informasjon og utdannelse som berører behovet av forandring (Lewin 1951,1958 referert i Hatch 2002). 14

15 Ett godt verktøy for å øke forståelsen for en forandring kan være å ta i bruk intern markedsføring. Intern markedsføring er definert som alle de aktiviteter som kan gjennomføres for å skape vilkår som motiverer medarbeidere til å gjøre en engasjert og effektiv innsats så vel internt som via kundekontakter (Echeverri & Edvardsson ). Begrepet har vokst frem i takt med at markedsføringen har blitt formalisert og innriktet mot organisasjonens personal i lik grad som deres kunder. Gjennom å utøve intern markedsføring er tanken å faststille att alle medarbeidere innom organisasjonene kjenner seg delaktige i organisasjonens utvikling. Målet med dette er å få personalet til å prestere en jobb som kundene er fornøyd med, den sentrale oppgaven med den interne markedsføringen blir da å skape motivasjon blant medarbeiderne (Echeverri & Edvardsson 2002). Videre er det elementært at det finnes en god kommunikasjon, for at alle involverte parter skal forstå hverandre, og fremst for at medarbeiderne skal forstå behovet av forandringen. På denne måten blir kommunikasjon ett verktøy for å tine opp. Jacobsen (2005) tar opp at det ofte finnes en uenighet i organisasjoner omhandlende nødvendigheten av en forandring, i så fall gjelder det for pådriverne å overbevise om at behovet faktisk foreligger. Det er nødvendig att medarbeiderne forstår hvorfor forandringen er nødvendig, og at tydelige instrukser finnes om fremgangsmåte (Reichers et al. 1997). Angående viktigheten av kommunikasjon for en vellykket implementering av forandringen, er det nødvendig å inkludere alle påberørte parter av forandringen (Sveningsson & Sörgärde 2007, Shadur et al. 1999). I en forandringsprosess finnes alltid risken at om ikke medarbeiderne inkluderes, vil praten om og rundt forandringen oppfattes som urelevant og noe som ikke berører de, av medarbeiderne (Sveningsson & Sörgärde 2007). Denne problemstillingen kan og bør unngås ved å følge budskapene i ledningsretorikk, der det poengteres viktigheten av at handling skal følge tale og omvendt (Echeverri & Edvardsson 2002), altså må en leder gjøre hva som kreves for at en forandringsprosess skal være vellykket om det er sagt at en forandring skal skje. For at en genuin interesse og motivasjon fremfor forandringen skal finnes, må det finnes en oppfattning hos medarbeiderne om at de er delaktige i selve forandringsprosessen, hvilket oppnås gjennom deling av informasjon og 3 Vi har valgt å tillempe denne litteraturen selv om LFV ikke er en ren tjenestebedrift. Dette er fordi vi mener den aktuelle litteraturen passer utmerket i vårt tilfelle, da i termer av de problemområder vi har kommet frem til. Samtidig kan Internettsiden sees som ett tjenestetilbud for LFV sine kunder. 15

16 influenser samt felles avgjørelser der medarbeiderne får være delaktige (Shadur et al. 1999). Å inkludere medarbeiderne på denne måten vil også være lønnsomt for organisasjonen, i den grad at de beslutninger som tas er testet på flere mottagere, og inneholder influenser fra flere ulike individer (Shadur et al. 1999), altså blir beslutningene mer stabile. Steg 2 Det andre steget omhandler selve forandringen og det å gjennomføre den ut i fra de planer som er formulert i forkant (Lewin 1951 referert i Sveningsson & Sörgärde 2007), altså er det ett oversiktlig arbeid med alle faktorer som påvirker organisasjonen for å kunne styre retningen på forandringen (Lewin referert i Burnes 2004). Jacobsen (2005) skriver at planlagte forandringer går å gjennomføre under forutsetting av at to vilkår er oppfylte. Det ene villkåret går ut på å velge den rette forandringsstrategien, det vil si at forandringsprosessen er strukturert på en slik måte at den er anpasset til den forandringen som skal gjennomføres. Det andre villkåret beskriver viktigheten i at forandringen ledes på riktig måte i den meningen at ledelsesformen er anpasset til forandringsprosessen og til konteksten. Dette kan lettere forklares i å tenke seg ett scenario der alle medarbeidere er motivert for at en forandring skal finne sted, men om ingen tar initiativ vil ikke forandringen utspille seg, uansett hvor motivert alle på arbeidsplassen er for en kommende forandring. Initiativet bør komme fra en god og gjennomtenkt handlingsplan. Lewin (1947 referert i Burnes 2004) legger vekt på at om det ikke finnes noen motivasjon, vil forandringen kun være kortsiktig. Rydin (2007) presiserer denne påstanden fra Lewin, med å selv si at når det er bestemt at en forandring skal skje, må pådriverne for forandringen virkelig anstrenge seg for at den også skal gjennomføres. Utover dette er det viktig å ha i bakhodet at utfallet av en forandring sjelden kan kontrolleres eller styres (Sveningsson & Sörgärde 2007), og nettopp på grunn av dette understrekes atter en gang viktigheten av sterke pådrivere som ser til at forandringsprosessen foregår etter tidligere satte planer. Steg 3 Det tredje steget som heter nedfrysing, handler om å fryse ned det som nå er implementert i organisasjonen og stabilisere dette (Lewin 1947 referert i Burnes 2004). Lewin (1947 referert i Burnes 2004) poengterer viktigheten i at dette nye, som skal fryses ned, også passer med personligheten, oppførselen og 16

17 miljøet innad i organisasjonen. Hvis det ikke passer sammen kan det bli vanskelig å få forandringen til å fungere optimalt. For å komme til dette siste steget er det nødvendig at de to øvrige stegene er implementert og fungerende i organisasjonen. Risken med å ikke være påpasselig med den så kalte nedfrysingen, er at organisasjonen fortsetter å forandre seg så smått kontinuerlig. Da vil den aldri oppnå stabiliteten som er nødvendig for en vellykket forandringsprosess (Sveningsson & Sörgärde 2007). Forandring Nedfrysing Opptining Lewin(1951,1958) modell for forandring (Hatch 2002). Figurtekst: Denne illustrasjonen er publisert i Hatch (2002) og presenterer de ulike stegene en organisasjon bør gjennomgå i en forandringsprosess i henhold til Lewin s 3 steg modell (Lewin 1947 referert i Burnes 2004). Tyngden av modellen, som vises fra pilene, ligger på forandringen. Forandring er ett resultat av forstyrrelser i det kraftfeltet som holder organisasjonen stabil, når de krefter som støtter en forandring er større enn de som motvirker den vil organisasjonen flytte seg fra en tilstand til en annen (Hatch 2002). 17

18 3.4 Emosjonelle aspekter og Motstand Forandringer må betraktes som prosesser der mennesker handler og samhandler ut fra flere ulike årsaker og mål (Jacobsen 2005). Jacobsen (2005) skriver blant annet om emosjonelle og politiske prosesser når en forandring skal implementeres. Den emosjonelle delen styrkes av Dent og Goldberg (1999) og Burnes (2004). Jacobsen (2005) skriver at en forandring må ses på som en emosjonell prosess fordi forandringer vekker følelser hos mennesker. Dent og Goldberg (1999) mener at motstand mot forandring har gått gjennom et systematisk konsept til et psykologisk konsept. Burnes (2004) skriver om psykologen Lewin som så på det psykologiske i organisasjoner og tok opp det med hvordan menneske både i grupper og individuelt oppfører seg i forhold til forandringer. En forandring kan som skrevet ovenfor også være en politisk prosess (Jacobsen 2005). Med dette mener Jacobsen (2005) at en forandring kan bestå av forhandlinger, maktkamp og uenighet. Det kan for eksempel være slik at medarbeiderne i en organisasjon føler at forandringen de står ovenfor bare omfatter det at eierne skal tjene mer penger til seg selv og ikke tar hensyn til resten av organisasjonen eller hva som er best for den. En påbegynnende eller planlagt forandring i organisasjonen kan generere skepsis og motstand blant medarbeiderne som vil føre til at det blir vanskelig, og i mange tilfeller umulig, å implementere forandringen i organisasjonen. Hvordan personalet behandles i forkant av forandringen og hvordan selve forandringsprosessen fremstilles har stor påvirkning på sluttresultatet (Folger & Scarlicki 1999). Forskning viser at medarbeidere vil være positivt innstilt til en forandring i større grad om de blir behandlet rettferdig i forkant av forandringen, enn om de ikke skulle bli det. Ofte vil en opplevd urettferdig behandling fra ledelse/ de som ansvarer for forandringsprosessen føre til at medarbeidere blir opprørte og motsetter seg forandringen, og at medarbeiderne vil bruke motstanden som ett middel å ta igjen for det som i deres øyne er urettferdighet de utsettes for (Folger & Scarlicki 1999). Organisatorisk rettferdighet blir på denne måten et viktig verktøy ved implementering av forandring i organisasjoner (Folger & Scarlicki 1999). Medarbeideres oppfattelse av hvorvidt organisasjonen de jobber i er klar for en forandring eller ikke, har mye å si når det kommer til de interne holdningene. Ofte kan en analyse av medarbeidernes oppfattelser forklare mye av 18

19 problemene og motstand i sammenheng med forandringsprosesser (Eby et al. 2000). Graden av entusiasme for forandringer varierer fra person til person, og i de fleste tilfeller, fra hierarkisk posisjon til hierarkisk posisjon. Ledere og medarbeidere oppfatter forandringer ulikt (Folger & Scarlicki 1999), mens ledelsen kan se på en forandring som spennende og utfordrende, kan medarbeiderne se den som en trussel. Det vil være større sannsynlighet for at forandringen vil møte motstand i organisasjonen i form av opprør fra personalet, om forandringen fører til ulønnsomme konsekvenser for medarbeiderne. En medarbeider som mener forandringene, enten direkte eller indirekte, kan påvirke dens posisjon og makt vil mest sannsynlig motsette seg forandringen (Folger & Scarlicki 1999). Folk motsetter seg kanskje mindre lønn, mindre status og mindre komfort men det er ikke det samme som å motsette seg forandringer (Dent & Goldberg 1999). Misforståelser i kommunikasjonen og ulike interesser mellom de involverte partene i en forandring fører ofte til dårlige relasjoner mellom de som driver forandringen og de som omfattes av den, og reaksjoner i form av motstand er lett forståelige da det av erfaringer ofte er mange mennesker som rammes negativt av organisatoriske forandringer (Sveningsson & Sörgärde 2007). Som en tydeliggjøring kan det konkluderes med at det finnes ulike faktorer som trigger motstand i organisasjoner i sammenheng med implementering av en forandring; 1. Grad av tap. Dette kan være opplevd makttap hos medarbeideren, eller en følelse av at dens kompetanse og organisasjonens behov av nettopp denne kompetansen bortfaller (Folger & Scarlicki 1999), også forklart som kompetansegrad som en følge av at det virkelige arbeidet forandrer seg (Dawson 2003 referert i Sveningsson & Sörgärde 2007). 2. Upassende overvåkning. Medarbeideren føler at dens troverdighet blir satt på prøve da organisasjonen har eksterne konsulenter eller egne avdelingssjefer ol. som overvåker personalet i arbeidet med organisatoriske forandringer. (Folger & Scarlicki 1999). Dette kan også tolkes som en redusering av status (Dawson 2003 referert i Sveningsson & Sörgärde 2007). 3. Redusering av økonomisk sikkerhet eller tap av arbeid, altså en trussel mot ansettelsen (Dawson 2003 referert i Sveningsson & Sörgärde 2007). 19

20 4. Psykologisk trussel, enten oppfattet eller virkelig (Dawson 2003 referert i Sveningsson & Sörgärde 2007). 5. Forandring av de sosiale forholdende, som avspeiles i nye arbeidskrav (Dawson 2003 referert i Sveningsson & Sörgärde 2007). Motstand blant medarbeidere kan på en annen side ofte komme organisasjoner til nytte, i den grad at motstanden gjør det umulig for drivkreftene bak en forandring å presse den på organisasjonen. Da blir motstanden fungerende som et slags kontrollsystem. Ledelsen kanskje har blitt for ivrige, og forandringen var ikke optimal. Organisasjonen blir nødt til å se over og vurdere forandringen ytterligere (Folger & Scarlicki 1999) Emosjonelle aspekter og Motstand i forhold til det nye I organisasjoner der Internett er et forholdsvis nytt verktøy for både kunder og medarbeidere er det viktig at personalet vet hvordan de skal benytte seg av verktøyet for også å lære det ut igjen til kundene. Det er derfor sentralt at de forstår seg på dette nye. Zhang (2004) skriver at medarbeidere føler seg komfortable ved bruk av Internett bare når de selv er sikre på hvordan de skal benytte seg av dette nye redskapet. Uansett hvor klart dette nye kommer frem er det ikke sikkert alle i organisasjonen er like entusiastiske over forandringen. Forandringer kan hos mange skape angst fordi enkelte kan oppfatte forandringen som en byrde eller trussel for en ukjent fremtid eller å miste kollegaer og venner (Jacobsen 2005). Medarbeiderne kan være redde for det nye og ledelsens ideer rundt forandringen fordi de ikke ser gjennomførbare ut fra medarbeidernes synspunkt (Dent & Goldberg 1999). Det kan være slik at medarbeiderne i en organisasjon har en fast rutine som de synes det er vanskelig å bryte med, og at deres arbeidsoppgaver tar lengre tid når de skal utføres i sammenheng med at noe er nytt. I noen tilfeller kan personalet se forandringen som en trussel mot å miste jobbene sine. At organisasjonenes tjenester til større grad kan utføres av kundene selv, for eksempel at en kunde kan benytte seg av en organisasjons hjemmeside når den behøver hjelp, istedenfor å benytte personlig hjelp fra personalet, fører til at medarbeiderne i virksomheten kan miste jobbene sine. Dette kan være en årsak til at medarbeidere prøver å hindre implementeringen av forandringen. 20

21 Kynisme mot forandring og påfølgende konsekvenser, kommer som en følge av pessimistiske holdninger, og fra det faktum at medarbeiderne kan ha mistet tillitten til ledelsen/de som har ansvaret for forandringen. Kynisme påvirker holdninger, motivasjon og fornøyelsen hos personalet, og ofte har kyniske personer mistet mye av arbeidsmotivasjonen (Reichers et al. 1997). Kynisme er ikke likt pessimisme i den grad at pessimistiske personer er negativt innstilt, men det finnes fortsatt ett håp. Mennesker som er kyniske har mistet alt håp og gått over til likegyldighet. Ofte bunner kynisme på arbeidsplasser på at forandringer kan ha vært mislykket utført så mange ganger at medarbeiderne ikke ser noe poeng i forsøket lenger, eller at de ikke er helt sikre på ærligheten og drivkreftene bak forandringen (Reichers et al. 1997). Kynisme kan motvirkes ved å involvere alle som påvirkes av forandringen i arbeidet med forandringsprosessen (Reichers et al. 1997). Når lytting fra begge parter oppnås, og en god dialog blir til, vil eventuell konflikter opphøre og erstattes med respekt (Rydin 2007). Personalet må føle at deres meninger blir hørt og tatt hensyn til (Reichers et al. 1997). Ledere må lære seg å sette seg inn i personalets situasjoner, og se det hele fra deres perspektiv, det minsker risikoen for misforståelser og konflikter (Wenglèn 2007). 21

22 4. Empiri Det finnes mye litteratur innenfor området organisasjon som handler om forandring, og med teorien som grunnlag finnes det aspekter som er spesielt interessante og som er verdt en nærmere studie. Disse interesseområder handler om strukturen på forandringen i organisasjonen, erfaringer både på organisatorisk og individmessig nivå, emosjonelle aspekter, holdninger, motstand samt motivasjon. Dette er områder som nevnes i teorien, som kan være både pådrivere og stoppere for forandringen, og som til stor grad handler om personalets innstillinger til en forandring. Aspektene følges opp i intervjuet, da spørsmålene baseres på den presenterte teorien. Hovedrubrikkene angir de viktigste teoretiske områdene i oppgaven. Nedenfor følger en presentasjon av hovedrubrikkene og en kort forklaring på hensikten samt hva rubrikken skal ta for seg 4 : 4.1 Intervju Innledningsvis Å kunne se i hvilken grad utvalget av intervjuobjekter representerer populasjonen. Motivasjon Opplever intervjuobjektene at de blir motivert til forandringen, og om de føler at de blir inkludert i forandringsarbeidet. Struktur På hvilken måte strukturen i organisasjonen fungerer, om den representerer åpenhet og ærlighet, om det er klare og tydelige instrukser, se på om overvåking fremmer motstand og om oppfølgingen er tilstrekkelig. Erfaringer Intervjuobjektenes egne erfaringer med Internett. Blant annet om intervjuobjektene benytter Internett til privat bruk, i hvilke tilfeller intervjuobjektene henviser kunden til Internett, om intervjuobjektene anser at Internettsiden kan benyttes i kundeservice sammenheng, om Internettsiden fungerer i kundeservice sammenheng og konkrete eksempler i kundeservicemøter for å få ett bilde av nettopp dette. 4 For en oversikt over hvilke spørsmål vi har stilt, samt hensikten med disse se vedlegg 1 og 2 22

23 Emosjonelle aspekter og holdninger Hvordan intervjuobjektene selv forholder seg til forandringen. Blant annet om de anser at et øket fokus på Internett er lønnsomt for organisasjonen, i hvilke tilfeller de mener det er bra respektive ikke bra å henvise til hjemmesiden, om til slutt om intervjuobjektene mener kunden kan få like god service på Internett som ved personlig service. Motstand Se på hvilken plass intervjuobjektene føler at Internett har i forhold til deres stilling, og hvordan de opplever innstilingene til forandringen blant sine kollegaer. Forbedringsforslag Om intervjuobjektene har egne forslag til forbedringer for å få implementert forandringen. 23

24 4.2 Resultater fra intervjuene Resultatene av undersøkelsen presenteres i punktform under de samme hovedrubrikker, dette for å skape en oversikt for leseren. På grunnlag av at dette var åpne intervjuer, der intervjuobjektet kunne snakke fritt, kom det også frem svar som gikk utenfor rubrikkene. Meninger og oppfattninger både tilhørende og, utenom de stilte spørsmålene, er presentert i en tabell der vi stiller fordeler og ulemper med personlig, - og Internettservice mot hverandre 5. Intervjuobjektene er lovet anonymitet, dette for å sikre en så stor åpenhet og ærlighet under intervjuene som mulig. I tilfeller som dette, der en medarbeider skal lese og granske oppgaven, ansees det som nødvendig å verne om intervjuobjektene. Svarene presentert nedenfor er generelle oppfattninger fra ett flertall av intervjuobjektene, dette både med tanke på den lovede anonymiteten og det faktum at denne oppgaven blir mer troverdig om den baseres på informasjon som fremkommer fra ett flertall medarbeidere, fremfor enkelte individers oppfattninger. Innledningsvis Det er en aldersmessig variasjon på intervjuobjektene fra 26 år til 60 år. Stor variasjon gjeldende lengden på anstillingene, fra seks måneder til tjuefem år. Det var flere som nylig hadde gått fra vikariat til fast stilling. Intervjuobjektenes arbeidsoppgaver og stillinger utgjøres av personalsjef på bankavdelingen, personalsjef på forsikringsavdelingen, kredittansvarlig på bankavdelingen, fire selgere og kundebehandlings agenter på forsikringssiden og tre banktjenestepersonell. Motivasjon De intervjuede synes ikke det finnes noe internt motivasjonsarbeid i organisasjonen for å henvise mer til Internettsiden. Alle mener at de blir hørt av Internettansvarlig når de har meninger rundt forandringen. 5 Se vedlegg 3 24

25 Struktur Fokus på Internett har forbedrets etter at stillingene som prosjektansvarlig for Internett kom inn i organisasjonen. Oppfølgingen rundt forandringen holder ikke mål, statistikk som medarbeiderne får av Internettansvarlig blir bare tall som personalet ikke setter seg inn i. Instruksene rundt forandringen er uklare, det finnes en gråsone når det gjelder kommunikasjonen mellom pådriverne og medarbeiderne. Ingen klare instrukser på når og hvordan de skal henvise, dette er derfor en individuell tolkning Det råder en usikkerhet på arbeidsplassen når det handler om hjemmesidens funksjoner. De som har vært ansatt i LFV en lengre tid har sin rutine hvor Internett ikke inngår i noen stor grad og det finnes ikke noe engasjement for en endring. Grunnet den tidligere beskrevne gråsonen, foreligger det en uklarhet hos personalet i hensikten med å henvise til Internett. Erfaringer Intervjuobjektene betegner seg som datavante, det vil si at de utfører sine hverdagsærender på Internett. Det intervjuede personalet velger å henvise til Internett respektive ikke henvise med utgangspunkt i kundens ønskemål. Flertallet av intervjuobjektene tar hensyn til kundens alder når det gjelder valget å henvise til hjemmesiden eller ikke. Hos intervjuobjektene som jobber på forsikringsavdelingen er personlig budsjett en sentral faktor i valget å ikke henvise til hjemmesiden. Ved personlig kundekontakt kan intervjuobjektene legge til flere produkter på salget, anpasse tilbudet etter kundens behov og dermed øke størrelsen på salget. Det fremgår i intervjuene at kalkylene på hjemmesiden er for generelle for å kunne hjelpe kunden. Flertallet av de intervjuede henviser ikke til hjemmesiden når kunden ber om vilkår for bank eller forsikring, dette forklares med at det blir glemt grunnet rutine. 25

26 Emosjonelle aspekter og holdninger Intervjuobjektene er positivt innstilte til forandringen fordi den vil føre til en effektivisering av organisasjonen. I visse tilfeller er ikke personalets interne sider (intranettet) oppdatert i forhold til hjemmesiden, og i andre tilfeller er det feil kalkyleringer på hjemmesiden, dette fører til usikkerhet om det er forsvarlig og trygt å henvise kunden til Internettsiden. Samtlige intervjuede mener at Internett er et verktøy og fungerer som et komplement til personlig service. Det råder enighet blant intervjuobjektene om at Internett fungerer bra ved forkjøp og etterkjøp men selve kjøpet bør være personlig. Dette blant annet grunnet et synspunkt om at personligservice knyter kunden nærmere organisasjonen. Det er ett gjeldende synspunkt at Internett fungerer bra ved rutineærend for eksisterende kunder. Intervjuobjektene presiserer at det foreligger en tidsbegrensning når det gjelder å sette seg inn i forandringen, og å lære seg de ulike funksjonene samt navigering på hjemmesiden. De har først og fremst en jobb å gjøre utover det å lære seg hjemmesiden. Det fremgår fra intervjuene at avdelingslederne er mer positive til forandringen enn de øvrige medarbeiderne. Motstand Flertallet av intervjuobjektene er ikke redde for at deres stilling blir påvirket av Internett per i dag, men enkelte fryktet at det kunne påvirke deres stilling i fremtiden. Enkelte føler at forandringen presser de til å gi bedre resultater, og at de som ansatt i LFV tenker på Internett som en konkurrent til deres stilling. Flere frykter at forandringen skal påvirke deres kompetanse, da kunden kan komme med spørsmål rundt hjemmesiden som medarbeiderne ikke klarer å svare på. Forbedringsforslag Ha det i bakhodet å hele tiden informere kunden om hjemmesiden. Bryte med sin rutine for de som har vært ansatt i LFV over en lengre tid. Klarere instrukser rundt forandringen fra pådriverne. Mer opplæring om hva som finnes på hjemmesiden. 26

27 Morgenmøte med tips og nyheter rundt hjemmesiden for å gjøre medarbeiderne mer trygge på forandringen. Forbedre intranettet slik at det står samme informasjon der som på hjemmesiden. Forbedre hjemmesiden slik at kalkylene som ligger der i alle tifeller er riktige, slik at kundekonsulentene trygt kan henvise kunden til Internettsiden. 27

28 5. Analyse I analysen vil resultatene fra empirien diskuteres, og tilbakekobles til den tidligere presenterte teorien. I tillegg vil noe ny teori tillegges i dette avsnitt som ikke har vært presentert tidligere, da det fra intervjuene gikk tydelig frem at problemområdet var fokusert på ett område hvilket kan utvikles og styrkes med mer teori. Dette problemområdet som kom frem fra intervjuene var hovedsakelig brister i den interne strukturen, hvilket kan klassifiseres som strukturen rundt implementeringen av forandringen. Diskusjonen i analysen vil derfor utgå i stor grad fra Lewin s 3 steg modell, hvilket er en modell for å implementere forandringer som baseres mye på strukturen. Relevant teori blir lagt inn i de ulike stegene. Hovedfokuset vil ligge på steg 1 og steg 2, ettersom det er her problemene kan defineres ligge. Ett ytterligere avsnitt som omhandler de emosjonelle aspektene og motstand fra intervjuene presenteres deretter. Gjeldene alle diskusjoner ført i denne analysen der termer medarbeidere, personal eller kundekonsulenter nevnes, snakkes det på generell basis, og på vegne av de intervjuobjekter som skulle representere populasjonen, altså personalet på Länsförsäkringar Värmland. 5.1 Lewin s 3 steg modell En analyse av resultatene fra intervjuene viser at problemet til LFV kan tolkes ligge i den interne kommunikasjonen, derav fremst instruksene fra pådriverne for ett øket fokus på Internett. Det fremgår fra intervjuene at medarbeiderne ikke føler at det finnes helt klare instrukser på når og hvordan de skal henvise, samt at oppfølgingen rundt innføringen av Internett i organisasjonen ikke er god nok. Det oppfølgingsmateriale som finnes per i dag er statistikk som distribueres internt i organisasjonen, hvilket vi forstår fra intervjuene ikke helt når frem hos kundebehandlerne da det i de fleste fall handler om at tiden er knapp og statistikken blir for det meste tall som de verken har tid eller ork til å sette seg inn i. At det ut i fra intervjuene kom frem at det er en gråsone når det gjelder klarheten og instruksene rundt forandringen, kan forklares med at det kan ligge brister i implementeringen av forandringen i organisasjonen. For å få medarbeiderne til å forstå og å akseptere forandringen kreves det at implementeringen fungerer, at alle faktorer rundt forandringen er tydelige og at forandringen starter fra grunnen av. Dette kan gjøres ved hjelp av Lewin`s 3 steg modell (Lewin 1947 referet i Burnes 2004) som står grundig beskrevet i 28

29 teoriavsnittet. Det legges hovedsakelig fokus på det første steget i modellen da er her det ut i fra intervjuobjektene kan ligge en feil eller mangel, da disse ikke opplever klare instrukser rundt forandringen og at de ikke helt forstår hvorfor det skal henvises mer til hjemmesiden. Steg 1 Det kom frem fra intervjuene at mye av henvisningen til hjemmesiden ikke ble gjort grunnet gammel vane og at de rett og slett glemte å henvise, men at de ikke hadde noe imot å henvise til Internett 6 om de bare husket på det. Det blir derfor med utgangspunkt i Lewin s første steg i denne modellen, viktig at det ikke henger så mye igjen fra det gamle tenkende, men at medarbeiderne hele tiden blir påminnet om dette nye som gjelder nå, og viktigheten av dette. Om pådriverne for forandringen hele tiden følger opp dette og gir klarere instrukser rundt forandringen vil implementeringen av det nye kunne fungere optimalt. Videre er det elementært at det finnes en god kommunikasjon, for at alle involverte parter skal forstå hverandre, og fremst for at medarbeiderne skal forstå behovet av forandringen. På denne måten blir kommunikasjon ett verktøy for å tine opp. Jacobsen (2005) tar opp at det ofte finnes en uenighet i organisasjoner omhandlende nødvendigheten av en forandring, i så fall gjelder det for pådriverne å overbevise om at behovet faktisk foreligger. Det er nødvendig att medarbeiderne forstår hvorfor forandringen er nødvendig, og at tydelige instrukser finnes om fremgangsmåte (Reichers et al. 1997). Som tidligere påpekt er det nettopp dette som svikter i LFV sitt tilfelle. Ett flertall av de intervjuede medarbeiderne har påpekt at det finnes en gråsone gjeldende instrukser for henvisning til Internett, samt at det ikke er forståelig hvorfor det er ønskelig å henvise kunden til Internett, når det ikke tar mange ekstra sekunder å gjøre det på den gamle måten, eller at Internettsiden hindrer kundekonsulenten fra å selge fler produkter til kunden enn hva kunden hadde tenkt å kjøpe når han/hun tok kontakt. Hvordan forandringen er presentert er avgjørende for hvordan den blir møtt av medarbeiderne (Folger & Scarlicki 1999), hvilket innebærer at det bør tydeliggjøres for medarbeiderne hvorfor LFV ønsker ett øket fokus på Internett i arbeidshverdagen. Eby et al.(2000) påpeker viktigheten av at medarbeiderne må føle at forandringen er det beste alternativet for organisasjonen som en helhet. Under intervjuerne ble dette emnet berørt, og det kom frem at samtlige intervjuobjekter ser på Internett som ett viktig verktøy for at organisasjonen skal være med i tiden. Dette oppfattes 6 Se tabell presentert i vedlegg 3 29