Norsk Militært Tidsskrift

Transkript

1 ELDAR BERLI Å lede strid med uklar kommando side 4 OLA BØE-HANSEN Operasjon Neptune s Spear Del II side 14 A. KJØLBERG OG T. NYHAMAR Muligheter og begrensninger side 20 Norsk Militært Tidsskrift Utgitt av Oslo Militære Samfund Årgang 182 nr Kr. 63,- RETURUKE 22 INTERPRESS NORGE Foto: Eldar Berli

2 NORSK MILITÆRT TIDSSKRIFT Norsk Militært Tidsskrift skal ved selvstendige artikler og sitt øvrige innhold fremme militære, militærvitenskaplige og totalforsvarsmessige interesser og studier. Redaktør: Oberstløytnant Harald Høiback Redaksjonsmedarbeidere: Kommandør Hans Christian Helseth INNHOLD GRUNNLAGT 1830 Utgitt fra 1831 Tollbugt. 10, 0152 Oslo Fax: Tlf: Redaksjon, når betjent: Tlf: (privat) Produksjon: Grafisk produksjon og annonser: Cox Bergen AS Trykk: Scanner Grafisk AS Abonnement: Henvendelser om abonnement: Intendant: Kommandør Tom Egil Lilletvedt Tlf (mobil) Bankgiro: Abonnenten er selv ansvarlig for å melde adresseforandring. Tidsskriftet har 4 6 utgivelser i året. Abonnementspris: Årspris privat innland: kr. 200,- Årspris institusjoner innland: kr. 300,- Pris løssalg pr. nummer: kr. 63,- Årspris utland: kr. 400,- IBAN: NO BIC: DNBANOKKXXX Tilsynskomiteen for Norsk Militært Tidsskrift: Forskningssjef Vidar S. Andersen Oberstløytnant Egil Daltveit Kommunikasjonssjef Anne-Lise Hammer Kommandørkaptein Ola Bøe-Hansen Oberstløytnant Gjert Lage Dyndal Oberstløytnant Håvard Klevberg Kommandørkaptein Ingeborg Mongstad-Kvammen Oberstløytnant Ingvar Seland Forskningssjef John-Mikal Størdal Oberstløytnant Vidar Vik Norsk Militært Tidsskrift er utgitt av Oslo Militære Samfund ISSN Redaktørens spalte s. 3 Eldar Berli Å lede strid med uklar kommando s. 4 Ola Bøe-Hansen Operasjon Neptune s Spear - nådestøtet mot Osama bin Laden s. 14 Anders Kjølberg og Tore Nyhamar Småstater i internasjonale operasjoner: Muligheter og begrensninge s. 20 Informasjon til medlemmene i OMS s. 25 Anne Ellingsen Kvinner og mangfold i Forsvaret s. 30 Roar Sundseth Cyber og cybersikkerhet - voksende trusler og nye utfordringer s. 36 NMT bøker s. 42 NMT notiser s. 49 Manuskripter til Norsk Militært Tidsskrift Norsk Militært tidsskrift (NMT) er avhengig av bidrag til gode artikler og gjerne illustrasjoner. Bidraget skal normalt ikke tidligere være mangfoldiggjort. Manuskripter som sendes redaktøren må leveres fra forfatter i elektronisk form. Manuser skal normalt ikke overskride åtte sider, eller 3400 ord. Eventuelle bilder og figurer skal ha en kvalitet på minst 250 dpi/tiff/ jpeg format. Eventuelle noter presenteres som sluttnoter i kursiv. Enten sluttnoter eller litteraturliste trykkes, ikke begge deler. Manuset skal ha påført navnet til forfatteren og en omtale av forfatter på 2 4 linjer. Telefonnummer og -adresse skal også fremgå på manuset, men disse opplysninger vil ikke bli trykket. Artikkelforfattere anmodes om å vedlegge bilde av seg selv. Redaktøren forbeholder seg retten til å gjøre mindre justeringer i teksten til fremsendte manuser. NMT betinger seg retten til senere å utgi alt stoff i tidsskriftet i elektronisk form. 2

3 REDAKTØRENS SPALTE I Forsvarets fellesoperative doktrine finner vi at kommando og kontroll er fundamentet i all operativ virksomhet. I dette nummerets første artikkel tar Eldar Berli til ordet for at vi må venne oss til at det fundamentet kan være langt mindre stødig enn vi setter pris på. I nummerets andre artikkel følger Ola Bøe-Hansen opp sin artikkel fra NMT nr , og setter operasjon Neptune s Spear inn i et videre etisk, juridisk og militært perspektiv. Deretter følger artikler om småstaters muligheter i internasjonale operasjoner, om mangfoldets betydning og innvirkning på militære operasjoner, og en artikkel om en stadig viktigere arena for Forsvaret, nemlig cyber og cybersikkerhet. NMT har også invitert kadetter ved våre tre krigsskoler til å dele noen tanker med våre lesere. Vi tror selvfølgelig også at alder gir visdom, men dagens kadetter kan nok oppleve Forsvaret og dets utfordringer på en litt annen måte enn de av oss som har vært med siden Brezjnevs dager. I dette nummeret finner vi Luftkrigsskolens bidrag. Forsidebildet viser en patrulje på vei fra Bagram til Salang-passet i Afghanistan (Foto: Eldar Berli) Hvordan få tak i tidligere artikler fra NMT? For å finne fram til artikler fra tidligere nummer anbefaler vi følgende hjelpemidler: : Norsk militærhistorisk bibliografi. Oppslagsverk med oversikt over det som er skrevet om norsk militærhistorie fram til Inndelt etter aktuelle emner innen norsk militærhistorie. Henvisning til viktige bøker og artikler : Datautskrifter fra et registreringsarbeid ved Forsvarsmuseet. Artiklene fra NMT er ordnet tematisk. Finnes i ett eksemplar ved Forsvarsmuseets bibliotek. Utskriften har ikke register og anbefales derfor bare for årene som ikke dekkes av Norsk militærhistorisk bibliografi NORART: Nasjonalbibliotekets base over artikler fra et stort antall tidsskrifter. Basen kan stilles inn slik at det bare søkes i NMT Forsvarsmuseets bibliotekkatalog: Utvalgte artikler fra NMT er systematisk lagt inn i basen og kan lett søkes opp sammen med annen litteratur om et emne. Ditt lokale folkebibliotek hjelper deg med å søke og bestille de artiklene du ønsker å lese. Du kan også besøke Forsvarsmuseets bibliotek og lese tidsskriftet der. Biblioteket har NMT komplett. Kontakt: Forsvarsmuseet, Bygning 62, Akershus festning Tlf.: / E-post: post.biblioteket.fmu@mil.no Utarbeidet av bibliotekarene ved Forsvarsmuseet. Norsk Militært Tidsskrift - nr

4 Å lede strid med uklar kommando Man får ofte inntrykk av at klare og utvetydige ansvars- og kommandolinjer er en forutsetning for effektive militære operasjoner. Denne artikkelen peker på at det beste kan bli det godes fiende om man har urealistiske forventninger til kommando og kontroll. Oberst Eldar Berli er sjef for Avdeling for fellesoperasjoner ved Forsvarets Stabsskole/Forsvarets Høgskole. Høsten 2010 og vinteren 2011 var han Director of Operations ved ISAFs Regional Command North og Ground Force Commander i to operasjoner. AV ELDAR BERLI I 2006 hadde jeg den glede å arbeide for sjefen for det amerikanske marinekorpsets stabsskole, oberst John A. Toolan. Med fersk erfaring som sjef for Regimental Combat Team 1 og taktisk sjef for blant annet operasjonen i Fallujah i 2004, kom han til skolen i Quantico med et favoritt-sitat som han gjerne delte med sine ansatte og studenter. Sitatet var hentet fra en gammel USMC doktrine, Small Wars Manual fra Sitatet lyder: Small wars demand the highest type of leadership directed by intelligence, resourcefulness and ingenuity. Small wars are conceived in uncertainty, are conducted often with precarious responsibility and doubtful authority, under indeterminate orders lacking specific instructions. 1 Oberst Toolan, nå generalmajor og sjef for ISAFs Regional Command Southwest, hevdet at dette sitatet var like riktig i dag som det var da det ble skrevet. Jeg fant dette interessant, men regnet med at Toolan tok Kan tanker om krig eldre enn 70 år lære oss noe som helst? litt hardt i. Det kunne vel ikke være helt riktig at operasjonene i Irak ble igangsatt i usikkerhet, ofte ledet med uklare ansvarsforhold og tvilsom myndighet, under uklare ordrer som 4

5 En plattform kan være ustødig både i konkret og overført betydning. Kommando og kontroll bør hvile på noe sikkert og uangripelig, men gjør det slettes ikke alltid. (Foto: Stridsgruppe Jadid) manglet spesifikke instrukser? Vi, de fagmilitære, burde ha fått ordnet opp i noe av denne uklarheten siden tidlig på 1900-tallet. Men i løpet av noen måneder i fikk jeg møte denne virkeligheten selv, og jeg underskriver på at sitatet fra 1940 stemmer godt overens med dagens operasjoner i Afghanistan. Høsten 2010 dro jeg ut som Ground Force Commander med et fremskutt hovedkvarter for å lede en operasjon i Baghlan-provinsen i Afghanistan. I praksis ble dette mer en multinasjonal stridsgruppe enn et fremskutt hovedkvarter. Styrken besto av ulike avdelingstyper av varierende størrelse: bataljon, kompani, kandaker med OMLTer, brigade- OMLT og uspesifiserte avdelinger. 2 Totalt deltok omkring 2500 mann i operasjonen med ca 1800 aktive til enhver tid omtrent halvparten bestående av afghanske styrker, men ledet av ISAF. Operasjonen gikk over 6 uker og hadde til hensikt å bekjempe opprørere, klarere et Taliban-styrt område, etablere tilstedeværelse av offisielle afghanske styresmakter, og legge forholdene til rette for utvikling og humanitær hjelp. Vinteren 2011 gjorde vi på nytt en tilsvarende, men mindre operasjon. Den ble afghansk ledet, så jeg var der sjef kun for ISAFdelen med omkring 300 soldater i støtte til afghanerne. Begge operasjonene illustrerte for meg den gamle virkelighetsbeskrivelsen i sitatet fra Small Wars Manual, slik Irak 2004 hadde gjort det for John Toolan. Da er det vel ikke usannsynlig at sitatet vil treffe godt for fremtidige operasjoner av Small wars-karakter også. 3 Hva betyr dette for utdanningen av våre fremtidige operative sjefer og for våre operasjonskonsepter og doktriner? I denne artikkelen vil jeg legge vekt på forhold som har betydning for utdanning. Men først, noen tanker omkring kommando og kontroll. Hvorfor søker vi klarhet i kommando og kontroll? Uten effektive kommando- og kontrollforhold, vil krigføring kunne henfalle til ukontrollert pøbelvold. Det betyr imidlertid ikke at kommando og kontroll må eksistere innen fastsatte formelle strukturmessige ordninger. Poenget er at kommando og operativ ledelse må utøves på en måte som muliggjør gjennomføring av militære operasjoner hvor ressurser utnyttes for å nå mål, og slik at nødvendige og hensiktsmessige begrensninger i voldsbruken ivaretas. Forsvarets fellesoperative doktrine påpeker ganske riktig at definisjoner av kommandobegrepet varierer mellom nasjoner og organisasjoner. 4 De kanadiske forskerne Dr. Ross Pigeau og Carol McCann går enda lengre, og sier det slik: the manner in which these terms (C2) are used, as well as the circumstances of their usage, varies with confusing complexity the state of Command and Control theory (is) bleak, inchoate, Norsk Militært Tidsskrift - nr

6 Selv om alle ser på det samme, er det ikke sikkert at alle ser det samme! Bildet er fra forberedelser til et angrep inn i et fiendekontrollert område. Avdelingssjefer og nøkkelpersoner fra flere nasjoner deltar. (Foto: Stridsgruppe Jadid) diffuse, conjectural and seemingly random. 5 De hevder altså at det ikke bare er begrepsapparatet som er komplekst og forvirrende, men også teorien omkring kommando og kontroll. Selv om begreper og teori er uklare er det å avklare hvilken myndighet og ansvar den enkelte sjef skal besitte et meget viktig forhold for enhver operasjon. Men om dette ikke kommer på plass betyr det ikke nødvendigvis at operasjonene eller aktivitetene stopper opp. I de to nevnte operasjonene jeg deltok i var kommandoforholdene til dels uklare. Til tross for dette løp operasjonene godt. Samarbeidet fungerte fordi avdelingene hadde et tilnærmet felles mål, og vi hadde egeninteresse av å få det hele til å fungere. I ettertid er jeg faktisk usikker på om vi hadde fått dette til like bra dersom det hadde vært en forutsetning at klarhet vedrørende ansvar og myndighet skulle være på plass. Det er mulig at samarbeidet da hadde strandet på diskusjon om definisjoner og strikte formaliteter. Kommandoforhold er nemlig et sensitivt element, spesielt i multinasjonale operasjoner, og det er ikke uvanlig at avklaringer, justeringer og etableringer tar lang tid å få på plass. Resultatet kan rett og slett bli at det ikke blir noe av operasjonen. Operasjonen kan altså falle før den kommer i gang. En ordning hvor man ikke forsøker å få formelle kommandoforhold på plass kan altså vise seg å være vel så effektivt. Lokalt unngår man mye diskusjon med nivåene over og nasjonale myndigheter, samtidig som man kanskje fjerner risikoen for at operasjonen skal kanselleres på grunn av manglende avklaring av formelle ansvars- og myndighetsforhold. Er operasjonen først i gang, og den ser ut til å fungere, skal det mer til for at noen setter foten ned og sier stopp. De sjefer som beslutter og setter i gang en operasjon uten avklarte forhold løper selvsagt en risiko. Om operasjonen mislykkes, om man får egne tap, om overgrep eller feilbombing finner sted, etc., kan den politiske og militære fallhøyden bli stor. Risikoen kan lett gå langt utover avdelingens velbefinnende. Men militære sjefer er satt til å ta kalkulert risiko, stikke hodet frem og forsøke å få ting til å fungere, og ikke gjemme seg bak alle tenkelige forbehold og problemer. En kostbar kontroll Kontroll er ikke noe man har, men noe man får gjennom tilbakemeldinger og observasjoner. Imidlertid vil kontrollen aldri bli så god som man intuitivt ønsker. Følelsen av ikke å ha kontroll vil være der, og slik må det være. Det krever trening å bli komfortabel med en slik situasjon, og det vil være kontra-produktivt å forsøke å få full kontroll. Et slikt forsøk vil lett drepe tempo, initiativ og nødvendig prioritering av fokus. Som militære sjefer må vi kunne operere i et miljø preget av usikkerhet, og da må det gis frihet til undergitte slik at de kan handle ut fra egen vurdering basert på høyere sjefs intensjon. Man må være tilstede selv for å oppfatte og forstå situasjoner, og det er derfor ikke mulig å gjøre dette effektivt med en sentralledelse som styrer detaljer. Dette er ikke nytt. Den britiske obersten C.E. Callwell beskrev dette allerede i 1896 i Small Wars - Their Prinsciples & Practice: a great deal of latitude must be left to subordinates, whose judgment should remain as far as possible unfettered. In no class of warfare is the need of self-reliant subordinate officers so urgent as in operations of this nature and the lack of such may spoil the best matured combinations of the chief 6 Jeg vil slett ikke avskrive betydningen av å avklare ansvar og myndighet i operasjoner. Det kan gå riktig galt med uklare kommandoforhold slik det gjorde for eksempel i den mislykkede amerikanske gisselredningsaksjonen i Iran i Til tross for lang planlegging og tilstrekkelige ressurser gikk det galt, og hovedårsaken må i det tilfellet tilskrives forsvarsgrenvis rivalisering og mangel på én sjef med full operativ myndighet. Et annet eksempel kan være operasjon Restore Hope i Somalia 1993, hvor sjefen for UNISOM II, generalløytnant Bir, opplevde mangel på formell kommandomyndighet over tildelte styrker som den største begrensningen på operasjonen. Det kan imidlertid tilføyes at selv om klarheten i myndighet tilsynelatende kan være på plass gjennom oversiktlige diagram som illustrerer organiseringen, så ligger det som regel store utfordringer der uansett. Dette skyldes blant annet at det ofte eksisterer parallelle kommandostrukturer, slik det gjør mellom ISAF og Operation Enduring Freedom, UN Assistance Mission in Afghanistan, NATO Training Mission- 6

7 If it takes more than 10 seconds to explain the command arrangements, they probably won t work. Afghanistan/Combined Security Transition Command-Afghanistan, og en mengde nasjonale kommandolinjer. For å belyse de samme utfordringer fra en litt annen vinkel. Forsvarets fellesoperative doktrine er svært så kategorisk når det gjelder betydningen av kommandoforhold. Den beskriver fire forhold som en militær operasjon karakteriseres av, hvor en av disse er at en militær operasjon har klart definerte kommando og ansvarsforhold. 7 Denne påstanden kan muligens forsvares ut fra et juridisk perspektiv, men oppleves slett ikke slik av mange deltakere i operasjoner. Klarhet i kommando- og ansvarsforhold er ikke et karakteristisk trekk ved en militær operasjon. Denne artikkelens innledende sitat fra USMC Small Wars Manual sier nettopp at slike kriger og operasjoner ofte gjennomføres med precarious responsibility and doubtful authority. Vi skulle kanskje ønske oss klare og definerte kommando- og ansvarsforhold, men vi må forberede oss på at så ikke alltid vil være tilfelle. Uklarhetene kommer delvis av en manglende politisk vilje hos bidragsnasjonene til å avgi nasjonal kontroll på egne styrker. Selv om operasjonene jeg beskrev innledningsvis inneholdt både offensive og defensive kampoperasjoner, var kommando- og ansvarsforholdene meget uklare. Vi opererte i ad-hoc baserte nettverk som vanskelig kunne illustreres i et konvensjonelt og fasttømret K2-diagram ikke ulikt de som våre motstandere brukte. Mennesker i nettverk Krav til klare kommandoforhold er for øvrig en spesielt stor utfordring når det gjelder nettverksorganisering. Jeg finner i dag ingen godt beskrevet løsning for hvordan man skal håndtere kommando og kontroll-funksjonen i dette. Kanskje er årsaken at det å operere i nettverk krever ansvar og myndighet som ikke er fastlagt i et rigid, formelt system hvor definisjonene blir en begrensning og ikke en mulighet for å utøve effektiv ledelse? Tillit og fleksibilitet blir derfor nøkkelord i denne formen for nettverkstenkning. Mennesket er som kjent bruker av nettverk, men spesielt i såkalte small wars er mennesket også selve nettverket. Ser vi på kommando og kontroll i et strategisk og politisk perspektiv, så er det ikke vanskelig å se hvorfor K2 er viktig. Klare kommando- og kontrollforhold bidrar til å sikre at egne lands styrker opererer innenfor de mandat, roller og kommandolinjer som ligger til grunn for deployeringen og den militære innsatsen. Siden krig og militær operasjoner også involverer stor risiko, er K2 også med på å plassere ansvar om noe uønsket skulle skje. Klare kommandolinjer gir også psykisk og moralsk avlastning til den enkelte befalingsmann. Det er langt lettere å leve med konsekvensene av krig om man føler seg som en representant for et større kollektiv, og ikke som en enkeltaktør. På lavere nivå er klare kommandoog kontrollforhold i tillegg et verktøy for å spare tid. Uten dette blir behovet for tillit og samarbeid større, og dette er ikke noe som bare kan besluttes det må investeres tid i å opparbeide et klima og relasjoner som kan fungere også i kritiske kampsituasjoner. Selv med formelle kommandoforhold på plass er det viktig med gjensidig tillit og felles forståelse, men dette blir enda mer påkrevet når man som en dyd av nødvendighet må få operasjonene til å fungere med uklarheter. Planlegging, ledelse og gjennomføring må nødvendigvis foregå i en atmosfære av fellesskap som er tuftet på personlige forhold mellom sjefer. HANDCON 8 blir en erstatning for TACON, TACOM, eller OPCON. General Mattis, Sjef for US Central Command, har vissnok sagt at formell kommando og kontroll bare er en erstatning for dårlig lederskap. Det kan det være mye i. Selv om klare kommando- og kontrollforhold altså presumptivt vil spare tid og øke effektiviteten, vil også det motsatte kunne være tilfelle. Streben etter å etablere egnede kommandoforhold kan medføre bruk av en masse tid og krefter i arbeidet med å få dette på plass. Og når kommandoforholdene eventuelt blir formelt avklart, er det ikke uvanlig at de er kompliserte. If it takes more than 10 seconds to explain the command arrangements, they probably won t work. 9 Hva kreves av deg for å lede med uklar myndighet? Ditt ansvar og din myndighet i multinasjonale styrker og hovedkvarter avhenger mye av hvordan du oppfattes av dine overordnede. Du må rett og slett bevise at du duger og at du er villig til å gjøre det som skal til Norsk Militært Tidsskrift - nr

8 Du må bevise at du duger. for å levere. Dette betyr at du må kunne det fagmilitære håndverket og vise vilje til å oppnå resultater gjennom hardt arbeid. Gjør du dette vil du få tillit og bli tildelt oppgaver som muliggjør innflytelse. Å bli satt til å lede under forhold som beskrevet i sitatet fra Small Wars Manual krever at din høyere sjef faktisk tror at du er i stand til å gjøre jobben, og at du er det beste tilgjengelige alternativet. Fra det øyeblikket du setter støvlene på bakken i det aktuelle operasjonsområdet og skal lede avdelinger gjelder det samme: du må bevise at du duger. Med en noe tvilsom og uklar formell myndighet gitt deg eksternt blir det enda viktigere å opparbeide en personlig autoritet basert på troverdighet som våpenbror og sjef. Integritet, faglig dyktighet, mot og moral står sentralt i så måte. NATO sier det slik i sin landdoktrine: A commander should be a master of his profession. His subordinates will have no confidence in him unless he is In addition to formal education and training, a commander s knowledge is determined by experience and by personal study of his profession. 10 Spesielt den som er satt til å lede blir nøye gransket og vurdert av alle som skal slåss sammen med, eller under, han eller henne. Det rapporteres også opp gjennom nasjonale kanaler stoler vi på den som er satt til å lede? I slike omgivelser må du i tillegg til å bevise konkret fagmilitær ferdighet, kunne balansere kraft med ansvar, det vil si å balansere kommando (som du formelt er usikker på i hvilken grad du faktisk har) med kulturell forståelse. Personlighet har MYE å si. Du blir subjektiv vurdert, ikke objektivt, av de som står i støvet sammen med deg. Samtidig må vi erkjenne at nasjonale linjer alltid er tilstede og at de legger premissene for hva styrken vil være i stand til å gjøre. Foruten dagens situasjon i Afghanistan er operasjonene i Somalia ( ), Øst-Timor ( ) og Kosovo (1999-) gode eksempler i så måte. Rollen som styrkesjef overfor øvrige aktører i operasjonsområdet varierer ikke ut fra hvilket kommandoforhold man har internt i den militære styrken. I de operasjonsområdene i Afghanistan vi opererte i høsten 2010 og vinteren 2011, var provinsguvernør og provinsråd, distriktsledere, politisjefer, landsbyledere og andre viktige spillere aldri i tvil om hvem som var the Man to talk with, som afghanerne sa det. Den internasjonale sivile siden i operasjonsområdet snakker heller ikke om Command and Control C2, men heller om C4 Consultation, Cooperation, Coordination og Collaboration. Dette stemmer faktisk ikke så dårlig med virkeligheten jeg møtte i operasjonene på den militære siden heller (og det uten at vi fikk en ytterligere C for Chaos ). Så lenge vi kjemper for samme mål kan C4 fungere utmerket. Men det er nødvendig å investere tid til sosialisering, dvs. å gå fra et rent arbeidsmessig til et personlig samarbeidsforhold. Vestlig kultur er preget av rett-på-sak tilnærming til de vi skal jobbe med, mens våre lokale partnere vil gjøre alt mulig annet før man kommer over på fag og jobb. Dette må erkjennes og man må tilpasse seg denne realiteten. Behovet en sjef har for å bruke tid på å bygge personlige relasjoner gjelder i forhold til alle aktører i operasjonsområdet. Mark Moyar sier i sin bok A Question of Command at det viser seg at effektive COINcommanders bruker mye tid på fire essensielle forhold: egne avdelinger og underlagte sjefer i operasjonsområdet, allierte ledere, media, og lokale sivile eliter. General Petraeus brukte for eksempel som sjef for operasjonene i Irak bare omkring 10% av sin tid i sitt hovedkvarter. Resten brukte han med irakiske ledere, egne styrker og amerikanske ledere i USA. 11 Fra min kjennskap til generalløytnant Rodriguez, den operative sjefen i ISAF Joint Command, så brukte han omkring 50% av sin tid på å besøke og knytte bånd til Afghanske sikkerhetsstyrker og ca 30% på besøk hos ISAFstyrker/sjefer. Sjefene bruker altså mye tid på relasjonsbygging. Hva betyr uklar kommandomyndighet for operasjonsfunksjonene? KOMMANDO OG KONTROLL er en operasjonsfunksjon. Vår fellesoperative doktrine kaller det både en basisfunksjon og en operasjonell støttefunksjon, men uansett - den settes gjerne i sentrum av de øvrige funksjonene for å illustrere dens sentrale posisjon og viktighet. Så hva vil et uklart kommandoforhold bety for de andre funksjonene, og hvordan gjorde dette seg utslag i mine tilfeller? 8

9 BESKYTTELSE handler om å beskytte sitt eget Centre of Gravity, altså sin egen styrke som muliggjør løsningen av oppdrag. I en multinasjonal kontekst vil dette gjerne være samholdet mellom deltakende styrkebidrag. Dette betyr blant annet at hensynet til de ulike elementene i styrken må settes høyt. Man må forsøke å unngå konfrontasjoner som kan medføre at deltakernasjoner i verste fall trekker seg ut. Viktigheten av å ivareta nasjonale hensyn er derfor stor. Dette krever kjennskap til den enkelte avdelingssjef og ikke minst god kontakt med høyere felles sjef. Videre er behovet for informasjon, opplysninger og analyse av egne styrker påkrevet for å kunne gi egne styrkeelementer oppdrag som kan løses i tråd med hva de kan og hva de faktisk er villige til å gjøre. Dette gjelder uansett kommandoforhold, men er helt essensielt på lavt nivå når vi opererer med multinasjonale styrker i en ukonvensjonell krig. Hva angår direkte beskyttelse av egne styrker er dette like viktig uansett kommandoforhold, og uklart ansvar unnskylder ikke uaktsomhet overfor noen av elementene som deltar. Imidlertid må beskyttelse balanseres mot risikovillighet for å få effekt av operasjonene. Militært lederskap handler fremdeles mer om mennesker enn om teknologi, mandat og prosedyrer. (Foto: Stridsgruppe Jadid) ETTERRETNING som funksjon er alltid en utfordring i multinasjonale operasjoner. Kommandoforhold endrer i utgangspunktet ikke dette, men det vil være avgjørende hvilket eget apparat den multinasjonale styrken har, og hvilket samarbeid som etableres med nasjonale etterretningselementer i området. Jeg opplevde som styrkesjef uten klart definert kommandoforhold at jeg ikke fikk noe eget innhentingsapparat. Jeg måtte få både rådata og analyser fra høyere sjefs etterretning, samarbeidende elementer i operasjonsområdet og underlagte avdelinger. Jeg hadde altså svært begrensede egne elementer i form av taktisk etterretning og analysekapasitet. Men jeg hadde noen fordeler: direkte kontakt med mange ulike kilder, og etter hvert en solid base av HUMINT. På mange måter ble jeg og stridsgruppens etterretningsfolk et knutepunkt for informasjons- og etterretningsutveksling som økte i størrelse og betydning ettersom operasjonene utviklet seg. Vi var avhengige av å snakke med mange og bruke mye tid på dette for å bygge opp nødvendige og ønskede relasjoner. Slik sett fikk vi etter hvert tilgang til mye informasjon og ulike analyser. Bruk av ILD, eller INNSATSMIDLER som det heter i vår fellesoperative doktrine, er potensielt også en stor utfordring siden det er knyttet til myndighet og dermed kommandoforhold for den enkelte sjef. Overraskende nok opplevde jeg ikke spesielle problemer med dette, verken for kinetisk eller ikke-kinetisk ild. Myndigheten og begrensningene mine lå i normale formelle, juridiske forhold. Så lenge vi diskuterte og klargjorde dette i samråd med vår juridiske rådgiver, så viste det seg helt uproblematisk ikke å ha klar kommandomyndighet. Jeg hadde heller ikke begrensninger på bruken av psykologiske operasjoner utover det som normalt ville vært tilfelle for en klarere kommandoorganisert stridsgruppe. MANØVER var en utfordring i seg selv i det vanskelige området vi opererte i, men det oppsto ikke spesielle problemer med årsak i kommandoforhold. Det ble imidlertid viktig å klargjøre hvem som var støttet sjef og hvem som var støttende sjefer hvor avdelinger gjorde partner-operasjoner ISAF avdelinger opererte sammen med afghanske militære styrker og politi med mentorer. For manøverelementer forsøkte jeg aldri å sette på en sjef med kommandomyndighet for slike styrkepakker for å oppnå Unity of command, men gjorde klart hvem som satt premissene for manøveren. Og det fungerte også i direkte kamp. En forutsetning for at dette gikk bra var at vi fikk en god felles forståelse og aksept for hvem som var støttet sjef under de ulike faser i operasjonene. LOGISTIKK er i hovedsak et nasjonalt ansvar og ble ledet hovedsakelig gjennom interne ansvars- og myndighetsforhold i de nasjonale elementene. Min rolle ble hovedsakelig å tilrettelegge for at logistikken fikk tilstrekkelig gode arbeidsforhold og ivareta hensynet til de elementer som var underdimensjonert på understøttelsessiden. Hvordan kan så disse erfaringene overføres til utdanning av våre fremtidige ledere? Noen tanker om utdanning For å forberede offiserer til å delta i eller lede multinasjonale operasjoner utenfor det norske styrkebidraget, er det behov for en økning i hva jeg vil kalle misjonsspesifikk utdanning. Jeg Norsk Militært Tidsskrift - nr

10 Ledelse bør også inneholde forhandlingsteknikk. ser her utdanning som forberedelser til å håndtere det uforutsette, det ukjente i det aktuelle misjonsområdet til forskjell fra trening som vil være rettet mot håndtering av kjente oppgaver og utfordringer. Den misjonsspesifikke utdanningen bør inneholde mye kulturforståelse både hva angår lokalbefolkningen, motstandere, og egne styrker som for eksempel ISAF og afghanske sikkerhetsstyrker. Det er lett å erkjenne behovet for kulturforståelse i forhold til lokalbefolkningen, men ikke like naturlig å se det samme behovet for egne styrker. Stammestruktur, etnisitet og så videre er komplisert, men det samme er faktisk tilfelle for stammene i ISAF. Med over 40 nasjoner i ISAF og et mylder av kommandolinjer er den interne stammepolitikken vel så vanskelig å få oversikt over, og ikke minst å forstå. For å fungere godt i slike flernasjonale omgivelser er det behov ikke bare for kulturforståelse, men også for en profesjonskultur som ikke er alt for forskjellig fra våre internasjonale partnere. Det er faktisk grenser for hvor mye norsk man bør være i samarbeid med andre. Å bevisstgjøre oss selv på hvordan norsk (militær) kultur virker på kollegaer fra ulike deler av verden, er derfor meget viktig i vår militære utdanning. Hva angår vår ikke-spesifikke utdanning må den rettes mot en profesjonalisering av offiserskorpset, hvor alle er faglig kompetente innen sitt fagfelt og klare til innsats. Den misjonsspesifikke utdanningen og treningen bygger på dette og blir en siste spissing mot det aktuelle oppdraget. I tider med stor usikkerhet kan man heller ikke trene på alt på forhånd. Offiserer må følgelig ha evne til å lære i den konkrete situasjonen de befinner seg i. Innsatsforsvarets ikke-spesifikke utdanning må også sette lederutdanning i høysetet på alle nivå. I utdanningen må vi sørge for å forberede oss mentalt på å operere under forhold preget av usikkerhet og uklarhet. Dette gjelder ikke bare i forhold til motstandere, men også i forhold til egne styrker. Sjefsutdanningen vår må ta hensyn til en slik virkelighet. Ledelse bør også inneholde forhandlingsteknikk. Som Kenneth Allard sier: At all levels during Somalia operations, negotiating skills and techniques were essential to mission accomplishment. 12 Forhandlinger er en viktig del i samarbeid med ulike sivile organisasjoner og militære styrker. Anerkjente teknikker i forhandlinger kan være virkningsfulle også i en operativ kontekst. 13 Et annet element er utdanning og trening i bruk av engelsk språk. Vi sier ofte så lett at vi nordmenn er gode i engelsk, i alle fall bedre enn mange andre. Poenget er imidlertid ikke å være bedre enn de som er dårlige, men å bli så god som mulig rett og slett fordi det øker troverdigheten overfor andre, og dermed påvirkningskraften. Det bidrar til å redusere operativ risiko som følge av problemer med ord og uttrykk. Vi bør altså enda oftere bruke engelsk som firmaspråk her hjemme. Erfaringen som sjef med uklar formell myndighet har illustrert for meg viktigheten av solid, godt militært håndverk. Man blir bedømt på personlighet og profesjonalitet. Profesjonaliteten dreier seg både om kulturforståelse, politikk, strategi og stridsteknikk og alt imellom. Enkle ting som å kunne kommunisere profesjonelt på engelsk på radio, hvordan sette sammen egnede stridselement, bruke ildkoordineringslinjer, formulere enkle ordrer, osv er essensielt for å oppnå tillit hos underordnede. Ingen vil følge en sjef som ikke kan sitt fag når det er alvor. Tillit må fortjenes. Økende kompleksitet i operasjoner og i intern organisering av styrker øker behovet for utdanning av offiserer. Det krever en breddeforståelse hos militære sjefer for å oppnå effektiv beslutningstaking. Samtidig må utdanningen ivareta fleksibilitet med trygg forankring i faste metoder og taktikk. Til slutt vil jeg hevde at et moderne stridsmiljø krever at vi tilbyr en særskilt utdanning for å kunne heve den operative kompetansen til våre mest operative offiserer. Sjefsfokuset i utdanningen bør forberede offiserene på ledelse with precarious responsibility and doubtful authority, under indeterminate orders lacking specific instructions. Avslutning Kommando og kontroll er det militære begrepet for ledelse av operasjoner, heter det i Forsvarets fellesoperative doktrine. 14 Dette betyr imidlertid ikke at man må eie avdelinger for å lede dem. Å lede der hvor man blir gitt en formell kommando, og hvor man har en kommando- og kontrollstruktur som er ukomplisert, vil tilrettelegge for effektiv styring innledningsvis i en operasjon. Men når personlige relasjoner er på plass spil- 10

11 Ledelse er en kreativ kunst, ikke vitenskap, og kommando utøves bare av mennesker, ikke systemer. ler slikt en betydelig mindre rolle. Faktisk er det mulig at uformell kommando basert på tillit, personlige relasjoner, felles profesjonsidentitet og vennskap - ikke formaliteter - gjør det bedre. Intensjonsbasert ledelse og oppdragstaktikk står helt sentralt og har generelt vist seg nødvendig i irregulære konflikter. Å skape det command-climate som gjør dette mulig er minst like viktig som klarhet i kommandomyndighet, i det minste på taktisk nivå i irregulære kriger. Klare kommando- og kontrollforhold er ønskelig så fremt det ikke ødelegger effektiv koordinering i et moderne stridsmiljø med ulike multinasjonale styrker, mange sivile aktører og innfløkte nasjonale styresmakter i operasjonsområdet. Gjennomføring av operasjoner kan nok igangsettes raskere om man får på plass klare kommandoforhold fra starten av, og for sjefen på bakken forenkler det mye å få ryddige og avklarte forhold i forkant av operasjonen. Utfordringen er imidlertid at å få dette i orden kan i seg selv ta lang tid og potensielt medføre at det ikke blir noe av operasjonene. Poenget er at jakten på klarhet i kommando og kontroll ikke må bli et hinder for ledelse og igangsetting av operasjoner i stedet for det motsatte. Ja det er fylt med risiko å sette i gang noe hvor ledelsesaspekter ikke er klare, men vi må erkjenne at noen ganger må man faktisk starte for at nødvendige forhold skal få vokse seg sammen. Ledelse er en kreativ kunst, ikke vitenskap, og kommando utøves bare av mennesker, ikke systemer. Hvordan egne operasjoner organiseres ledelsesmessig, unnslipper altså ikke Clausewitz s ord: War is the realm of uncertainty; three quarters of the factors on which action in war is based are wrapped in a fog of greater or lesser uncertainty. 15 Bedre utdannelse og økt bevissthet rundt kommando og kontrolls menneskelige sider vil ikke fjerne denne usikkerheten, men, forhåpentligvis, gjøre det lettere å leve med den. 1 Small Wars Manual. Department of the Navy, HQ United States Marine Corps (Washington: Unites States Printing Office, 1940). s Kandak er en avdelingsbetegnelse i den afghanske hæren som tilsvarer en bataljon i størrelse. OMLT står for Operational Mentor Liaison Team, dvs. grupper av militært personell som mentorerer afghansk militært personell og avdelinger på ulike nivå. 3 Small Wars brukes i betydningen lavintensitets konflikter, irregulær krig, fredsoperasjoner, opprørsbekjempelse og andre relaterte begreper. 4 Verken NATO eller Norge har en definisjon av Kommando og Kontroll (K2) som samlet begrep, men definerer de to elementene separat. FFOD sier at Kommando er den myndighet en militær sjef har til å lede, koordinere og kontrollere militære styrker. Kontroll er den myndighet en militær sjef utøver over deler av aktiviteten til underordnede styrker, eller andre styrker som ikke normalt er under hans eller hennes kommando. Forsvarets Fellesoperative Doktrine (FFOD) (Forsvarsstaben, 2007) s NATOs definisjoner er: Command - The authority vested in an individual of the armed forces for the direction, coordination, and control of military forces. Control - that authority exercised by a commander over part of the activities of subordinate organizations, or other organizations not normally under his command, which encompasses the responsibility for implementing orders or directives. All or part of this authority may be transferred or delegated. NATO (2011). AAP-6 NATO Glossary of Terms and Definitions og Military Significance for use in NATO. s. 2-c-9 og 2-c Pigeau, Ross og Carol McCann, Re-Conceptualizing Command and Control i Canadian Military Journal, spring s Callwell, C.E., Small Wars Their Prinsciples & Practice (1896) Ny prod av 3.utgave. (Lincoln and London: University of Nebraska press, 1996) s FFOD s HANDCON er et uttrykk ofte brukt om frivillig samarbeide mellom sjefer hvor formell kommandomyndighet mellom dem ikke er gitt. 9 Allard, Kenneth, Somalia Operations: Lessons Learned (Washington, DC, National Defense University Press, 1995) s NATO (2006). Allied Joint Doctrine for Land Operations AJP-3.2. s. 6-A Moyar, Mark, A Question of Command Counterinsurgency from the Civil war to Iraq (New Haven & London: Yale University Press, 2009) s. 282 og Allard, Somalia Operations: Lessons Learned, s Se for eksempel tips og råd i boken Bargaining for Advantage Negotiating Strategies for Reasonable People av G.Rickard Shell. 14 FFOD, s Clausewitz, Carl von, On War, redigert og oversatt av Michael Howard og Peter Paret (Princeton, New Jersey: Princeton University Press, 1976) s.101. Norsk Militært Tidsskrift - nr

12 LEVERANDØRER LEVERANDØRER TIL TIL DET NORSKE FORSVAR Elajo Installasjon AS utfører alle typer elektroinstallasjoner Storbyens elektriker * Adgangskontroll * Sikkerhet-alarm * Tele-Data-Fiber * Elektro * Internkontroll elsjekk-termografering * Service Lørenveien 68 - Telefon Telefaks salg@bns.no

13 LEVERANDØRER DET NORSKE FORSVAR TIL DET NORSKE FORSVAR LEVERANDØRER TIL DET NORSKE FORSVAR 2 Kleven Florø AS Tlf Vi har avtale med FORSVARET TEMPEST RUGGED Datautstyr bedriftssystemer.no WWW BYG ENT Mangeårig Brynsengv. Peter Møllers 2, 0667 v. 12, Oslo, Boks PB , Økern, Økern OsloTlf: Oslo, Tlf Fax: ww Tillit i over 120 år... TRANSPORT AS - Siden NORSK FLYTTEFORBUND Vinghøg AS, P.O 3106 Tønsberg marketing@vin CCD Cameras Mounts Rang flytting@vinjes.no Se mer om oss på... vinjes.no Norsk Militært Tidsskrift - nr

14 Operasjon Neptune s Spear - nådestøtet mot Osama bin Laden Del II - Analysen Kommandørkaptein Ola Bøe-Hansen er for tiden kullsjef ved Forsvarets stabsskole. Han har de senere årene vært hovedlærer og seksjonssjef ved skolen, samt leder for Forsvarets høgskoles mediegruppe med Afghanistan, Pakistan, opprørsbekjempelse og piratbekjempelse som fokusområder. Bøe- Hansen har en master i militære studier med Talibans propagandakrig som tema. Krigen mot terror, eller The long war som den beskrivende har blitt kalt, har bydd på få spektakulære seire og iøynefallende suksesser. Operasjon Neptune s Spear er et slående unntak. I siste nummer av NMT redegjorde Bøe-Hansen for operasjonens bakgrunn og gjennomføring. I denne artikkelen belyser han de mer prinsipielle sider ved denne operasjonen. AV OLA BØE-HANSEN Operasjon Neptune s Spear vakte internasjonal oppmerksomhet. Ikke unaturlig ettersom det var verdens mest ettersøkte mann som endelig var funnet og tatt av dage. Osama bin Laden og terrorbevegelsen al Qaida var hovedmålet da amerikanske styrker gikk inn i Afghanistan 7. oktober At talibanregimet ble styrtet var et delmål ettersom de hadde huset terrorbevegelsen mens de planla og gjennomførte angrepene mot USA 11. september Dessverre greide bin Laden å unnslippe sammen med mange av sine meningsfeller og samarbeidspartnere, og sporet av ham var altså kaldt i nesten 10 år før han ble sporet opp i garnisonsbyen Abbottabad. Siden sist Raidet i Abbottabad er ladet av konspirasjonsteorier, spesielt synlig i diverse debattfora på internett. I kjølvannet av raidet har det også dukket opp flere interessante innspill som er verdt å nevne. For å starte på den positive siden kan nevnes at viseadmiral William McRaven, som ledet raidet mot bin Laden, ble kåret til runner up for TIME Magazines Person of the Year-kåring ifjor. i Å få andreplass i den prestisjetunge kåringen er ingen liten anerkjennelse. Den pakistanske presidenten Asif Ali Zardari opplever nok den motsatte enden av skalaen hvor han utsettes for mistillit internt som i verste fall kan ende med et militærkupp. Pakistanske myndigheter sliter med økende antiamerikanisme som fikk ytterligere fraspark med raidet mot bin Laden, og ikke minst da NATO feilbombet 26 pakistanske soldater på pakistansk side av grensen mot Afghanistan i november 2011, selv om angrepet etter sigende var gjort i selvforsvar. ii Siden forrige artikkel gikk i trykken, har den tidligere Navy SEALoperatøren Chuck Pfarrer fått omtale av sin bok SEAL Target Geronimo hvor 14

15 United States Navy SEALS. En ukonvensjonell styrke som tøyer våre forestillinger, på flere måter. (Foto: Navy SEALS) om lag 15 % av boken omhandler raidet. Boken hevder å ha innsidehistorien om operasjonen som drepte Osama bin Laden, og noen av påstandene står i sterk kontrast til journalisten Nicholas Schmidles versjon, som forrige artikkel var basert på. Blant de mest oppsiktsvekkende påstandene er at bin Laden ble drept ca 90 sekunder etter ankomst Abbottabad, og ikke etter 18 minutter som Schmidle hevder. Dessuten at oppdraget ikke var et kill mission, det vil si at operatørene ville ha tatt ham til fange dersom han hadde overgitt seg. Men siden han dyttet en av sine koner mot operatørene, for deretter å gripe etter sitt våpen, så ga det operatørene visstnok intet valg. Dessuten påstår Pfarrer at fire skudd ble avfyrt i bin Ladens soverom; det første sneiet bin Ladens fjes idet hodet tittet ut gjennom døren, det neste traff den ene konens legg, det tredje i bin Ladens bryst før det fjerde og siste traff ham i hodet 90 sekunder etter at raidet startet. Ellers hevder Pfarrer at ingen av operatørene sa For God and Country da bin Laden ble skutt, og at helikopteret som krasjlandet på eiendommen i Abbottabad ikke forulykket grunnet fenomenet settling with power, men at det rett og slett skyldtes elektrisk svikt. I motsetning til Schmidle, som hevdet at presidenten aldri stilte et slikt spørsmål, hevder Pfarrer også at Obama spurte om hvem som drepte bin Laden. Svaret han fikk var, visstnok: We all did, sir. It was all of us. En av Pfarrers kritiske hentydninger til presidenten er at han valgte å annonsere suksessen i Abbottabad umiddelbart etter raidet. Dersom han hadde ventet timer ville operatørene i større grad ha kunnet utnytte informasjonen de hadde samlet inn for å lokalisere og eventuelt nøytralisere ytterligere mål. I stedet fikk de tid til ta diverse forhåndsregler og forflytte seg til nye gjemmesteder. Fra offisielt hold hos US Special Operations Command (US SOCOM) og i det amerikanske spesialstyrkemiljøet så avvises Pfarrers versjon med at det ikke var slik det foregikk, at han ikke har hatt tilgang til operatørene som gjennomførte raidet, og at han verken bidro til planlegging eller gjennomføring av operasjonen. Og at det heller ikke vil bli noen etterforskning av hvem han eventuelt har pratet med siden påstandene er så langt fra sannheten. I tillegg kritiseres Pfarrer for en rekke unøyaktigheter og faktafeil i sin bok. Pfarrer på sin side har i intervjuer på TV og radio hevdet at han har sannheten på sin side. Han sier han ønsket å ære de virkelige heltene fra operasjonen ved å komme med fakta, og at inntektene fra salget vil bidra til å dekke hans medisinske utgifter for behandlingen av en langt fremskreden tykktarmskreft. iii Norsk Militært Tidsskrift - nr

16 - The only way to win a war is to be as nasty as the enemy! Captain Keith Mallory, Kanonene på Navarone, Alistair MacLean, Også Schmidles versjon har fått kritikk. Ikke minst siden Nicholas Schmidle er sønn av generalløytnant Robert E. Schmidle (USMC), Deputy Commander US Cyber Command, og dermed sannsynlig målbærer av den offisielle versjonen. Vi bør verken la oss forundre eller forskrekke av at beretningene spriker så mye som de gjør. Vi vet fra helt dagligdagse hendelser at folk opplever ting forskjellig, og husker ulike ting. I strid, hvor mye kan skje samtidig og med mange involvert, og hvor adrenalinet pumper, er det opplagt ytterst vanskelig å rekonstruere et korrekt bilde. Og hva viktigere er, i dette konkrete tilfellet; et av spesialstyrkenes viktigste aktiva er nettopp at vi ikke vet. Vi, dvs. alle utenfor miljøet og kommandokjeden, vet ikke helt hvordan de opererer, og hvordan de tenker. Det viktigste er selvfølgelig at heller ikke motstanderne, også de fremtidige, vet. Mitt mål med denne artikkelen er ikke å videreformidle konspirasjonsteorier, eller felle en dom over ulike versjoner av hendelsesforløpet, men å diskutere de strategiske konsekvensene som følger av spesialstyrkers operasjoner. Umiddelbare konsekvenser I dagene som fulgte raidet mot bin Laden raste debatten omkring flere momenter ved operasjonen. Selv om lettelsen var stor i USA og store deler av den vestlige verden, også i flere muslimske land, reiste operasjonen flere spørsmål og betenkninger. At amerikanske militære styrker kunne fly inn og gjennomføre et væpnet angrep i et suverent land skapte aggresjon i flere miljøer i Pakistan og andre antiamerikanske miljøer. Konspirasjonsteoriene fikk gro noen dager før al Qaida offentlig gikk ut og bekreftet at han var død. iv Konspireringen var ikke minst begrunnet av at bilder av en drept al Qaida-leder ikke ble publisert. Og at han ble dumpet på sjøen i stedet for å bli stedt til hvile på land. Sett i ettertid kan alle disse tre poengene, uansett hvor kontroversielle de ble oppfattet i de tidlige maidagene, tyde på at de var suksessfaktorer. Alenegang At president Obama valgte å holde pakistanske myndigheter utenfor operasjonen er basert på en rekke tilfeller hvor deling av etterretninger har ført til kompromittering av sensitiv informasjon. Flere pakistanskamerikanske samarbeidsoperasjoner har mislykkes fordi informasjon har lekket ut, og treningsleire eller terroristbaser har vært tomme når angrep har funnet sted. v Oppmerksomheten rettes gjerne mot den pakistanske etterretningstjenesten, Directorate for Inter-Services Intelligence (ISI), som mange hevder følger sin egen agenda frikoplet fra både politisk og militær kontroll. vi I alle fall tyder erfaringer på at elementer innenfor denne mektige institusjonen har en egen agenda. Det sies at ISI hører og ser alt. vii Derfor er det overveiende sannsynlig at de på en eller annen måte kjente til det faktum at Osama bin Laden bodde i en garnisonsby, bare et par steinkast fra den prestisjetunge krigsskolen for den pakistanske hæren. Altså var amerikansk alenegang uunngåelig for å lykkes den 2. mai. I følge den velrenommerte amerikanske journalisten Bob Woodward i boken Obama s Wars var det inngått en bilateral avtale mellom de to landene om at amerikanerne betalte et beløp i milliardklassen for å kunne operere i grenseområdene mellom Pakistan og Afghanistan, i tillegg til annen type militær bistand til Pakistan. Et beløp som utgjorde mer enn 30 % av det pakistanske forsvarsbudsjettet. viii Dessuten beskriver også Woodward hvordan president Asif Ali Zardari ga klarsignal til amerikanske droneangrep på lederne i al Qaida i Pakistan; Kill the seniors. Collateral damage worries you Americans. It doesn t worry me. ix Denne ordningen fungerer på en slik måte at pakistanske myndigheter tillater angrep fra amerikanske droner i oppgitte geografiske bokser. Antallet og størrelsen på disse boksene er tema under stadige forhandlinger. x Ekstraterritoriell henrettelse Skulle raidet mot bin Laden ha vært et samarbeidsprosjekt ville nok diskusjonene ha gått høyt om, dersom han fortsatt var tilstede, hva som skulle skje med ham. Ville pakistanske myndigheter krevd ham i live med påfølgende fengselsopphold og rettssak? Ville de ha krevd økonomiske kompensasjoner for å gi amerikanske tjenestemenn muligheten til forhør? Dersom han ble dømt til døden, ville pakistanske myndigheter gitt 16

17 Osama bin Ladens siste skjulested. Ikke spesielt imponerende, gitt at han hadde historiens mektigste militærmakt i hælene. I det dette skrives er pakistanske myndigheter i ferd med å rive bygningen. (Ill: Wikipedia) ham begravelse til sjøs, eller ville han blitt begravd et sted som kunne blitt et valfartssted for dyrking av ham som martyr? Disse spørsmålene trenger man ikke å bry seg med nå. Heller ikke hva som ville vært resultatet dersom han hadde blitt tatt levende og brakt for en domstol i USA. En årelang og svært kostbar prosess som ville vært fulgt av en hel verden. Kanskje den ville ende med en dødsstraff, kanskje ikke. Han ville i alle fall vært et yndet forhandlingskort for gisseltakere i bytte mot høyverdigisler. Som eksempel kan brukes rettssaken til Saddam Hussein som utviklet seg nærmest til en farse, og det var en stor lettelse den dagen dommen endelig falt. En rettssak rundt bin Laden hadde sannsynligvis også kunnet blitt en kostbar og farselignende utsettelse av en kanskje uunngåelig dødsdom. På den annen side kan man ved disse dødsskvadronene signalisere at man ikke er bedre enn regimer man ikke ønsker å sammenligne seg med. Å henrette mennesker uten lov og dom er like primitivt som i dyrenes verden. Vil man dit? Gjennom internasjonale konvensjoner har de aller fleste vestlige land pålagt seg selv en høy moralsk standard når det gjelder menneskerettigheter og krigens folkerett. Dette vet selvfølgelig de som avskyr alt vesten står for. Vår moralske standard anses som en svakhet som ligger der for å utnyttes. Det blir terroristenes styrke. De skaper seg en virkemiddelportefølje vi ikke kan kontre så lenge vi følger våre regler og konvensjoner. Derfor kan man argumentere for å tøye enkelte regler når det er uunngåelig. Obama og hans rådgivere fant det altså hensiktsmessig å skyte og drepe Osama bin Laden, og at dette tjente en større sak. Juridisk sett kan man antakelig også forsvare operasjonen mot bin Laden. Både dersom man i utgangspunktet ønsket å pågripe ham, men av selvforsvarsårsaker måtte drepe ham, så vel som å ha som prioritet å drepe ham, sekundært pågripe ham. Vi snakker tross alt om krig, mot terror. Etter alt å dømme var raidet juridisk vasket, det vil si at det var klarert av et knippe amerikansk juridiske rådgivere og betraktet å være i henhold til gjeldende rett. Rettsreglene ble målt opp mot formålet, noe som kan se ut til å prege amerikansk juridisk tradisjon i større grad enn europeisk. Viljen til å få reglene til å passe er stor, noe som kanskje ble spesielt synlig i forhold til bin Laden - både av følelsesmessige årsaker så vel som av politiske. Det er altså gode grunner for å hevde at å ta livet av bin Laden var i tråd med gjeldende rett. xi Obamas signaler om nedskalering og uttrekning fra Afghanistan kom før bin Laden ble drept, men fikk enda større dynamikk etterpå. Og Obama kunne nok ikke funnet et bedre argument for en uttrekning med æren i behold. Med bin Laden ute av bildet og al Qaida tilstrekkelig marginalisert i Afghanistan, kan man argumentere for at man endelig har utrettet det man kom for Mission Accomplished, om vi tør. Publisering av likbilder Amerikanske myndigheter i Irak valgte å gi pressen full tilgang til likene av Saddam Husseins sønner Uday og Qusay etter at de ble drept 22. juli xii Det finnes uttallige eksempler på dette gjennom historien. Sannsynligvis også en av grunnene til at Hitler lot sitt eget lik brenne etter selvmordet. I muslimske land og andre deler av verden hvor analfabetismen er utbredt er likskue helt normalt for å synliggjøre for omverdenen at et menneske er dødt. I den vestlige verden er dette ikke lenger praksis og oppfattes i dag heller som nokså morbid. Når bildene av blodige og ille tilredte lik smøres ut over avisforsidene til den grad at man nærmest ikke kan unngå dem, blir det enda verre. Amerikanerne tok selvkritikk da påstander om at de viste frem lik som trofeer haglet. Denne gang sa Obama at USA ikke hadde behov for å vise frem trofeer. På den annen side skapte det grobunn for konspirasjonsteorier. Hadde ikke al Qaida selv 6. mai bekreftet bin Ladens død ville nok konspirasjonene fortsatt blomstret. Et annet poeng er at liket var så ille tilredt at bildene ville vekke ytterligere avsky og dermed bidratt til å bygge sympati for bin Laden, heller enn å være en nøktern bekreftelse på at mannen var død. De som sympatiserer med ham i Pakistan har fortsatt kun bilder av en smilende al Qaida-leder når de demonstrerer i gatene til støtte for ham. Med barn og unges tilgang til internett ville nok de aller fleste fått en leksjon i hvordan et hode ser ut når deler av kraniet er blåst vekk over venstre øye. Kanskje også Obamas unge døtre. Norsk Militært Tidsskrift - nr