ENDRING OG MOTSTAND HVORFOR GJØR DET SÅ VONDT? Najonalt Topplederprogram høst 2008 Inger Larsen Jorunn Lægland Kirsten Hørthe Nikolai Paus Grova

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "ENDRING OG MOTSTAND HVORFOR GJØR DET SÅ VONDT? Najonalt Topplederprogram høst 2008 Inger Larsen Jorunn Lægland Kirsten Hørthe Nikolai Paus Grova"

Transkript

1 Sissel Horndal ENDRING OG MOTSTAND HVORFOR GJØR DET SÅ VONDT? Najonalt Topplederprogram høst 2008 Inger Larsen Jorunn Lægland Kirsten Hørthe Nikolai Paus Grova 1

2 Innholdsfortegnelse 1.0 INNLEDNING HISTORIEN TEORIDEL Innledning Definisjoner Endring i organisasjoner Motstand mot endring Emosjonsteori Fase 1: Første evaluering av endringen Fase 2: Andre evaluering av endringen Fase 3: Mestring Fase 4: Sluttstadiet Emosjoners betydning ved endring i organisasjoner oppsummering DRØFTING Hvilke emosjoner ble tent og hvorfor? Hvilke former for motstand møtte man? Skjult motstand Åpen motstand Behov for tilpasset informasjon og involvering Informasjon Involvering Rasjonelle grunner emosjonelle uttrykk Konsekvenser for lederrollen KONKLUSJON REFERANSER

3 1.0 INNLEDNING Ledelse i helsevesenet innebærer oppgaver og utfordringer hvor endring inngår som en viktig bestanddel av arbeidet. Ny teknologi og nye behandlingsmetoder krever omstillinger. Endringskrav oppstår også når det er behov for å tilpasse aktiviteten til de tildelte økonomiske rammene. Dette betyr at vi må lede omfattende prosesser som berører mange medarbeidere. I lederrollen har vi erfart at det har vært vanskelig å håndtere nødvendige endringer. Endringene kan ha vært store og gjennomgripende, men også mindre og mer avgrenset. Felles er at de har vist seg vanskelige å gjennomføre, eller at det har kostet blod, svette og tårer å få til ønsket forandring. Vi har erfart åpen og skjult motstand mot vedtatte og planlagte endringer. Endringer i egen arbeidssituasjon berører en selv, og det kan også berøre ens eget selvbilde og bidra til at en føler at arbeidssituasjonen blir utrygg. Den emosjonelle påvirkningen hos dem som blir berørt av endringer har kanskje ikke vært tydelig nok kjent eller tatt høyde for i mange planlagte endringsprosesser i vår bransje. Vi har opplevd at det kan være vanskelig å forstå hva som ligger til grunn for at det som kan virke som en nødvendig og rasjonelt begrunnet endring, ikke lar seg gjennomføre. Vi har sett at god vilje og uttalt oppslutning om å gjøre ting annerledes ikke er ensbetydende med ønsket resultat. Målsettingen med oppgaven er å øke vår kunnskap og forståelse av hva som bidrar til gode prosesser og et vellykket resultat av omstilling og endring. Vi ønsker å belyse følgende problemstiling: Hvilken rolle spiller emosjoner i endringsprosesser? 3

4 2.0 HISTORIEN Metoden vi bruker er analyse av en narrativ tekst (en fortelling). Vi fortolker historien med utgangspunkt i relevant teori og egne erfaringer/refleksjoner. Hva skjedde egentlig? Jeg er avdelingsleder på et sykehus i Norge. I forbindelse med at sykehuset hadde fått et innsparingskrav ledet jeg en prosjektgruppe som skulle utarbeide forslag til innsparing gjennom effektivisering. Vi leide inn et konsulentfirma som fikk i oppdrag å finne ut om det var ytterligere gevinst å hente i tillegg til tiltakene prosjektgruppen selv hadde funnet frem til. Rapporten viste klart at det var mer å vinne gjennom omorganisering og nedbemanning. Med utgangspunkt i konsulentrapporten lagde vi innsparingstiltak. Bortsett fra sykehusledelsen og prosjektgruppen var det ikke så mange som var involvert i arbeidet med innsparingstiltakene. Ett av tiltakene involverte omorganisering av operasjonsavdelingen. Konsulentene hadde talt opp antall operasjoner per dag og anslått gjennomsnittstiden for en operasjon. Dette ble i rapporten fremstilt i en kurve som viste knivtiden på operasjonsstuene. Deretter lagde de en ny kurve som illustrerte den tilgjengelige bemanningen på operasjonsavdelingen. I denne kurven fremkom det at det var et ubrukt potensial for flere operasjoner. Beregningene viste at det var nok bemanning til å gjennomføre ganske nøyaktig dobbelt så mange operasjoner enn dagens praksis. Konsulentrapporten var svært detaljrik og jeg synes den var et meget godt utgangspunkt for videre arbeid med endringene. Jeg vurderte den til å være logisk og at den gav rasjonelle grunner for tiltakene som ble foreslått. Tidlig i prosessen da det ble klart at sykehuset måtte kutte i kostnadene ble dette gjort kjent av direktøren i et allmøte. Der gav også de ansatte ved operasjonsavdelingen uttrykk for å være positive til endringer generelt. De sa de forsto at alle måtte bidra for at sykehuset skulle komme ut av det økonomiske uføret. Medarbeiderne i operasjonsstuene jobber i en annen klinikk enn kirurgene. Som prosjektleder hadde jeg hatt en kort samtale med lederen av operasjonsavdelingen og informert henne om at konsulentene også kom til å vurdere effektiviteten i operasjonsavdelingen. Hun sa at det var ok, men at hun var sikker på at det ikke var noe å hente hos dem. De jobbet allerede svært effektivt, og dessuten hadde de et veldig godt arbeidsmiljø. Hun kunne ikke se noen grunn til å tro at konsulentene ville se annerledes på saken. Etter det snakket vi ikke mer sammen før rapporten var ferdig. 4

5 Da rapporten kom presenterte jeg resultatet i et personalmøte i operasjonsavdelingen hvor lederen også var å tilstede. Tonen var gemyttlig og hyggelig inntil jeg forklarte at rapporten viste at konsulentfirmaet hadde identifisert mulighet for langt flere operasjoner enn de som ble utført, og at dette var godt dokumentert gjennom tidsstudier. Det ble klart at eventuelle tiltak ville innebære at sykepleierne på operasjonsstuene måtte arbeide annerledes. Blant annet ville arbeidsoppgavene for enkelte bli endret, og dermed også mønsteret for hvem som samarbeider med hvem. Jeg sa også at det var sannsynlig at endringene ville innebære at turnusen måtte endres. Da begynte vanskelighetene. Lederen hevdet at dette ikke kunne være riktig, og at et utenforstående konsulentfirma ikke hadde god nok kjennskap til hvilke oppgaver som tilligger en operasjonsavdeling. Operasjonssykepleierne gav uttrykk for at rapporten ikke kunne bety noe annet enn mistillit til dem. De følte at de var blitt lurt til å delta i tidsstudiene, uten å vite hva konsekvensene kunne bli. De snakket i munnen på hverandre og jeg ble overrasket over de emosjonelle reaksjonene. Det kom også frem at lederen hadde sagt til medarbeiderne at hun var sikker på at rapporten ikke ville endre på noe av dagens organisering. Alle som var tilstede i personalmøtet hadde fått utdelt et eksemplar av rapporten da møtet startet, de satt og bladde i den og fant små feil som de mente måtte ha som konsekvens at rapporten måtte underkjennes. De hadde ikke tillit til at rapporten gav godt nok grunnlag for endring. De sa også klart i fra at de ikke kunne jobbe hardere enn de allerede gjorde. De var sinte og gjentok at de ikke hadde kjent til at rapporten ville bli brukt på en slik måte. Noen av dem sa at de opplevde uttrygghet og at de ville kontakte tillitsvalgte for å få det videre arbeidet stoppet. Jeg ble også gjort oppmerksom på at turnusendringer var en alvorlig sak som jeg ikke bare kunne endre uten drøfting med tillitsvalgte. Lederen sa at hun følte at dette ble tredd nedover hodet på dem og at hun som leder ikke hadde vært involvert i prosessen. Min intensjon hadde vært å lage en plan for endring, men jeg så ingen mulighet til å få de berørte partene med i planleggingen. Prosessen stoppet helt opp. Jeg satt tilbake med en opplevelse av å ha hatt et godt dokumentert utgangspunkt for endringen, for deretter å krasjlande. Jeg syntes det var vanskelig å forstå hvorfor det gikk slik. Jeg begynte å undre meg over om det er mulig å gjennomføre endringer hvor opplevelsene hos de involverte forblir positive gjennom hele prosessen. 5

6 3.0 TEORIDEL 3.1 Innledning I vårt møte med litteraturen om endring og motstand har vi blant annet sett etter teknikker og enkle intervensjoner til bruk i håndtering av motstand i endrings og omstillingsprosesser. Vi har lest og studert og funnet mange inngangsvinkler til teamet. Etter en del diskusjon, og erkjennelse av at det ikke finnes noen vidundermedisin som tryller mot motstand, ble vi enige om å fordype oss i en teori. Teorien vi har valgt som vår hovedteori i denne oppgaven, handler om emosjoners betydning i endringsprosesser. Modellen er hentet fra en artikkel skrevet av Liu og Perrewe; (2005) Another look at the role of emotion in the organizational change: A process modell. Vi synes teorien er nyttig fordi den fokuserer på menneskets evne til mestring og lederes mulighet til å forsterke mestringsopplevelsen hos medarbeiderne. Underveis i fremstillingen vil vi også se på likheter og ulikheter mellom emosjonsteorien og andre forfatteres forståelse av sentrale fenomener i endringsprosesser. 3.2 Definisjoner Endring: I denne sammenhengen har vi definert endring til planlagte/ kontrollerte endringer. Dvs endringer som innebærer sammenslåing av enheter, nedbemanning, utarbeidelse av ny visjon og lignende. Emosjoner: Defineres ut ifra to dimensjoner; Den første dimensjonen omhandler i hvilke grad følelsene er positive, og gir opplevelse av forventning, glede, tillit, spenning, overraskelse, eller om følelsene er negative og preges av sorg, frykt, sinne, angst. Den andre dimensjonen handler om graden av intensitet i følelsene. Intensiteten kan variere mellom lav og høy. Motstand: Vi har valgt å betrakte motstand både som en reaksjon og en kraft. Motstand som reaksjon kommer som svar på endringer. Reaksjonene kan være basert på frykt, angst og følelser, men motstand kan også springe ut fra rasjonelle overveielser. Motstand kan være åpen og skjult. Motstand kan betraktes som krefter som søker trygghet i det bestående. Motstand kan utforskes, forstås og møtes. Energien og kraften som ligger i motstand kan bli brukt til konstruktiv og positiv deltakelse. 3.3 Endring i organisasjoner Det skjer kontinuerlige endringer i helsevesenet som i andre sektorer. Mange av dem skjer umerkelig ved at vi tar i bruk nye behandlingsmåter, nytt utstyr, nye IKT løsninger osv. Det er en del 6

7 av hverdagen og blir sett på som en naturlig del av arbeidet vi gjør. De fleste slike endringer gjør arbeidsprosessene og behandlingen av pasienter bedre, mer effektiv og gir bedre kvalitet. Det er liten motstand mot slik endring. Jacobsen (1998) hevder at endring er et permanent trekk i organisasjoner. I vår oppgave vil vi fokusere på en annen type endring, nemlig planlagte /kontrollerte endringer. Vi har erfart at denne type endringer skjer stadig hyppigere i dagens helsevesen. Dette har ofte sammenheng med kravet om budsjettbalanse. Merforbruket må dekkes inn i langt større grad enn tidligere, og behovet for endringer for å redusere kostnadene er mer fokusert enn noen gang. Dette medfører behov for større endringer som berører de ansatte. Konkret handler det ofte om å redusere antall enheter gjennom sammenslåing, nedbemanning og annen effektivisering. Dette er erfaringsvis endringer som engasjerer og mobiliserer emosjoner hos ansatte. Vår historie handler om en slik endring, der vi erfarer hvor vanskelig det er å forankre og gjennomføre denne typen prosesser. 3.4 Motstand mot endring Ofte er det ikke endringen i seg selv, eller resultatet av endringen, som gjør at folk uttrykker motstand. Det som gjør mange urolige er når endring medfører forandring i arbeidsoppgaver, arbeidssted, nye arbeidskolleger, endret arbeidsplan ol. Arbeidsmiljø blir brutt opp og man føler utrygghet. Folk vegrer seg for å oppleve den emosjonelle turbulensen som endringsprosessen medfører for dem personlig. (Liu og Perrewe 2005, s 276 cf., Huy 2002; Waldron, 2000). Jacobsen (1998) hevder at motstand er et permanent trekk i organisasjoner. Han sier at kjernen til å forstå motstand er å forstå den usikkerhet som de involverte har. Usikkerheten vil føre til tolkninger av fremtiden og hva den vil bringe både for en selv, for medarbeiderne og for organisasjonen generelt. Videre sier han at motstand kan være basert på frykt og angst, men at det meste av motstanden er basert på rasjonelle avveininger. Vi finner likheter mellom Jacobsens påstand om at folk foretar rasjonelle avveininger og innholdet i det andre stadiet slik Liu og Perrewe beskriver det i emosjonsmodellen. Folk er opptatt av hva endringen vil bety for dem personlig, i forhold til kollegabånd, videre karriere osv. Jacobsen setter opp 4 faser der han sier at motstanden øker fra fase til fase: Fase 1 kjennetegnes av apati /likegyldighet, fase 2 av positiv motstand, fase 3 av aktiv motstand og fase 4 av aggressiv motstand. 7

8 Tronsmo (1998) hevder et annet syn. Han mener det er en myte at mennesker har en iboende motstand mot forandring. Hans erfaring er at de ansatte er både tilhengere og motstandere mot forandring. Han sier at vi har behov for å forandre oss, er lærelystne, kreative og har behov for spenning. Dette finner vi igjen i emosjonsmodellen til Liu og Perrewe hvor det understrekes at i første stadiet i en endringsprosess er både frykt og forventningsfull spenning til stede. Tronsmo argumenterer for at det er viktig å legge vekt på de positive aspektene ved endringen, og han mener ledere bør stimulere mer til menneskers behov for utfordringer, enn å bekjempe behovet for stabilitet. Denne tilnærmingen finner vi også i emosjonsteorien der forfatterne vektlegger at informasjon i første stadiet bør være positivt vinklet og stimulere til spent forventning. 3.5 Emosjonsteori Litteraturen beskriver ulike typer reaksjoner på endring; rasjonelle, politiske og emosjonelle. Vårt fokus er emosjonelle reaksjoner. I artikkelen til Liu og Perrewe viser forfatterne at vi går igjennom en emosjonell og kognitiv prosess med fire ulike, identifiserbare stadier under endring. Vi vil presentere stadiene i de fire fasene. Vi trekker også paralleller til teori fra andre forfattere under beskrivelsen av fase 1. Etter presentasjonen av de fire fasene ser vi på likheter mellom emosjonsteorien og endringskurven Fase 1: Første evaluering av endringen. Fase 1 beskriver hva som skjer med oss emosjonelt og kognitivt i den første tiden etter at vi har fått vite at vi står ovenfor en endring/omstilling. Spenningsnivået stiger og emosjonene er en blanding av forventning og frykt. Følelsene er avventende og vi opplever usikkerhet og ambivalens. I denne fasen foretar vi også en første evaluering av om endringen er kongruent med våre nåværende mål og om de nye målene oppleves som relevante for oss. Vi er lite handlingsorienterte i denne fasen. Emosjonell intensitet samsvarer direkte med opplevd viktighet av det som skjer. Når det gjelder f. eks nedbemanning, sammenslåing av enheter, nedlegging av funksjoner og lignende vil dette i regelen ha stor betydning for de involverte, det er derfor forklarlig at den emosjonelle intensiteten er høy på dette stadiet. Graden av kontroll er liten i det første stadiet. Det er vanskelig å vite om det som kommer vil bety noe positivt eller negativt for den enkelte. Konsekvensene er ennå ikke tydelige, og det er lite medarbeiderne kan ha kontroll over. Mangel på opplevelse av kontroll øker følelser som usikkerhet, og høyner graden av emosjonell beredskap. Liu og Perrewe sier at hvorvidt en opplever overveiende frykt eller forventning er avhengig av type informasjon som blir gitt. Målet med informasjon på dette stadiet er å øke opplevelsen av forutsigbarhet og kontroll. Fokus bør være de 8

9 positivene aspektene og mulighetene endringene gir. Målet er å senke de negative følelsene. Informasjonen bør vektlegge hensikten med endringen og hvordan prosessen blir videre. Kotter (1995) vektlegger også behovet for å formidle målene og hensikten med endringer. Han sier at for å gjennomføre en vellykket endringsprosess må en arbeide seg gjennom ulike faser. To av fasene vektlegger henholdsvis behovet for å skape kriseforståelse og behovet for å ha en klar visjon og strategi som avgjørende for den videre prosessen. Cialdini (Cialdini, R.2007). beskriver ulike mekanismer (automatiserte responser) som er virksomme mellom mennesker blant annet i forhold til å oppnå tilslutning og deltakelse. En av dem omhandler gjengjeldelse. Cialdini viser at vi har iboende trang til å gjøre gjengjeld hvis vi får noe som er verdifullt for oss. Han hevder at som ledere bør vi gi medarbeiderne noe før vi ber om noe. I forhold til endring kan en ut i fra dette slutte at det er av stor betydning at de involverte blir gitt en klar målsetning og god informasjon før en kan forvente gjengjeld i form av tilslutning nye ideer. Forfatteren sier også at vi har tendens til og følge etter når vi har klare og tydelige ledere. Har vi oppnådd tilslutning hos tilstrekkelig mange sentrale personer vil mange følge etter fordi de tar det som sosialt bevist at f.eks endringen er riktig. Cialdini gir også råd om og å spørre først. Han understreker betydningen av å være oppriktig interessert i hvilke spørsmål og problemstillinger det er folk strever med, hva er viktig for dem? hva ønsker de å oppnå? Dette samsvarer med emosjonsteorien og andre teoriers vektlegging av betydningen av å kartlegge folks bekymringer og ønsker i endringsprosseser. Cialdini sier at når du har svaret på disse spørsmålene kan du tilpasse endringsstrategiene slik at de adresserer folks behov. Maurer (1996) har identifisert en fase som han kaller; Erkjennelse. Denne fasen anser han som den viktigste å få alle involverte med inn i. Maurer sier at her erkjenner man et problem eller en mulighet til forbedring. Samme forståelse av situasjonen gir fellesskapsfølelse, og i stor grad samme syn på hva som må gjøres videre Fase 2: Andre evaluering av endringen I denne fasen forklarer Liu og Perrewe at de blandede følelsene vil gå over enten til å bli overveiende positive eller overveiende negative i forhold til endringen. Ambivalensen opphører fordi vi starter prosessen med å danne mening om hva endringen vil innebære for oss personlig. Meningsdannelsen skjer fordi vi foretar en ny og grundigere evaluering av konsekvensene. I denne fasen vil vi søke å avklare følgende forhold; 9

10 Er de nye målene kongruente med nåværende mål? Vil ny organisering bryte med den strategien og den organiseringen som er i dag? Vil ny organisering føre til at dagens kollegiale samhandlingsmønstre brytes? Hvordan vurderer de involverte sjansen for å mestre under og etter endringen? Svarene på disse spørsmålene vil si oss noe om hvilken motstand vi som ledere vil møte fra medarbeiderne i endringsprosessen. Opplevelse av at nye mål avviker fra dem en identifiserer seg med i dag, kan føre til negative holdninger til det nye. Er de nye målene kongruente med hvordan den ansatte mener det bør være vil følelsene og holdningene være mer positive. Opplevelse av sterk lojalitet til dagens organisering og strategier vil øke sjansen for en negativ oppfatning av endringen. Er man derimot misfornøyd med hvordan ting håndteres i dag vil en se frem til forandring. Fører endringen til at kollegiale bånd som oppleves som gode og sterke brytes, vil dette indusere negative følelser. Betyr derimot kollegaer lite, eller en opplever dårlig samhandling, vil en imøtese en endring som bryter opp nåværende kollegiale bånd Fase 3: Mestring I emosjonsmodellen defineres motivasjon som et grunnleggende element i emosjoner. I hvilken grad vi opplever emosjonell forventningsfull spenning i den første fasen er bestemmende for i hvilken grad vi blir motiverte til å engasjere oss i oppgavene vi står ovenfor. Følelser gjør at vi mobiliserer ressurser. Er vi for lite mobilisert får vi for lite energi til å løse oppgaver. Dette gjelder til et visst nivå, er vi for intenst engasjert fører dette til uhensiktsmessig problemløsning. Vi mister fokus. Er våre emosjoner preget av frykt etter den første fasen, blir vi passive og innhenter mindre informasjon. Frykt i fase 1 gjør at vi i fase 2 evaluerer mulighetene til mestring som små. Vi blir dårligere rustet til å løse utfordringene. Noen prøver å mestre omstilling og endring gjennom aktivt å innhente informasjon, andre blir mer passive og justerer forventninger på nytt og venter på å bli fortalt hva som skal skje. En positiv holdning øker sannsynligheten for at en tåler frustrasjon og nederlag bedre. Positive emosjoner assosieres med fleksibilitet og problemløsning, en blir også mer proaktiv og åpen for alternative løsninger. I motsetning er negative emosjoner forbundet med trangere tanke og aksjonsrepertoar. Mennesker med overvekt av negative følelser tenderer til å betrakte situasjonen som verre enn den egentlig er. Er du negativ har du også en tendens til å forvente at folk ikke vil hjelpe. Liu og Perrewe henviser til undersøkelser som viser sammenheng mellom passive mestringsstrategier og sykefravær. 10

11 3.5.4 Fase 4: Sluttstadiet Emosjonene i sluttstadiet relateres til atferd. Forfatterne sier at i sluttfasen er følelsene mindre intense, men inneholder klare handlingstendenser. Følelsene influerer på de valgene folk tar. Det hevdes at disse følelsene har langvarig effekt på holdninger og handlinger. Dette er med på å prege holdningene til endring også i fremtiden. I sluttstadiet blir konsekvensene av endringen tydeligere for medarbeiderne. Noen blir forfremmet, noen omplassert, noen vil miste makt osv. Noen opplever lykke, andre sorg som følge av endringen. Tronsmo sier at det er viktig at sorgarbeid tolereres etter endring. I vår iver etter å komme videre kan det være lett å overse at folk faktisk er lei seg og at de trenger tid og rom til å snakke om dette. Liu og Perrewe sier i sin artikkel at etter endringen forsøker folk å finne årsaker til resultatet de opplever. Noen årsaksforklarer det med ytre årsaker, f. eks at det har vært en dårlig ledet endringsprosess, og at det er grunnen til at de nå mistrives. Andre forklarer uti fra indre årsaker, f. eks at de deltok gjennom selv å være aktive og dermed var med på å utforme endringen og å finne sin nye plass i organisasjonen. Forfatterne knytter følelsene stolthet, skyld, glede, skam og sorg til indreopplevde årsaksforklaringer. De som derimot opplever sinne og frustrasjon årsaksforklarer dette med faktorer utenfor dem selv. De retter f. eks sinne mot ledelsen eller skylder på manglende forståelse fra kollegaer. Det at årsaker forklares med ytre faktorer som manglende støtte kan medføre at arbeidsmiljøet blir preget av misnøye og anklager. Forfatterne henviser til (Weiner, 1985) som har dokumentert at hvordan man årsaksforklarer er situasjonsbetinget. Det er sammenheng mellom indre årsaksforklaringer og i hvilken grad de ansatte har opplevd å få tidlig, ærlig og adekvat informasjon i endringsprosessen. Har de ansatte fått oversikt over prosessen og fått et realistisk bilde av hva de kan forvente vil de oppleve at resultatet er relatert til egne handlinger og valg. De har opplevd å kunne håndtere utfordringene i løpet av prosessen. Motsatt vil de klandre organisasjonen for ikke å gi dem nok ressurser eller å gi dem de arbeidsoppgavene de mener de bør ha. Dette støtter synet på at kommunikasjon er avgjørende for resultatet av endringen. Det oppstår altså ulike typer emosjoner og handlinger i sluttstadiet; Noen av følelsene er gode og gir energi og mestring, andre er vonde og fører til atferd som tilbaketrekning, sinne og frustrasjon. I emosjoner ligger det også et relasjonsaspekt. Lykke og stolthet (lojalitet) er forbundet med å være positivt relatert til organisasjonen gjennom involvering og medvirkning. Fordi følelser består over tid 11

12 er de virksomme for atferden også etter endringen. F. eks kan noen oppleve et sterkt ønske om å være stolt over organisasjonen på tross av problemer i prosessen. Skyld kan oppstå hvis en har oppnådd goder på tross av liten innsats. Dette kan føre til lojalitet (at en blir i organisasjonen). Tristhet kan føre til at en trekker seg tilbake (neglect), og blir passiv. Opplevd tap pga endringen, fører til lav motivasjon for å handle. Sinne henger sammen med å føle seg krenket, og dette gir seg utslag i motstand. Hvorfor det gikk galt blir forklart med ytre årsaker. En opplever seg urettferdig behandlet, dette fører ofte til at de berørte sier i fra (voice), eller slutter (exit). Emosjoner verken skal eller kan unngås i disse prosessene, men de kan møtes. Nøkkelen til å hjelpe folk ut av den emosjonelle turbulensen er kommunikasjon. Dette er tidkrevende og må planlegges nøye i endringsprosesser. I likhet med emosjonsteorien presenteres også endring som en dynamisk prosess i den såkalte endringskurven. Se figur. Original kilde: Elisabeth Kübler Ross (1969) I kurven skilles det mellom positive hendelser og traumatiske hendelser. Avhengig av hva slags hendelse som ligger til grunn vil de første emosjonelle reaksjonene være ulike. Endringskurven viser at ved en positiv hendelse er den første reaksjonen spenning (excitement), videre foregår det en midlertidig tilpasning emosjonelt som betegnes som honeymoon dvs en fase hvor endringen oppfattes som idyll. Etter hvert er det vanlig å oppleve indre konflikter preget av usikkerhet, lav selvtillit og forvirring knyttet til konsekvensene av det nye. Ved en traumatisk hendelse er emosjonene først preget av vantro(disbelief) som går over i en midlertidig tilpasning preget av benektning. Etter hvert i prosessen kommer både de som har blitt utsatt for et tap/eller et traume, og de som har opplevd en positiv hendelse / endring, til et punkt som omtales som krise. Her deler kurven seg igjen hvor utfallet for noen blir aksept av det som skjedd, med utforsking, testing og bevegelse mot eierskap til det nye. For andre kan krisen ende opp med å bli en mer permanent tilstand. For noen innenfor denne gruppen oppnås en delvis bedring og de går videre. Liu og Perrewe skiller ikke på type hendelser i sin emosjonsmodell. De beskriver at den første fasen har i seg både spenning og frykt. Vi ser paralleller mellom de to modellene, men endringskurven differensierer type hendelser og forklarer ulikheter i reaksjonene ut i fra dette. Begge modellene forklarer hva som skjer emosjonelt gjennom ulike stadier og i begge modeller er atferd i sluttstadiet beskrevet som betinget av hva som skjer i de forutgående emosjonelle stadiene. 12

13 3.6 Emosjoners betydning ved endring i organisasjoner oppsummering Emosjonsteorien er dynamisk, den forklarer bakgrunnen for motstanden vi møter ved endringer. Den viser hvilke ulike faser vi gjennomgår og hvordan emosjonene forandrer seg i endringsprosesser. Modellen viser sammenheng mellom emosjoner, kognitiv bearbeiding, holdninger, handlinger og den informasjonen som blir gitt. Emosjonsteorien begrunner at det er mulig for oss som ledere å bruke kommunikasjon slik at det øker sannsyneligheten for positive holdninger og samarbeid både under og etter endring. Mye av annen teori vi har lest om motstand og endring er primært beskrivende, vi oppfatter emosjonsteorien som mer komplett fordi den innbyrdes sammenhengen mellom fenomenene / begrepene er forklart. Den har økt vår forståelse av den mellommenneskelige dynamikken i endringsprosesser. Perspektivet i modellen innebærer at vi må se på våre medarbeidere som subjekter som det er mulig å forstå og kommunisere med ut ifra vår forståelse av hva de gjennomgår. I en travel driftshverdag kan det være vanskelig å finne tilstrekkelig tid til å informere og kommunisere så grundig som emosjonsmodellen begrunner at det er nødvendig å gjøre. Det er mange mennesker som skal nåes, mange av dem jobber i turnus, en del er vikarer etc. 13

14 4.0 DRØFTING Skal man kunne gjennomføre en vellykket endringsprosess, må man være parat til å forstå, bearbeide og håndtere motstanden som uvilkårlig kommer. I dette avsnittet skal vi utdype de prosessene som ligger til grunn for motstanden avdelingsledelsen møtte da de ville gjøre endringene på operasjonsavdelingen i vår historie. De ansatte hadde blitt løselig orientert om at det var planer om sammenslåing av sengeposter, endrede turnuser, nedbemanning og økt effektivitet på operasjonsstuen for å spare penger. De ble forelagt en konsulentrapport som bekreftet at det er stort potensial for innsparing. Og prosessen stoppet opp. I vårt teorikapittel har vi presentert modellen til Liu og Perrewe og utvalgt teori fra Kotter, Maurer, Cialdini og Jakobsen, der endringsprosess og motstand mot endring er utdypet. Men hva var det spesifikt i vår historie som gikk galt? Ser vi på de fremlagte teoriene, finner vi at avdelingsledelsen gjorde svært mange av de feilene som er beskrevet. Drøftingen relateres til historien vår, egne erfaringer, emosjonsmodellen og til relevant teori fra andre forfattere. 4.1 Hvilke emosjoner ble tent og hvorfor? I historien ser vi hvordan både lederen av operasjonsavdelingen og medarbeiderne reagerer med benektning, sinne og uttrygghet når det får presentert endringene som kommer som konsekvens av resultatene fra konsulentrapporten. Alle disse emosjonene er presentert i teoridelen som naturlige reaksjoner på endring. Det kan være fristende å gjøre som lederen i vår historie, dvs. å presentere fasiten for deltagerne. Konsulentrapporten er godt gjennomarbeidet, rasjonell og logisk. Svaret i rapporten er at det er mer å hente ut ved omorganisering. Det er imidlertid ikke tilstrekkelig å argumentere rasjonelt i en endringsprosess. I teoridelen ser vi at det legges vekt på at ledere av endringsprosesser må ta hensyn til en rekke faktorer. Rasjonell motstand mot endring er bare en liten del av de grunnene vi mennesker kan ha for å motsette oss endring. Den største delen av motstanden handler om emosjonell og såkalt politisk motstand (f. eks tap av makt/innflytelse). Det er flere uttykk for emosjoner i den responsen ledelsen får når de presenterer endringene som er planlagt for avdelingen. Lederen for avdelingen hevder selv at dette ikke kunne være riktig, noen følte at de var blitt lurt mens andre sa at de ikke hadde tillit til at rapporten ga godt nok grunnlag for endring. Noen uttrykte utrygghet og andre ble sinte. Her har man altså et stort spekter av 14

15 emosjoner som kan være vanskelig å takle når man kun ønsker progresjon i endringsprosessen! Vi ønsker å forsøke å forstå emosjonene for å ivareta medarbeiderne og endringsprosessen bedre. I vår historie konfronteres de ansatte med en svært detaljert rapport i det første møtet om den kommende endringen. De blir samtidig informert om at turnuser og arbeidstid blir vurdert og vil kunne bli endret. Det vil kunne medføre store endringer i den enkeltes liv både på jobb og privat, og det spontane forsvarsapparatet mobiliseres. I følge emosjonsmodellen er det viktig at den første informasjonen ikke er detaljert, men overordnet og med vekt på positive effekter. Endring av arbeidsforhold er et vesentlig inngrep i et menneskes liv. Man rokker da ved flere stabile faktorer. Får man endret turnus, vil det kunne få konsekvenser i det private, som henting i barnehage, tilgjengelighet på kveld og i helger. Man tilpasser seg det man er i, en endring krever et nytt puslespill. Dette alene kan forklare mye av motstanden man ble møtt med. I en ny setting med nye turnuser og endrede arbeidsoppgaver, vil det også kunne være enkelte som er redd for å miste sin opparbeidede posisjon som uformell leder eller spisskompetent innenfor et område. Bevisst eller ubevisst føler man seg truet og protesterer. I tillegg kan de som har jobbet i avdelingen lenge få inntrykk av at de ikke har gjort god nok jobb i alle de årene de har stilt opp og gjort sitt beste. Ved å akseptere endringen innrømmer de på en måte at de ikke har gjort god nok jobb tidligere. Det er ikke vanskelig å forstå at mange av disse vil være negative til endringsforslagene. Ved endring av turnus og drift av operasjonsavdelingen, vil det nødvendigvis bli reduksjon av stillinger. Ellers er det lite å spare på omstilingen. Det er noe alle forstår, og i mange i avdelingen vil nok frykte for at det er akkurat deres stilling som skal skjæres bort. Hvis det er planlagt å ikke si opp fast ansatte, er det en meget viktig informasjon som burde kommuniseres raskt, klart og gjentatt for å ikke få mobilisert motstand også av denne grunn. 4.2 Hvilke former for motstand møtte man? Vår erfaring fra endringer som har vært vellykkede og mislykkede i helsevesenet, er at endringsforslagene i all hovedsak har blitt møtt med motstand når de er blitt presentert. Motstand har flere uttrykksformer og ikke all motstand er like lett å identifisere eller håndtere. I vår historie er motstanden mot endringen på operasjonsstua lenge kamuflert som avventende positivitet. Mye tyder på at det som faktisk skjedde i realiteten var motstand i form av BOHICA ( Bend over, Here It Comes Again ). Vi vil i dette avsnittet se på hva våre forfattere sier om den motstanden vår historie beskriver. I historien gav også de ansatte ved operasjonsavdelingen uttrykk for å være positive til endringer generelt. De sa de forsto at alle måtte bidra for at sykehuset skulle komme ut av det økonomiske uføret. Ved første presentasjon av de faktiske endringsforslagene, ble man imidlertid 15

16 møtt med åpenlys motstand. Det får en til å lure på om det kanskje var motstand i den uttalte positiviteten også, bare mer skjult. Denne skjulte motstanden er ikke alltid så lett å identifisere. Den er imidlertid svært ofte tilstede og burde i større grad bli ivaretatt i endringsprosesser. Den skjulte motstanden har flere ansikter, og vi vil beskrive de av disse vi møtte i vår historie. Deretter vil vi diskutere den åpne motstanden som møtte oss etter hvert Skjult motstand I en sykehusavdeling er det stadige endringer, kontinuerlig vil nok mange hevde. I vår historie var det ingen fokus på å ivareta de forskjellige erfaringene de ansatte hadde med tidligere endringer før den nye ble lansert. Ingen forsøk ble gjort på å få mobilisert folk ut av eventuelle likegyldige eller negative holdninger før den nye endringen ble lansert. I hht Liu kommer folk ut av en endringsprosess enten lojale til endringen ( loyalty ), høylytt uenige ( voice ) eller likegyldige ( neglect ). Eller de slutter i avdelingen ( exit ). Møter man så personer som har negativ erfaring med tidligere endringer og kommet ut av disse som høylytt uenig eller likegyldig, er det vanskelig å få vedkommende med seg på en ny endring, uten å opprette en dialog om tidligere erfaringer og tanker om fremtiden. Maurer beskriver dette fenomenet i sin artikkel og kaller det Easy Agreement, fritt oversatt til Lettkjøpt enighet. Denne formen for motstand hevder han at kjennetegnes ved at folk er positive og villige til forandring inntil de forstår hva den faktisk innebærer. Da er det stopp. Han beskriver også annen form for motstand som kan være appliserbar i vårt eksempel, Silence, eller på norsk Stillhet. Dette er en vanskelig form for motstand, for man har lite reaksjoner å jobbe med. I situasjoner der man møter stillhet, anbefaler han å ikke tro at stillhet betyr samtykke, men senke tempo og undersøk nærmere hva folk mener. Gode råd, dessverre ikke fulgt i vårt eksempel Jakobsen beskriver forskjellig typer for motstand i forskjellig faser hvor motstanden øker fra fase til fase. Vår historie beskrives en motstand forenelig med Jakobsens første fase, karakterisert ved fravær av positive eller negative følelser, manglende interesse og likegyldighet Åpen motstand Reaksjonene i vår historie endrer seg fra avventende positivitet (tilsynelatende) til åpenlys og høytlytt motstand. De ansatte ble sinte, de uttrykte mistillit, de påkalte de tillitsvalgte, de underkjente rapporten og det var ingen samarbeidsvilje å spore overhodet. Denne typen motstand inneholder mer energi og er sterkere enn den stille. 16

17 Jakobsen graderer typene motstand, og slik den fremkommer i vårt eksempel, har den økt fra fase 1 til fase 2 og i noen grad fase 3. Fase 2 er karakterisert av negative oppfatninger og holdninger, fase 3 av sterke kritiske ytringer og protester. De ansatte kommer med umiddelbar kritikk mot prosess, eksempelvis hun som leder ikke hadde vært involvert i prosessen og konklusjonen De hadde ikke tillit til at rapporten gav godt nok grunnlag for endring. Noen påkaller tillitsvalgte for å få satte en stopper for disse uønskede endringene, og forsøker med det sabotasje, og noen kommer med åpenlys kritikk om at de føler at dette ble tredd nedover hodet på dem. Disse formene for motstand er alle typiske og er beskrevet av blant annet Maurer. Disse negative reaksjonene kan også forstås med utgangspunkt i at medarbeiderne forklarer funnene i rapporten med ytre årsaker som at leder ikke var med i arbeidet. I følge emosjonsteorien er det sammenheng mellom negative emosjoner og ytre årsaksforklaringer. Manglende delaktighet og involvering i prosessen kan føre til ytre årsaksforklaringer. Rapporten ble utarbeidet av konsulenter uten medvirkning og involvering fra medarbeiderne. 4.3 Behov for tilpasset informasjon og involvering. Vi mener det er nødvendig å gjøre seg kjent med hvilket ståsted medarbeiderne har når en skal introduserer endringer. I historien kommer det frem at lederen av operasjonsavdelingen i utgangspunktet ikke kan se at det er noen grunn til endring. Hun gir klart uttrykk for at hennes avdeling jobber hardt og at de dessuten har et godt arbeidsmiljø. Lederen av prosjektgruppen har kun hatt en kort samtale med henne før han presenterer rapporten i et personalmøte. Det kan være forståelig at han tror at det er nok. Sykehuset er i økonomisk krise og han har fått et styrebehandlet mandat fra direktør til å komme med forslag. Hennes reaksjon kan imidlertid tyde på at hun ikke er like inneforstått med problemstillingen. Prosjektleder har heller ikke hatt noe eget møte med henne før han presenterer konsulentrapporten i personalmøtet. Erfaringsvis er det nødvendig å forankre denne type forslag hos den som er nærmeste leder for personalgruppen det gjelder først. Hvis hennes vurdering er at avdelingen fungerer bra, må det brukes tid på å se på helheten i sykehuset og skape forståelse også hos mellomledere for hva som er nødvendige grep for å komme i balanse. Det er mellomlederne som i neste omgang må få sine medarbeidere med i prosessen. Vi ser tydelig i vår historie at det er mangelfull informasjon og involvering av sentrale aktører, og man får dermed heller ikke etablert felles forståelse av situasjonen før endringen skal iverksettes. Men hva kan vi lære av våre kilder når vi ser tilbake på den informasjon og involvering vi har i vår historie? 17

18 4.3.1 Informasjon I historien vår starter innledningen til endringene med at medarbeiderne blir presentert for løsningene i konsulentrapporten. Rapporten peker på tiltak som vil berøre den enkelte og som de ikke er kognitivt og emosjonelt forberedt på å ta imot. De berørte i operasjonsavdelingen blir konfrontert med rapporten før de har mottatt og bearbeidet informasjon om hensikten og eventuelle fordeler med endringen som skal skje. Liu og Perrewe viser hvordan en gradvis blir mer opptatt av hva endringen vil bety for den enkelte. Etter hvert som endringen og konsekvensene modnes hos de ansatte, vil de trenge mer detaljert informasjon (fase 2 i emosjonsteorien). I vår historie er det ikke tatt høyde for at medarbeiderne har individuelle behov for informasjon. Vi har opplevd at mange medarbeidere er svært opptatt av å få informasjon om hvordan deres hverdag vil se ut etter endringen. Spørsmål knyttet til hvem de skal jobbe sammen med vektlegges ofte. Vi har opplevd sterk motstand mot oppbryting av arbeidsmiljøer der hvor medarbeiderne trives godt sammen. I vår historie får ikke medarbeiderne positiv vinklet informasjon om endringen i fase 1 av endringen, det motsatte skjer. Når det gjelder endringer som er initiert som følge av økonomisk merforbruk, slik det er i historien vår, kan det være vanskelig å finne fordeler. Vår erfaring er at når det er snakk om store endringer, nedleggelse, flytting av arbeidsoppgaver, og ikke minst der det er aktuelt med redusert bemanning, så er det ikke mye av det positive aspektet ved endring som gir seg til kjenne. I slike prosesser er det viktig at lederen må ha fokus på hvilke grep som må gjøres for å sikre god faglig kvalitet, også etter omorganisering. Fagmiljøene må være aktivt med i dette arbeidet, og ansvarliggjøres i forhold til å bidra til best mulig pasientbehandling innenfor rammene som er gitt. Vi har erfaring med at lederen må stille slike tydelige forventinger tidlig i prosessen, og at det kan oppleves som positivt å bli invitert inn i å utforme tilbud i omorganisert virksomhet. Dette ble ikke gjort i vår historie. Kotters faseteori vektlegger også viktigheten av grundig informasjon i den første fasen av en endring. Det er helt avgjørende at de involverte har motivasjon og felles forståelse for at noe må gjøres med dagens situasjon, før en endring introduseres. Han mener at minst 75 % av de involverte må være positive til endringen, for at det skal være håp om å få den gjennomført. 50 % av mislykkede endringsforsøk stopper opp på grunn av at man mangler denne viktige felles forståelsen. Medarbeiderne som blir berørt i historien vår har i beste fall en erkjennelse av at sykehuset er i økonomisk krise, men har ikke vært involvert i noe arbeid med på hvilken måte de skal bidra til å rette dette opp. Hadde det blitt kommunisert klart og tydelig at bakgrunnen for endringene var økonomisk, er det fortsatt usikkert om man hadde klart å få fagmiljøene med på endringene. I hht Stener Kvinnsland, adm dir Helse Bergen, selger han inn endringene alltid med faglige argumenter. 18

19 Her vil nok sannsynligheten for suksess øke i takt med argumenter som: bedre pasientbehandling, mindre ventetid, flere operasjoner per dag, kortere pasientkøer, større pasienttilfredshet, osv. Hos oss var det imidlertid utelukkende fokus på det økonomiske. Maurer vektlegger også behovet for felles forståelse av situasjonen for å etablere fellesskapsfølelse og dernest i stor grad samme syn på hva som må gjøres videre. Dette er en forutsetning for å gå til neste fase i hans billedgjorte endringsprosess, endringshjulet. Avdelingsledelsens løse informasjon og eksterne konsulentrapport står i sterk kontrast til det Liu, Perrewe, Kotter og Maurer beskriver som nødvendig felles forståelse for å kunne gå videre i en endringsprosess. I hht deres teori ville endringen her raskt stoppe opp. Man kan dessverre ikke si at de tok feil Involvering Kotter argumenterer for tidlig og tydelig involvering av de ansatte i en endringsprosess. Han vektlegger viktigheten av å etablere god kommunikasjon, trygghet, et pådriver team og en visjon som markedsføres i ord og handling. Ingenting av dette finnes i vår historie. Vi ser at involveringen stort sett var begrenset til utleveringen av en konsulentrapport som ble lansert nærmest som en fasit. Prosessen skapte ingen visjon, lojalitet, trygghet, felles forståelse eller toveis kommunikasjon og mulighet for de ansatte å gjøre prosessen til sin. Cialdini har et annet utgangspunkt og mener man har visse automatiserte responser. I hht hans teori vil tidlig involvering av de ansatte medføre indre forpliktelse og gjensidighet. De som får sagt eller helst skrevet noe i prosessen, vil bli mer lojale til den. Han viser også til folks tendens til å følge etter andre som leder vei, som en bøling som følger etter bjellekua. Dette kaller han folks behov for sosiale bevis og argumenterer for at det er en sterk kraft som påvirker folk. I vår historie er det ingen andre enn ledelsen selv som har vært involvert, så man taper muligheten for indre forpliktelse til å gjennomføre endringen blant de ansatte. I tillegg fremstår selv ikke prosjektgruppen som en klar bjelleku i ord og handling og viser vei inn i fremtiden. Med alle disse manglende, er det forståelig at prosessen stoppet opp. Både leder og medarbeidere i operasjonsavdelingen formidler til prosjektleder at de ikke ser noen grunn til endring i deres avdeling. De er godt fornøyd med arbeidsmiljøet sitt og de opplever at de jobber svært effektivt allerede. Modellen fra emosjonsteorien viser at der hvor involverte i endringen opplever at de har sterke kollegiale bånd og at de har god måloppnåelse vil motstanden mot endring ofte være stor. Vi ser at det vekker sterk uro når medarbeiderne i vår historie blir konfrontert med radikale tiltak som de opplever vil true en arbeidshverdag de mener fungerer. Disse 19

20 følelsene gjør det vanskelig å komme videre. De blokkerer for nødvendig motivasjon og mestring. Det illustrerer hva emosjonsteorien sier om nødvendigheten av å skape forståelse først slik at medarbeidernes emosjoner er preget av positiv forventning. Mangler dette vil det kognitive vinduet snevres inn, og evnen til å se løsninger og oppleve mestring blir redusert. Vi har erfart dette i omstillinger vi har ledet. For noen medarbeidere er det svært vanskelig å se mulighetene i det nye, vi har opplevd at folk ikke klarer å åpne opp og ta inn informasjon. Dette gjør involvering vanskelig. Fokus blir på begrensinger og lite på løsninger. Resultatet kan ofte bli endeløse diskusjoner hvor en som leder prøver å argumentere utifra en rasjonell tilnærming. Dette hjelper lite hvis medarbeiderne er engstelige og redde for fremtiden, for eksempel i forhold til hvem de skal jobbe sammen med. Disse temaene må leder ha dialog med medarbeiderne om. I emosjonsteorien er informasjon og kommunikasjon helt sentrale elementer. Det er de redskapene en har for å sikre involvering. 4.4 Rasjonelle grunner emosjonelle uttrykk Stilt overfor et endringsforslag som direkte påvirker ens arbeidssituasjon, reagerer mange med konserverende mekanismer. De som i vår historie blir bedt om å endre sin hverdag, er ikke selv involvert og informert grundig nok til at de ser nødvendigheten av å gjøre endringene. De ser klart hvilke ubehageligheter endringene får for seg selv, men har ikke blitt forevist en klar visjon om fremtiden som gjør de personlige ubekvemmelighetene akseptable. De har gode grunner til å være i mot endringen, basert på rasjonell tenkning. Deres rasjonelle argumenter kommer til uttrykk, både i vår historie og i virkeligheten, som et spekter av følelser. Noen reagerer med engstelse, andre avmakt og nesten alltid noen med sinne. Vi må forstå disse uttrykkene som det de er, frykt for det ukjente. Som ledere må vi handle deretter, betrygge og lytte og få fram de egentlige argumentene bak emosjonene. Da først skaper man en produktiv prosess der de ansatte er involvert og man kan enes om hvor er vi hvor går vi. Man ser at ledere også er mennesker og fanget av de samme reaksjonsmønstrene som man forsøker å håndtere blant de ansatte. I vår historie, som ofte ellers, stopper endringsprosessen opp når man møter motstand. Ledelsen ble overrasket over reaksjonene, så de emosjonelle uttykk, lyttet til de få argumentene mot endringene, og lot prosessen stoppe opp. Dette er typisk, for ledelsen er også en del av et arbeidsmiljø, sosialt miljø og har relasjoner på kryss og på tvers av et sykehus og lokalsamfunn. Det er ikke lystbetont å gjennomføre en endring mot mange andres vilje, minste motstands vei er også her for ledelsen ikke å gjennomføre planene. Dette illustrerer hvor sterke de konserverende kreftene er i et etablert system, og hva om kreves av ledelse for å få til en endring. 20

Motstand. Fordypningsoppgave. Norsk topplederprogram for helseforetakene Bodø, 12. september 2007

Motstand. Fordypningsoppgave. Norsk topplederprogram for helseforetakene Bodø, 12. september 2007 Fordypningsoppgave Motstand Norsk topplederprogram for helseforetakene Bodø, 12. september 2007 Irene Skiri, Helse Nord RHF Kari Gjelstad, Sykehuset Østfold HF Gina Johansen, UNN HF Problemstilling Vår

Detaljer

Kva ville du gjera om du var bladstyrar?

Kva ville du gjera om du var bladstyrar? Vanskelige samtaler 16.november 2010 Slik håndterer du dine medarbeidere. Medarbeidersamtaler planlegging og gjennomføring, håndtering av vanskelige medarbeidere, gjennomføring av vanskelige samtaler Turid

Detaljer

Hva er selvsikkerhet og hvordan kan det hjelpe ditt personlige velvære?

Hva er selvsikkerhet og hvordan kan det hjelpe ditt personlige velvære? Wellness Utviklings Aktivitet Å være selvsikker Hvordan denne teknikken kan forbedre ditt liv Positive fordeler Stor følelse av å være trygg på seg selv Større tro på egne evner Økt tillit til å si "Nei"

Detaljer

1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN

1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN 1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN Bang. Modell: Storaas er med på å forme er med på å forme ORGANISASJONENS KULTUR SAMSPILLET MELLOM MENNESKER HVILKEN SAMHANDLING OG KULTUR ØNSKER

Detaljer

Barn som pårørende fra lov til praksis

Barn som pårørende fra lov til praksis Barn som pårørende fra lov til praksis Samtaler med barn og foreldre Av Gunnar Eide, familieterapeut ved Sørlandet sykehus HF Gunnar Eide er familieterapeut og har lang erfaring fra å snakke med barn og

Detaljer

Ufrivillig barnløs? om sorg og omsorg

Ufrivillig barnløs? om sorg og omsorg Ufrivillig barnløs? om sorg og omsorg Til deg og dine nære Fra Ønskebarn, norsk forening for fertilitet og barnløshet Visste du dette? For de fleste mennesker er det en selvfølge å få barn. Ønsket om barn

Detaljer

Samarbeidsprosjektet treningskontakt

Samarbeidsprosjektet treningskontakt Samarbeidsprosjektet treningskontakt - en videreutvikling av støttekontaktordningen Motivasjon og endring Gro Toldnes, Frisklivssentralen i Levanger Program for timen Motiverende samtaler om fysisk aktivitet

Detaljer

Samarbeidsprosjektet treningskontakt

Samarbeidsprosjektet treningskontakt Samarbeidsprosjektet treningskontakt - en videreutvikling av støttekontaktordningen Motivasjon og endring Gro Toldnes, Frisklivssentralen i Levanger Program for timen Motiverende samtaler om fysisk aktivitet

Detaljer

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Som markedsutsatt virksomhet er BIs evne til innovasjon og tilpasning til markedet

Detaljer

En annen hovedtype av arbeidshukommelse kan kalles forforståelsens

En annen hovedtype av arbeidshukommelse kan kalles forforståelsens Forord Det er virkelig en glede å få lov til å skrive forordet til denne viktige boken om betydningen oppmerksomt nærvær kan ha for mennesker som har vært utsatt for traumatiske hendelser. Begge forfatterne

Detaljer

Hvorfor trene når du kan snakke folk til livsstilsenderinger?

Hvorfor trene når du kan snakke folk til livsstilsenderinger? Bakgrunn for foredraget Hvorfor trene når du kan snakke folk til livsstilsenderinger? Orientere om endringsfokusert rådgivning/motiverende intervjueteknikker. av Guri Brekke, cand.scient. aktivitetsmedisin

Detaljer

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på

Detaljer

Humetrica Organisasjonsanalyse

Humetrica Organisasjonsanalyse Humetrica Organisasjonsanalyse 2007-03-16 Innhold 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Faktorene 1 Ledelse 2 Utvikling 3 Teamwork 4 Rivalisering 5 Jobbtilfredshet 6 Medvirkning 7 Pasientorientering 8 Kvalitetsfokus

Detaljer

Bruk av MI-prinsipper ved oppstart av kognitive intervensjoner Asbjørn Johansen Espen Valseth

Bruk av MI-prinsipper ved oppstart av kognitive intervensjoner Asbjørn Johansen Espen Valseth Bruk av MI-prinsipper ved oppstart av kognitive intervensjoner Asbjørn Johansen Espen Valseth Spesialergoterapeut Seksjon psykoser, Levanger Psykologspesialist Seksjon psykoser, Levanger Psykiatrisk klinikk

Detaljer

Retningslinjer for vold, trusler og trakassering

Retningslinjer for vold, trusler og trakassering Retningslinjer for vold, trusler og ID Nfk.HMS.2.6.6 Versjon 1.00 Gyldig fra 01.02.2013 Forfatter Organisasjon- og personalseksjonen Verifisert Bjørnar Nystrand Godkjent Stig Olsen Side 1 av5 Vedtatt i

Detaljer

Kursholder. Roar Eriksen Cand. Psychol. Lade ledelse og organisasjonsutvikling ladeledelse@gmail.com Tlf 99 22 44 13

Kursholder. Roar Eriksen Cand. Psychol. Lade ledelse og organisasjonsutvikling ladeledelse@gmail.com Tlf 99 22 44 13 Kursholder Roar Eriksen Cand. Psychol Lade ledelse og organisasjonsutvikling ladeledelse@gmail.com Tlf 99 22 44 13 Oversikt - Introduksjon, mål for dagen - En kognitiv forståelsesmodell - Meg selv i samtalen

Detaljer

GJØVIK KOMMUNE. Pedagogisk plattform Kommunale barnehager i Gjøvik kommune

GJØVIK KOMMUNE. Pedagogisk plattform Kommunale barnehager i Gjøvik kommune GJØVIK KOMMUNE Pedagogisk plattform Kommunale barnehager i Gjøvik kommune Stortinget synliggjør storsamfunnets forventninger til barnehager i Norge gjennom den vedtatte formålsparagrafen som gjelder for

Detaljer

Mikro-, Makro- og Meta Ledelse

Mikro-, Makro- og Meta Ledelse Page 1 of 5 Det Nye Ledelse Paradigmet Lederferdigheter - De viktigste ferdigheter du kan tilegne deg. Forfatter Robert B. Dilts Originaltittel: The New Leadership Paradigm Oversatt til Norsk av Torill

Detaljer

Øvre Eiker, 07. april 2011

Øvre Eiker, 07. april 2011 Øvre Eiker, 07. april 2011 1 Ledelsesutfordringer, ledelse og ledererfaringer - noen ord om egen erfaringsbase Ledelsesprinsipper Hvordan mener jeg man lykkes som leder Er helse og omsorg spesielt eller?

Detaljer

Nikita-gründer og eier av Raise Gruppen AS Nordens største frisørkonsern.

Nikita-gründer og eier av Raise Gruppen AS Nordens største frisørkonsern. Blant dagens ledere finnes det nikkedukker og «jattere» som ikke tør si hva de egentlig mener. Disse er direkte skadelige for bedriftene og burde ikke vært ledere. Nikita-gründer og eier av Raise Gruppen

Detaljer

Foreldrehefte. Når barn opplever kriser og sorg

Foreldrehefte. Når barn opplever kriser og sorg Foreldrehefte Når barn opplever kriser og sorg I løpet av livet vil alle mennesker oppleve kriser. Mange barn opplever dette allerede tidlig i barndommen. Kriser kan være dramatiske hendelser som skjer

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Etablere en god kommunikasjonskultur blant ledere på Sunnaas sykehus HF

Utviklingsprosjekt: Etablere en god kommunikasjonskultur blant ledere på Sunnaas sykehus HF Utviklingsprosjekt: Etablere en god kommunikasjonskultur blant ledere på Sunnaas sykehus HF Nasjonalt topplederprogram Nina Olkvam Oslo, 20. april 2012 Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet

Detaljer

Myter eller fakta om mennesker som går inn i hjelperyrker

Myter eller fakta om mennesker som går inn i hjelperyrker Myter eller fakta om mennesker som går inn i hjelperyrker Har et sterkt ønske om å bidra med noe meningsfullt i forhold til andre Engasjerte og handlingsorienterte Har som ideal å være sterke og mestrende

Detaljer

Likemannsarbeid i krisesituasjoner

Likemannsarbeid i krisesituasjoner Likemannsarbeid i krisesituasjoner Følelsesmessige reaksjoner i forbindelse med sykdom og funksjonshemning Kjennskap til diagnosen Progredierende funksjonstap 1 Følelsesmessige reaksjoner i forbindelse

Detaljer

Olympiatoppens Coaching- og trenerseminar : Gjensidig tillit og forståelse i trener-utøver relasjonen

Olympiatoppens Coaching- og trenerseminar : Gjensidig tillit og forståelse i trener-utøver relasjonen Olympiatoppens Coaching- og trenerseminar : Gjensidig tillit og forståelse i trener-utøver relasjonen Istvan Moldovan Idrettspsykologi Istvan.Moldovan@olympiatoppen.no +47 90 28 66 71 Side 1 Oversikt Introduksjon

Detaljer

Inspirere, motivere og engasjere

Inspirere, motivere og engasjere Inspirere, motivere og engasjere Hvordan ivareta et godt arbeidsmiljø ved store og små omstillinger? 10.03.2015 Ramona E. Braanen 1 Hvordan reagerer de fleste 10.03.2015 Ramona E. Braanen 2 Holdninger

Detaljer

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO «Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO Ledelse, kultur og organisasjonsutvikling. Hva? Hvorfor? Hvordan? Øyvind

Detaljer

Hva kan bidra til å styrke vår emosjonelle utvikling, psykiske helse og positive identitet?

Hva kan bidra til å styrke vår emosjonelle utvikling, psykiske helse og positive identitet? Hva kan bidra til å styrke vår emosjonelle utvikling, psykiske helse og positive identitet? Hva trenger vi alle? Hva trenger barn spesielt? Hva trenger barn som har synsnedsettelse spesielt? Viktigste

Detaljer

Hvilke positive og negative innvirkninger har det på de ansatte når to forskjellige organisasjonskulturer skal smelte sammen til en ved fusjon?

Hvilke positive og negative innvirkninger har det på de ansatte når to forskjellige organisasjonskulturer skal smelte sammen til en ved fusjon? kunnskap gir vekst Hvilke positive og negative innvirkninger har det på de ansatte når to forskjellige organisasjonskulturer skal smelte sammen til en ved fusjon? Monica Martinussen Leder FF ved UiT Oversikt

Detaljer

Redd Barnas pilotprosjekt Si din mening og bli hørt 2011-2012 Evalueringsrapport

Redd Barnas pilotprosjekt Si din mening og bli hørt 2011-2012 Evalueringsrapport Redd Barnas pilotprosjekt Si din mening og bli hørt 2011-2012 Evalueringsrapport Stephen Dobson, Hanne Mikalsen, Kari Nes SAMMENDRAG AV EVALUERINGSRAPPORT Høgskolen i Hedmark er engasjert av Redd Barna

Detaljer

BARNS DEMOKRATISKE DELTAKELSE I BARNEHAGEN: FORDRING OG UTFORDRING

BARNS DEMOKRATISKE DELTAKELSE I BARNEHAGEN: FORDRING OG UTFORDRING BARNS DEMOKRATISKE DELTAKELSE I BARNEHAGEN: FORDRING OG UTFORDRING Funn og diskusjoner i en doktoravhandling om vilkår for å realisere retten til medvirkning i samsvar med intensjonene Et radikalt prosjekt

Detaljer

Ta følelsene på alvor! Om mestring av hverdagen

Ta følelsene på alvor! Om mestring av hverdagen Ta følelsene på alvor! Om mestring av hverdagen Heidi A. Zangi, sykepleier/phd-student Nasjonalt revmatologisk rehabiliterings- og kompetansesenter (NRRK) Diakonhjemmet sykehus, Oslo HVA FORELESNINGEN

Detaljer

PEDAGOGDAGENE 2014 DANS I MØTE MED BARN. Kunsthøgskolen i Oslo: Heidi Marian Haraldsen Veslemøy Ellefsen

PEDAGOGDAGENE 2014 DANS I MØTE MED BARN. Kunsthøgskolen i Oslo: Heidi Marian Haraldsen Veslemøy Ellefsen PEDAGOGDAGENE 2014 DANS I MØTE MED BARN Kunsthøgskolen i Oslo: Heidi Marian Haraldsen Veslemøy Ellefsen Dans i møte med barn - Hva tar dansen med seg inn i møtet med barnet? Barn i møte med dans - Hva

Detaljer

Fagledelse i Sterilsentralen - Sett fra et overordnet nivå

Fagledelse i Sterilsentralen - Sett fra et overordnet nivå Fagledelse i Sterilsentralen - Sett fra et overordnet nivå Aina Hauge Avdelingssjef Operasjonsavdelingen Kirurgisk Klinikk Stavanger Universitetssjukehus Lederutfordringer på overordnet nivå Felles mål

Detaljer

Sjekkliste for leder. Samtalens innhold (momentliste)

Sjekkliste for leder. Samtalens innhold (momentliste) OPPLEGG FOR MEDARBEIDERSAMTALE Mål, status og utvikling 1. Innledning og formålet med samtalen 2. Rammer for medarbeidersamtalen innhold og forberedelse 3. Hvordan gjennomføre den gode samtalen? 4. Oppsummeringsskjema

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Fra uønsket til deltid til fleksibel arbeidstid

Utviklingsprosjekt: Fra uønsket til deltid til fleksibel arbeidstid Frank Meland Utviklingsprosjekt: Fra uønsket til deltid til fleksibel arbeidstid Nasjonalt topplederprogram 20.4.2012 1 Bakgrunn og forankring Det har i en lengre periode vært stort trykk på helsesektoren

Detaljer

PEDAGOGISK PLATTFORM FOR FRELSESARMEENS BARNEHAGER

PEDAGOGISK PLATTFORM FOR FRELSESARMEENS BARNEHAGER PEDAGOGISK PLATTFORM FOR FRELSESARMEENS BARNEHAGER Innledning Ordet «plattform» betyr grunnlag eller utgangspunkt. Frelsesarmeens barnehagers pedagogiske plattform danner utgangspunkt for alt arbeidet

Detaljer

Om utviklingssamtalen

Om utviklingssamtalen Om utviklingssamtalen NMH vektlegger i sin personalpolitiske plattform at systematisk oppfølging av den enkelte medarbeider gjennom blant annet regelmessige utviklingssamtaler er viktig. Formålet med utviklingssamtalen

Detaljer

Mestring og forebygging av depresjon. Aktivitet og depresjon

Mestring og forebygging av depresjon. Aktivitet og depresjon Mestring og forebygging av depresjon Aktivitet og depresjon Depresjon og aktivitet Depresjon er selvforsterkende: Mangel på krefter: alt er et ork Man blir passiv Trekker seg tilbake fra sosial omgang

Detaljer

Selvhjelp og igangsetting av grupper. Trondheim 9 og 10 januar 2008

Selvhjelp og igangsetting av grupper. Trondheim 9 og 10 januar 2008 Selvhjelp og igangsetting av grupper Trondheim 9 og 10 januar 2008 1 Hva er Nasjonalt knutepunkt for selvhjelp? Nasjonal plan for selvhjelp Oppdrag, oppdragsgiver og oppgaver 2 Mål for kurset Å sette seg

Detaljer

BARNS DELTAKELSE I EGNE

BARNS DELTAKELSE I EGNE BARNS DELTAKELSE I EGNE BARNEVERNSSAKER Redd barnas barnerettighetsfrokost 08.09.2011 Berit Skauge Master i sosialt arbeid HOVEDFUNN FRA MASTEROPPGAVEN ER DET NOEN SOM VIL HØRE PÅ MEG? Dokumentgjennomgang

Detaljer

Lønnspolitikk og vurderingskriterier

Lønnspolitikk og vurderingskriterier Lønnspolitikk og vurderingskriterier 2 INDIVIDUELL LØNNSFORDELING VED LOKALE LØNNSFORHANDLINGER Lønnspolitikk og vurderingskriterier Kjære tillitsvalgt! Dette heftet er et hjelpemiddel for deg som skal

Detaljer

Informasjon til dere som har vært utsatt for eller er berørt av en alvorlig hendelse.

Informasjon til dere som har vært utsatt for eller er berørt av en alvorlig hendelse. KRISETEAM Informasjon til dere som har vært utsatt for eller er berørt av en alvorlig hendelse. Alvorlige hendelser er Ulykke Trusselsituasjoner Brå død Umiddelbart etter en hendelse kan alt oppleves uvirkelig

Detaljer

Plan for sosial kompetanse ved Nyplass skole

Plan for sosial kompetanse ved Nyplass skole Plan for sosial kompetanse ved Nyplass skole Hva sier Kunnskapsløftet om sosial kompetanse? Under generell del, «Det integrerte menneske», står det i kapittelet om sosial og kulturell kompetanse: «For

Detaljer

Psykologisk kontrakt - felles kontrakt (allianse) - metakommunikasjon

Psykologisk kontrakt - felles kontrakt (allianse) - metakommunikasjon Tre kvalitetstemaer og en undersøkelse Psykologisk kontrakt felles kontrakt/arbeidsallianse og metakommunikasjon som redskap Empati Mestringsfokus 9 konkrete anbefalinger basert på gruppevurderinger av

Detaljer

Foredrag av Arvid Hauge som han hold på det åpne møte 11.10.11: Litt om det å miste hørselen og kampen for å mestre den

Foredrag av Arvid Hauge som han hold på det åpne møte 11.10.11: Litt om det å miste hørselen og kampen for å mestre den Foredrag av Arvid Hauge som han hold på det åpne møte 11.10.11: Litt om det å miste hørselen og kampen for å mestre den Endringer skjer hele livet, både inne i en og ute i møtet med andre. Ved endringer

Detaljer

Hvordan tror du jeg har hatt det?

Hvordan tror du jeg har hatt det? Hvordan tror du jeg har hatt det? Om å tolke fosterbarns reaksjoner på samvær med foreldre Arnt Ove Engelien Psykologspesialist Trygg base AS Formålene ved samvær Samvær kan virke utviklingsfremmende hvis

Detaljer

- forstå reaksjoner og kjenne

- forstå reaksjoner og kjenne Dekanskolen 8 Endringsprosesser - forstå reaksjoner og kjenne igjen det som skjer Seniorkonsulent Ann Vølstad Endring sett i et personlig kriseperspektiv Euforiske Glimt 7. Fornyelse Tilpasning og læring

Detaljer

Endringsoppgave: Medarbeidersamtalen

Endringsoppgave: Medarbeidersamtalen Endringsoppgave: Medarbeidersamtalen Nasjonalt topplederprogram Berit Kalgraff Molde, høst 2015 1. Bakgrunn og organisatorisk forankring for oppgaven «En medarbeidersamtale (MAS) er en godt forberedt,

Detaljer

Deborah Borgen. Ta tak i livet ditt før noen andre gjør det

Deborah Borgen. Ta tak i livet ditt før noen andre gjør det Deborah Borgen Ta tak i livet ditt før noen andre gjør det Forord Med boken Magisk hverdag ønsket jeg å gi mennesker det verktøyet jeg selv brukte og bruker, og som har hjulpet meg til å skape et godt

Detaljer

Samarbeidsprosjektet treningskontakt

Samarbeidsprosjektet treningskontakt Samarbeidsprosjektet treningskontakt - en videreutvikling av støttekontaktordningen Motivasjon til endring Gro Toldnes, Frisklivssentralen i Levanger Treningskontaktkurs 26.10.15- Verdal Program for timen

Detaljer

Medarbeiderundersøkelse

Medarbeiderundersøkelse Medarbeiderundersøkelse Innledning Undersøkelsen skal gi den enkelte medarbeider mulighet til å gi tilbakemelding på hvordan han eller hun opplever sin arbeidssituasjon. Resultatene fra undersøkelsen vil

Detaljer

Vernetjenesten. Kristiansund. Hovedverneombudet

Vernetjenesten. Kristiansund. Hovedverneombudet Vernetjenesten Kristiansund Manglende kommunikasjon Tomrommet som oppstår ved manglende eller mislykket kommunikasjon, fylles raskt med rykter, sladder, vrøvl og gift. Henry Louis Mencken Hva er Kommunikasjon?

Detaljer

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING LEDER- OG PERSONALUTVIKLING TEAMUTVIKLING, LEDELSE OG KOMMUNIKASJON BAKGRUNN, OPPLEGG OG GJENNOMFØRING INNLEDNING Lederrollen er en av de mest krevende og komplekse oppgaver i bedriften. Etter hvert som

Detaljer

FASE 1 BEHOVET: JOBBANALYSE

FASE 1 BEHOVET: JOBBANALYSE FASE 1 BEHOVET: JOBBANALYSE Stilling Avdeling Dato Beskrivelse av stillingen Mål Mål/formål med stillingen? (i dag og om 1-2 år) Resultatkrav Krav til resultater? (kvalitativt/kvantitativt) Oppgaver e

Detaljer

Kognitiv terapi- en tilnærming i en klinisk hverdag. Spl. Lena Monsen, kognitiv terapeut Klin.spes. spl Helen Kvalheim, kognitiv terapeut

Kognitiv terapi- en tilnærming i en klinisk hverdag. Spl. Lena Monsen, kognitiv terapeut Klin.spes. spl Helen Kvalheim, kognitiv terapeut Kognitiv terapi- en tilnærming i en klinisk hverdag Spl. Lena Monsen, kognitiv terapeut Klin.spes. spl Helen Kvalheim, kognitiv terapeut Hva er hva og hvordan forstår vi det vi finner ut? TIPS Sør-Øst:

Detaljer

En guide for samtaler med pårørende

En guide for samtaler med pårørende En guide for samtaler med pårørende Det anbefales at helsepersonell tar tidlig kontakt med pårørende, presenterer seg og gjør avtale om en første samtale. Dette for å avklare pårørendes roller, og eventuelle

Detaljer

Vi utvikler oss i samspill med andre.

Vi utvikler oss i samspill med andre. Barnehagens innhold Skal bygge på et helhetlig læringssyn hvor omsorg, lek, læring og danning er sentrale deler. Vår pedagogiske plattform bygger på Barnehageloven og Rammeplan for barnehager. Vi legger

Detaljer

KONFLIKTER OG KONFLIKTLØSING

KONFLIKTER OG KONFLIKTLØSING KONFLIKTER OG KONFLIKTLØSING Konflikt er en forutsetning for forandring Et foredrag basert på boken av Bo Ahrenfelt og Roland Berner LØS KONFLIKTENE DEFINISJONER Konflikt En situasjon der en eller flere

Detaljer

Hvordan utvikle prestasjonskulturen

Hvordan utvikle prestasjonskulturen Hvordan utvikle prestasjonskulturen i FK Vigør G 16? Stress i konkurransesituasjonen - hvordan takle stress / press sammen Bjørn Tore Johansen, FK Vigør KONKURRANSESITUASJONEN STRESS I IDRETT EUSTRESS

Detaljer

NAV Arbeidslivssenter Rogaland

NAV Arbeidslivssenter Rogaland NAV Arbeidslivssenter Rogaland Å sette psykisk helse på dagsorden, bidrar til økt trygghet hos alle i virksomheten Psykisk sykdom er årsak til Hver 5. fraværsdag Hver 4. nye uføretrygdet Hver 3. som er

Detaljer

SKOLEVANDRING I ET HUMAN RESOURCE (HR)- PERSPEKTIV

SKOLEVANDRING I ET HUMAN RESOURCE (HR)- PERSPEKTIV SKOLEVANDRING I ET HUMAN RESOURCE (HR)- PERSPEKTIV Presentasjon på ledersamling, Fagavdeling barnehage og skole, Bergen 11. og 18. januar 2012 Skoleledelsen må etterspørre og stimulere til læring i det

Detaljer

Medarbeiderundersøkelsen 2015 Rapport for Akershus universitetssykehus HF

Medarbeiderundersøkelsen 2015 Rapport for Akershus universitetssykehus HF FORSIDE 1/13 Medarbeiderundersøkelsen 2015 Rapport for Akershus universitetssykehus HF Denne rapporten representerer en mulighet til å arbeide for å styrke godt leder og medarbeiderskap. Et godt arbeidsmiljø

Detaljer

BAKGRUNN. Lærende organisasjoner

BAKGRUNN. Lærende organisasjoner 2 BAKGRUNN Dette notatet bygger på at lederopplæring og lederutvikling må sees i sammenheng med organisasjonsutvikling, det vil si knyttes opp mot organisatoriske endringer og konkrete utviklingsprosjekter.

Detaljer

Håndbok i læringsfremmende atferd Sosiale ferdigheter HOVETTUNET BARNEHAGE

Håndbok i læringsfremmende atferd Sosiale ferdigheter HOVETTUNET BARNEHAGE Håndbok i læringsfremmende atferd Sosiale ferdigheter HOVETTUNET BARNEHAGE Side 1 BARNEHAGENS VISJON I vår barnehage skal - barna møtes med omsorg og anerkjennelse - å se og bli sett -selv om jeg ikke

Detaljer

Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser

Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser Helse Nord, regional ledersamling Bodø, 26. februar 2009 Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser

Detaljer

Pedagogisk innhold Trygghet - en betingelse for utvikling og læring

Pedagogisk innhold Trygghet - en betingelse for utvikling og læring Pedagogisk innhold Hva mener vi er viktigst i vårt arbeid med barna? Dette ønsker vi å forklare litt grundig, slik at dere som foreldre får et ganske klart bilde av hva barnehagene våre står for og hva

Detaljer

Analyse av personalundersøkelsen i Buskerud 2011

Analyse av personalundersøkelsen i Buskerud 2011 Rapport 7/2011 Analyse av personalundersøkelsen i Buskerud 2011 Utdanningsavdelingen Forord Denne utviklingsrapporten bygger på en kvantitativ spørreundersøkelse som er gjennomført i utdanningsavdelingen

Detaljer

Forelesning og gruppearbeid

Forelesning og gruppearbeid AGENDA 09.00-09.15 Åpning 09.15-09.45 Bli kjent 09.55-11.15 Klubb - drift og utvikling Forelesning og gruppearbeid 11.30-13.00 Nicolas Lemyhre 13.00-14.00 Lunch 14.00-15.00 Stupmiljø i Norge- sammen er

Detaljer

Emosjoner, stress og ledelse

Emosjoner, stress og ledelse Emosjoner, stress og ledelse Foredrag Dekanskolen Sem Gjestegård 5. mars 2014 Ole Asbjørn Solberg Konsulent/Phd Ledelse Mål/oppgaver Ressurser Folk Ledelse i 2 dimensjoner Fokus på mennesker og sosiale

Detaljer

Depresjon. Målrettet atferdsaktivering 1

Depresjon. Målrettet atferdsaktivering 1 Depresjon Målrettet atferdsaktivering 1 Kunnskap Terapeuten bør ha kunnskap om: depresjonens kliniske uttrykk, forløp og konsekvenser sårbarhetsfaktorer, utløsende faktorer og opprettholdende faktorer

Detaljer

Informasjonshefte. Kognitiv Terapi

Informasjonshefte. Kognitiv Terapi Informasjonshefte Om Kognitiv Terapi Innføring i grunnleggende begreper Arne Repål 04.09.2003 Forhold mellom tanker og følelser. Kognitiv kommer av ordet kognisjon som betyr bearbeiding av informasjon.

Detaljer

Sorg hos barn og unge betydningen av et utviklingspsykologisk perspektiv

Sorg hos barn og unge betydningen av et utviklingspsykologisk perspektiv Sorg hos barn og unge betydningen av et utviklingspsykologisk perspektiv Leve med sorg LEVEs konferanse i Trondheim, 27. mai 2011 BUP, St. Olavs Hospital/Psykologisk institutt, NTNU Sorg og krise Sorg

Detaljer

Måling av HMS-kultur og kommunikasjon mellom ulike roller i en organisasjon. Yngve Lindvig Læringslaben & Universitetet i Oslo

Måling av HMS-kultur og kommunikasjon mellom ulike roller i en organisasjon. Yngve Lindvig Læringslaben & Universitetet i Oslo Måling av HMS-kultur og kommunikasjon mellom ulike roller i en organisasjon Yngve Lindvig Læringslaben & Universitetet i Oslo 1 Innledning Bygger på data fra flere selskaper Bygger på et samarbeid mellom:

Detaljer

Forandring det er fali de

Forandring det er fali de Forandring det er fali de Når forandringens vinder suser gjennom landskapet, går noen i hi, mens andre går ut for å bygge seg vindmøller. Veiledning å bygge vindmøller - handler om å bli sett, anerkjent

Detaljer

15.10.2015 Hospice Lovisenberg-dagen, 13/10-2015. Samtaler nær døden Historier av levd liv

15.10.2015 Hospice Lovisenberg-dagen, 13/10-2015. Samtaler nær døden Historier av levd liv Samtaler nær døden Historier av levd liv «Hver gang vi stiller et spørsmål, skaper vi en mulig versjon av et liv.» David Epston (Jo mindre du sier, jo mer får du vite ) Eksistensielle spørsmål Nær døden

Detaljer

Den voksnes betydning for barns selvfølelse og selvbilde

Den voksnes betydning for barns selvfølelse og selvbilde Den voksnes betydning for barns selvfølelse og selvbilde Studentoppgave 1. klasse, deltid Innledning Jeg vil i denne oppgaven skrive om barns selvfølelse og selvbilde, og hvordan den voksnes rolle i det

Detaljer

Nasjonalt knutepunkt for selvhjelp?

Nasjonalt knutepunkt for selvhjelp? Selvhjelp og igangsetting av grupper Nasjonalt knutepunkt for selvhjelp? Nasjonal plan for selvhjelp Oppdrag Oppdragsgiver Oppgaver Mål for kurset Å sette seg i stand til å sette igang selvhjelpsgrupper

Detaljer

INNHOLDS- FORTEGNELSE

INNHOLDS- FORTEGNELSE INNHOLDS- FORTEGNELSE 1 Formål 2 Intervjugruppe 3 Intervjuet 3.1 Noen grunnregler 3.2 Hvordan starte intervjuet 3.3 Spørsmål 4 Oppsummering / vurdering 5 Referansesjekk 6 Innstilling 2 1 FORMÅL Formålet

Detaljer

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås.

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. Lederavtale inngått mellom: (navn) (navn) Dato Enhetsleder (enhetsnavn) Overordnet leder Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. LEDERE SOM LYKKES HAR EVNE TIL: å

Detaljer

ENDRINGSFOKUSERT VEILEDNING OG ENDRING I LEVESETT. ved psykolog Magne Vik Psykologbistand as

ENDRINGSFOKUSERT VEILEDNING OG ENDRING I LEVESETT. ved psykolog Magne Vik Psykologbistand as ENDRINGSFOKUSERT VEILEDNING OG ENDRING I LEVESETT ved psykolog Magne Vik Psykologbistand as Stang ber østkantfolk lære av vestkanten Oslos ferske ordfører Fabian Stang har gjort omsorg til sitt varemerke.

Detaljer

Risikovurderingens betydning ved omstilling. HMS-ledersamling 03.september 2014 HMS-sjef Kristin Ytreberg

Risikovurderingens betydning ved omstilling. HMS-ledersamling 03.september 2014 HMS-sjef Kristin Ytreberg Risikovurderingens betydning ved omstilling HMS-ledersamling 03.september 2014 HMS-sjef Kristin Ytreberg Begrepet omstilling - Omstillingsbegrepet kan ha vid betydning som også omfatter mindre organisatoriske

Detaljer

Plan for sosial kompetanse ved Fagertun skole

Plan for sosial kompetanse ved Fagertun skole Plan for sosial kompetanse ved Fagertun skole Både faglig og sosial læring skjer i samspill med andre. Mennesker lever i sosiale felleskap og påvirker hverandre gjennom sine handlinger. Læring skjer i

Detaljer

RETNINGSLINJER FOR KONFLIKTLØSNING VED VEST-AGDER-MUSEET

RETNINGSLINJER FOR KONFLIKTLØSNING VED VEST-AGDER-MUSEET 09.05.11 RETNINGSLINJER FOR KONFLIKTLØSNING VED VEST-AGDER-MUSEET Retningslinjene er forankret i Arbeidsmiljøloven. Retningslinjene godkjennes av AMU. Retningslinjene evalueres etter at de har vært i bruk

Detaljer

VIRKSOMHETSPLAN 2014-2017

VIRKSOMHETSPLAN 2014-2017 VIRKSOMHETSPLAN 2014-2017 Gjelder fra november 2014 til november 2017 Innhold Innledning... 3 Vårt slagord... 3 Visjon... 3 Vår verdiplattform... 3 Lek og læring... 4 Vennskap... 5 Likeverd... 6 Satsningsområder...

Detaljer

Posttraumatisk stressforstyrrelse. Resick

Posttraumatisk stressforstyrrelse. Resick Posttraumatisk stressforstyrrelse Resick Kunnskap I kognitiv prosesseringsterapi bør terapeuten ha kunnskap om psykiske og sosiale problemene hos pasienter med posttraumatisk stressforstyrrelse. Terapeuten

Detaljer

Helgelandssykehuset Mosjøen

Helgelandssykehuset Mosjøen Helgelandssykehuset Mosjøen Pasientfokus og samhandling Medarbeiderskap i omstilling noen erfaringer Hva er medarbeiderskap? Ledelse og lederskap handler om lederens evne til å utføre sitt oppdrag å lede

Detaljer

This man has Huntington s disease - I have not arranged to see him again, there is nothing more I can do.

This man has Huntington s disease - I have not arranged to see him again, there is nothing more I can do. This man has Huntington s disease - I have not arranged to see him again, there is nothing more I can do. Huntingtons sykdom og kognisjon Kognisjon omhandler tankeprosesser - å forstå, erkjenne, huske,

Detaljer

Når barn og foreldre opplever kriser og sorg i forbindelse med flukt og migrasjon

Når barn og foreldre opplever kriser og sorg i forbindelse med flukt og migrasjon Når barn og foreldre opplever kriser og sorg i forbindelse med flukt og migrasjon Hvordan barn opplever etableringsfasen i et nytt land, påvirkes i stor grad av familiens bakgrunn, og hvorfor de har forlatt

Detaljer

Videreføring av utviklingsarbeid kompetanse for mangfold Kritiske faktorer

Videreføring av utviklingsarbeid kompetanse for mangfold Kritiske faktorer Videreføring av utviklingsarbeid kompetanse for mangfold Kritiske faktorer Erfaringskonferanse Fylkesmannen i Sør-Trøndelag 14. Oktober 2015 Kjersti Nissen Å drive et utviklingsarbeid Et utviklingsarbeid/

Detaljer

Medarbeidersamtaler i Meldal kommune

Medarbeidersamtaler i Meldal kommune Medarbeidersamtaler i Meldal kommune Veiledning Revidert 14.01.2015 arkivsaksnr: 03/01159 Anr 400 side 2 av 6 Innholdsfortegnelse Hva er en medarbeidersamtale, og hvorfor avholder vi den?... 3 Grunnlaget

Detaljer

Mestring av kronisk sykdom og funksjonsnedsetting. v/psykologspesialist Elin Fjerstad

Mestring av kronisk sykdom og funksjonsnedsetting. v/psykologspesialist Elin Fjerstad Mestring av kronisk sykdom og funksjonsnedsetting v/psykologspesialist Elin Fjerstad Innhold Begrepet mestring på godt og vondt Hva skal mestres? Nøkkelen til mestring god selvfølelse Å forholde seg til

Detaljer

Hvordan gjenkjenne ulike personlighetstyper på jobben, og bruke dette på en positiv måte

Hvordan gjenkjenne ulike personlighetstyper på jobben, og bruke dette på en positiv måte Hvordan gjenkjenne ulike personlighetstyper på jobben, og bruke dette på en positiv måte Av Kristin Aase Energi Norges HR-konferanse 2.februar 2012 Bruksverdi Individ Forstå seg selv og andres sterke sider

Detaljer

K A R R I E R E H O G A N U T V I K L I N G. Hogans Personlighetsinventorium for karriereutvikling. Rapport for: Jane Doe ID: HB290672

K A R R I E R E H O G A N U T V I K L I N G. Hogans Personlighetsinventorium for karriereutvikling. Rapport for: Jane Doe ID: HB290672 U T V E L G E L S E U T V I K L I N G L E D E R S K A P H O G A N U T V I K L I N G K A R R I E R E Hogans Personlighetsinventorium for karriereutvikling Rapport for: Jane Doe ID: HB290672 Dato: August

Detaljer

Den menneskelige siden ved endringer

Den menneskelige siden ved endringer Den menneskelige siden ved endringer Glenn Hole Endringenes velsignelser og forbannelser - tar det aldri slu=? Kan endringer gjennomføres på en menneskelig måte? Hvordan sikre god dialog i endringsprosesser?

Detaljer

Verdier og mål for Barnehage

Verdier og mål for Barnehage Verdier og mål for Barnehage Forord Hensikten med dette dokumentet er å fortelle våre brukere, medarbeidere og samarbeidspartnere hva SiB Barnehage ser som viktige mål og holdninger i møtet med barn og

Detaljer

Ikke alle vil spille bingo - personsentrerte arbeidskulturer er også personalsentrerte. 1.amanuensis Rita Jakobsen, Lovisenberg diakonale høgskole

Ikke alle vil spille bingo - personsentrerte arbeidskulturer er også personalsentrerte. 1.amanuensis Rita Jakobsen, Lovisenberg diakonale høgskole Ikke alle vil spille bingo - personsentrerte arbeidskulturer er også personalsentrerte Skipper i storm Demensomsorg Handler om etikk Det handler om at ansvaret for personer i sårbare situasjoner er overlatt

Detaljer

Barnekonferansen «Saman er vi betre» Sogn og Fjordane 29. okt 2013 kl. 12.30-13.30 14.30 15.30

Barnekonferansen «Saman er vi betre» Sogn og Fjordane 29. okt 2013 kl. 12.30-13.30 14.30 15.30 Barnekonferansen «Saman er vi betre» Sogn og Fjordane 29. okt 2013 kl. 12.30-13.30 14.30 15.30 v/emilie Kinge emilie_kinge@hotmail.com 47 92895413 www.emiliekinge.no Foredragets hensikt er; å inspirere

Detaljer

Endringsledelse. Nordlandssykehusene tirsdag den 7. November 2006 Johan Grieg Alberts. 1 www.metier.no Metier

Endringsledelse. Nordlandssykehusene tirsdag den 7. November 2006 Johan Grieg Alberts. 1 www.metier.no Metier Endringsledelse Nordlandssykehusene tirsdag den 7. November 2006 Johan Grieg Alberts 1 www.metier.no Metier Å drive utvikling og omstilling faller lettere dersom lederen gjør bevisst bruk av: Generell

Detaljer