Utredning av eiendomsforetak

Transkript

1 Rapport Oppdrag: Emne: Rapport: Oppdragsgiver: Frogn Kommune Sluttrapport Frogn Kommune Dato: 4. februar 2013 Oppdrag / Rapportnr / Tilgjengelighet Begrenset Utarbeidet av: Amin Haddadi og Elen Hvide Fag/Fagområde: Eiendomsledelse Kontrollert av: Svein Bjørberg Ansvarlig enhet: Eiendomsledelse Godkjent av: Bjørn Fredrik Kristiansen Emneord: Eiendomsorganisering, kommunalt foretak Sammendrag: På oppdrag for Frogn kommune har Multiconsult gjennomført en informasjons- og erfaringsinnhenting i forbindelse med Frogn kommunes vurdering av etablering av kommunalt foretak (KF) for eiendomsforvaltning. Oppdraget har omfattet intervjuer med nøkkelpersoner i 5 kommuner som har organisert sin eiendomsforvaltning i kommunalt foretak (KF) og 4 kommuner som har valgt å ha eiendomsforvaltningen som en del av sin basisorganisasjon. Intervjuene har belyst om valg av organisasjonsform har hatt innvirkning på hvor god eiendomsforvaltningen oppleves å være. Nøkkelpersonene har ulike roller, slik at spørsmålene har blitt belyst fra ulike perspektiver. Multiconsult har ikke hatt som mandat å undersøke eiendomsforvaltningen i Frogn kommune. Funnene i erfaringsinnhentingen kan derfor ikke uten videre anvendes direkte på Frogn kommune. De viktigste funnene fra intervjuene er - Etablering av politisk bestemt mål og strategi for eiendomsforvaltningen er viktigere enn organisasjonsform. - Kommuner som har valgt KF har tatt beslutningen for å styrke oppmerksomheten om eiendomsverdier, vedlikehold, arealeffektivitet og/eller konkurranseutsetting - Kommuner som har valgt eiendomsforvaltning i basisorganisasjonen har blant annet lagt vekt på kostnadene ved omstilling og motstand fra brukere som ikke ønsker innføring av interne leie- og tjenesteavtaler - Kommuner som har valgt KF opplever at det har blitt mer politisk oppmerksomhet om bevaring av verdiene i eiendomsmassen, effektiv arealbruk og effektiv eiendomsforvaltning - Kommuner som har valgt KF har gitt eiendomsforvaltningen mer forutsigbare rammebetingelser for blant annet vedlikeholdsinnsats. Det er innført husleieavtaler og tjenesteavtaler med betaling for lokaler og tjenester. Denne endringen har vært krevende og det har tatt tid å etablere en vellykket ordning. - Kommuner som har valgt KF opplever at de ansatte i eiendomsforvaltningen har fått tydeligere faglig identitet. Dette er bra for rekruttering og utvikling av fagkompetanse - Intervjuene er i stor grad sammenfallende med utsagn og funn i KOBEs veileder om kommunale eiendomsforetak av januar 2011 Utg Dato Tekst Ant.side Utarb.a Kontr.a Godkj.a AS Nedre Skøyen vei 2 P.b. 265 Skøyen 0213 Oslo Tel.: Fax:

2 Innholdsfortegnelse 1. Innledning Erfaringer og funn fra sammenlignbare kommuner Kommuner med foretak Kommune Kommune Kommune Kommune Kommune Kommuner uten foretak Kommune Kommune Kommune Kommune Sammenstilling av erfaringsinnhentingen Vil etablering av KF bidra til bedre prosesser for å fastsette overordnede politisk bestemte mål for eiendomsforvaltningen? Vil etablering av KF bidra til bedre planlegging og styring av eiendomsforvaltningen? Vil etablering av KF bidra til mer hensiktsmessig organisering av eiendomsforvaltningen? Vil etablering av KF bidra til at de økonomiske rammebetingelsene blir mer tilpasset eiendomsforvaltningens langsiktige karakter Vil etablering av KF bidra til bedre tilfredsstillelse av prioriterte brukerbehov og mer effektiv arealutnyttelse? Vil etablering av KF bidra til bedre drift og prosjektgjennomføring? Vil etablering av KF bidra til bedre kommunal arealutvikling? Konsekvenser for ansatte Sammendrag av funn Kommelovens kapittel 11 - Kommunalt og fylkeskommunalt foretak /AH Side 2 av 21

3 1. Innledning På oppdrag for Frogn kommune har Multiconsult gjennomført en informasjons- og erfaringsinnhenting i forbindelse med Frogn kommunes vurdering av etablering av kommunalt foretak (KF) for eiendomsforvaltning. Multiconsult har intervjuet nøkkelpersoner i 5 kommuner som har organisert sin eiendomsforvaltning i kommunalt foretak (KF) og 4 kommuner som har valgt å ha eiendomsforvaltningen som en del av sin basisorganisasjon. Kommunene har ulik størrelse og ulike prosesser for eiendomsforvaltning, som f eks bruk av husleie og intern prising av tjenester. Intervjuobjektene har vært rådmenn, kommunalsjefer, foretaks- og virksomhetsledere. På denne måten har brukernes og eiendomsforvaltningens egne interesser blitt belyst på ulike organisatoriske nivåer. Intervjuobjektene har ikke vært formelle representanter for sine kommuner, men er blitt intervjuet i egenskap av kompetente enkeltpersoner. Av den grunn er dokumentasjonen fra de enkelte intervjuene ikke en del av denne rapporten. På grunn av den stramme gjennomføringen av prosjektet har det ikke vært mulig å få alle roller belyst i alle kommuner, men samlet er det en god brede in repsentasjonen. Vi understreker imidlertid at utvalget er for lite og for tilfeldig til at resultatene kan tillegges konkluderende vekt. Hensikten har vært å få frem et mangfold i synspunkter som er nyttig for Frogn kommunes utredning. I utarbeidelse av intervjuguide og rapportstruktur har Multiconsult tatt utgangspunkt i at det skal belyses flest mulig forhold som vil ha betydning for om Frogn kommune bør etablere eller ikke bør etablere kommunalt foretak for forvaltning av sine eiendommer og bygninger. Det er tatt utgangspunkt i kriterier for god eiendomsforvaltning som er listet i NOU 2004:22. Kriteriene er følgende: 1- Det foreligger overordnede politisk bestemte mål for eiendomsforvaltningen 2- Det foreligger rasjonelt system for planlegging og styring av eiendomsforvaltningen. 3- Generelle kriterier i. Tilfredsstillende prioriterte brukerbehov ii. iii. iv. Effektiv arealutnyttelse Godt, verdibevarende vedlikehold Kostnadseffektiv eiendomsforvaltning v. Målrettet utvikling av eiendommens kvaliteter vi. vii. Hensiktsmessig organisering av eiendomsforvaltningen Riktige økonomiske rammebetingelser tilpasset eiendomsforvaltningens langsiktige karakter 4- Lovpålagte krav overfor eier og bruker blir ivaretatt. I tillegg er forhold knyttet til utvikling av utbyggingsområder for blant annet bolig- og næringsformål er blitt belyst i intervjuene. I denne rapporten kommer det frem hva som er sagt og anbefalt i intervjuer med nøkkelpersoner i ni kommuner. Multiconsult vil understreke at valg av organisasjonsmodell må gjøres etter en grundig analyse av den aktuelle kommunen. Det som er riktig i én kommune, kan være feil i en annen kommune på grunn av kultur, økonomisk handlingsrom, og flere andre faktorer. Multiconsult har ikke hatt som mandat i dette oppdraget å gjøre en vurdering av Frogn kommunes rammebetingelser, organisasjon eller eiendomsforvaltning i dette oppdraget. Vi kan følgelig heller ikke si noe om hva som vil passe best for kommunen i denne rapporten /AH Side 3 av 21

4 2. Erfaringer og funn fra sammenlignbare kommuner I dette kapittelet gjenspeiles erfaringer og funn fra intervjuene med kommunene som har deltatt i arbeidet. Funn er knyttet til fakta om kommunen og informasjon om kommunens organisering av eiendomsforvaltning. I intervjuene er det lagt vekt på å kartlegge i hvilken grad kriterier for god eiendomsforvaltning blir ivaretatt og om organisasjonsformen har noe betydning i oppnåelse av mål knyttet til disse kriteriene. 2.1 Kommuner med foretak Dette delkapittelet oppsummerer funn og erfaringer fra kommuner som har organisert sin eiendomsforvaltning i form av et kommunalt foretak Kommune 1 Kommunen har ca innbyggere og strekker seg over 186 kvadratkilometer. Eiendoms-KF er opprettet i 2010 og forvalter ca kvm inkl. boliger (224 boliger med totalareal på ca kvm.). Foretaket driver også utvikling og ivaretar grunneierrollen. Nært samarbeid med rådmann ved utvikling, kjøp og salg av eiendommer. Foretaket låner penger fra kommunen til sine prosjekter. I deres husleiekalkulator beregnes det med 1 % høyere kalkulasjonsrente enn det foretaket har i lånerente. Noen sitater fra intervjuene: Eiendomsutvikling Eiendomsforvaltning Eiendomsrelaterte tjenester - Utfordringer når kommunen er både eiendomsbesitter og planmyndighet. - Private aktører har ikke alltid tillit til at det er avstand mellom kommunens to roller selv om KF et ivaretar eierrollen - Ikke stor forskjell mellom eiendomsforvaltning i foretaks og basisorganisasjon - Kommunen føler de er arealeffektive - Sammensetning av styre er en viktig suksessfaktor (fag folk som kan politikk og ikke bare politikere) - Det er gjennomført en evaluering av måloppnåelse ift, effektmål som var fastsatt i vedtaket. Evalueringen anbefaler videre drift. - Inntekter ved 1% høyere kalkulasjonsrente enn lånerente. - Vedlikehold har blitt bedre i nybyggprosjekter, men liten endring når det gjelder eksisterende bygninger. - Bedre økonomisk oversikt, mindre byråkrati i beslutningene - Brukere er fornøyde med renholdstjenester og renhold er effektivisert, men føler mer byråkrati - Fokus på kompetanseheving, men endring i organisasjonsform har ikke medført mer midler til kompetanseheving Kommune 2 Utgangspunktet for vurdering av KF var politikernes ønske om bedre tilstand på kommunale bygninger og bedre økonomisk oversikt. Foretaket har lite fokus på eiendomsutvikling. Strategiske føringer for utvikling legges i møte med rådmannen. Foretakets oppgaver og prosjekter er ofte som en følge av et behov som meldes inn av brukere. Kommunen eier ikke mye tomter, eiendom til prosjekter blir kjøpt ved behov. Leieprisene indeksjusteres hvert år og kalkylerente er 5 % for alle bygg. Rentebuffer blir brukt til ekstra vedlikehold. Foretaket leverer ikke noen form for utbytte tilbake til kommunen. Overskuddet og besparelser resulterer i vedlikehold og lavere husleie for brukere /AH Side 4 av 21

5 Noen sitater fra intervjuene Eiendomsutvikling Eiendomsforvaltning Eiendomsrelaterte tjenester - lite/ingen utviklingsaktivitet. KF et er ikke aktivt her. - Strategiske føringer legges i møte med rådmann. - Bedre rolleavklaring har ført til bedre profesjonalisering av prosjektsiden - Styret består av 3 politikere, en fra fagforbundet og en representant fra ansatte. Positivt til politikere i styret siden det skaper forankring. - Mer effektive i driftsoppgaver, spesielt renhold- og håndverkertjenester, men ikke lavere kostnader pga økt lederkapasitet - Dedikert person til effektivisering av renholdet har gitt resultater - Bedre økonomisk oversikt - Bedre kompetanseutvikling på ledersiden da rollen er mer tydelig definert. - Færre klager på renhold som følge av ryddige avtaler og jevnlige møter med brukere. - Økt brukertilfredshet etter enkle tiltak som maling av overflater Kommune 3 Foretaksformen ble introdusert tidlig på 90-tallet da kommunen valgte å gå over til bestiller- /utførermodell. Forvaltning og vedlikehold av kommunens eiendommer ble lagt under eiendoms-kf. Driftstjenester for bygg og infrastruktur ble underlagt Drifts-KF. Konkurranseutsetting av tjenester og bruk av lokalt næringsliv er et ønske i kommunen. Drifts-KF Foretaket ble etblert tidlig på 90-tallet. I utgangspunktet var tjenesteområdene fordelt på: - Vaktmestertjenester - Gartneritjenester - Renholdstjenester - Vei- og infrastrukturtjenester Kommunen rendyrket bedriften og startet konkurranseutsetting. Tjenesteområdene renhold, vaktmestertjenester, gartneritjenester og vei ble satt ut til private aktører. Foretaket driver nå med vann/avløp- og anleggstjenester og landmåling. Bedriften er redusert fra ca. 350 personer til ca. 50 ansatte. Enjelte nabokommuner kjøper tjenester innen disse områdene fra foretaket. Erfaringer Det er vanskelig for kommunale foretak å være konkurransedyktige på enkle tjenester som finnes i privatmarkedet først og fremst på grunn av kommunale lønns- og ansettelsesbetingelser. - Gartneritjenester er sesongavhengige og kommunen kan ikke permittere sine ansatte for denne type tjeneste i vintersesongen. - Vaktmestertjenester er vanskelig å være konkurransedyktig på pga. liten portefølje. - Renholdstjenester gjennomføres vanligvis utenom arbeidstiden og kan være kostbare å gjennomføre med liten portefølje og tariffavtalen som kommunale ansatte har om arbeidstid og overtid /AH Side 5 av 21

6 En fordel med KF er at det blir lettere styring da man har en tydelig rolle og stor frihetsgrad uten behov for detaljerte politiske beslutninger og føringer. Prosjektledere og ingeniører trives bedre i et foretak på grunn av frihetsgraden. Driftspersonell føler større press i et foretak da måling av ytelse og kvalitet skjer i større grad. Profesjonalisering av bestillerfunksjonen hos kommunen er en forutsetning for at etablering av et foretak skal være et nyttig tiltak. Etablering av foretak kan også være en mellomstasjon for å øke bestillerkompetansen. Målsettingen for etablering av et foretak må være tydelig. Omstillingsprosessen har vært utfordrende for de ansatte spesielt siden omstillingen krevde nedbemanning i organisasjonen. Tett kontakt med de tillitsvalgte har vært nøkkelen til suksess. Kommunen og foretaket har spilt med åpne kort og forsøkt å håndtere nedskjæringene på en ryddig måte ved blant annet omplassering i andre deler av organisasjonen. Timingen i forhold til kommunevalg også er viktig for å få den nødvendige politiske viljen til omstillingen. Eiendoms-KF Eiendoms-KF forvalter og vedlikeholder kommunens eiendommer. Foretaket driver ikke med eiendomsutvikling da det er en egen enhet i sentraladministrasjonen (Byprosjekter) som tar seg av utviklingsprosjekter. Foretaket ivaretar grunneierrollen i kommunen. Inntekter fra salg av tomter bokføres foretaket. Foretaket har ikke mandat til å ta kommersiell risiko. Derfor driver ikke foretaket med boligutvikling/-bygging. Noen sitater fra intervjuene Eiendomsutvikling Eiendomsforvaltning Eiendomsrelaterte tjenester - lite/ingen utviklingsaktivitet i KF et - «Byprosjekter» i basisorganisasjonen ivaretar arealutvikling - Foretaket er grunneier. Inntekter fra salg av tomter. - Ønsker ikke å være boligutbygger i markedet. - Vellykket modell med korte linjer for raske beslutninger i en vekstkommune med høyt aktivitetsnivå, - Fordelen med foretak er at man kan bruke avskrivninger til å gjøre investeringer i vedlikehold (klare rammebetingelser for vedlikehold). Bystyret har ikke noe med vedlikehold å gjøre (enklere beslutningsprosesser), egen økonomistyring gjør eiendomsforvaltningen mer fleksibel, men ikke uavhengig AS - Innsparinger i kommunen trenger ikke å gå direkte på bekostning av arbeidsoppgaver og budsjett. Kommunen skrur opp "avkastningskravet". - Brukere oppfordres til arealeffektivisering ved å kunne beholde husleiebudsjett dersom de effektiviserer utleiebart areal. - Ikke mulig å være like kostnadseffektiv som private på grunn av kommunens lønns- og ansettelsesbetingelser - Gartneritjenester, renhold, vaktmester og veivedlikehold er satt ut til private - Krevende omstillingsprosess ble håndtert med tett involvering av medarbeiderne og tillitsvalgte. - Nødvendig med god bestillerkompetanse dermed kan KF være en fin mellomstasjon mot bruk av markedet /AH Side 6 av 21

7 2.1.4 Kommune 4 Kommunen etablerte et kommunalt foretak for forvaltning av sine eiendommer etter initiativ fra kommunens nye rådmann. Hovedhensikten var å synliggjøre verdiene i eiendommene og etablere tydeligere roller med ansvar og myndighet i eiendomsforvaltningen. Foretaket har ansvaret for all forvaltning, drift og vedlikehold av kommunens eiendommer. Det har tidligere vært benyttet AS for boligforvaltning, men denne er nå avviklet og alt har blitt samlet i eiendomsforetaket. Noen sitater fra intervjuene Eiendomsutvikling Eiendomsforvaltning Eiendomsrelaterte tjenester - KF et har kommunens eiendomsfaglige kompetanse og samarbeider nært med basisorganisasjonen - Tydeligere mål for eierskapet som følge av synliggjøring av eiendom som kapital - Ønsker mer profesjonelt styre av foretaket - Mer fornøyde brukere som følge av klare avtaler og avklarte forventninger - Lavere kostnader til renter, energi, renhold. Nye fagområder står for tur - Godt samspill mellom rådmann og foretaksleder - Viktig med god forankring av organisasjonsmodell - Meget effektiv arealbruk. Omfattende bruk av private barnehager. Kun ca 4 kvm pr innbygger - Omfattende egenregi i operative tjenester - Sykefraværet vesentlig redusert - Deltar aktivt i benchmarkingnettverk Kommune 5 Kommunen etablerte et foretak for eierskap og forvaltning av kommunen i midten av 90-tallet. Operative tjenester ble lagt inn under foretakets ansvarsområder på midten av 2000-tallet. Styresammensetningen i foretaket er politisk oppnevnt. Noen sitater fra intervjuene: Eiendomsutvikling Eiendomsforvaltning Eiendomsrelaterte tjenester - KF et deltar som eiendomsfaglig utvikler i samarbeidsprosjekter med private og i utvikling for salg av kommunal grunn - Lettere å sette mål for eierskapet og forvaltningen - Nært samarbeid mellom foretak og rådmann - Hensiktsmessig å være totalleverandør - Leieavtalene bidrar til å sikre midler til vedlikehold - Identitet i KF letter rekruttering - Brukerne beholder vesentlige deler av midlene ved effektivisering av arealbruk - Kvaliteten på tjenestene er bedret etter at de ble lagt inn i foretaket - Kompetansepool og teamorganisering gir mer stabile leveranser - Omfattende egenregi i operative tjenester - Flere fornøyde brukere av tjenester blant annet pga klare avtaler og oppfølging av leveransen fra KF et /AH Side 7 av 21

8 2.2 Kommuner uten foretak Dette delkapittelet oppsummerer funn og erfaringer fra kommuner som har organisert sin eiendomsforvaltning i sin basisorganisasjon Kommune 6 Kommunen har hatt eiendomsforvaltningen i en egen virksomhet i teknisk sektor siden Virksomheten ivaretar grunneierrollen, forvaltning, drift og vedlikehold og utvikling av formålsbyggene (skoler, barnehager sykehjem, idrettshaller etc). Boligforvaltningen er lagt i eget KF som også administrerer stiftelse for kommunale boliger. Husleiemodellen er avviklet, da effekten ikke ble som ventet. Burkerne kjøper tjenester som renhold, vaktmester etc. og det benyttes tjenesteavtaler. Noen sitater fra intervjuene: Eiendomsutvikling Eiendomsforvaltning Eiendomsrelaterte tjenester - Utvikler tomter med infrastruktur og tilrettelegging for utbygging deretter selger til private utbyggere til markedspris - Utbygging skjer i liten grad, men det er gjort en ordning for ungdomsboliger. - Husleieordningen avsluttet på grunn av for stramme rammer. - Har avtaler som overfører en del av vedlikeholdsansvaret på bruker. - Kommunale boliger er skilt ut i eget selskap. - Har vedlikeholdsstrategi med årskostnadsanalyser (LCC) og setter av vedlikeholdsmidlene i et eget fond. Fungerer fint på nye bygg (15%) av porteføljen. Utfordring i eksisterende bygg. - Kommunen ønsker vurdering av OPS i prosjektene. De forsøker å få til en ordning der de henter inn tilbud på både OPS og vanlige entrepriser og sammenligner de opp mot hverandre. - Mer profesjonalisert organisasjon der medarbeidere får bred erfaring. En attraktiv arbeidsgiver. - Avdelingen for tjenester konkurrerer med markedet i enkelte saker - Har en dokumentert effekt på 20 mill. i besparelser etter organisering av renhold og vaktmester i avdeling i stedet for på hvert bygg - Halvparten av gevinst går til bruker og halvparten til foretaket - Eier legger føringer for minimumsnivå på renhold. Bruker kan velge å øke nivået mot tillegg i pris /AH Side 8 av 21

9 2.2.2 Kommune 7 Administrasjonen gjennomførte en utredning for å vurdere hva som kunne gjøres for å bedre den bygningsmessige tilstanden og forutsigbarheten i eiendomsforvaltningen. rådmann, teknisk sjef og eiendomssjef ønsket KF, mens utdanning og omsorg var negative. Kommunestyret besluttet å opprettholde forvaltningen i basisorganisasjonen. Det benyttes verken husleie, tjenesteavtaler eller internprising av tjenester. Eiendomsutvikling Eiendomsforvaltning Eiendomsrelaterte tjenester - Eiendomsenheten er underlagt teknisk sjef som er underlagt kommunalsjef for teknikk og samfunn. Deltar som eiendomsfaglig aktør - Vanskelig å sette mål for eierskapet og forvaltningen - Administrasjonen har koordinert flere bestillinger fra kommunestyret til en sak om strategi for eierskap og forvaltning av eiendomsmassen - Vanskelig å redusere arealbruk bla. pga. sterke brukerinteresser - Dårlig kommuneøkonomi vanskeliggjør langsiktig arbeid - Sterke brukergrupper gir store og fine nybygg - Omfattende egenregi i operative tjenester - Sykefraværet vesentlig redusert - Deltar aktivt i benchmarkingnettverk - Ikke intern prising gir høye forventninger fra brukerne Kommune 8 Det ble gjennomført en utredning i 2009 for å vurdere etablering av et kommunalt foretak for eiendomsforvaltning. Styringsgruppens flertall i utredningen ønsket et foretak. Politisk behandling av forslaget resulterte i opprettholdelse av dagen organisering. Rådmannen i kommunen har fungert i den ubesatte stillingen som eiendomssjef de senere årene. Eiendomsutvikling Eiendomsforvaltning Eiendomsrelaterte tjenester - Basisorganisasjonen v rådmannen er sterkt engasjert i kommunens arealutvikling. rådmannen fungerer som eiendomssjef - Avventende holdning til mål for eiendomsfeltet - Organisering med eiendomssjef (hvor rådmannen fungerer), driftsavdeling inkl noen prosjektledere, renholdsavdeling, boligforvaltning - Ikke omfattende bruk av nøkkeltall, benchmarking interkommunalt samarbeid - Fagenhetenes ønske om kartlegging av tilstand og etterslep er til behandling - Omfattende egenregi i operative tjenester - Lite måling av brukertilfredshet /AH Side 9 av 21

10 2.2.4 Kommune 9 Kommunen har i gjennomført en utredning for å vurdere etablering av et eiendomsforetak. Kommunen besluttet å ha eiendomsforvaltningen i basisorganisasjonen. Boligkontoret har en selvstendig stilling i kommunen, og administrerer også en stiftelse. Formålsbyggene forvaltes av eiendomsenheten. Denne enheten har egneavdelinger for drift, forvaltning, prosjektgjennomføring og renhold. Eiendomsutvikling Eiendomsforvaltning Eiendomsrelaterte tjenester - Eiendomsenheten driver ikke med aktiv utvikling av eiendommer i et kommersielt marked. - Husleiemodell kun for boliger - Noen fagpersoner ønsker å etablere husleiemodell for andre typer bygg også - Vanskelig å få gjennomslag for etablering av husleiemodell for øvrige bygg. Boliger må være i god stand for å kunne leies ut til gjengs leie. Dermed større vedlikeholdskostnad. Andre formålsbygg må uansett bruke det de har - Etablering av et foretak kan bidra til synliggjøring av hva man betaler for og hva ting koster. Dermed vil brukere ta mer ansvar. Rektorer på skolene ønsker for eksempel ikke mer ansvar eller flere oppgaver. - Det var et politisk vedtak om å etablere et KF for boligforvaltning, men det ble forkastet etter et år. - Det er ikke hensiktsmessig for ski å slå sammen boligenheten og eiendomsavdelingen da de ikke har mye fellestjenester som de kan dra storbedriftsfordeler av. De kjøper begge tjenester via kommunens rammeavtale. - Politisk vedtak om å konkurranseutsette halvparten av kommunens renholdstjeneste. Hensikten er å sammenligne tjenestene mot hverandre. - Formalia feil i konkurransen, må endres og utlyses på nytt - Vaktmester-pool for både bolig og eiendom. - Utfordrende å være kostnadseffektiv med lønnsbetingelsene som kommunens ansatte har /AH Side 10 av 21

11 3. Sammenstilling av erfaringsinnhentingen For å systematisere erfaringsinnhentingen, har vi satt sammen svarene og innspillene relatert til de respektive kriteriene for god eiendomsforvaltning, ref. NOU 2004: Vil etablering av KF bidra til bedre prosesser for å fastsette overordnede politisk bestemte mål for eiendomsforvaltningen? De overordnede politisk bestemte målene for eiendomsforvaltningen bør, etter vår oppfatning, fastsettes før kommunen velger hvilken formell organisering som passer best for å oppnå disse målene. I følge rapporten fra de kommunale eiendomsforetakenes av januar 2011 har de fleste norske kommuner samme målsetning for sin eiendomsforvaltning: - Hensiktsmessige lokaler for kommunens tjenesteyting - Bevaring av eiendomsverdiene - Profesjonalitet og effektivitet i eiendomsforvaltningen Disse overordnede målsetningene er i samsvar med politisk bestemte mål for eiendomsforvaltningen i de kommunene som har vært studert i dette oppdraget. Intervjuene og dokumentstudiene har vist at de fleste kommunene som har utredet hvordan eiendomsforvaltningen skal organiseres, har formulert mål for eiendomsforvaltningen. Dette gjelder kommuner som har besluttet å etablere KF og kommuner som har besluttet å ha eiendomsforvaltningen i basisorganisasjonen. De kommunene som har etablert KF, har vedtektsfestet målsetninger for eiendomsforvaltningen. Vedtektene til Drammen Eiendom KF gir denne målsetningen svært tydelig: 2 Formål Foretaket skal - eie, forvalte og utvikle kommunens bygnings- og eiendomsmasse etter forretningsmessige prinsipper. - ivareta kommunens byggeherrefunksjon. - være kommunens kompetansesenter innen leie av lokaler. I intervjuene virker det som om dette er sterkt medvirkende til å opprettholde oppmerksomheten om målene for eiendomsforvaltningen over tid, blant annet på grunn av regelmessig rapportering til kommunestyret /AH Side 11 av 21

12 3.2 Vil etablering av KF bidra til bedre planlegging og styring av eiendomsforvaltningen? De overordnede politisk bestemte kravene til planlegging og styring av eiendomsforvaltningen kan i prinsippet gjennomføres nesten helt likt i en basisorganisasjon som i et KF. Det er ikke så stor forskjell på hvordan store kommuner som Kristiansand (basisorganisasjon) og Drammen (KF) planlegger og styrer forvaltning og utvikling av eiendomsmassen. Kristiansand kommune har etablert forretningsmessige rutiner, for planlegging og styring av eiendomsforvaltningen. I begge kommunene er det vedtatt rutiner for hvordan - Samhandlingen mellom eiendomsvirksomheten og brukerne/leietakerne skal foregå - Oversikten over status i eiendomsporteføljen skal rapporteres, med fokus på økonomi, teknisk tilstand og utviklingsplaner - Byggeprosjekter skal fremmes for beslutning med oversikt over investeringsomfang og årskostnadseffekt/kostnadsdekkende husleie - Kundeundersøkelser skal benyttes som ett av virkemidlene i utvikling av arealer og tjenester - Nøkkeltall skal benyttes som styringsinformasjon I mellomstore kommuner ( innbyggere) kan valg av organisasjonsform medføre større forskjell. Intervjuene tyder på at foretakene i de mellomstore kommunene har tilpasset seg til basisorganisasjonen på en annen måte enn i de store byene. Det virker som om det kommunale eiendomsforetaket i praksis fungerer som en integrert del av kommunens organisasjon, men med én vesentlig forskjell: Basert på intervjuene virker det som om kommunestyrets formelle behandling av foretakets planer, budsjetter, regnskap med mer bidrar til større oppmerksomhet om planlegging og styring av eiendomsforvaltningen enni kommuner med eiendomsforvaltningen i basisorganisasjonen. Noen kommunale eiendomsforetak har styrer som er sammensatt hovedsakelig av politikere, mens andre har overvekt av styremedlemmer med eiendomsfaglig bakgrunn. Intervjuobjektene uttrykker for det meste stor tilfredshet med styresammensetningen slik den er, uavhengig av om styret har medlemmer med politisk eller eiendomsfaglig bakgrunn. Foretaksstyrer med erfarne politikere har ofte vist seg å være gode ambassadører for eiendomsforvaltningens interesser i partigruppene, og har bidratt til f eks å sikre samhandling med basisorganisasjonen og ressurser til verdibevarende vedlikehold. Foretaksstyrer med eiendomsfaglig bransjekompetanse vil ofte stille sterkere krav til foretaket med hensyn til profesjonalitet og effektivitet. Enkelte intervjuobjekter ga tydelig anbefaling om å velge styremedlemmer med bransjebakgrunn for at bindingene til kommunestyret ikke skulle bli for sterke. Når det gjelder foretakets plass i kommunens organisasjon, var samtlige intervjuobjekter tydelige på at foretaket må seg selv som et datterselskap i konsernet, og ikke skape for stor avstand til basisorganisasjonen /AH Side 12 av 21

13 3.3 Vil etablering av KF bidra til mer hensiktsmessig organisering av eiendomsforvaltningen? Med organisering av eiendomsforvaltningen mener vi ivaretakelse av - Den utøvende eierrollen - Forvaltning og administrasjon - Prosjektgjennomføring - Operative eiendoms- og brukertjenester Det er noen prinsipielle spørsmål som bør avklares før valg av formell organisasjonsform. Dette gjelder blant annet om kommunen ønsker å benytte bestiller/utførermodeller og skriftlige avtaler for å tydeliggjøre ansvar og oppgaver og om man ønsker å innføre betaling for lokaler og tjenester. Dette krever i så fall forberedelse og forankring i hele kommunens organisasjon. Dersom det ikke er aktuelt å innføre avtaler om husleie og tjenestekjøp, er intervjuobjektene entydig på at KF er lite egnet. Dersom det er aktuelt å innføre interne avtaler med kjøp av tjenester, kan KF være en aktuell modell, men er ikke en nødvendighet. Det kan innføres internprising mellom f eks skolene og renholdstjenesten eller vaktmestertjenesten i kommunens basisorganisasjon uten å etablere KF, som f eks i Kristiansand. Figuren nedenfor illustrerer samhandlingen mellom bruker (kommunens primæroppgaver) og eiendomsforvaltningen. Det er også nødvendig å avklare hvordan forholdet mellom eier/forvalter og tjenesteyterne (prosjektledelse, eiendomsdrift, renhold med mer) på den andre siden organiseres. De små og mellomstore kommunene vi har intervjuet har valgt å etablere en eiendomsenhet med alle rollene i én enhet ledet av eiendomssjefen, uavhengig av om det er organisert i KF eller i basisorganisasjonen. Noen større kommuner har etablert tydeligere organisatorisk skille mellom taktisk og operativt ledd (se figuren nedenfor). I Drammen ble de operative tjenestene organisert i et beget foretak, som ble konkurranseutsatt. Bruker Forvalter /AH Side 13 av 21

14 S S Kompetansekrav Bestillerkompetanse mtp. kommunens fremtidige, overordnede behov for lokaler og eiendomstjenester Kunnskap om primærvirksomheten og dens behov for støttetjenester Evne til å tilpasse og utvikle forvaltningsorganisasjonen innenfor de rammer som er gitt av eier. Kunnskap om forvalterorganisasjonens juridiske ansvar ifm. utleie av areal og ivaretakelse av delegert eieransvar Utarbeide rammer for bruk av eiendommene, inkl. vurdering av sambruk med andre. Utarbeide langsiktige planer for forvaltning av leietakers areal, inkl. avhending/redisponering av frigjort areal. T T Kompetansekrav Bestillerkompetanse mtp. dagens behov for eiendomstjenester for virksomhetene innen regionen. Kunnskap om primærvirksomheten og dens behov for støttetjenester. Evne til å forhandle frem leieavtaler til beste for primærvirksomheten. Etablere og gjennomføre opplegg/rutiner for å sikre at utleide arealer opprettholder eiers krav til standard og kvalitet. Fremskaffe tjenelige lokaler for primærvirksomheten. Kontraktsforvaltning/forretningsførsel Påse at lokalene er iht. gjeldende lover og forskrifter Informere overordnet og rapportere iht rutiner. O O Kompetansekrav Inngående kunnskap om brukers primærvirksomhet, samt evne til å forstå hvilke støttetjenester som optimaliserer primærvirksomheten prioritere disponibel bygningsmasse iht. prinsipper som tilfredsstiller best mulig totaløkonomi evaluere kjøpte forvaltningstjenster i forhold til avtalt kvalitet. Planlegging og gjennomføring av vedlikehold, utskiftinger og utendørs vedlikehold Ha tilstrekkelig oversikt/kjennskap til bygningsmassen, både teknisk, funksjonelt og økonomisk Tilby støttefunksjoner innenfor forvaltning, drift og vedlikehold, utvikling og service (FDVUS) Spesifisere kostnader Verken dokumentstudiene eller intervjuene har gitt entydig svar på om det er best å ha et KF eller en eiendomsavdeling i basisorganisasjonen i små og mellomstore kommuner. Alle er enige om at et KF gir tydelighet i roller, økonomi, identitet, profesjonalitet osv., men på den andre siden sier flere at det oppstår en følelse av avstand mellom kunde og leverandør som skaper mer arbeid med intern handel og formaliteter. Vår oppfatning er at modellen må velges etter en grundig analyse av den aktuelle kommunen. Det som er riktig i én kommune, kan være feil i en annen kommune på grunn av kultur, økonomisk handlingsrom, og flere andre faktorer /AH Side 14 av 21

15 3.4 Vil etablering av KF bidra til at de økonomiske rammebetingelsene blir mer tilpasset eiendomsforvaltningens langsiktige karakter Ivaretakelse av et godt verdibevarende vedlikehold er ofte en av hovedårsakene til at kommunale eiendomsforetak opprettes. Flere av de kommunene som har vært studert i dette oppdraget har hatt bedre vedlikehold som en hovedmotivasjon for å utrede ny organisering av eiendomsforvaltningen. Bevisst fastsettelse av husleie (Kostnadsdekkende husleie for formålsbygg og gjengs leie for boliger) er det virkemiddelet som sikrer en jevn kontantstrøm og gjør det mulig å realisere langsiktige planer om vedlikehold og oppgradering. Mange av intervjuobjektene anbefaler å etablere foretak for å synliggjøre verdier og dokumentere behov for ressurser til vedlikehold. I Kristiansand er det etablert rutiner for langsiktig økonomisk planlegging og bruk av livssykluskostnader i alle prosjekter og i styringen av eiendomsporteføljen selv om det ikke er etablert KF. Kristiansand er imidlertid unntaket i undersøkelsen. De fleste kommunene som ikke har etablert foretak, har heller ikke politisk forankrede langsiktige vedlikeholds- og utviklingsplaner. 3.5 Vil etablering av KF bidra til bedre tilfredsstillelse av prioriterte brukerbehov og mer effektiv arealutnyttelse? De overordnede kravene til kvalitet i tjenesteytingen og krav om effektiv arealbruk kan settes og gjennomføres nesten helt likt i en basisorganisasjon som i et KF. Hovedpoenget er at det etableres rutiner for hvordan samspillet mellom brukerne og eiendomsforvaltningen skal identifisere og prioritere brukernes behov. Det bør settes kortsiktige og langsiktige mål for brukertilfredshet som følges opp med måling, rapportering og forbedringstiltak. Mål for effektiv arealbruk kan fastsettes ved blant annet sammenligning internt og med andre kommuner, og følges opp med måling, rapportering og forbedringstiltak. I samspillet mellom foretaket og leietakerne er det i noen kommuner gitt adgang for leietaker/bruker til å bestille endringer i lokalene uten politisk behandling ved at leietaker benytter midler innenfor sitt driftsbudsjett til å betale en husleieøkning for å finansiere mindre tilpasninger i bygningsmassen. Intervjuobjektene sier ikke noe entydig om at organisasjonsmodellen (KF eller ikke) er viktig for å identifisere og prioritere brukerbehov eller å oppnå god brukertilfredshet. Det er heller ikke noen som uttaler at det er avgjørende for arealeffektiviteten om eiendomsforvalteren er foretak eller ei. Intervjuobjektene bekrefter våre dokumentstudier og erfaringer fra andre prosjekter. Tydelig avklarte roller som bruker og forvalter er med på å bedre samhandlingen slik at brukernes behov blir fanget opp og kan tilfredsstilles. Tydelig plassering av ansvar og oppgaver bidrar til å avklare forventninger og dermed redusere misnøye med tjenestene. Husleieordninger bidrar generelt til mer effektiv arealbruk. Flere av intervjuobjektene understreker at det er motstand mot denne typen formalisering av roller og ansvar og at innføringen må forankres godt. Det er vårt inntrykk fra intervjuene at det er forankringsprosessen og implementeringen som er avgjørende, og ikke om eiendomsforvalteren er KF eller enhet i basisorganisasjonen /AH Side 15 av 21

16 3.6 Vil etablering av KF bidra til bedre drift og prosjektgjennomføring? Vi har ved flere anledninger i rapporten nevnt at det ikke er den formelle organisering en som er avgjørende, men den funksjonelle organiseringen, dvs. plassering av roller, ansvar og myndighet. Dette gjelder også her. De operative tjenestene som renhold og vaktmestertjenester skal leveres i henhold til etablerte kvalitetskrav og til en konkurransedyktig kostnad for kommunen. Dette innebærer at tjenestene må være spesifisert med omfang og kvalitetskrav og at det er mulig å følge opp kostnadene for sammenligning med andre. Dette kan gjøres i basisorganisasjonen og i et KF. De intervjuobjektene som har erfaring fra KF uttaler at tjenestene er blitt bedre spesifisert, at det lar seg gjøre å øke/redusere omfang av tjenestekjøp med mer, og er stort sett fornøyde med denne endringen. De fleste aksepterer at det ikke er økonomisk rom for å gå tilbake til en organisering med fast personell på alle bygninger. I de kommunene som har internt kjøp av tjenester i basisorganisasjonen, er erfaringen den samme. I noen av kommunene som ikke har innført internt tjenestekjøp er brukerne skeptiske til intern handel på bakgrunn av arbeidsbelastningen med interne formaliteter. Når det gjelder prosjektgjennomføring, gir intervjuene ikke holdepunkter for å si noe om KF eller basisorganisasjonen er den beste modellen. Alle kommunene kjøper et vesentlig omfang av prosjektledelse i markedet. Her vil det være gjennomføringsmodell og entrepriseform som er avgjørende. 3.7 Vil etablering av KF bidra til bedre kommunal arealutvikling? Et sentralt spørsmål som har vært tatt opp i intervjuene er hvordan kommunens rolle som grunneier på den ene siden, og rollen som myndighetsutøver på den andre siden, kan ivaretas formelt og praktisk best mulig ved utvikling av kommunalt eid eiendom. Enkelte kommuner som har eiendomsforvaltningen i KF har valgt å la foretaket være et instrument i utviklingen av eiendom, også eiendom som skal utvikles for salg til private formål som bolig og næring. Andre kommuner har valgt å gjennomføre slike utviklingsprosjekter i basisorganisasjonen. De kommunene som har KF, påpeker i intervjuene at det ikke er alltid markedet forstår hvordan kommunen har delt eierrollen og myndighetsrollen selv om man har eierrollen i foretaket. Det nevnes at den tette interaksjonen i kommunens organisasjon for å utnytte relevant kompetanse medvirker til at kommunen fremstår som én enhet uansett. Intervjuobjektene fra Drammen kommune fremhever at det må til en bred politisk prosess over lang tid for å forankre store utviklingsprosjekter, og at et aktivt samarbeid med næringslivet i byen og store private eiendomsaktører har vært ønsket og nødvendig. Kommunens eiendomsfaglige kompetanse har ikke vært avgjørende i denne sammenhengen. 3.8 Konsekvenser for ansatte De ansatte i kommunens eiendomsvirksomhet vil fortsatt være ansatt i kommunen dersom det etableres et KF. KF er del av kommunen som juridisk enhet. Dermed oppstår det ingen endring i de formelle rettighetene. Intervjuene indikerer at identitetsfølelsen i et eget KF føles tydeligere enn i basisorganisasjonen. Dette er positivt for samhold og lagbygging. Flere av foretakslederne påpeker at denne identiteten gjør det attraktivt for fagpersoner å arbeide i kommunes eiendomsforvaltning. Intervjuene har vært entydige i at forankring og grundig prosess er helt avgjørende for en god omorganisering, enten det er til KF eller en annen endring. Det er eksempler på at omorganiseringer har medført unødvendig mye usikkerhet som blant annet har resultert i svært høyt sykefravær /AH Side 16 av 21

17 4. Sammendrag av funn Oppdraget har omfattet intervjuer med nøkkelpersoner i 5 kommuner som har organisert sin eiendomsforvaltning i kommunalt foretak (KF) og 4 kommuner som har valgt å ha eiendomsforvaltningen som en del av sin basisorganisasjon. Det er en tendens til at de som har valgt KF er mer fornøyde enn de som har valgt å ha eiendomsforvaltningen i basisorganisasjonen. De eiendomsfaglige personene gir uttrykk for å arbeide i et miljø der de er mer synlige og verdsatt enn de som arbeider i basisorganisasjonen. Brukerrepresentantene vi har intervjuet, har gitt uttrykk for at det er positivt å kunne bestille og velge omfang av tjenester til sin virksomhet. I Kristiansand kommune, hvor eiendomsforvaltningen ligger i basisorganisasjonen, har vi sett det samme som i kommuner med KF, høy tilfredshet i eiendomsorganisasjonen og brukerrepresentant som er fornøyd med å kunne stille krav som kunde og tilpasse tjenesteomfanget. De viktigste funnene fra intervjuene er - Etablering av politisk bestemt mål og strategi for eiendomsforvaltningen er viktigere enn organisasjonsform. - Kommuner som har valgt KF har tatt beslutningen for å styrke oppmerksomheten om eiendomsverdier, vedlikehold, arealeffektivitet og/eller konkurranseutsetting - Kommuner som har valgt eiendomsforvaltning i basisorganisasjonen har blant annet lagt vekt på kostnadene ved omstilling og motstand fra brukere som ikke ønsker innføring av interne leie- og tjenesteavtaler - Kommuner som har valgt KF opplever at det har blitt mer politisk oppmerksomhet om bevaring av verdiene i eiendomsmassen, effektiv arealbruk og effektiv eiendomsforvaltning - Kommuner som har valgt KF har gitt eiendomsforvaltningen mer forutsigbare rammebetingelser for blant annet vedlikeholdsinnsats. Det er innført husleieavtaler og tjenesteavtaler med betaling for lokaler og tjenester. Denne endringen har vært krevende og det har tatt tid å etablere en vellykket ordning. - Kommuner som har valgt KF opplever at de ansatte i eiendomsforvaltningen har fått tydeligere faglig identitet. Dette er bra for rekruttering og utvikling av fagkompetanse Intervjuene er i stor grad sammenfallende med utsagn og funn i KOBEs veileder om kommunale eiendomsforetak av januar Vi vil gjenta at det er et for lite utvalg, og et for tilfeldig utvalg, av intervjuobjekter til at erfaringsinnhentingen kan benyttes som «fasit». Multiconsult har ikke hatt som mandat å undersøke eiendomsforvaltningen i Frogn kommune. Funnene i erfaringsinnhentingen kan derfor ikke uten videre anvendes direkte på Frogn kommune /AH Side 17 av 21

18 5. Kommelovens kapittel 11 - Kommunalt og fylkeskommunalt foretak 61 Kapitlets virkeområde 62 Opprettelse av kommunalt eller fylkeskommunalt foretak 63 Vedtekter 64 Kommunalt og fylkeskommunalt foretaks ledelse 65 Styrets sammensetning 66 Valgperioden for styremedlemmene 67 Styrets myndighet 68 Styremøter 69 Vedtak som må godkjennes av kommunestyre eller fylkesting 70 Daglig leder 71 Daglig leders myndighet 72 Forholdet til kommunens eller fylkeskommunens øvrige administrasjon 73 Representasjon 74 Overskridelse av representasjonsretten 75 Forskrifter om årsregnskap etter Regnskapsloven 61. Kapitlets virkeområde Dette kapitlet gjelder for kommunalt og fylkeskommunalt foretak. Kommunalt eller fylkeskommunalt foretak er en del av kommunen eller fylkeskommunen som kommunestyret eller fylkestinget har bestemt skal organiseres som kommunalt eller fylkeskommunalt foretak. 62. Opprettelse av kommunalt eller fylkeskommunalt foretak 1. Kommunestyret eller fylkestinget skal selv treffe vedtak om opprettelse av kommunalt eller fylkeskommunalt foretak, herunder velge styre og fastsette vedtekter for foretaket. Kommunale og fylkeskommunale foretak skal registreres i Foretaksregisteret. 2. I kommuner og fylkeskommuner med parlamentarisk styreform kan kommunestyret eller fylkestinget selv fastsette at rådet skal velge styre. Når det er truffet slikt vedtak trer rådet i kommunestyrets eller fylkestingets sted i forhold til de øvrige bestemmelser i dette kapittel, med unntak av Vedtekter 1. Foretaket skal ha vedtekter som i det minste skal angi: a. foretakets navn b. foretakets formål c. den kommune hvor foretaket skal ha sitt forretningskontor d. antallet styremedlemmer e. annet som etter lov krever vedtektsbestemmelse. 2. Endring i vedtektene treffes av kommunestyret eller fylkestinget selv /AH Side 18 av 21

19 64. Kommunalt og fylkeskommunalt foretaks ledelse Foretaket ledes av et styre og en daglig leder. 65. Styrets sammensetning 1. Foretaket skal ha et styre på minst tre medlemmer. 2. Daglig leder, medlem av kommuneråd, medlem av fylkesråd eller administrasjonssjef eller dennes stedfortreder kan ikke være medlem av styret. 3. Styret velges av kommunestyret eller fylkestinget selv. Et flertall av de ansatte ved foretaket kan kreve at inntil en femtedel av styrets medlemmer med varamedlemmer velges blant de ansatte. De ansattes representanter har ikke rett til å delta i behandlingen av saker som gjelder arbeidsgivers forberedelse til forhandlinger med arbeidstakere, arbeidskonflikter, rettstvister med arbeidstakerorganisasjoner eller oppsigelse av tariffavtaler. Hvis foretaket har myndighet til å treffe enkeltvedtak eller fastsette forskrifter, jf. Forvaltningsloven 2, skal de ansattes representanter i styret ikke delta i behandlingen av disse sakene. Kongen kan gi utfyllende forskrifter om ansattes rett til representasjon i styret, som gjelder hvis de ansatte i vedtektene er gitt styrerepresentasjon. Slike forskrifter kan inneholde regler om vilkår for stemmerett og valgbarhet, valgmåten, om avgjørelse av tvister om valget og bortfall av verv som styremedlem. 4. Styret skal ha en leder og en nestleder som velges av kommunestyret eller fylkestinget selv. 66. Valgperioden for styremedlemmene 1. Valgperioden for styremedlemmer er to år med mindre annet er fastsatt i vedtektene. Valgperioden kan ikke settes lenger enn fire år. 2. Når særlige forhold foreligger, har et styremedlem rett til å tre tilbake før valgperioden er over. 3. Kommunestyret eller fylkestinget selv kan når som helst foreta nyvalg av de medlemmer som er valgt av kommunestyret eller fylkestinget. 67. Styrets myndighet 1. Foretaket ledes av styret, som har myndighet til å treffe avgjørelse i alle saker som gjelder foretaket og dets virksomhet. Styret påser at virksomheten drives i samsvar med foretakets formål, vedtekter, kommunens eller fylkeskommunens økonomiplan og årsbudsjett og andre vedtak eller retningslinjer fastsatt av kommunestyre eller fylkesting. 2. Styrets myndighet etter første ledd omfatter også myndighet til å opprette og nedlegge stillinger og til å treffe avgjørelser i personalsaker, i den utstrekning annet ikke er bestemt i vedtektene. 3. Styret skal føre tilsyn med daglig leders ledelse av virksomheten. 68. Styremøter 1. Styrets leder sørger for at styret holder møter så ofte som det trengs. Medlem av styret og daglig leder kan kreve at styret sammenkalles. Om styret ikke for det enkelte tilfelle bestemmer noe annet, har daglig leder rett til å være til stede og til å uttale seg på styremøtene. 2. Styrets leder innkaller til styremøte. Innkallingen skal skje med rimelig varsel, og så langt mulig inneholde en sakliste /AH Side 19 av 21

20 3. Styret er beslutningsdyktig når minst halvparten av medlemmene er tilstede. 4. Styremøtet ledes av leder eller i dennes fravær, av nestleder. Dersom ingen av disse er tilstede, velges en møteleder. 5. Styrets møter holdes for lukkede dører dersom ikke kommunestyret eller fylkestinget har bestemt noe annet i vedtektene. Dersom styrets møter holdes for åpne dører, skal dørene likevel lukkes dersom styret skal behandle opplysninger som er underlagt lovbestemt taushetsplikt. 31 gjelder tilsvarende. 6. Som styrets beslutning gjelder det som flertallet av de møtende har stemt for dersom ikke annet er fastsatt i vedtektene. De som stemmer for et forslag, må likevel utgjøre mer enn en tredel av samtlige styremedlemmer for at forslaget skal anses som vedtatt. Ved stemmelikhet er møtelederens stemme avgjørende. 7. Ved ansettelser er den ansatt som har fått mer enn halvparten av de avgitte stemmer. Hvis ingen får slikt flertall, holdes ny avstemning. Ved annen gangs avstemning er den ansatt som får flest stemmer. Ved stemmelikhet er møteleders stemme avgjørende. Hvert enkelt styremedlem kan kreve skriftlig avstemning. 8. Styret kan, dersom det er fulltallig, fatte vedtak i sak som ikke er oppført på saklisten. Vedtak om å ta opp slik sak til behandling må fattes enstemmig. Før styret behandler saken, skal administrasjonssjefen varsles. Når det er innført parlamentarisk styreform, skal rådet varsles. 9. Det skal føres protokoll fra møtet. Protokollen skal underskrives av samtlige tilstedeværende styremedlemmer. Styremedlem eller daglig leder som er uenig i styrets beslutning, kan kreve å få sin oppfatning innført i protokollen. 69. Vedtak som må godkjennes av kommunestyre eller fylkesting I vedtektene kan det fastsettes at styrets vedtak i nærmere angitte saker må være godkjent av kommunestyret eller fylkestinget selv for å være bindende for kommunen eller fylkeskommunen. Slik vedtektsbestemmelse kan bare påberopes overfor en tredjeperson når vedtektsbestemmelsen er registrert i Foretaksregisteret eller tredjepersonen kjente eller burde kjent til vedtektsbestemmelsen. Er avtalen gjennomført helt eller delvis, skal ytelsene eller, dersom dette ikke er mulig, ytelsenes økonomiske verdi, tilbakeføres. 70. Daglig leder Foretaket skal ha en daglig leder. Daglig leder ansettes av styret. Ansettelsesmyndigheten kan i vedtektene legges til kommunestyret eller formannskapet, eventuelt fylkestinget eller fylkesutvalget. I kommuner og fylkeskommuner med parlamentarisk styreform, kan ansettelsesmyndighet legges til kommunerådet eller fylkesrådet. 71. Daglig leders myndighet 1. Daglig leder forestår den daglige ledelse av foretaket. Daglig leder er direkte underordnet styret og skal følge de retningslinjer og pålegg som styret gir. 2. Daglig leder skal sørge for at foretakets bokføring er i samsvar med lov og forskrifter og at formuesforvaltningen er ordnet på betryggende måte. 3. Den daglige ledelsen omfatter ikke saker som etter foretakets forhold er av uvanlig art eller av stor betydning. Slike saker kan daglig leder bare avgjøre om styret i det enkelte tilfelle har gitt vedkommende myndighet til det eller styrets beslutning ikke kan avventes uten vesentlig ulempe for foretaket eller for kommunen eller fylkeskommunen som helhet. Styret skal i så fall snarest mulig underrettes om saken. 72. Forholdet til kommunens eller fylkeskommunens øvrige administrasjon /AH Side 20 av 21