Det offentlige som eier av kulturinstitusjoner

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Det offentlige som eier av kulturinstitusjoner"

Transkript

1 Det offentlige som eier av kulturinstitusjoner Foto: Chris Harrison Notat utarbeidet av professor Jan Grund ved Handelshøyskolen BI etter initiativ fra Arbeidsgiverforeningen Spekter. Mars

2 Innledning - bakgrunn Styring, organisering og ledelse er blitt et stadig viktigere kulturpolitisk spørsmål. Media avdekker jevnlig at kulturinstitusjoner sliter med å tilpasse seg politisk vedtatte reformer og at det er strid om hvordan institusjoner bør ledes og organiseres. Spesielt har museene slitt med ledelsesproblemer, økonomisk rot, intern mistrivsel og konflikter. Nasjonalmuseet har lenge fremstått som en plaget organisasjon, med ledelsesmessige og administrative problemer og interne debatter som stadig havner i pressen. En viktig årsak til striden rundt museet, er at hensikten med reformen med å slå sammen selvstendige institusjoner for å få en bredere og sterkere satsing på formidling, ikke var godt nok forankret. Det ble konflikter da det ble klart at makt ble overført fra selvstendige institusjoner (med sterke fagpersoner) til sammenslåtte institusjoners ledelse og styre. Formålet med dette notatet er å belyse forholdet mellom institusjoner og den rollen det offentlige har som eier og finansieringskilde. Kulturinstitusjoner opererer i grenselandet mellom kunst og administrasjon, fag og politikk, børs og katedral. De politisk-administrative myndigheter bestemmer rammene, og fagfolkene bestemmer institusjonenes sjel. I rollen som politisk styrt organisasjon må kulturinstitusjoner tilpasse seg politiske, økonomiske og administrative mål og rammer. De politiske rammebetingelsene er i endring i den forstand at statsråden og hans departement stadig stiller klarere krav om at de institusjoner han eier og betaler må dokumentere resultater slik at myndigheter får valuta for de ressurser som stilles til rådighet. Gjennom Kulturløftet har kultursektoren både fått større rammer og økte krav om å dokumentere at det leveres mer kultur per krone. Bevilgningene skal brukes slik at mest mulig kommer kulturlivet til gode og myndighetene understreker stadig oftere at institusjoner skal ansvarliggjøres. I dette notatet ser vi på fire aspekter i hvordan forholdet mellom institusjoner og eier kan beskrives og analyseres: - Hvordan formes kulturpolitikken? Hvilke økonomisk-politiske rammer og kulturpolitiske retningslinjer vil kulturinstitusjoner arbeide innenfor? - Er statens rolle i endring, på hvilken måte er eierskapet i endring og hva kan det bety for kulturinstitusjonene i årene fremover? - Hvordan er valg av tilknytningsform (forvaltningsorgan, selskap eller stiftelse) avgjørende for ansvarsforholdet mellom politikere, forvaltningen, styrer og ledelse? - Hvilke utfordringer ligger i kulturminister Trond Giskes uttalelser om mer kultur per krone - og hvordan kan styrer og ledere møte ministerens krav og utfordringer? Notatet har to hoveddeler. I del 1 ser vi på institusjonene fra et ovenfra perspektiv dvs.som et instrument for å realisere politiske mål. I del II analyseres institusjonene nedenfra for å få fram hvordan de skal håndtere omgivelser. Mens del I i hovedsak er - 2 -

3 beskrivende, gir del II mine anbefalinger for hvordan kulturinstitusjoner kan håndtere lederskaps- og styringsutfordringer. Del I Kulturinstitusjoner som kulturpolitisk instrument Kultur og kunst - hva er politikkens rolle? Kulturpolitikk er å fastlegge rammebetingelser for kulturen, kunsten og kulturlivets institusjoner og ansatte. Gjennom kulturpolitikken utformes det aktiviteter og beslutninger som gir ulike former for kultur og kunst oppmerksomhet og ressurser. Det ytes støtte til produksjon av kunst, til bevaring av kulturarven og til formidling av samtidskunst. Et viktig mål er å spre kulturtilbud utover i landet og å desentralisere ansvar slik at flest mulig mennesker får tilgang til gode opplevelser. Politikkens utgangspunkt er at kunst og kultur er noe vi må ha for å bevare kulturarven, få opplevelser og utvikle vår kreativitet. Som samfunn holder vi oss med fyrtårn for skipstrafikk og militært forsvar, men disse tjenestene er ikke produsert av private bedrifter. Fyrtårnet og forsvaret regnes som nasjonale oppgaver som det offentlige skal finansiere. Slik er det også med et operahus, teaterscener og andre kulturelle uttrykk. Ved å bygge et operahus tar norske politikere ansvar for at det norske samfunnet har et instrument for å forvalte den uerstattelige operakunsten. Det er mange grunner til at det offentlige griper inn i markedet for kultur. Tilgang til kultur er i stor grad et kollektivt gode, og det er mange positive indirekte virkninger knyttet til kulturforbruk. Kulturgoder og kulturaktiviteter har en del spesifikke kjennetegn som de i varierende grad har felles, og som skiller dem fra andre aktiviteter og goder i samfunnet. De er blandede goder i den forstand at de både har nytte for enkeltindivider og eksterne positive virkninger (Ringstad 2005). Kulturpolitikken kan både være et instrument for å sikre flest mulig mennesker tilgang på kulturuttrykk av høy kvalitet, og bidra til å realisere andre gode mål som økonomisk verdiskapning. Går vi nærmere inn i begrepet kulturpolitikk ser vi at det ikke er et entydig begrep, men at det er flere innfallsvinkler. Begrepet kan omhandle den offentlige støtten til bestemte aktiviteter og formål, det kan dreie seg om hva som gjøres for å påvirke andres kulturoppfatninger eller det kan fokuseres på å oppfylle nærmere bestemte formål gjennom offentlige midler (Dahl og Helset 2006). Hovedbildet i det lange perspektiv er utvikling av en kulturpolitikk preget av stadig mer statliggjøring, en utvikling hvor stadig mer blir absorbert av det offentlige og får plass på departementale og kommunale budsjettposter Mens det omtrent ikke var statlige bevilgninger til kultur før krigen, utgjorde det statlige kulturbudsjettet ca. 260 millioner kroner i 1975 og nærmere 5 milliarder kroner i Gjennom etterkrigstiden er kulturpolitikken blitt en integrert del av velferdspolitikken

4 Spillet om kulturpolitikken Mange aktører - politikere, byråkrater, kulturarbeidere, kunstnere, ulike institusjoner og organer innen musikk, scenekunst, film, billedkunst, arkitektur, kunsthåndverk, media, journalistikk, design, kunsthåndverk, litteratur, arkiv, bibliotek og museum - har innflytelse på hvordan politikken utformes. I dag er hovedtrekkene ved den norske kulturpolitiske modellen ønsket om demokratisering, tilgjengelighet for alle, et relativt og utvidet kulturbegrep, lokal og regional forankring, offentlig støtte og korporatisme. Gjennom dialoger mellom det politisk-administrative systemet og de ulike interessegrupper og medier blir politikken - og ikke minst budsjettfordelingen - bestemt. Gjennomføringen av kulturpolitikken skjer i nært samarbeid mellom staten, fylkeskommunene og kommunene, mellom politiske og faglige aktører og mellom disse og de utøvende institusjonene og virksomhetene. Kulturministeren og departement han leder kan betraktes som kulturpolitikkens konsernledelse som har hovedansvaret for at politikken utformes i tråd med de politiske mål. Det er tre hovedtyper av aktører - kulturprodusenter i det frie kulturliv og kulturinstitusjoner, det politisk-administrative system og publikum som står i sentrum for spillet om kulturpolitikken. I praksis dreier kulturpolitikk seg først og fremst om forholdet mellom disse aktørene - dvs. hvordan offentlige styringsmakter, kulturinstitusjoner, det frie kulturliv og publikum forholder seg til hverandre. Mange typer relasjoner - mellom kulturprodusenter/kulturformidlere og publikum, mellom det politisk-administrative systemet og publikum, mellom det politisk-administrative systemet og kulturinstitusjonene og mellom institusjonene og publikum - avgjør det politiske resultat. Offentlige styresmakter har spesielt en viktig rolle i å støtte produksjon og distribusjon av kunst og kultur. Kulturministeren sa det slik ved fjorårets filmfestival i Haugesund. Min rolle er ikke kunstnerens. Min rolle som kulturpolitiker er å tilrettelegge for at kulturarbeidere, kunstnere og intellektuelle skal kunne skape kunsten og føre debatten for at kulturen skal drives videre. I Norge vil vi at politikere skal ha et stort ansvar. Derved blir også kravene til kulturpolitikere høye. De skal være eiere, finansieringskilder, konsernledere, folkets ombud og ha en bevissthet om at kulturen og kunsten i tillegg til å være et kulturpolitisk instrument også kan være et instrument for å oppnå noe annet - for eksempel næringspolitiske mål. For å håndtere denne mangfoldige oppgaven må de opptre nærmest som kunstnere og klare å utnytte sitt mulighetsområdet (Grund 2008). Den politiske hovedoppgaven er å sikre at kultur og kunst får en rimelig andel av landets ressurser og at kulturpolitikkens aktører har insentiver for å frembringe mest mulig kultur per krone. Politikernes redskaper Hvordan bør politikerne innordne seg for å få dette til? Hvordan skal de kulturpolitiske rammebetingelsene tilrettelegges? Hvilken rolle spiller eierstyring og utforming av finansieringsformer? - 4 -

5 De politiske styringsmuligheter ligger i å utforme de spilleregler virksomheter og institusjoner må tilpasse seg - lover og forskrifter, budsjetter, finansieringsordninger og tilknytningsformer. All operativ styring av kulturinstitusjoner skjer innenfor etablerte styringssystemer. Utfordringen er å finne fram til styringsmidler som gir riktig balanse mellom yrkesgruppenes, markedets og det offentliges makt. Ulike fag - jus, statsvitenskap, samfunnsøkonomi mv. opererer med forskjellig inndeling av politiske styringsregler. Ofte skilles det mellom tre hovedtyper av spilleregler - institusjonelle ordninger, økonomiske virkemidler og mer verdiorienterte tiltak. 1. De institusjonelle redskaper er budsjetter, lover, forskrifter og andre legale, kontrollerende og organisatoriske vedtak fattet direkte av politisk-administrative myndigheter som valg av tilknytningsform og enkeltvedtak fattet av departement og statsråd. Hvert år vedtas lovendringer, forskrifter og budsjetter som kulturinstitusjoner må tilpasse seg. Lovformens styrke som styringsverktøy er først og fremst lovens autoritet og den politiske legitimitet som Stortingets lovvedtak representerer. Politisk styring og kontroll forankret i folkestyre krever også innflytelse og påvirkninger utover det som kan oppnås gjennom Stortingets lovgivning og bevilgninger for å håndtere raske forandringer, press fra media og kravet om åpenhet om forvaltningens disposisjoner. Sammenliknet med andre politikkområder sies det ofte at kultursektoren reguleres mindre av lover fordi vi tradisjonelt har få lover som pålegger bestemte kulturtiltak i offentlig regi. Kulturmeldingen fra 2003 lister imidlertid opp i alt 17 kulturlover som Kultur - og kirkedepartementet helt eller delvis har forvaltningsansvaret for (St.meld. nr ). En viktig side ved den institusjonelle styringen av norske kulturinstitusjoner er prinsippet om armlengdes avstand dvs. at lover, finansieringsordninger og tilknytningsformer skal utformes slik at det ikke gripes inn idet kunstneriske utøvelsen. 2. De økonomiske og finansielle som fastlegges gjennom økonomiske mekanismer som regulerer aktørenes atferd. Økonomiske insentiver virker sterkt. Ved å kanalisere mye midler til Norsk Kulturråd får rådet (innenfor de rammer Kulturdepartementet trekker opp for rådets virksomhet) anledning til å bestemme hvilke aktører i det frie kunstfeltet som får økonomisk støtte. Gjennom den politiske prosess fastsettes de til enhver tid gjeldende kulturbudsjetter. Ved å fastlegge en finansieringsformel for hvilke scenekunstinstitusjoner som får støtte over statsbudsjettet bestemmer myndighetene hvilke teatre og orkestre som klarer å overleve uten å være helt avhengig av markedet. Det viktigste økonomiske virkemidlet er de statlige kulturbevilgningene (på nærmere 5 milliarder kroner i 2008) som stilles til rådighet til kulturformål over Kultur - og kirkedepartementets budsjett gjennom statsbudsjettet (St.prp. nr ). Størstedelen av midlene overføres i form av rammebevilgninger til ulike formål ikke i form av stykkprisutbetalinger knyttet til produksjon (som har fått stort omfang universitets- og sykehussektoren). Kulturdepartementet stiller imidlertid bestemte betingelser om hvordan institusjoner skal te seg for at de skal få bevilgningene. Det må holdes orden på økonomien og for enkelte institusjonstyper sies det klart at bestemte formål - som støtte til barn og unge - skal prioriteres. De årlige statsbudsjetter fastsetter også lisensavgiftene som finansierer NRK (i 2008 beløp de seg til nærmere 3.9 milliarder kroner). 3. De verdiorienterte, der det er mobilisering, ansvarliggjøring, systematisk bruk av informasjon, etablering av nettverk og en samarbeids- og forhandlingsorientert - 5 -

6 arbeidsmåte som preger styringen. Med en slik styringsform skal det legges vekt på dialog og samarbeid mellom departement, fagetater, enkelt institusjoner, arbeidsgiverorganisasjoner og kulturarbeideres og kunstneres fagorganisasjoner. Filosofien er at normer, kunnskap, idealer, objektiv informasjon, uskrevne regler og taus kunnskap former atferd, og at både byråkrater, politikere og markedet har vanskeligheter med å forstå kulturarbeidere og den klan- og kollegakulturen som former kunsten. Det er det først og fremst kunstneren selv, faglige råd og faglige lederne som gjør, og da må også ledere og fagorganisasjoner ta ansvar for at kulturinstitusjoner og kunstnere gjør sine samfunnsoppdrag og fungerer som lærende organisasjoner og lærende mennesker. Et felles trekk ved de tre styringsformene er at de skal virke slik at politikere og administratorer holdes på armlengdes avstand fra det kunstfaglige skjønn. Det er gjennom først og fremst gjennom måten det offentlige fungerer som eier og som finansieringskilde det politisk-administrative system styrer kulturinstititusjoner. I praksis strever myndighetene med å finne frem til den rette kombinasjonen av institusjonelle, økonomiske og verdiorienterte virkemidler. På alle politikkområder er det noen generelle utviklingstrekk i samfunnet som er avgjørende for hvordan sektorpolitiske virkemidler blir utformet. Slike generelle utviklingstrekk som også kulturpolitikken må jobbe innenfor er: Delegasjon innenfor forvaltningen, med innføring av mål- og resultatstyring. Opphevelse av stillingshjemmelsystemet og videre fullmakter i budsjettsaker. Krav om rendyrking av roller, blant annet gjennom et klarere skille mellom statens rolle som eier, utøvende tjenesteprodusent, regulator og på å utvikle faglig uavhengige kontroll- og tilsynsorganer. Gjennom en rekke reformtiltak har det fra midten av 1980 tallet på de fleste politiske områder vært lagt vekt på å gi den enkelte statlige virksomhet utvidet handlingsfrihet. Et gjennomgående trekk er delegering av oppgaver og fullmakter. Dette har gitt seg utslag i utskilling av oppgaver til underliggende virksomheter. Endringer i avtaleverket har i løpet av 1990-tallet åpnet for en mer fleksibel lønnsfastsettelse med større grad av resultatkontrakter og egne lønnsavtaler for de øverste ledere. Et utviklingstrekk har vært å delegere mer av personalpolitikken og lønnsfastsettelsen til virksomhetene. Et annet sentralt utviklingstrekk har vært en utvikling i retning av å organisere statlige virksomheter som eget rettssubjekt (aksjeselskap, foretak, stiftelse) for å stimulere til mer effektiv ressursbruk

7 Kulturinstitusjoners styringsklemme En kulturinstitusjon arbeider innenfor kompliserte rammebetingelser. Fire hovedtyper av faktorer - eksterne krefter, interne krefter, politisk- økonomiske spilleregler og interne spilleregler - avgjør hva ulike institusjoner faktisk velger å gjøre. Disse fire faktorene virker som en klemme som må håndteres. Eksterne krefter Eierstyrte spilleregler og prosesser Kulturinstitusjonenes beslutningsarena Interne spilleregler og prosesser Interne krefter De økonomisk-politiske spillereglene bestemmes som tidligere nevnt gjennom måten finansieringsordningene er utformet på og av de årlige statsbudsjettprosesser. De eksterne krav kommer fra samfunnsutviklingen, den teknologiske utviklingen, utviklingen i publikums smak og forventninger, og i hvordan politikere tolker og utformer sin rolle. Hva er det offisielle kunstklimaet - hvilket kunstsyn og hvilket kvalitetsbegrep er dominerende. En viktig kulturpolitisk spilleregel er hvordan politikerne håndterer institusjonene. Her har det skjedd endringer etter regjeringsskiftet i 2005 ved at vi nå har fått en mer aktiv kulturminister som opptrer på en annen måte enn tidligere ministre. Nåværende kulturminister lener seg mindre til embetsverket og stiller større krav til institusjonene. Det er ikke tilstrekkelig å holde budsjetter - det stilles stadig krav om å levere resultater, det forventes at institusjoner både holder kunstneriske og publikumsmessige mål. Norsk kulturliv må både leve opp til internasjonale standarder og imøtekomme det norske publikums forventninger. Spørsmålet er om Trond Giske representerer en ny type politiker? Trolig vil også fremtidige stasråder stille klarere krav til institusjonene enn tidligere statsråder har gjort. De interne kravene bestemmes av normer og verdier som former utviklingen av kunsten og kulturen, og av kulturinstitusjonenes sjel. Kultur- og kunstsektorens mange ledere og styrer har et hovedansvar for å tolke og oversette eksterne krefter og eierstyrte spilleregler, slik at institusjoner kan utvikle interne spilleregler som gjør rammebetingelsene håndterbare. Derfor er spørsmålet om hvordan kulturinstitusjoner styres og ledes et viktig kulturpolitisk spørsmål. Kulturministerens krav om å få mest mulig kultur per krone fordrer at institusjoner jobber systematisk på mange områder. Den viktigste politiske institusjonelle styringsmekanismen er fordelingen av makt og - 7 -

8 ansvar mellom departement, fag- og tilsynsorganer, styrer og ledere. I praksis vil kulturinstitusjonenes hverdag i stor grad bli bestemt av hvordan myndighetene mer konkret utformer sin eierrolle og sin rolle som finansieringskilde og avtalepartner. Eierstyring kontra kontraktstyring Offentlig styring kan skje på to måter (Sørensen 2002). Staten (eller kommunen) kan treffe beslutninger i kraft av at den eier en virksomhet, og den kan styre ved å inngå kontrakter om levering av varer eller tjenester. Begge disse måter å styre på kan skje både innenfor forvaltnings- og selskapsorganisering. Hvis staten ikke eier en virksomhet, må styringen utøves gjennom kontrakter som kan være juridisk bindende eller relasjonelt bindende. Den tradisjonelle måten å styre offentlig tjenesteyting på er gjennom etatsstyring der myndighetene gir styret pålegg både om hvordan virksomheter skal organiseres og hvordan oppgaver skal håndteres og prioriteres. Ved å eie en virksomhet har staten store styringsmuligheter. Eierstyring kan da brukes som et supplement til kontraktsstyring.og tildeling av offentlige tilskudd. Spørsmålet er hvor aktivt staten vil bruke eierskapet sitt. Vi har i Norge tradisjon for at eiere har en litt tilbaketrukket rolle, dvs. at eierstyring i stor grad skjer på autopilot ved at ansvar delegeres til styrer. I den senere tid har staten - med utgangspunkt i eierskapsmeldingen St. meld. nr. 13 ( ), klarere erkjent at det må stilles tydeligere forventninger til hvordan eierskap utøves. Det er denne formen for tydelig eierskap nåværende kulturminister utøver. En viktig side ved aktivt eierskap er å gi styret klarest mulig retningslinjer. På alle politiske områder er det diskusjon om hensiktsmessigheten av eierstyring kontra kontraktsstyring og budsjettstyring. Argumenter for eierstyring er at det: Gir mulighet til å sikre samfunnsmessig hensyn i produksjonen. Gir større mulighet for politisk innflytelse i viktige saker - spesielt hvis staten er eneeier. Gir mulighet for styring med prioritering av ressursinnsats. Eierstyring skjer i praksis ved at virksomheter får en bestemt tilknytningsform (forvaltningsorgan, statsaksjeselskap, statsforetak, særlovsselskap eller selvstendig stiftelse) og ved at departementet har innflytelse på virksomheten gjennom vedtekter, styreoppnevninger og generalforsamlinger, foretaksmøter eller etatsstyringsmøter. Gjennom disse styringsredskapene fastsettes både virksomhetenes samfunnsoppdrag og handlingsrom. All styring representerer spenning, fordi roller, ansvar, delegering, og fordeling av oppgaver er vanskelig å få til i praksis jfr. den striden vi nå ser ved Nasjonalmuseet. Sett fra institusjonenes side er det viktig med mest mulig forutsigbare rammebetingelser. Styring som fag har i utgangspunktet ingen kopling til kunst- og kulturliv, men bygger på selvstendige prinsipper. Anvendelsen av prinsippene i kulturlivet krever innsikt i kulturens særegne uttrykksformer. God styring i kultursektoren forutsetter derfor både generell styringskompetanse og kulturfaglig kompetanse. Som eier må myndigheter forstå institusjonenes situasjon, understøtte dem med - 8 -

9 kompetanse og penger, og med å være en stimulerende samtalepartner for styre og ledelse. Det må skapes gode dialoger spesielt om strategiske og økonomiske forhold. Ofte må eier hjelpe til med at institusjoner klarer å etablere hensiktsmessige strategiske allianser. Gjennom sitt ansvar for å oppnevne (og avskjedige) styrer har kulturministeren stor eiermakt, noe nåværende minister markerte da leder og nestleder av styret for Den Norske Opera ble skiftet ut i juni 2007 uten at de hadde gjort en dårlig jobb (og fått noe forvarsel om hvorfor de ble skiftet ut). Her demonsterte kulturministeren den makt ministeren har, og han begrunnet utskiftingen med at han ville ha et styre med stor kulturpolitisk forståelse og teft. Den Norske Opera eies av det norske folket, og folket har valgt politikere til å forvalte eierskapet for dem. Styret og styremedlemmer må derfor ha evnen til å fange opp styringssignaler som gies gjennom utformingen av kulturpolitikken (Giske 2007a). Vinteren 2008 reiste stortingsrepresentant Olemic Thommessen spørsmålet om valgkomiteer burde utnevne styrerepresentanter i stedet for statsråden for å skape større avstand mellom departementet og styret. På den annen side krever Thommessens forslag en avklaring av hvem som eventuelt skal oppnevne valgkomiteer. Her må statsråd/departementet - som finansieringsaktør ha en sentral rolle. Hovedspørsmålet for en offentlig eier og finansieringsaktør, uansett oppnevningsmodell, er å få satt sammen et styre som er i stand til å ivareta eierens (og politikernes) ønsker på best mulig måte. Eierskapsrelasjoner Gjennom eierskapsrelasjonen oppstår det et avhengighetsforhold mellom departementet som eier og institusjonen som leverandør av tjenester. En offentlig eier yter store tilskudd til institusjoner og må ha trygghet for at bevilgninger brukes i tråd med intensjoner. Derfor stilles det krav om at institusjoner skal dokumentere resultater. Jo sterkere tilknytningen er til det offentlige, jo klarere er dokumentasjonskravene. I takt med den endrete kulturpolitikerrollen ved at statsråden stiller stadig klarere krav, endres også utøvelsen av eierrollen. I den senere tid er statens rolle som eier av kulturinstitusjoner blitt klarere. Relasjonen mellom eier og institusjon er blitt mer dynamisk - og konflikter og motsetninger trer også klarere frem. Eier setter i økende grad press på styret og på at det stilles krav til ledelsen og de ansatte. Kulturdepartementet deltar mer aktivt i utformingen av kulturinstitusjoners overordnede mål, og det legges større press på institusjoner om hvilke strategier de skal arbeide etter. Eierstyringen supplerer dermed i stadig større utstrekning den tradisjonelle kontraktsstyringen. Institusjoner vil være spesielt opptatt av hvordan eierrollen kombineres med finansieringsrollen, dvs. av hvilke betingelser som stilles til tildelingen av statsstøtte. Når en institusjon skal konkurrere i et marked og samtidig pålegges mange bindinger som at bestemte grupper av befolkningen skal tilgodeses, at bestemte oppgaver skal prioriteres osv. settes institusjonene i en krevende situasjon hvis de mangler midler til å innfri alle forventningene. Sett fra institusjonenes side kan ofte de økonomiske bevilgninger oppfattes å være så stramme at det går utover kvaliteten. For eksempel har enkelte orkestre ofte fremhevet at rammene har vært så stramme at de ikke klarer å oppnå de internasjonale krav som stilles til topp musikalsk kvalitet. Offentlige eiere - 9 -

10 er som regel flinkere til å si hva som skal prioriteres opp enn å si at noe om hva som ikke skal prioriteres. I noen tilfelle vil eier og ansatte ha motstridende interesser. Eier må da så langt det er mulig skape forståelse, forankring og forpliktelse for at institusjoner og ansatte jobber for å nå eiers mål. Når det settes press på store sammenslåingsprosesser mellom museer, har eier et ansvar for at disse prosessene kan gjennomføres på en god måte. Det kreves både økonomisk, juridisk og menneskelig kompetanse for å få til de mange sammenslåinger som har skjedd innenfor museene. For ti år siden hadde vi 300 museumsenheter i Norge, i dag har vi 100 og færre skal det bli. Valg av tilknytningsform Kulturinstitusjonene kan både være offentlige og private. De kan organiseres som forvaltningsorganer som er en integrert del av staten eller kommunen eller som aksjeselskap eller stiftelse som har en friere organisering og der styrene har et spesielt ansvar. Valg av tilknytningsform (forvaltningsorgan, -selskap eller stiftelse) er et viktig politisk spørsmål i den forstand at det er gjennom dette valget politikerne bestemmer hvor tett de vil styre en institusjon. Jo nærmere institusjonen er knyttet til det politiske styringssystemet jo mer presist kan politikerne definere samfunnsoppdraget. Ved valg av tilknytningsform bestemmer eieren således hvor stor frihet en institusjon skal ha i sin daglige virksomhet. Riksteatret som er en statlig forvaltningsinstitusjon (i motsetning til de øvrige scenekunstinstitusjonene som er organisert som egne rettssubjekter på utsiden av forvaltningen) og et bibliotek som er en del av den kommunale forvaltning, har langt mindre frihet enn Nationaltheatret og NRK som er statlige aksjeselskap, og de mange museer som er organisert som offentlige eller private stiftelser. Jo tettere tilknytningen er til det politisk systemet, jo mer må institusjonene tilpasses politiske mål, rammer og politikkens logikk. Når institusjonen er en del av forvaltningen, er den politiske styring svært sterk ved at politikerne løpende kan styre institusjonen. Overfor forvaltningsinstitusjoner er eierskapet absolutt. Det er ikke noe skille mellom eier og virksomhet - departement og virksomhet er ett. I forhold til aksjeselskapene er departementet og kommuner eier med de rettigheter aksjonæren har etter aksjeloven. Ved aksjeselskapsorganiserte institusjoner er styringen mer indirekte gjennom budsjettildelinger, vedtekter, utpeking av styrer og generalforsamlingsvedtak, samt gjennom den formelle og uformelle kontakt som etableres mellom eier, styre og ledelse. Det rettslige grunnlaget for statsrådens og departementets eiermyndighet i et statsaksjeselskap er aksjeloven 5-1 som lyder Gjennom generalforsamlingen utøver aksjeeierne den øverste myndighet i selskapet. I de siste 25 årene har stadig flere offentlige virksomheter blitt løsrevet fra tett politisk styring ved at de har endret tilknytningsform fra forvaltningsorgan til foretak, aksjeselskap eller stiftelse

11 Lang tradisjon, men lite diskusjon Innenfor kultursektoren har det ikke vært like omfattende diskusjon om valg av tilknytningsform som i sykehus-, samferdsels - og universitetssektoren. På kulturområdet har de fleste scenekunstinstitusjonene(teatre, orkestre, danseinstitusjoner) lenge vært organisert som selvstendige rettssubjekt (aksjeselskap eller stiftelse), og dermed hatt stor frihet i hvordan de fungerer kunstnerisk og utøver daglig drift. Mens scenekunstinstitusjoner er organisert som aksjeselskap, er stiftelsesformen mest utbredt blant museene. Den viktigste forskjellen mellom de to selskapsformene er at aksjeselskapet har eier(e), mens stiftelsen er selveiende. Begge organisasjonsformer er regulert gjennom lovverket. Aksjeselskap er den selskapsformen som har de sterkeste praktiske og rettslige tradisjoner hos oss. Det er en gjennomprøvd selskapsform der eierens styringsmuligheter ligger i hvordan vedtektene er utformet og i hvordan styreoppnevning skjer. Museene har hatt de mest vesentlige endringene i tilknytningsformen. Mange museer er blitt omgjort fra forvaltningsorganer til stiftelser. Organisert som stiftelse har museene fått større handlingsrom til å utprøve nye organisasjonsmodeller. Stiftelse som organisasjonsform er regulert i en egen stiftelseslov som blant annet stiller krav til saksbehandling og til fylkesmannens kontrollfunksjon. En viktig forskjell mellom aksjeselskaper og stiftelser er måten styrer utnevnes på. Loven om stiftelser sier at hele styret sitter sine perioder ut, mens eier av aksjeselskaper kan avsette styrer ved generalforsamlingsvedtak. I forbindelse med diskusjonen rundt styringen av Nasjonalmuseet for kunst kom det blant fram at valgorganet som tilsetter styret har myndighet til å oppnevne styrets leder, men organet har ikke den samme autoriteten til å avsette. Det betyr altså at kulturministeren (som oppnevner lederen av valgkomiteen) ikke har samme styringsmuligheter overfor Nasjonalmuseet som overfor Den Norske Opera. Som eier av statsaksjeselskapet Den Norske Opera avsatte som tidligere nevnt kulturministeren styret sommeren 2007(Giske 2007 a). Stiftelsesformen egner seg best der formålet og grunnvirksomheten er stabil over lang tid. Selvstendig stiftelser er vanskelig å styre gjennom annet enn oppnevning av styre, bevilgninger og vedtekter. Innenfor det privatfinansierte kultur- og kunstliv finnes det mange stiftelser. Bruk av stiftelser i den offentlige forvaltningen har tidvis vært kritisert fordi stiftelsesloven er utformet ut fra privat sektors logikk og fordi en har liten tradisjon med stiftelser. Dersom en stiftelse har behov for markedsfrihet, kan denne friheten håndteres ved at det etableres et aksjeselskap eiet av stiftelsen som må jobbe på markedets premisser. Selv om aksjeselskaper og stiftelser i prinsippet har stor frihet, er det klart at departementet siden begynnelsen av 1990-årene har utviklet et politisk-administrativt styringsverktøy som har underlagt statlige og statsstøttede kulturinstitusjoner et sterkt styrings- og kontrollregime. Til tross for den formelle selvstendighet og status som stiftelse gir Nasjonalmuseet, virker det som politikere og embetsverk har hatt stor innflytelse på museets arbeid

12 Styrets rolle Styret er institusjonenes øverste organ som må forholde seg både til eier og ledelse. Å oppnevne styrer for statlige kulturinstitusjoner er en av de viktigste jobbene en kulturminister gjør. Styret skal motta bevilgninger og føringer fra eier, og kontrollere selskapets økonomi og påse at ledelsen leder virksomheten på en god mate, men ikke blande seg inn i den kunstneriske virksomheten. Det er teatersjefen og ikke styret som bestemmer hvilket repertoar det enkelte teater velger. Et viktig spørsmål er hvor tett styring eiere bør ha over styret. I Norge er vi veldig opptatt av hvem som skal velges til styrer. Hvem skal være styreleder, hvem blir kastet og hvor mange av styremedlemmene er kvinner? Styrenes viktigste oppgave er å påse at institusjoner har strategi, ledelse, organisasjonsstruktur og systemer som er tilpasset de oppgavene institusjonene skal løse. Styret skal med utgangspunkt i sitt ansvar påse at institusjonen er gitt rammebetingelser som svarer til oppgavene som skal løses, og eventuelt ta opp mangel på samsvar med den offentlige eieren. Aksjonærer bruker generalforsamlingen som sitt organ, generalforsamlingen velger bl.a.styre, og så blir det styrets oppgave å passe på at institusjonene ivaretar sine samfunnsoppdrag på en god måte. Mens kringkastingssjefer ble utnevnt av regjeringen da NRK var et forvaltningsorgan, er det nå styret som utnevner kringkastingssjefen og regjeringen som utnevner styret. Styret er ansvarlig for hele virksomheten, og har et spesielt ansvar for å inspirere og kontrollere ledelsen, for at det utarbeides strategier og holdes orden på økonomien. Å ansette (eventuelt avskjedige) leder er en hovedoppgave. For de private stiftelsene eid av medlemsforeninger og enkeltpersoner er utfordringen å skaffe inntekter gjennom en kombinasjon av tilskudd fra det offentlige, egenandeler og sponsing fra næringslivet. Et generelt utgangspunkt er at statsråden (og departementets embetsverk) normalt ikke bør gripe inn i styrets daglige ledelse, men begrense styringen til de formelle styringsmøtene. De politiske organene med statsråden i førersete skal fastsette overordnede mål, mens styret og institusjonen gjennomfører målene. Når staten/ kommunen ønsker å instruerer styret, eller omgjøre et styrevedtak, løftes ansvaret opp på generalforsamlingsnivå. Gjennom den senere tid er det i ferd med å utvikle seg klare prinsipper på hva som er god eierstyring. Hovedoppgaven er å styrke institusjoners verdiskapning, noe som blant annet betyr at eier må støtte opp om institusjonen når den legger opp til nødvendige omstillinger. Eier må ikke svekke forutsetninger for at lederne kan lede. Det betyr blant annet at eier ikke må la seg styre av interessegrupper og medias forsøk på å sverte omstillingsorienterte ledere. For å utøve god eierstyring bør det således være regelmessige kontakt mellom eier og styre (og ledelse). Jo bedre dialog, jo bedre eierskap. Eier skal kontrollere, inspirere og støtte slik at institusjoner settes i stand til å levere kostnadseffektive tjenester av høy kvalitet

13 Kulturløftet og kulturpolitikken I politikken kjemper ulike politikkområder om oppmerksomhet og ressurser. I valgkampen blir de politiske partier konfrontert med hvordan de har håndtert eldreomsorg og skole, hvor partiene må stå til ansvar for gapet mellom ord og handling. Konfrontasjonen om kulturpolitikk har ikke vært like sterk. Det er stor grad av politisk enighet om hovedmålet i dagens kulturpolitikk om å legge forholdene til rette for at flest mulig kan delta i og oppleve et mangfold av kulturtilbud og kunstneriske utrykk. Gjennom Kulturløftet er imidlertid kulturpolitikken kommet høyere på den politiske dagsorden. Dagens regjering har vedtatt at kulturens andel av statsbudsjettet skal økes til 1 prosent innen 2014, og i forbindelse med årets statsbudsjett sa kulturministeren at det ser ut til at dette målet kan realiseres før den tid. Bakgrunnen for Kulturløftet er å finne i Stortingets behandling av Bondevik II regjeringens melding om kulturpolitikk. Der inviterte regjeringen Stortinget til å fastsette en politikk preget av et bredt spektrum av tiltak innen alle deler av kulturfeltet, for slik å virke som en verdifull motvekt mot det ensrettede trykket i kommersielle krefter(st.meld. nr ). Meldingen la opp til en omfattende kultursatsing det kommende tiåret og skisserte en rekke prioriteringer, men ingen handlingsplan med klare tallfestede prioriteringer. Stortingsdebatten viste imidlertid at det var bred oppslutning om politikken og at de daværende opposisjonspartiene i tillegg ville ha en forpliktende opptrappingsplan. Dette forslaget ble også tatt med i de tre regjeringspartiers regjeringserklæring. Det store Kulturløftet ble en viktig del av regjeringsplanen da de rødgrønne vant regjeringsmakten høsten 2005.I St.prp. nr heter det Gjennom målrettede tiltak og en generell styrking av kunst, kultur og frivillighetsformål på statsbudsjettet gjennomfører Regjeringen Kulturløftet. Målet er at 1 prosent av statsbudsjettet skal gå til kulturformål innen Kulturministeren har ved flere anledninger understreket at Kulturløftets opptrappingsplan er like forpliktende som tilsvarende planer innenfor forsvar og eldreomsorg, forskning og psykiatri. Gjennom denne planen er kulturpolitikken rykket opp i en høyere politisk divisjon. I praksis gjennomføres Kulturløftet ved at det legges frem stortingsmeldinger og handlingsplaner på ulike områder som film og scenekunst. På filmområdet er det skissert svært konkrete og ambisiøse mål i filmmeldingen (St.meld nr. 22 ( ) Veiviseren for det norske filmløftet, og scenekunstinstitusjonene venter nå på en tilsvarende melding (som kommer i april) der de håper på rammevilkår som sikrer kunstnerisk autonomi og som setter institusjonene økonomisk i stand til å sikre alle tilgang til scenekunst av høy kvalitet. Regjeringens visjon er imidlertid ikke bare en opptrapping av ressurser. Det er også å styrke kunsten og kulturens betydning i samfunnet og å ansvarliggjøre institusjoner og å rydde opp i ressursbruken. Statsråden vil skaffe budsjettmessig oversiktelighet slik at kulturpolitiske prioriteringer kan bli mer reelle. Han vil fremme effektivitet ved å kutte unødvendig byråkrati slik at mest mulig av midlene kan gå til kultur og kunst, og han vil sikre kunstfaglig forsvarlighet slik at bevilgningene ikke blir for mye preget av særinteresser og bekjentskap. Et eget utvalg er nedsatt for å vurdere dagens ordninger og se om det er hensiktsmessig med færre og mer oversiktelige ordninger for å minske byråkrati og få mer kultur per krone

14 Kulturministeren har ved flere anledninger understreket at en hele tiden må være villig til å se kritisk på gamle strukturer og fornye virkemiddelapparatet slik at nye tiltak vinner frem, mens gamle utfases. Det understrekes stadig oftere at de politiske styresmaktene venter seg resultater av pengene de bevilger til ulike kulturinstitusjoner. Statsråden sier at det å effektivisere kulturbyråkratiet og ressursbruken er noe av det viktigste han vil gjøre som kulturminister, slik at det blir klarere politisk prioritering og færre og mer oversiktelige pengestrømmer. Det sies blant annet at Kulturrådet skal stå for de kunstfaglige skjønnsvurderingene, mens de kulturpolitiske beslutningene skal taes av Stortinget. Forslaget om å dele opp samlebevilgningen til kap 320 post 50 (dvs. bevilgningen til Norsk Kulturråd), henger trolig sammen med at statsråden ønsker å gjøre det enklere for politikerne å foreta de kulturpolitiske prioriteringene mellom ulike hovedtyper av kulturtiltak. Derved stiller imidlertid statsråden også klarere krav til kulturinstitusjonene. Deres oppgave er å tolke styringssignalene og å bruke de ressurser de får på en slik måte at kultur av høy kvalitet blir tilgjengelig for flest mulig. I den sammenheng er det blant annet viktig at institusjoner utvikler måleredskaper og kommunikasjonsverktøy som setter dem i stand til å kommunisere med eiere, politikere og offentligheten på en best mulig måte. Mens det på kort sikt er Kulturløftets bevilgninger som står øverst på institusjonenes dagsorden, vil det på lengre sikt bli kravet om å dokumentere resultater som vil prege institusjonenes hverdag

15 Del II Kulturinstitusjoners muligheter for å innfri ministerens krav og forventninger Mål- og resultatstyring Nøkkelen for å få kulturinstitusjoner til å innfri de mange krav og forventninger eiere og politikere har, ligger først og fremst i at det etableres gode kommunikasjonsprosesser mellom aktørene. På alle politikkens områder strever en med å få gode dialoger mellom de som styrer og de som blir styrt. Tidligere statsråd (og maktekspert) Gudmund Hernes sa det en gang slik Det man gjør, blir alltid noe annet enn det en ønsker, og selv Vårherre har hatt visse problemer i implementeringen (Hernes 2006). Strategi Organisasjonsstruktur Visjon Valg Forankring Fordeling av ansvar og oppgaver, rolleforståelse Verdier Normer Spilleregler Lønnsomhet, Kostnads- Bevissthet, økonomistyring Organisasjonskultur Økonom i Myndighetenes og institusjonenes viktigste kommunikasjonsmiddel for å tydeliggjøre ansvarsforhold er mål- og resultatstyring der myndigheter og institusjoner har etablert gode spilleregler både på det formelle, kvantitative plan og på det mer uformelle, kvalitative plan. Gjennom de formelle systemer må det dokumenteres at det leveres gode resultater - både med hensyn til kvalitet, publikum og økonomi. Gjennom formelle styringssystemer disiplineres institusjoner til å dokumentere resultater som de blant annet kan forsvare seg med i det offentlige rom. På mange av kultursektorens områder er det etablert slike systemer - blant annet på scenekunstområdet der en doktorgrad har konkludert med at systemet virker disiplinerende på aktørene fordi de kan bli kikket i kortene (Røyseng 2007). Det sentrale element i et mål- og resultatstyringssystem er at hver enkelt institusjon må utvikle et rapporteringssystem som synliggjør resultater som kan brukes i analyser av produktivitet og effektivitet, og derved gi myndighetene et redskap for å ha kontroll om at det blir valuta for bevilgningene. Mål - og resultatstyring er en nødvendig forutsetning for at delegering av myndighet og ansvar skal fungere. Det er ved å ansvarliggjøre institusjoner og ledere at

16 myndigheter har den beste garantien for at det leveres resultater og for at institusjoner utvikler strategier for å håndtere risiko. I norsk kultursektor har de fleste aktører i dag manglende forståelse for betydningen av risikovurderinger som blant annet bør gjøres i forbindelse med usikkerheten om publikumsoppslutning og om kunstneriske satsinger virkelig innfrir forventningene. På samme måte som i forskning er det stor usikkerhet i kunstnerisk produksjon. For de institusjonene som er avhengig av egeninntekter kan selv små utslag i publikumsoppslutning skape økonomiske vansker. Det er i allefall vanskelig å leve opp til reglementet for økonomistyring i staten 4 der det heter at styret skal sørge for at håndtering av risiko blir en integrert del av institusjonens styringssystem. I de årlige statsbudsjettene setter kulturmyndighetene noen generelle krav som at kulturbevilgningene skal: Legge til rette for nyskapning og utvikling. Leve opp til prinsippet om armlengdes avstand mellom politikk og kunstfaglig skjønn ved at den enkelte institusjon skal ha klart ansvar og stor frihet. Det er politikerne som skal bestemme hvor mye av satsingen på kultur som skal gå til hovedtyper av tiltak - scenekunstinstitusjoner, museer, bibliotek, frie teatergrupper, film osv. Men det er de ulike institusjonene som mer konkret skal avgjøre hvordan bevilgningene faktisk skal brukes. Det er løpende diskusjon om hvilke styringsparametre og resultatindikatorer som institusjonene skal følges opp på og som derved gir de beste kommunikasjonsprosessene mellom eier, styret og ledelse. Her er det i de ulike delene av kulturlivet etablert ulike virksomhetsmål og forskjellige prosesser er i gang for å få gode plan og budsjettprosesser og styringsdialoger. I de større institusjonene arbeides det også med å flytte budsjettansvar nedover i organisasjonen og med å utvikle interne rapporteringssystemer for å skape gode budsjettkulturer. Jo bedre institusjoner er til å arbeide strategisk og til å holde orden på økonomien, jo tryggere står de i framtidas kamp om offentlig støtte. Kritiske suksessfaktorer for intern styring Det finns ulike kokebøker (balansert målstyring, kvalitetsstyring, Process Value Management, tilpasningsstrategier, konkurransestrategier, scenarioanalyser mv.) for hvordan institusjoner kan arbeide for å utvikle sin strategiske kompetanse. Det skjer en stadig utvikling i hvordan organisasjoner angriper styringsutfordringer. Den omfattende management-litteraturen tilbyr et vell av redskaper, oppskrifter og kokebøker. Tilbudet av organisasjonsideer og oppskrifter har økt dramatisk i de siste 25 årene (Røvik 2007). Organisasjonsideer spres på grunnlag av en motelogikk men kanskje aller mest som et virus. Sett over tid viser det seg at noen konsepter blir populære i en bestemt periode og deretter sovner de hen. Størstedelen av organisasjonsoppskriftene baseres på at det er mulig å stille opp klare mål og at aktører foretar rasjonelle valg. Når en skal oversette organisasjonsoppskriftene til virkeligheten, blir derimot resultatet ofte ikke det en forventer. Organisasjoners og menneskers atferd er som sosialpsykologene sier komplisert. Normer, kunnskap, idealer og uskrevne regler og taus kunnskap former atferd. Det er derfor ikke lett å mobilisere fagfolk og andre ansatte slik at institusjonelle og politiske mål realiseres. Ledere må utvikle organisasjonene slik at de klarer å håndtere ledelses

17 og styringsmessige dilemmaer. Utfordringen er å forstå de krefter som former organisasjoner både internt og eksternt. Min erfaring er at den viktigste oppskriften for å få en institusjon til å bli vellykket og til å levere gode resultater, er at institusjonen systematisk jobber med strategi, organisasjon og rolleforståelse, organisasjonskultur, kvalitetskontroll og økonomistyring. Strategiarbeid skal avklare viktige trekk i institusjoners omverden og skape enighet om hvor en institusjon befinner seg og hvor den bør bevege seg. Ledelsen må stake ut en kurs for hva som skal utrettes, og det må etableres prosesser som gjør det mulig å treffe beslutninger uten hver gang å begynne på nytt. Organisasjoner må være proaktive - ikke akseptere skjebnen eller ta utfallet for gitt. Fremtiden må gripes, og for å få det til må institusjoner både være visjonære og analytiske slik at det utvikles bevissthet om sterke sider og evne til å eliminere svake sider. Det er gjennom gode strategiprosesser at institusjoner avklarer hvordan forventninger og krav skal balanseres og avveies, og hvordan spenningsnivået flyttes fra frustrasjon til analyse og gjennomføring. Gjennom en god strategi posisjonerer en institusjon seg i forhold til publikum, myndigheter, alliansepartnere og konkurrenter. Det er gjennom gode strategiprosesser institusjoner setter seg i stand til å håndtere eiers krav om å dokumentere resultater. Mange kulturinstitusjoner har blitt etablert og ledet av kunstneriske gründere som har lagt for lite arbeid i å etablere klare organisatoriske styringsprinsipper. Jo klarere rolleforståelse, jo mindre maktspill. Parallelt med å jobbe med rolleforståelsen må det jobbes med å etablere en lærende organisasjonskultur dvs. en kultur der det er de institusjonelle målene som står i fokus. Alle ledd i en organisasjon bør ha mest mulig felles forståelse av mål og hva som oppfattes som god kvalitet. En institusjons verdier og normer må både sitte i hodet og hjerte for at institusjonen skal innfri både eksterne og interne krav og forventninger. Strategiarbeid i institusjoner Strategiarbeid - og strategiprosesser skal binde sammen det kortsiktige og det langsiktige. Organisasjoner som det går galt med, har mislykkes med minst en av disse to faktorene. Det er ledelsens oppgave å se helheten og initiere strategiske prosesser som sikrer institusjonenes framtid, og det er eier og styrets ansvar å gi institusjoner ledermessig kompetanse slik at de får dette til. Strategiske kulturorganisasjoner er de som har godt samsvar mellom de oppgaver som skal utføres, den teknologi og de mennesker som benyttes og organisasjonens evne til å tolke omgivelsene og levere resultater. Organisasjoner må ha antenner både for hva fremtidens kunder og publikum vil ha, og for hvordan de teknologiske muligheter vil bli. Scenekunstinstitusjoner må forstå de opplevelser som dagens og framtidas publikum ønsker. NRK må forstå den digitale teknologiens muligheter (og begrensninger) osv. Å lage en strategi innebærer å legge grunnlaget for å ta valg og angi veier til målet. I praksis er strategiarbeid en kontinuerlig prosess av små skritt. Gjennom gode strategiprosesser styrkes samholdet i organisasjonen. Ideelt sett skal forholdet mellom en kulturinstitusjons eier, styre og ledelse ha form av en dialogprosess der en strategisk eier utformer klare spilleregler, og der styret og ledelse analyserer og lager strategier slik at målene realiseres. Praksis er vanskeligere. I politikkens verden må eiere av kulturinstitusjoner ivareta mange

18 hensyn. Omgivelsene er usikre, og veien fra strategi til budsjett kan bli lang og komplisert. Ofte er det også slik at budsjettoppfølging konsentrerer seg for mye om kvantifiserbare, kortsiktige økonomiske mål, mens strategien blir for løs. Mange institusjoner sliter med å velge ut målindikatorer som kopler de langsiktige målene med de årlige budsjettene. I en stadig mer uoversiktlig verden, blir virksomhetsstyringsmodeller som er luftet på det tradisjonelle budsjettet mindre egnet som styringskonsept. Organisasjoner må ha bevissthet både i forhold til overordnede og mer konkrete mål slik at det ikke er tvil om hva som ønskes oppnådd. For å utarbeide mål kan det ofte være hensiktsmessig å jobbe med alternative fremtidsbilder. Ved å analysere drivkrefter og belyse alternative utviklingsretninger, får en organisasjon verktøy for å avklare hvor veien fremover går. Det må utvikles bevissthet om hvilken kunstnerisk visjon det skal arbeides etter, og foretas analyser av hvor stort publikum det er mulig å regne med. Målsettinger må brytes ned slik at institusjonenes ulike aktører har mål å styre mot. Jo større institusjonen er, jo vanskeligere er det å enes om felles mål. Bak enhver prioritering i en institusjon er det tapere som gjerne vil vinne tilbake tapte posisjoner. Når målene er avklart, må ansvar fordeles mellom avdelinger, toppledere og mellomledere og mellom linje og prosjekter. Kultur - og kunstorganisasjoner har en spesiell bedriftskultur ved at de er flinke til å løfte i flokk når det virkelig trengs, selv om det til daglig krangles og slåss om penger, folk og innflytelse (Wennes 2002). Organisasjonskultur kan ikke programmeres. Den må skapes av organisasjonens medlemmer og under påvirkning av lederne. Læring og strategi foregår i dialogprosesser der visjoner avklares og kunnskap og kompetanse utvikles. I alle strategiske prosesser må det være en kombinasjon av formell og uformell kommunikasjon og dialog En strategisk kulturorganisasjon er en organisasjon som er aktiv og som klarer å utvikle robuste strategiske fortrinn og mobilisere kreativitet og innovasjon til både fagpersoner og det teknisk-administrative personalet. Tanken om at det kan være mulig for organisasjoner å lære, kom først på den akademiske dagsorden i midten av 1990-årene. Gradvis har organisasjonsteoretikere blitt enige om at organisasjoner først og fremst er menneskeskapte strukturer som er i bevegelse og som påvirker og påvirkes av omgivelser. Faren er at organisasjoner i forsøk på å identifisere alle faktorer som kan påvirke, mister et helhetlig perspektiv. Det er ingen grunn til å gjøre strategier for detaljert, for vi klarer likevel ikke helt å forutsi framtiden. Håndtering av en usikker fremtid Det er mange usikkerhetsfaktorer i kulturinstitusjonenes omgivelser. Vi kjenner ikke fremtidens publikum, og det er alltid usikkerhet om de politiske og økonomiske rammene. Men vi vet at det er kulturinstitusjonenes mange ledere og styrer som må tolke og oversette de eksterne kreftene og de eierstyrte spillereglene slik at instititusjonene kan utvikle interne spilleregler som gjør at rammebetingelsene og samfunnsutviklingen håndteres på en best mulig måte. Kulturministerens krav om å få mest mulig kultur per krone krever at instititusjonene jobber systematisk med strategiarbeid, lederskolering, organisasjonsutvikling, økonomistyring og kulturbygging. En viktig ledelsesoppgave er å få sterke faggupper til å samarbeide slik at det utvikles en lærende og kvalitesorientert kultur. Uavhengig av tilknytningsform kan både de politiske og byråkratiske rammene representere store utfordringer

Ledelse og lederskap hva er det? Ledelse og kunst hva er særpreget? Ledelsesutøvelse og endringsledelse

Ledelse og lederskap hva er det? Ledelse og kunst hva er særpreget? Ledelsesutøvelse og endringsledelse Ledelse av kunst Ledelse og lederskap hva er det? Ledelse og kunst hva er særpreget? Ledelsesutøvelse og endringsledelse 28.4 2011- Kulturskolen - professor Jan Grund HiAK Hovedtrekk ved ledelse Ledelse

Detaljer

Begrepet kulturpolitikk- hva er det? Dagens regjering og kulturpolitikken

Begrepet kulturpolitikk- hva er det? Dagens regjering og kulturpolitikken Begrepet kulturpolitikk- hva er det? Kulturutredningen Dagens regjering og kulturpolitikken Spesielle kulturpolitiske utfordringer- Digitalisering, ytringskultur, mangfold, samspill kultur og næring, håndtering

Detaljer

Riksrevisjonens utvidede kontroll av scenekunstselskapene NTOs kommentarer

Riksrevisjonens utvidede kontroll av scenekunstselskapene NTOs kommentarer 17. november 2015 Riksrevisjonens utvidede kontroll av scenekunstselskapene NTOs kommentarer Riksrevisjonen har gjennomført en utvidet kontroll av de seks scenekunstselskapene hvor staten er eier eller

Detaljer

Innspill fra Arbeidsgiverforeningen Spekter til Kulturutredningen 2014

Innspill fra Arbeidsgiverforeningen Spekter til Kulturutredningen 2014 Innspill fra Arbeidsgiverforeningen Spekter til Kulturutredningen 2014 Arbeidsgiverforeningen Spekter vil med dette gi innspill til Kulturpolitisk utredningsutvalg ( Kulturutredningen 2014 ), jfr. invitasjon

Detaljer

Ark.: Lnr.: 10552/08 Arkivsaksnr.: 08/2033-1

Ark.: Lnr.: 10552/08 Arkivsaksnr.: 08/2033-1 Ark.: Lnr.: 10552/08 Arkivsaksnr.: 08/2033-1 Saksbehandler: Rannveig Mogren UTARBEIDELSE AV EIERSKAPSMELDING FOR KOMMUNENE LILLEHAMMER, ØYER OG GAUSDAL Vedlegg: Ingen SAMMENDRAG: Hovedpunkt i en eiermelding

Detaljer

Forskerforbundets foreløpige gjennomgang av Ryssdal-utvalgets innstilling

Forskerforbundets foreløpige gjennomgang av Ryssdal-utvalgets innstilling Forskerforbundets foreløpige gjennomgang av Ryssdal-utvalgets innstilling Flertallets forslag: - Forslag om opprettelse av universiteter og høgskoler som selvstendige rettsubjekter reguleres i særlov,

Detaljer

Reglement om statlige universiteter og høyskolers forpliktende samarbeid og erverv av aksjer

Reglement om statlige universiteter og høyskolers forpliktende samarbeid og erverv av aksjer Reglement om statlige universiteter og høyskolers forpliktende samarbeid og erverv av aksjer Innledning A. Fastsettelse av virkeområde Reglementet er fastsatt av Kunnskapsdepartementet med hjemmel i lov

Detaljer

Prinsipper for virksomhetsstyring i Oslo kommune

Prinsipper for virksomhetsstyring i Oslo kommune Oslo kommune Byrådsavdeling for finans Prosjekt virksomhetsstyring Prinsippnotat Prinsipper for virksomhetsstyring i Oslo kommune 22.09.2011 2 1. Innledning Prinsipper for virksomhetsstyring som presenteres

Detaljer

Strategisk styring av universitets- og høyskolesektoren. Ekspedisjonssjef Toril Johansson DFØs styringskonferanse 22. januar 2014

Strategisk styring av universitets- og høyskolesektoren. Ekspedisjonssjef Toril Johansson DFØs styringskonferanse 22. januar 2014 Strategisk styring av universitets- og høyskolesektoren Ekspedisjonssjef Toril Johansson DFØs styringskonferanse 22. januar 2014 Disposisjon Kort om UH-sektoren, hovedvekt på statlige institusjoner Noen

Detaljer

Nordisk ministerråds strategi for det nordiske kultursamarbeidet 2013 2020

Nordisk ministerråds strategi for det nordiske kultursamarbeidet 2013 2020 Nordisk ministerråds strategi for det nordiske kultursamarbeidet 2013 2020 Nordisk ministerråd Nordisk ministerråds strategi for det nordiske kultursamarbeidet 2013 2020 Nordisk ministerråd er en sentral

Detaljer

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet 2 3 Innhold Innledning 4 Samfunnsoppdraget 6 Felles visjon og verdigrunnlag 8 Medarbeiderprinsipper 14 Ledelsesprinsipper 16 Etikk og samfunnsansvar 18 4

Detaljer

Den enkelte må få ta ut det beste i seg

Den enkelte må få ta ut det beste i seg av John-Erik Stenberg, Å drive ledelse innebærer hele tiden å balansere dilemmaer, og det er denne praktiske balanseringen som gjør ledelse til en så spesiell og lite forstått disiplin 1. Det som særpreger

Detaljer

Vi vil i dette notatet gi en oppsummering av de rettslige spørsmålene som har betydning for valget av organiseringsform i NDLA.

Vi vil i dette notatet gi en oppsummering av de rettslige spørsmålene som har betydning for valget av organiseringsform i NDLA. NOTAT Advokatfirma DLA Piper Norway DA Torgallmenningen 3 B P.O.Box 1150 Sentrum N-5811 Bergen Tel: +47 5530 1000 Fax: +47 5530 1001 Web: www.dlapiper.com NO 982 216 060 MVA Til: NDLA v/ Øivind Høines

Detaljer

Høringssvar vedrørende sektorselskaper som effektive redskap i sektorpolitikken.

Høringssvar vedrørende sektorselskaper som effektive redskap i sektorpolitikken. Komunal- og moderniseringsdepartementet Postboks 8112 Dep 0032 Oslo Oslo, 28.05.2014 Vår ref. 51958/HS48 Deres ref. 14/2148 Høringssvar vedrørende sektorselskaper som effektive redskap i sektorpolitikken.

Detaljer

Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14.

Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14. Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14.april 2015 Innhold 1. INNLEDNING... 3 2. GJENNOMFØRING... 4 3. SATSINGSOMRÅDER...

Detaljer

Høringssvar NOU 2003:25 Ny lov om universiteter og høyskoler

Høringssvar NOU 2003:25 Ny lov om universiteter og høyskoler Utdannings- og forskningsdepartementet Postboks 9119 Dep 0032 Oslo Vår ref:#44649/1 Deres ref: Oslo, 19. januar 2004 Høringssvar NOU 2003:25 Ny lov om universiteter og høyskoler Det vises til NOU 2003:25

Detaljer

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1 Strategier 2010-2015 StrategieR 2010 2015 1 En spennende reise... Med Skatteetatens nye strategier har vi lagt ut på en spennende reise. Vi har store ambisjoner om at Skatteetaten i løpet av strategiperioden

Detaljer

Ledelse og styring i offentlig sektor

Ledelse og styring i offentlig sektor Ledelse og styring i offentlig sektor Tom Colbjørnsen Professor Handelshøyskolen BI Presentasjon for Produktivitetskommisjonen 19. mai 2015 Vinkling: Har statlige ledere tilstrekkelig handlingsrom til

Detaljer

Høringsuttalelse: NOU 2013:4 Kulturutredningen 2014

Høringsuttalelse: NOU 2013:4 Kulturutredningen 2014 Kulturdepartementet 28. juni 2013 Oslo Høringsuttalelse: NOU 2013:4 Kulturutredningen 2014 Kulturutredningen 2014 tar et vesentlig skritt videre i utviklingen av kultursektoren i Norge generelt og Norges

Detaljer

Innlegg på det nasjonale museumsmøte til Norges Museumsforbund i Tromsø 12.09.2013 v/ Gunn Mona Ekornes, direktør Østfoldmuseene

Innlegg på det nasjonale museumsmøte til Norges Museumsforbund i Tromsø 12.09.2013 v/ Gunn Mona Ekornes, direktør Østfoldmuseene Innlegg på det nasjonale museumsmøte til Norges Museumsforbund i Tromsø 12.09.2013 v/ Gunn Mona Ekornes, direktør Østfoldmuseene Kjære kollegaer. Det har ikke bare vært en enkel oppgave å skulle kommentere

Detaljer

Kommunikasjonsstrategi 2015-2018. 1. Innledning 2. Mål, visjon og verdier 3. Kommunikasjonsmål 4. Roller og ansvar 5. Forankring

Kommunikasjonsstrategi 2015-2018. 1. Innledning 2. Mål, visjon og verdier 3. Kommunikasjonsmål 4. Roller og ansvar 5. Forankring Kommunikasjonsstrategi 2015-2018 1. Innledning 2. Mål, visjon og verdier 3. Kommunikasjonsmål 4. Roller og ansvar 5. Forankring 1. Innledning Hver eneste dag kommuniserer Rogaland fylkeskommune med virksomheter,

Detaljer

Levanger kommune Utførerens rammebetingelser

Levanger kommune Utførerens rammebetingelser Levanger kommune Utførerens rammebetingelser BAKGRUNN Gjennomføring av BUM-modellen fra 1.1.2004 innebærer ny oppgave- og ansvardeling internt i Levanger kommune. Bestilleren får etter modellen bl.a. ansvar

Detaljer

Stikkord for innlegge på seminar: Styrer og administrasjon under det nye konsolideringsregimet. Landforbundet Norsk Form, Stiftelsen Norsk Form, KORO

Stikkord for innlegge på seminar: Styrer og administrasjon under det nye konsolideringsregimet. Landforbundet Norsk Form, Stiftelsen Norsk Form, KORO Stikkord for innlegge på seminar: Styrer og administrasjon under det nye konsolideringsregimet Min bakgrunn Siviløkonom Næringslivsleder, kunstindustri, et begrep som har gått ut, PP og David-Andersen

Detaljer

Livskraftige distrikter og regioner

Livskraftige distrikter og regioner Distriktskommisjonens innstilling Livskraftige distrikter og regioner Rammer for en helhetlig og geografisk tilpasset politikk v/per Sandberg Medlem av Distriktskommisjonen (Frostating 22.10.04) Mandat

Detaljer

Rolleforståelse og rollefordeling

Rolleforståelse og rollefordeling Rolleforståelse og rollefordeling Politikk - administrasjon Arbeidsøkt 5 Rådgiver Morten Strand størst mulig fleksibilitet og ressursutnyttelse Samarbeidets prøvelser Kommunestyret bestemmer Kommuneloven

Detaljer

Strategi- og handlingsprogram 2013-2015

Strategi- og handlingsprogram 2013-2015 Strategi- og handlingsprogram 2013-2015 Norsk musikkråd og Musikkens studieforbund er to sentrale organisasjoner for kulturlivet og musikklivet generelt og det frivillige musikklivet spesielt. De to organisasjonene

Detaljer

Offentlig - privat ideologi eller pragmatisme? Spekter- 1 november 2012 Jan Grund HIOA

Offentlig - privat ideologi eller pragmatisme? Spekter- 1 november 2012 Jan Grund HIOA Offentlig - privat ideologi eller pragmatisme? Spekter- 1 november 2012 Jan Grund HIOA Ideologi pragmatisme; hva betyr begrepene? Helsetjenester og helsepolitikk Forholdet offentlige private helsetjenester

Detaljer

Lovfestede modeller for interkommunalt samarbeid

Lovfestede modeller for interkommunalt samarbeid Lovfestede modeller for interkommunalt samarbeid Seniorrådgiver Oddny Ruud Nordvik 29. August 2011 Innhold Forelesningen er inndelt i følgende tema: o I Innledning o II Organisasjonsfrihet o III 27 samarbeid,

Detaljer

PLAN FOR LURØY-SEKKEN

PLAN FOR LURØY-SEKKEN PLAN FOR LURØY-SEKKEN Den kulturelle skolesekken i Lurøy 2012-2016 Der hav og himmel møtes, flyter tankene fritt Vedtatt i sak 29/12 Tilsyns- og rettighetsstyre 04.06.2012 1 1 Innholdsfortegnelse 2 2 Innledning

Detaljer

NOTAT. Fastsette mål- og resultatkrav innenfor rammen av disponible ressurser og forutsetninger gitt av overordnet myndighet.

NOTAT. Fastsette mål- og resultatkrav innenfor rammen av disponible ressurser og forutsetninger gitt av overordnet myndighet. NOTAT Til: Møtedato: 13.12.07 Universitetsstyret Arkivref.: 200706432-1 Risikostyring ved Universitetet i Tromsø Bakgrunn Som statlig forvaltningsorgan er Universitetet i Tromsø underlagt Økonomiregelverket

Detaljer

Temadag om kommunalt eierskap 10. mars 2010 Briskeby arena. Myndighet, interessenter, krise og fokus 8. september 2008 Høgskolen i Oslo.

Temadag om kommunalt eierskap 10. mars 2010 Briskeby arena. Myndighet, interessenter, krise og fokus 8. september 2008 Høgskolen i Oslo. Temadag om kommunalt eierskap 10. mars 2010 Briskeby arena Rådgiver og partner Jan Lunder Agendum AS Myndighet, interessenter, krise og fokus 8. september 2008 Høgskolen i Oslo Advokat og partner Vibeke

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling

Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling Nasjonalt topplederprogram Heidi Kjærnes Gaupseth Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet Bakgrunn:

Detaljer

VERDIER Mot og Refleksjon Generøsitet og Ambisjon Lidenskap og Arbeidsdisiplin

VERDIER Mot og Refleksjon Generøsitet og Ambisjon Lidenskap og Arbeidsdisiplin Til styremøte, arbeidsdokument pr 14.06.2011 STRATEGISK PLAN 0. VERDIER Strategisk plan 2011-15 bygger på vår Kultur og merkeplattform som ble etablert høsten 2009. Vår virksomhetside og våre verdier er

Detaljer

FRIVILLIGHET NORGES ANBEFALINGER FOR GODT STYRESETT I FRIVILLIGE ORGANISASJONER:

FRIVILLIGHET NORGES ANBEFALINGER FOR GODT STYRESETT I FRIVILLIGE ORGANISASJONER: FRIVILLIGHET NORGES ANBEFALINGER FOR GODT STYRESETT I FRIVILLIGE ORGANISASJONER: Vedtatt på medlemsmøte 10. mars 2016. Frivillighet Norges medlemsorganisasjoner er enige om at Frivillige organisasjoner

Detaljer

Høringsuttalelse fra Norsk teater- og orkesterforening til rapporten En kunnskapsbasert kulturpolitikk

Høringsuttalelse fra Norsk teater- og orkesterforening til rapporten En kunnskapsbasert kulturpolitikk Kulturdepartementet Postboks 8030 Dep 0030 Oslo Deres ref.: 10/4772 Vår ref.: 12/65/KUD/ST Dato: 15. november 2012 Høringsuttalelse fra Norsk teater- og orkesterforening til rapporten En kunnskapsbasert

Detaljer

DET KONGELIGE KUNNSKAPSDEPARTEMENT. Vår ref Dato 201003468 23.06.11

DET KONGELIGE KUNNSKAPSDEPARTEMENT. Vår ref Dato 201003468 23.06.11 iw DET KONGELIGE KUNNSKAPSDEPARTEMENT Ho3.3ko!e^ i Teleniart; ^ 2 7 JUN 2011 Sa `^^,; Reg.da:o ^; Statlige universiteter og høyskoler Private høyskoler Deres ref Vår ref Dato 201003468 23.06.11 Orientering

Detaljer

Europeiske innflytelse på norsk energi- og klimapolitikk i et historisk perspektiv

Europeiske innflytelse på norsk energi- og klimapolitikk i et historisk perspektiv Europeiske innflytelse på norsk energi- og klimapolitikk i et historisk perspektiv I hvilke grad har politisk ledelse og embetsverk sett mot Brussel? Elin Lerum Boasson, seniorforsker, CICERO Presentasjon

Detaljer

Lederskap for å skape relevans for framtiden 1

Lederskap for å skape relevans for framtiden 1 REGIONAL LEDERSAMLING - Salten «Helsefag for fremtiden Blodsukker.jpg Prognosene viser at det i 2030 vil være 40 000 jobber innen helse. Helsefag ved Bodø videregående er sitt ansvar bevisst. Derfor ble

Detaljer

HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN

HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN Vårt samfunnsoppdrag Eksempler Forsvarssektoren har ansvar for å skape sikkerhet for staten, befolkningen og samfunnet. Endringer i våre sikkerhetspolitiske omgivelser

Detaljer

Hvor langt kan departementet gå i å detaljstyre virksomhetene?

Hvor langt kan departementet gå i å detaljstyre virksomhetene? Hvor langt kan departementet gå i å detaljstyre virksomhetene? Finansråd Svein Gjedrem 24. september 2014 Etatsstyring Begrepet etatsstyring brukes om aktiviteter av faglig og administrativ karakter for

Detaljer

Statlige selskaper: Hvordan styre etter sektorpolitiske mål?

Statlige selskaper: Hvordan styre etter sektorpolitiske mål? Statlige selskaper: Hvordan styre etter sektorpolitiske mål? Stine Ludvigsen Kommentarer til idealmodellens premisser Selskapenes mål De sektorpolitiske målene for det enkelte selskap bør være klare og

Detaljer

Bundet på hender og føtter eller mer makt enn vi tror?

Bundet på hender og føtter eller mer makt enn vi tror? Bundet på hender og føtter eller mer makt enn vi tror? Introduksjon til folkevalgtopplæring 2011-2012 Mandag 31. oktober 2011 ved Rådgiver Marit Pettersen, kursansvarlig Gratulerer og takk Stort ansvar,

Detaljer

fastsatt av Kunnskapsdepartementet med virkning fra 1. januar 2008.

fastsatt av Kunnskapsdepartementet med virkning fra 1. januar 2008. UNIVERSITETSDIREKTØREN AVDELING FOR ØKONOMI Sak 05-13 Til: Universitetsstyret Møtedato: 15. februar 2013 Arkivref.: 2013/855 VNY000/ Sak S 05-13 Mål for Universitetet i Tromsøs eierskap i aksjeselskaper

Detaljer

Kreativt Europa. EUs kulturprogram. Ikke det samme som et nasjonalt prosjekt. Ikke det samme som kulturprosjekt innunder EØSfinansieringsordningene

Kreativt Europa. EUs kulturprogram. Ikke det samme som et nasjonalt prosjekt. Ikke det samme som kulturprosjekt innunder EØSfinansieringsordningene Kreativt Europa EUs kulturprogram Ikke det samme som et nasjonalt prosjekt Ikke det samme som kulturprosjekt innunder EØSfinansieringsordningene Kreativt Europa Hva skiller et EU prosjekt fra et nasjonalt

Detaljer

KR 36/13. Kirkerådets tilskuddsforvaltning DEN NORSKE KIRKE. Kirkerådet, Mellomkirkelig råd, Samisk kirkeråd. Sammendrag. Forslag til vedtak:

KR 36/13. Kirkerådets tilskuddsforvaltning DEN NORSKE KIRKE. Kirkerådet, Mellomkirkelig råd, Samisk kirkeråd. Sammendrag. Forslag til vedtak: DEN NORSKE KIRKE KR 36/13 Kirkerådet, Mellomkirkelig råd, Samisk kirkeråd Oslo, 26.-27. september 2013 Kirkerådets tilskuddsforvaltning Sammendrag Som en følge av endrede relasjoner mellom stat og kirke,

Detaljer

Styreseminar 2. juni 2004 NHH, BERGEN

Styreseminar 2. juni 2004 NHH, BERGEN Uttalelse fra: STYRET I og II DAGLIG LEDELSE GRUPPEOPPGAVER Styreseminar 2. juni 2004 NHH, BERGEN 1. SIFO forvaltningsorgan med særskilte fullmakter: hva har fungert godt/mindre godt sett fra de ulike

Detaljer

Deres ref.: Vår ref.: Dato: 2006/2706Ki 06-472 TD 1. desember 2006

Deres ref.: Vår ref.: Dato: 2006/2706Ki 06-472 TD 1. desember 2006 Kultur- og kirkedepartementet Kirkeavdelingen Postboks 8030 DEP 0030 OSLO Deres ref.: Vår ref.: Dato: 2006/2706Ki 06-472 TD 1. desember 2006 HØRING NOU 2006:2 STATEN OG DEN NORSKE KIRKE Musikernes fellesorganisasjon

Detaljer

Stat og kommune ansvarsdeling og samspill

Stat og kommune ansvarsdeling og samspill Stat og kommune ansvarsdeling og samspill Bjørn Bering, 11.11.2015 1 Riksarkivarens tre roller 1. Myndighet a) faglige standarder og retningslinjer b) inspeksjon og kontroll c) spesifikke oppgaver i henhold

Detaljer

Politisk dokument Styring og ledelse i universitets- og høyskolesektoren

Politisk dokument Styring og ledelse i universitets- og høyskolesektoren Holbergs gate 1 / 0166 Oslo T: 22 04 49 70 E: nso@student.no W: www.student.no Politisk dokument Styring og ledelse i universitets- og høyskolesektoren «Styring og ledelse handler om å ta samfunnsoppdraget

Detaljer

Rogaland fylkeskommune Postboks 130 4001 STAVANGER

Rogaland fylkeskommune Postboks 130 4001 STAVANGER Rogaland fylkeskommune Postboks 130 4001 STAVANGER Deres ref Vår ref Dato 15/2556-19.06.2015 Den kulturelle skolesekken fordeling av spillemidler for skoleåret 2015 2016 Ved kongelig resolusjon av 24.

Detaljer

Åge Johnsen, professor i offentlig politikk. Seminar om ledelse i offentlig sektor, Akademikerne, 2. september 2013

Åge Johnsen, professor i offentlig politikk. Seminar om ledelse i offentlig sektor, Akademikerne, 2. september 2013 Er målstyring i offentlig sektor virkelig målstyring? Offentlig sektor har stor frihet i valg av styringsog ledelsesverktøy, men brukes verktøyene riktig? Åge Johnsen, professor i offentlig politikk Seminar

Detaljer

Kulturrådet gir tilskudd til kunst og kultur over hele landet. Er pådriver for nye kunst- og kulturprosjekter

Kulturrådet gir tilskudd til kunst og kultur over hele landet. Er pådriver for nye kunst- og kulturprosjekter Kulturrådet Kulturrådet gir tilskudd til kunst og kultur over hele landet Er pådriver for nye kunst- og kulturprosjekter Driver utviklingsarbeid og er rådgiver for staten i kulturspørsmål Underlagt Kulturdepartementet

Detaljer

Hvordan få til samspill i og mellom kulturorganisasjoner?

Hvordan få til samspill i og mellom kulturorganisasjoner? Hvordan få til samspill i og mellom kulturorganisasjoner? fra et ledelses- og organiseringsperspektiv AV DR. OECON DONATELLA DE PAOLI HANDELSHØYSKOLEN BI NORSK PUBLIKUMSUTVIKLING 28 OKT 2011 Innhold Kulturens

Detaljer

Fellesskap, kultur og konkurransekraft

Fellesskap, kultur og konkurransekraft Fellesskap, kultur og konkurransekraft ENGASJERT VI SKAL: tenke offensivt; se muligheter og ikke begrensninger utfordre hverandre og samarbeide med hverandre ta initiativ til forbedringer og nye kundemuligheter

Detaljer

Risikostyring og intern kontroll i statlige virksomheter

Risikostyring og intern kontroll i statlige virksomheter Risikostyring og intern kontroll i statlige virksomheter Marianne Andreassen Direktør HIBO 26. oktober 2009 26.10.2009 Senter for statlig økonomistyring Side 1 Hvem er SSØ? Virksomhetsidé Som statens ekspertorgan

Detaljer

Kreativt Europa. EUs kulturprogram. Ikke det samme som et nasjonalt prosjekt. Ikke det samme som kulturprosjekt innunder EØSfinansieringsordningene

Kreativt Europa. EUs kulturprogram. Ikke det samme som et nasjonalt prosjekt. Ikke det samme som kulturprosjekt innunder EØSfinansieringsordningene Kreativt Europa EUs kulturprogram Ikke det samme som et nasjonalt prosjekt Ikke det samme som kulturprosjekt innunder EØSfinansieringsordningene Kreativt Europa Hva skiller et EU prosjekt fra et nasjonalt

Detaljer

Forenklet, samordnet og uavhengig. Om behov for endringer i tilskuddsforvaltningen for kunst- og kulturfeltet

Forenklet, samordnet og uavhengig. Om behov for endringer i tilskuddsforvaltningen for kunst- og kulturfeltet Forenklet, samordnet og uavhengig Om behov for endringer i tilskuddsforvaltningen for kunst- og kulturfeltet Sluttrapporten fra Løken-utvalget, juni 2008 Forord Prosess uten fasit Kultur- og kirkedepartementet

Detaljer

Politisk påvirkning - under mindretall og flertall. Ingrid Langerud, Statsviterkonferansen 23. mai 2013

Politisk påvirkning - under mindretall og flertall. Ingrid Langerud, Statsviterkonferansen 23. mai 2013 Politisk påvirkning - under mindretall og flertall Ingrid Langerud, Statsviterkonferansen 23. mai 2013 Kjernen i å lykkes med politisk påvirkning Politisk påvirkning dreier seg om å hevde seg i mengden

Detaljer

OPPSUMMERINGSNOTAT. Morten Lange-Ree, adm. direktør Sykehuset Innlandet. Arbeidsgiverforeningen Spekter og Legeforeningen. Dato: 21.

OPPSUMMERINGSNOTAT. Morten Lange-Ree, adm. direktør Sykehuset Innlandet. Arbeidsgiverforeningen Spekter og Legeforeningen. Dato: 21. OPPSUMMERINGSNOTAT Til: Fra: Morten Lange-Ree, adm. direktør Sykehuset Innlandet Arbeidsgiverforeningen Spekter og Legeforeningen Dato: 21. desember 2015 Innledning Arbeidsgiverforeningen Spekter og Den

Detaljer

DET KONGELIGE KULTURDEPARTEMENT 13/571- Den kulturelle skolesekken: Fordeling av spillemidler for skoleåret 2013-2014

DET KONGELIGE KULTURDEPARTEMENT 13/571- Den kulturelle skolesekken: Fordeling av spillemidler for skoleåret 2013-2014 DET KONGELIGE KULTURDEPARTEMENT Sør-Trøndelagfylkeskommune Postboks2350Sluppen 7004TRONDHEIM Deres ref. Vår ref. 13/571- Dato 17.06.2013 Den kulturelle skolesekken: Fordeling av spillemidler for skoleåret

Detaljer

Kreativt Europa. EUs kulturprogram. Ikke det samme som et nasjonalt prosjekt. Ikke det samme som kulturprosjekt innunder EØSfinansieringsordningene

Kreativt Europa. EUs kulturprogram. Ikke det samme som et nasjonalt prosjekt. Ikke det samme som kulturprosjekt innunder EØSfinansieringsordningene Kreativt Europa EUs kulturprogram Ikke det samme som et nasjonalt prosjekt Ikke det samme som kulturprosjekt innunder EØSfinansieringsordningene Kreativt Europa Hva skiller et EU prosjekt fra et nasjonalt

Detaljer

DET KONGELIGE KUNNSKAPSDEPARTEMENT

DET KONGELIGE KUNNSKAPSDEPARTEMENT DET KONGELIGE KUNNSKAPSDEPARTEMENT Kunnskapsministeren /1/ Ifølge liste Deresref Vår ref Dato 14/2719-08.10.14 Stortingsmelding om struktur i høyere utdanning - avklaringer og presiseringer i oppfølgingen

Detaljer

Nettkonferansen 2009: Salg av ideer og gjennomslag for synspunkter hva kan vi lære av politikken? Carl I. Hagen

Nettkonferansen 2009: Salg av ideer og gjennomslag for synspunkter hva kan vi lære av politikken? Carl I. Hagen Nettkonferansen 2009: Salg av ideer og gjennomslag for synspunkter hva kan vi lære av politikken? Carl I. Hagen Innledende betraktninger om sektoren Opererer innenfor et område som er monopolistisk av

Detaljer

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på

Detaljer

Endringsledelse PASIENTREISEKONFERANSEN 2015

Endringsledelse PASIENTREISEKONFERANSEN 2015 Endringsledelse PASIENTREISEKONFERANSEN 2015 Overblikk Hvordan styrke min strategiske kraft Aktør eller brikke Strategisk sensitivitet Drivere av endring Internasjonale utviklingstrekk Modernisering av

Detaljer

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK LandsByLivet mangfold og muligheter Vedtatt i Kommunestyret 11. mars 2008 1 INNLEDNING OG HOVEDPRINSIPPER Vi lever i en verden preget av raske endringer, med stadig

Detaljer

Lovfestede modeller for. Interkommunalt samarbeid

Lovfestede modeller for. Interkommunalt samarbeid Lovfestede modeller for Interkommunalt samarbeid Elen Schmedling Gimnæs Stavanger 29.05.13 Innhold 1. Innledning 2. Kommunal organisasjonsfrihet, rettslig skranker mv. 3. 27 samarbeid, IKS og AS 4. Vertskommunemodellen

Detaljer

KULTURHUSENE SOM KULTURPOLITISK REDSKAP FOR KULTURELT MANGFOLD. Marianne Telle

KULTURHUSENE SOM KULTURPOLITISK REDSKAP FOR KULTURELT MANGFOLD. Marianne Telle KULTURHUSENE SOM KULTURPOLITISK REDSKAP FOR KULTURELT MANGFOLD NORSK KULTURFORUMS LANDSKONFERANSE 2008 PROFESJONALITET OG MANGFOLD Marianne Telle Nestleder i Kulturhusstyret i Tromsø Administrerende direktør

Detaljer

INSTRUKS. for daglig leder i Eidsiva Energi AS / konsernsjef i Eidsivakonsernet

INSTRUKS. for daglig leder i Eidsiva Energi AS / konsernsjef i Eidsivakonsernet INSTRUKS for daglig leder i Eidsiva Energi AS / konsernsjef i Eidsivakonsernet Formålet med dette dokumentet er å utfylle og klargjøre daglig leders/konsernsjefens ansvar og forpliktelser, samt sette rammene

Detaljer

Personalpolitiske retningslinjer

Personalpolitiske retningslinjer Personalpolitiske retningslinjer Vedtatt av fylkestinget juni 2004 Personalpolitiske retningslinjer. Nord-Trøndelag fylkeskommunes verdigrunnlag: Nord-Trøndelag fylkeskommune er styrt av en folkevalgt

Detaljer

Plan for selskapskontroll 2012-2016

Plan for selskapskontroll 2012-2016 Rennesøy kontrollutvalg Plan for selskapskontroll 2012-2016 Rogaland Kontrollutvalgssekretariat IS Vedtatt av kommunestyret 18. oktober 2012 Innholdsliste 1 Innledning... 3 1.1 Avgrensning organisasjonsformer

Detaljer

Fra ord til handling Når resultatene teller!

Fra ord til handling Når resultatene teller! Fra ord til handling Når resultatene teller! Av Sigurd Lae, Considium Consulting Group AS Utvikling av gode ledelsesprosesser i et foretak har alltid til hensikt å sikre en resultatoppnåelse som er i samsvar

Detaljer

SATSING PÅ KOMMUNALT BARNEVERN 2011 - SØKNAD OM STILLINGER

SATSING PÅ KOMMUNALT BARNEVERN 2011 - SØKNAD OM STILLINGER VEFSN KOMMUNE Saksbehandler: John-Arvid Heggen Tlf: 75 10 10 28 Arkiv: F40 Arkivsaksnr.: 10/3042-1 SATSING PÅ KOMMUNALT BARNEVERN 2011 - SØKNAD OM STILLINGER Rådmannens forslag til vedtak: Vefsn kommune

Detaljer

Grunnleggende om økonomiregelverket

Grunnleggende om økonomiregelverket Grunnleggende om økonomiregelverket Seniorrådgiver Inger Lise Rekdal Kundeforum 2014 Side 1 Økonomiregelverket har flere nivåer Reglement for økonomistyring i staten er det øverste nivået Bestemmelser

Detaljer

STRATEGIPLAN FOR AGDER TEATER 2006 2009

STRATEGIPLAN FOR AGDER TEATER 2006 2009 STRATEGIPLAN FOR AGDER TEATER 2006 2009 Ansatte ved Agder Teater 2006 2 HOVEDOPPGAVEN Agder Teater AS ble etablert i 1991 med det formål å produsere profesjonell scenekunst på høyest mulig kunstnerisk

Detaljer

V E I L E D E R LOKALT -DEMOKRATI. Nye metoder på kjente mål

V E I L E D E R LOKALT -DEMOKRATI. Nye metoder på kjente mål V E I L E D E R LOKALT -DEMOKRATI Nye metoder på kjente mål Veilederen er utarbeidet på grunnlag av rapporten Møte mellom moderne teknologi og lokaldemokrati skrevet av forskere ved Institutt for samfunnsforskning

Detaljer

Implementering av strategi. Inger Johanne Sundby Statskonsult (snart DIFI) Partnerforum 22.november 2007

Implementering av strategi. Inger Johanne Sundby Statskonsult (snart DIFI) Partnerforum 22.november 2007 Implementering av strategi Inger Johanne Sundby Statskonsult (snart DIFI) Partnerforum 22.november 2007 Tilnærmingsmåte praktisk - med et snev av prinsipiell tenkning basert på erfaring, men ikke systematisk

Detaljer

Fylkesmannen i Buskerud 22. august 2011. Risikostyring i statlige virksomheter. Direktør Marianne Andreassen

Fylkesmannen i Buskerud 22. august 2011. Risikostyring i statlige virksomheter. Direktør Marianne Andreassen Fylkesmannen i Buskerud 22. august 2011 Risikostyring i statlige virksomheter Direktør Marianne Andreassen 11.10.2011 Senter for statlig økonomistyring Side 1 Senter for statlig økonomistyring (SSØ) -

Detaljer

VEDTEKTER (sist endret 19. mai 2011)

VEDTEKTER (sist endret 19. mai 2011) VEDTEKTER (sist endret 19. mai 2011) 1. Formål Stiftelsen Kulturhuset USF er en ikke-næringsdrivende stiftelse med formål å tilrettelegge for drift av et flerbruksbygg for kunst og kultur på Georgernes

Detaljer

- ECON Analyse - Hva er - og hvordan utvikle en samkommune?

- ECON Analyse - Hva er - og hvordan utvikle en samkommune? Sammendrag Resymé Organisering av kommunale oppgaver gjennom samkommunemodellen kan være et alternativ til kommunesammenslutning og tradisjonell organisering av kommunesamarbeid. Samkommunen er aktuell

Detaljer

Kulturstrategi for Oppland 2015-2020

Kulturstrategi for Oppland 2015-2020 Høringsutkast Kulturstrategi for Oppland 2015-2020 Innledning Politikk handler om å legge til rette for borgernes gode liv og samfunnets ønskede utvikling. I regional planstrategi for Oppland 2012-2016,

Detaljer

PLAN FOR SELSKAPSKONTROLL 2015-2016. Frøya kommune. Vedtatt i kommunestyret 27.11.2014, sak 146/14

PLAN FOR SELSKAPSKONTROLL 2015-2016. Frøya kommune. Vedtatt i kommunestyret 27.11.2014, sak 146/14 PLAN FOR SELSKAPSKONTROLL 2015-2016 Frøya kommune Vedtatt i kommunestyret 27.11.2014, sak 146/14 1 Om selskapskontroll Kontrollutvalget skal påse at det gjennom selskapskontroll føres kontroll med forvaltningen

Detaljer

Utdannings- og forskningsdepartementet Postboks 9119 Dep. 0032 Oslo. Høringssvar NOU 2003:25 Ny lov om universiteter og høyskoler

Utdannings- og forskningsdepartementet Postboks 9119 Dep. 0032 Oslo. Høringssvar NOU 2003:25 Ny lov om universiteter og høyskoler Utdannings- og forskningsdepartementet Postboks 9119 Dep 0032 Oslo Vår ref:#44649/2 Deres ref: Oslo, 28. januar 2004 Høringssvar NOU 2003:25 Ny lov om universiteter og høyskoler Det vises til NOU 2003:25

Detaljer

2013 Eierstrategi Verrut

2013 Eierstrategi Verrut 2013 Eierstrategi Verrut Samfunnsansvar Kommunalt eide selskaper er opprettet for å ivareta et samfunnsansvar og for å levere grunnleggende tjenester til innbyggerne. Eierstyring fra Verran kommunes side

Detaljer

Januar 2016. Handlingsprogram og strategisk program

Januar 2016. Handlingsprogram og strategisk program Januar 2016 Handlingsprogram og strategisk program 1 2 Innhold Innledning... 4 Visjon... 4 Forbundets virksomhet... 5 PF som organisasjon... 6 Langsiktig plan for perioden 2016-2018... 6 Hovedsatsningsområde:

Detaljer

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring Mange organisasjoner opplever i dag et gap mellom strategiske innkjøpsmål og operativ handling. Det gjennomføres en rekke initiativer; herunder kategoristyring, leverandørhåndtering og effektivitet i innkjøpsprosessene

Detaljer

Postboks 54, 8138 Inndyr 23.09.2008

Postboks 54, 8138 Inndyr 23.09.2008 SALTEN KONTROLLUTVALGSSERVICE Vår dato: Postboks 54, 8138 Inndyr 23.09.2008 SAKSPROTOKOLL - KONTROLLUTVALGET I FAUSKE Saksbehandler: Lars Hansen Saksgang Kontrollutvalget i Fauske 22.09.2008 22/08 22/08

Detaljer

NORSK KULTURSKOLERÅD PERSONALPLAN 2008-2009

NORSK KULTURSKOLERÅD PERSONALPLAN 2008-2009 NORSK KULTURSKOLERÅD PERSONALPLAN 2008-2009 INNHOLD 1. Generell del 1.1. Hensikten med en personalplan 1.2. En kort beskrivelse av organisasjonen Norsk kulturskoleråd 1.3. Mål og satsingsområder 1.4. Økonomiske

Detaljer

Tusen-kroner-spørsmålet: Hva er kvalitet?

Tusen-kroner-spørsmålet: Hva er kvalitet? Tusen-kroner-spørsmålet: Hva er kvalitet? Kvalitet i Kulturrådet Hva forvalter Kulturrådet av kvantitativ kvalitet i 2015? Hvordan praktiserer vi kvalitet i Kulturrådet? Hvordan jobber vi videre med kvalitetsbegrepet

Detaljer

Målstyring av Innovasjon Norge det umuliges kunst?

Målstyring av Innovasjon Norge det umuliges kunst? Målstyring av Innovasjon Norge det umuliges kunst? Innovasjon Norge 16. november 2011 Direktør Marianne Andreassen 24.11.2011 Direktoratet for økonomistyring Side 1 Direktoratet for økonomistyring (DFØ)

Detaljer

LUNNER KOMMUNES DELTAKELSE I UTBYGGING AV NÆRINGSTOMTER OG ERVERV AV NÆRINGSAREALER PÅ HARESTUA

LUNNER KOMMUNES DELTAKELSE I UTBYGGING AV NÆRINGSTOMTER OG ERVERV AV NÆRINGSAREALER PÅ HARESTUA Arkivsaksnr.: 12/1832-3 Arkivnr.: Saksbehandler: Prosjektleder, Dæhlen Ole LUNNER KOMMUNES DELTAKELSE I UTBYGGING AV NÆRINGSTOMTER OG ERVERV AV NÆRINGSAREALER PÅ HARESTUA Hjemmel: Rådmannens innstilling:

Detaljer

Bokloven og forskningen

Bokloven og forskningen Bokloven og forskningen Knut Løyland, Telemarksforsking Foredrag på Kulturrikets tilstand, Oslo den 30.10 2013 I forbindelse med den rød-grønne regjeringens ønske om å innføre enn boklov, ville den i forkant

Detaljer

BAKGRUNN. Lærende organisasjoner

BAKGRUNN. Lærende organisasjoner 2 BAKGRUNN Dette notatet bygger på at lederopplæring og lederutvikling må sees i sammenheng med organisasjonsutvikling, det vil si knyttes opp mot organisatoriske endringer og konkrete utviklingsprosjekter.

Detaljer

Norsk kulturskoleråds kommunikasjonsstrategi

Norsk kulturskoleråds kommunikasjonsstrategi Norsk kulturskoleråds kommunikasjonsstrategi 1. Innledning Norsk kulturskoleråds kommunikasjonsstrategi skal være et styringsverktøy for å oppnå rådets kommunikasjonsmål. Vår kommunikasjon bygger på vår

Detaljer

PENSJONSKASSER OG OFFENTLIGE ANSKAFFELSER

PENSJONSKASSER OG OFFENTLIGE ANSKAFFELSER N O T A T Til: Foreningen Pensjonskontoret v/ Anne Karin Andreassen Oslo, 8. april 2014 Ansvarlig advokat: Nordby Fra: Arntzen de Besche Advokatfirma AS v/ Thomas Nordby E-post: Thomas.Nordby@adeb.no Vår

Detaljer

Ot.prp. nr. 93 (2000-2001)

Ot.prp. nr. 93 (2000-2001) Ot.prp. nr. 93 (2000-2001) Om lov om omdanning av Jernbaneverkets kommersielle televirksomhet til aksjeselskap Tilråding fra Samferdselsdepartementet av 11. mai 2001, godkjent i statsråd samme dag. Kapittel

Detaljer

Endringsoppgave: Implementering av metode for lokal strategiutvikling

Endringsoppgave: Implementering av metode for lokal strategiutvikling Endringsoppgave: Implementering av metode for lokal strategiutvikling Nasjonalt topplederprogram Aina Merethe Løhre Stavanger, høst 2015 En strategi er et mønster eller en plan som integreres i en organisasjons

Detaljer

Innovasjonsplattform for UiO

Innovasjonsplattform for UiO Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet Universitetet i Oslo Til: MN- fakultetsstyret Sakstype: Orienteringssak Saksnr.: 29/15 Møtedato: 19.10.15 Notatdato: 08.10.15 Saksbehandler: Morten Dæhlen Sakstittel:

Detaljer

HR-strategi 2015 2017

HR-strategi 2015 2017 Planer og meldinger 2015/1 Statistisk sentralbyrå HR-strategi 2015 2017 1 Statistisk sentralbyrå (SSB) har hovedansvaret for å utarbeide og spre offisiell statistikk om det norske samfunnet, og kjerneoppgavene

Detaljer