Rapport. IT-utfordringer Oslo Universitetssykehus

Transkript

1 Vedlegg til styresak 20/2009 Rapport IT-utfordringer Oslo Universitetssykehus 1. Bakgrunn På oppdrag fra AD-møtet er It-lederne ved Aker, Rikshospitalet og Ullevål bedt om å Lage en presentasjon til styret av utfordringer innen IT-området. Intensjonen er å beskrive et foreløpig utfordringsbilde presentert i AD-møtet 14. januar Forventninger Det er slik vi forstår store forventninger fremover i Oslo Universitetssykehus til at man skal kunne effektivisere driften gjennom tiltak som; Felles bakvakt/vaktløsninger Fleksibel personellbruk på tvers av lokasjoner og organisasjonsenheter Sammenslåing av avdelinger, men drift på flere lokasjoner Sammenslåing av avdelinger med flytting til en lokasjon Splitting av enheter i forhold til lokalsykehus og område / regionssykehus Pasientsløyfer i økende grad over flere lokasjoner Disse tiltakene vil kreve samordnet informasjonsunderlag i det nye foretaket, for å understøtte endringene i driften. I tillegg opplever IT-funksjonene allerede i dag etterspørsel fra kliniske miljø om tilgang til journalinformasjon på tvers av de gamle foretakene. For å kunne etterkomme disse forventninger, vil det være nødvendig med vesentlige konsolideringer og endringer, både av infrastruktur, systemer og informasjonsgrunnlag i den eksisterende IT infrastrukturen og applikasjonsarkitekturen. Påkrevde tiltak ser ut til å være gjennomgående krevende mtp kalendertid, personellressurser og økonomi. Det er viktig at endringsløpet legges opp i tydelige faser på kort, mellomlang og lang sikt. På denne måten vil de langsiktige strategiene legges til grunn for alt arbeid, men samtidig legges det til rette for å gjennomføres taktiske grep og tilpasninger for tidlig å kunne ta ut funksjonelle gevinster i det nye foretaket. 3 Rammebetingelser 3.1 Tjenestespekter IT I arbeidet med IT i det nye sykehuset står en overfor store utfordringer i avveiningen mellom på den ene side å jobbe for å konsolidere tjenester der det er hensiktsmessig, og på den andre side opprettholde det brede spekter av IT-tjenester som er nødvendig for å understøtte sykehusets svært omfattende kliniske ansvar (ref. oppdragsdokument for Oslo universitetssykehus). Dette gjelder både innefor pasientbehandling, medisinske støttetjenester samt forskning og undervisning.

2 3.1 Myndighet HSØ har besluttet å utføre en regionalt eid og styrt prosess for å avklare videre strategi for felles klinisk informasjonsunderlag. Denne prosessen ble bebudet oppstartet andre halvår 2008, men har ikke blitt igangsatt. Det er sentralt i HSØ budsjettert med 5 mill. til formålet. Det er risiko for manglende handling og fremdrift for å møte utfordringene som i økende grad blir tydelig. Myndighet til å iverksette nødvendige tiltak og IT-tilrettelegging på tvers av OUS vil kreve beslutning på tvers av tre tidligere IT-enheter. Å snarlig få etablert felles ITgovernance og -styringsmodell bør prioriteres for at beslutningsprosessene skal bli effektive. Eventuell kortsiktige IT-utfordringer/endringer kan ikke gjøres av andre enn de som kjenner UUS/RH/AUS i dag. Ny HF-ledelse er avhengig av å få på plass gode styringslinjer mot IT- enhetene. Med så mange endringer (fusjon mellom tre HF og ousourcing til Sykehuspartner) på kort tid, er det et viktig at ny ledelse også signaliserer at hverdagen skal gå uten at det reduserer kvaliteten på IT-tjenestene og dermed sykehustjenestene i særlig grad. 3.2 Avtalejuridiske forhold Juridiske muligheter må undersøkes i forhold til eksisterende avtaleverk. Ulike juridiske muligheter og begrensninger forligger på de forskjellige applikasjonsområdene; herunder Nasjonale avtaler Regional rammeavtale i HSØ Regionale rammeavtaler fra de tidligere RHF i henholdsvis Sør og Øst.. Avtaler i de aktuelle HF. Hvis ikke det er mulig å bruke eksisterende avtaler må det forespørres i markedet med den tids- og ressursbruk dette medfører. En må påregne 9 12 måneder på etablering av nye regionale rammeavtaler. 3.3 Tidsaspekt Innføring av tverrgående systemer for en organisasjon av Oslo Universitetssykehus størrelse er krevende og vil ta tid, selv om applikasjonen er kjent og i bruk i deler av sykehuset allerede. Dette innebærer at det for mange av utfordringene uansett må tenkes en gradvis tilnærming til den endelige løsningen. 3.4 Økonomi Drift- og spesielt investeringsbudsjett 2009 er lagt under forutsetning av separate helseforetak som i Det er således ikke tatt høyde kapasitet til snarlige endringer/ombygginger. Det er en økt utfordring med langt mer begrensede investeringsmidler i helseforetakene enn tidligere år. Det er således vanskelig å se at det er rom for å realisere påkrevde store ITendringer gjennom helsefortakenes budsjett. HSØ har vurdert kapitalbehovet bare for etablering av felles klinisk informasjonsunderlag i OUS til millioner kroner. Hvis man utover å etablere elektronisk kurve og bedre planleggingsløsninger med bl. a. tverrgående timebøker og operasjonsplanlegging, skal bytte ut pasient og journalløsninger vil kostnadene også overstige disse estimater.

3 3.5 Personalressurser og kompetanse Forventning til akselererende og svært høy endringstakt innen IT, samtidig som en skal skille ut store deler av IT-drift og fusjonere den forretningsnære IT-tjensten i Oslo universitetssykehus vil bli svært krevende. I dette er det viktig å ta vare på ansatte slik at vi ikke får en flukt av kritiske ressurser mtp kompetanse eller ledelse. Med økonomisk stagnasjon og en viss usikkerhet kunne en allikevel forvente at dette demper turnover. Imidlertid har dette til nå ikke gitt merkbar virkning. 4. Hovedutfordringer Hovedutfordringene er presentert i vedlagte matrise Tiltak og prosesser for IKT i OUS 4.1 Konsolidering av teknisk infrastruktur Sammenkobling av infrastruktur Sammenkobling av teknisk infrastruktur er grunnsteinen for all annen samhandling mellom de tre enhetene. Vesentlige effekter vil ikke kunne nås dette er gjennomført og produksjonssatt på første nivå. Dette må startes umiddelbart og forberedende aktiviteter som krever ekstern leveranse med lange leveringstider, iverksettes snarest. Herunder er nettverkstilknytning mellom sykehusene beregnet for driftssamarbeid (samband). Parallelt med bestillingene må klarlegging av teknisk arkitektur og sikkerhetsarkitektur avklares. (ref. Matrise over Tiltak og prosesser for IT i OUS) Felles sikkerhetsarkitektur Dette temaet er også belyst i eget vedlegg fra personvernombudet Ullevål universitetssykehus. Det er i dag ulik realisering av sikkerhetsarkitekturen i de tre gamle foretakene, og en felles sikkerhetsarkitektur er nødvendig for at man skal kunne ta ut effektene av en sammenkoblet infrastruktur. En umiddelbar samling av de tre nettverk til ett samlet nettverk, vil gi for stor eksponering av sensitive personopplysninger og kritiske tjenester. Dette begrunnes både ut fra de ulike arkitekturer og valgte løsninger som er i eksisterende nettverk, og som vil forårsake alvorlige avvik med brudd på personopplysingslovgivning om de ble sammenkoblet slik de nå er. Videre er det kjente avvik i de eksisterende løsninger som sammenkoblet vil gi for store avvik. Sammenkobling av disse nettverkene slik de nå er, vil dermed være lovbrudd. I påvente av full integrasjon nettverkene i mellom, kan en begrenset bruk av samband med kryptering benyttes ved at det gjøres en begrenset åpning som tillater kommunikasjon applikasjon til applikasjon. Dette gir mulighet for å begrense den eksponering de tre nettverkene utgjør i forhold til hverandre, samtidig som kritiske tjenester og opplysninger gjøres tilgjengelig Identitetshåndtering og katalogtjenester Tildeling av brukerrettigheter og vedlikehold av disse er i dag en av de prosessene i alle itfunksjonene som det er størst forsinkelser på, og som det er mest misnøye med. Dagens forvaltningsressurser vil ikke klare å håndtere økt behov for tildeling av tilgang til systemer som følge av at personale på et av de gamle foretakene ønsker tilgang til systemer i porteføljen ved et av de andre foretakene.

4 En konsolidert tilgang til journalopplysninger på tvers av det nye foretaket er avhengig av en effektiv og konsistent løsning for håndtering av identiteter og fullmakter. (ref. Matrise over Tiltak og prosesser for IT i OUS) Backoffice (e-post,kalender osv.) Det må etableres felles e-postløsning i måneders perspektiv. Dette forutsetter forutgående samordning av katalogtjenester og brukeridentiteter (identitetshåndtering). (ref. Matrise over Tiltak og prosesser for IT i OUS) Telefoni Det er fortsatt ikke avklart om drift av telefoniløsninger skal overdras til felles tjenesteleverandør. Felles telefonnummer for Oslo universitetssykehus er etablert, men full integrasjon av løsningene med transparent sentralbordløsning vil kreve videre arbeid. Det må avklares om videreutvikling av løsning skal tillegges Oslo universitetssykehus eller felles tjenesteleverandør. 4.2 Applikasjonslandskapet Status Alle tre foretakene har en godt utbygd applikasjonsplattform, med høy grad av digitalisering av kjernetjenester. Gjennom de senere år er det investert betydelige ressurser, både i form av investeringsmidler og årsverk i utvikling av systemer og rutiner. Alle de tidligere sykehusene har forlatt papirjournalen. De kritiske arbeidsprosessene i sykehusene er i økende grad avhengigheten av IT. Forventningene er at sammenstilte informasjon alltid er tilgjengelig (24x7x365) også i økende grad i sanntid. Dette har gjort at sykehusene har svært komplekse og krevende It-installasjoner. Det er bygd svært kompetente IT-miljøer. Det vil være viktig i det videre arbeidet å bygge på den investerte kapital og kapabilitet som finnes ved de tre tidligere foretakene Eksiterende planer Alle foretakene har før fusjonen planer for it-utvikling med vekt på følgende områder; Videre digitalisering av pasientjournal (elektronisk kurve, EKG med mer) Videre utvikling av klinisk planlegging og ressursstyring (operasjonsplan, ressursallokering med mer) Elektronisk samhandling (intern samhandling med bestillinger og svar, eksternt med Meldingsløftet(epikriser, henvisninger med mer)) Utvikling av styringsinformasjon (KPP, Klinisk datavarehus, Målekort, LIS ) Grundig kartlegging er gjort i forbindelse med etablering av felles tjenesteleverandør og regional porteføljestyring. Eksisterende og planlagte prosjekter må gjennomgås for å avklare felles prioriteringer i OUS Vurdering På bakgrunn av tidlige strategier og planlagt organisasjon for det nye helseforetaket må det utarbeides et målbilde og plan for hvordan tversgående systemstøtte skal etableres for de ulike virksomhetsprosesser og tjenester. For å ivareta investert kapital og andre ressurser, samt utnytte eksisterende og velfungerende arbeidsprosesser bør det nye foretaket satse på å

5 videreutvikle en tjenesteorientert arkitektur, med en solid integrasjonsplattform i tråd med Nasjonal IT s anbefalinger for arkitektur for spesialisthelsetjenesten. For å understøtte sluttbruker i et heterogent miljø kan portalteknologier være velegnet. Portalteknologi vil kunne gi en konsistent arbeidsflate i konsoliderings- og endringsprosesser. Gjennom strategisk bruk av tjenesteorientering og portalteknologi vil man kunne ivareta det beste fra dagens heterogene miljøer, og i neste runde gi foretaket muligheten til å gjennomføre en strukturert samordning og konsolidering av systemer, uten store effektivitetstap og opplæringsutfordringer. Som en svært stort helseforetak med både svært spesialiserte funksjoner og enheter med store pasientvolum, er det lite trolig at det finnes enkeltløsninger som dekker hele foretaket, annet enn innenfor begrensete funksjonelle områder og tjenester. Således vil det være kritisk for det nye foretaket å ha en strategi og kompetanse som ivaretar samhandling mellom heterogene applikasjonsplattformer. Fusjoner av selskaper i samme størrelsesorden innen andre sektorer, indikerer at en full samordning av applikasjonsplattformen er svært kapitalkrevende og sjeldent regningssvarende på kort- og mellomlang sikt (Ref. Gartner group). 4.4 Organisasjonsutvikling IT I først kvartal 2009 forventes endelige avklaringer på grensedragning mellom sentral IT i regionen opp mot funksjonen i helseforetakene. Det er fortsatt flere gråsoner som krever avklaring. Det må i det etterfølgende gjøres en reorganisering i foretakene for å sette ny ITgovernance struktur. Hvordan dette skal håndteres opp i fusjonen av Oslo sykehusene må klargjøres videre. Det er ikke å underslå at dette øker kompleksiteten i outsourcingsprosessen ytterligere. 5. Risiko og Sårbarhet Det må ses særskilt på risiko og sårbarhet underveis i endringene og det må iverksettes spesifikke tiltak for å redusere risikoen underveis i prosessen. Herunder må det bl. a. være oppmerksomhet på følgende områder; Personell og kompetanse Drifsstabilitet ved økt endringshastighet Ytelse under migreringssteg Økt sikkerhetsutfordring 6. Videre arbeid 6.1 Samordnet IT i OUS (SIO) Formål er å samordne IT i OUS gjennom endring i ; IT-styringsmekanismer og organisasjon Arkitektur og Samhandling Informasjon og It-løsninger IT-infrastruktur Prosjekteier og styringsgruppe AD-møtet i Oslo universitetssykehus foreslås som styringsgruppe. AD-møtet må ta stilling til hvordan de ønsker HSØ sin representasjon i prosjektet.

6 Programledelse Det foreslås at It-lederne utgjør programledelsen. Programledelsen må gis ansvar for å utrede og tilrettelegge for strategiske føringer, ITstyringsmekanismer og organisasjon. Prosjektgruppe Det foreslås at prosjektgruppen sammensettes av 2 representanter fra hvert sykehus samt tillitsvalgte og vernetjeneste. Det vil være nødvendig med innleid prosjektstøtte, men prosjektledelse må hentes fra egen organisasjon. Delprosjekter Etableres innen ulike områder initialt og etter som behov blir avklart. Herunder f. eks.: Delprosjekt for arkitektur og samhandling Delprosjekt for Infrastruktur og basisplattform Delprosjekt IT sikkerhet Delprosjekt for vurdering av kontraktsjuridiske forhold Systemoversikt: Klinikk Pasient og journal (4 ulike pas og 2 ulike EPJ) Kurve og medikasjon (samme på R og U, felles regional rammeavtale) Operasjonsplan (R har egenutviklet løsning) Fødejournal (R har, men avviker fra regional Rammeavtale) Administrasjon Økonomi (A og U samme løsning, R annen) Innkjøp Sak Arkiv (tre ulike løsninger) Adm HR (eget prosjekt felles lønnsløsning 2010??, arbeidsplan uklart) Avvik Internett, Intranett (A og U samme, nasjonal løsning på gang mtp publisering internett) Telefoni (A og U lik teknologi) Medisinsk Service Radiologi (3 ulike RIS og 3 ulike PACS) Lab (3 ulike løsninger) Blodbank (samme felles løsning) Patologi (samme løsning) Styringsinformasjon Organisasjonsregister(U og R samme, men ulikt implementert) Datavarehus (alle har SAS datavarehusteknologi i bruk) Rapportweb (samme løsning, A ikke tatt i bruk) Målekort(A og U bruker samme, R har tilgang til løsningen