Saksnotat til Fakultetsstyret ved Det medisinske fakultet. D-SAK Flytting av Institutt for Bevegelsesvitenskap organisatorisk plassering ved DMF

Transkript

1 1 av 1 Det medisinske fakultet Dato Referanse 2013/11896 Saksnotat til Fakultetsstyret ved Det medisinske fakultet Til: Fakultetsstyret ved DMF Kopi til: Fra: Dekanus Stig A. Slørdahl Signatur: Arild Skaug Hansen D-SAK Flytting av Institutt for Bevegelsesvitenskap organisatorisk plassering ved DMF Bakgrunnsinformasjon til diskusjonssaken, se vedlagte saksnotater fra NTNUS styrebehandling i mai 2013 Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon Saksbehandler Medisinsk teknisk E-post: Medisinsk teknisk Tone Merete Follum forskningssenter dmf-post@medisin.ntnu.no forskningssenter Telefaks 7489 Trondheim Olav Kyrres gt Tlf: All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.

2 NTNU S-sak 42/13 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet SVT/soa Arkiv: Til: Styret Fra: Rektor NOTAT Om: Overføring av Institutt for bevegelsesvitenskap (BEV) fra Fakultet for samfunnsvitenskap og teknologiledelse (SVT) til Det medisinske fakultet (DMF) Tilråding: Institutt for bevegelsesvitenskap (BEV) overføres fra Fakultet for samfunnsvitenskap og teknologiledelse (SVT) til Det medisinske fakultet (DMF), med virkning fra 1. januar Styret forutsetter at DMF innen tidspunktet for overføringen avklarer intern organisering etter reglene i Hovedavtalen og tilpasningsavtalen ved NTNU. 1. Bakgrunn Våren 2012 ble det innledet kontakt mellom Institutt for bevegelsesvitenskap (BEV) og dekanus ved SVT på den ene siden og dekanus ved DMF på den andre for å diskutere en mulig flytting av fagmiljøet for bevegelsesvitenskap fra SVT-fakultetet til DMF. Etter et felles møte mellom ledelsen ved SVT-fakultetet, BEV og DMF ble det besluttet at DMF skulle foreta en vurdering av om det var ønskelig å igangsette en formell prosess i samråd med BEV, SVT-fakultetet og NTNUs ledelse. I et utvidet instituttledermøte ved DMF i juni 2012 la administrasjonen fram en vurdering basert på tilgjengelig informasjon og faktaopplysninger med hensyn til konsekvenser for areal, ansatte, studenter, økonomi og infrastruktur. Instituttlederne ga sin tilslutning til å sette i gang en formell utredning for å vurdere om flytting er mulig og ønskelig, ut fra de momenter som ble diskutert i møtet: «Instituttlederne forutsetter at en flytting innebærer at BEVs virksomhet integreres i DMFs eksisterende fagprofil, strategiske mål og satsinger, samt DMFs organisering. Dette gjelder både i forhold til studieprogrammer, forskningsaktivitet og infrastruktur. Videre pekes det på at samarbeidsrelasjoner mellom ansatte ved BEV og DMF må kartlegges og avklares som en del av prosessen. Det understrekes spesielt at det vil være viktig å kunne knytte alle deler av BEVs virksomhet opp mot behandlingskjeden i helsevesenet og det integrerte universitetssykehuset. Fra et overordnet organisatorisk perspektiv er det viktig og riktig å legge til rette for en samling av helsefagene på Øya, både i forhold til framtidig campusutvikling men også for å styrke miljøer med dels sammenfallende og komplementær faglig profil.» Side 1 av 5

3 Senere i juni meddelte dekanus ved DMF overfor dekanus ved SVT at det var ønskelig at en formell utredningsprosess ble satt i gang. I et møte mellom begge dekaner i september ble det besluttet å opprette 6 arbeidsgrupper som skulle vurdere følgende aspekter ved en eventuell overføring: Utdanningsprogram og undervisning Forskning og infrastruktur Strategi Areal og organisering Økonomi HR og bemanning Gruppene ble formelt oppnevnt og gitt mandat i notat fra DMF i november. Alle grupper hadde deltakere fra DMF, SVT og BEV. Dekanene ved SVT og DMF fungerte som styringsgruppe for gruppene. Det ble i september 2012 bestemt at DMF skulle ta ansvar for framdriften i den videre prosessen. Gruppene la i mars 2013 fram sine rapporter til styringsgruppa (dekanene). Rapportene ligger vedlagt denne saken. 2. Oppsummeringer og konklusjoner fra arbeidsgruppene Her følger et sammendrag av uttalelsene og konklusjonene fra de respektive arbeidsgruppene: Utdanningsprogram og undervisning En flytting av bevegelsesvitenskap til DMF vil gi en vesentlig styrking av det nåværende studietilbudet ved DMF, ved at BEV bringer inn ny og relevant kompetanse og faglig tilnærming. Innenfor rammen av dagens master i bevegelsesvitenskap og master i klinisk helsevitenskap skisseres fire studieretninger. Det må avklares om disse skal integreres i ett eller flere masterprogram. En sammenslåing av fagmiljøene vil kunne styrke relaterte fagmiljø ved DMF, og gi positive ringvirkninger i forhold til tverrfaglige undervisningsopplegg, samtidig som det muliggjør en spissing av studieprogrammene (bachelor og master) mot fremtidige helseutfordringer, spesielt i forhold til behov for økt fokus på forebyggende helsearbeid. En videreutvikling av dagens bachelor i bevegelsesvitenskap i en helsefaglig retning vil styrke studietilbudet, og sikre rekruttering til godt kvalifiserte studenter til flere av masterprogrammene ved DMF. Forskning og forskningsinfrastruktur Det er etablert forskningssamarbeid mellom miljøer ved DMF og BEV, og samarbeidsprosjektene er i hovedsak knyttet til de to instituttene Institutt for samfunnsmedisin (ISM) og Institutt for nevromedisin (INM). Det kan forventes positive effekter og økt samarbeid som følge av en flytting av BEV til DMF. Det er i prosessen avdekket at noen relevante miljøer har begrenset samarbeid på nåværende tidspunkt. Relevante fagmiljø både ved DMF og BEV bør i størst mulig utstrekning vurdere samarbeid der det er naturlig (felles problemstillinger og metoder). Dersom en flytting skal vurderes må det være et mål at størst mulig synergi hentes ut. Det er spesielt pekt på at det kan forventes positiv effekt for fagmiljøet ved INM. En allerede sterk faggruppe vil kunne bli ytterligere styrket, i bredde og kvalitet, gjennom sammenslåing med BEV. Strategi Strategien/visjonen til BEV og strategien til DMF samsvarer godt både i forsknings- og undervisningsaktivitet. Det kan forventes positive effekter hvis dette samsvaret utnyttes til fulle som følge av en flytting av BEV til DMF Side 2 av 5

4 Ifølge DMFs strategi er det en klar forventning at både forskning og utdanning skal ha en direkte kobling både til helseeffekter og forebygging/behandlingskjeden. Det vil være en potensiell utfordring for BEV å vise hvordan virksomheten rettet mot toppidrett, treneropplæring etc. har en klar helserelevans. Det er imidlertid understreket at toppidrettsutøvere har klare helseutfordringer knyttet til sin karriere, samt at en rekke faktorer som overtrening/belastning/stress/ernæring også kan knyttes til større deler av befolkningen. I tillegg har BEV strategiske ambisjoner om å utvikle forskningsaktiviteten til et bredere spekter av helseutfordringer, for eksempel "fysisk aktivitet og helse, rehabilitering av bevegelsesproblemer, motorisk læring og kontroll" (Veien videre, mars 2012, side 1). Merverdien ved en flytting for både forsknings- og undervisningsaktiviteten bør identifiseres og formuleres av partene i fellesskap. Et ønske om å utforske og utnytte potensialet som ligger i integreringen bør konkretiseres i samarbeid mellom alle relevante forskningsmiljøene fra BEV og DMF. Areal og organisering DMF har tilstrekkelig kapasitet i undervisningsarealene (auditorier, seminar- og grupperom) til å kunne ta i mot BEV. Fakultetet har knapphet på arbeidsplasser, men med en del tilpasninger i eksisterende areal vil BEVs ansatte og studenter kunne integreres. En gjennomgang viser at laboratoriebehovet kan dekkes innenfor dagens areal, gjennom tilpasninger og noe fellesbruk. Det forutsettes at DMF blir tilført midler til ombygging/tilpasning av laboratorier samt etablering av kontorfellesskap. DMF sin infrastruktur (inkludert IT) er tilrettelagt slik at BEVs aktiviteter kan inkluderes. Basert på en kartlegging av dagens samarbeidsrelasjoner, samt strategiske vurderinger fra ISM, INM og BEV om potensialet framover, anbefaler gruppen at BEV primært organiseres under INM, men et alternativ med deler av instituttet under ISM bør også vurderes. Det forutsettes at organisering av de administrativt tilsatte blir tilpasset DMFs sentraliserte modell. Gruppen viser til rapport fra Gruppe 1 (utdanningsprogram og undervisning), og anbefaler at det vurderes ulike alternativer for organisering av studieprogrammene. Økonomi Med de forutsetninger om at IFM (inntektsfordelingsmodellen) og arealrammen relatert til BEV endres fra SVT til DMF vurderer gruppa at det er liten økonomisk risiko forbundet med flytting. Det må forventes økonomisk egeninnsats til ombygging av kontorer og bidrag til SenTiF (Senter for toppidrettsforskning). HR og bemanning En flytting av BEV til DMF vil være definert som en omstillingsprosess fordi den innebærer organisatorisk og geografisk flytting av ansatte. I omstillingsprosesser setter Hovedavtalen og tilpasningsavtalen ved NTNU rammene for hvordan prosessen skal gjennomføres. Det er derfor laget en prosessbeskrivelse for det videre omstillingsarbeidet som er i tråd med denne. Dersom man fatter beslutning om å flytte BEV til DMF, er det viktig at man i det videre arbeidet forplikter seg til å følge denne prosessbeskrivelsen, da den gir et godt bilde på hvilke aktører som skal være involvert, beslutningspunkter, beslutningsnivåer og hvilken rekkefølge de ulike aktivitetene må gjøres i. 3. Dialog med og involvering av de ansatte ved BEV Gruppen som utredet «HR og bemanning» har som del av sitt mandat gjennomført kartleggingssamtaler med de tre teknisk-administrative tilsatte ved BEV siden disse i større grad enn sine vitenskapelig tilsatte kolleger vil få endringer i stillingsinnhold som følge av en overføring til DMF. Disse er i utgangspunktet positive til en overføring, men er spente på hva deres stillingsinnhold vil bli etter en overføring. Selv med endret stillingsinnhold ønsker de en fortsatt tilknytning til fagmiljøet og de faste vitenskapelige tilsatte som de arbeider med nå. Side 3 av 5

5 Samme arbeidsgruppe har også utarbeidet en tentativ plan for kartleggingssamtaler (omstillingssamtaler) med de vitenskapelig tilsatte, både ved BEV og ved mottakende institutt ved DMF. Disse samtalene skal primært omhandle endringer i arbeidsforholdet, men vil også kartlegge samarbeidsrelasjoner, eksisterende faglige konflikter, potensielle faglige konflikter og eksisterende personkonflikter. Det ble i april 2013 avholdt et møte for alle tilsatte ved BEV. I møtet ble de skriftlige rapportene fra arbeidsgruppene gjennomgått. Disse var utsendt på forhånd. De tilsatte ga i møtet sin tilslutning til at BEVs virksomhet og organisatoriske tilknytning overføres til DMF. 4. Involvering av de tillitsvalgte Saken er blitt behandlet i lokalt samarbeidsutvalg (LOSAM) ved begge fakulteter. Sentralt samarbeidsutvalg (SESAM) behandlet saken den 15. mars 2013 og hadde ingen motforestillinger mot en overføring. 5. Dialog med og innspill fra studentene Studenter ved BEV og DMF har vært invitert med i arbeidet i arbeidsgruppa som utredet utdanningsprogram og undervisning. De har ikke deltatt i alle møter, men har gitt innspill i diskusjonene og til rapporter. Studentene har også vært involvert via sin deltakelse i instituttledermøtene ved begge fakulteter. I tillegg har begge fakultetsstyrer vært orientert i løpet av prosessen, også her er studentene representert. Studentene ved DMF har gitt et skriftlig innspill hvor de uttrykker en negativ holdning til overføring hvis dette får negativ betydning for tilgjengelige ressurser for studentene ved DMF, og en nøytral holdning til overføring hvis en overføring ikke får negativ betydning for de samme ressurser. 6. Behandling i beslutningsorganer ved SVT og DMF Instituttstyret ved BEV behandlet saken i møte 15. mai 2013, og fattet følgende vedtak: «Instituttstyret viser til instituttleders notat med vedlegg og slutter seg til at BEVs virksomhet overføres til DMF i samsvar med konklusjonene i utredningsrapportene.» Fakultetsstyret ved DMF behandlet saken i møte 30. mai 2013, og fattet følgende vedtak: «Fakultetsstyret støtter dekanus sin anbefaling om flytting av Institutt for bevegelsesvitenskap fra SVT- fakultetet til DMF, forutsatt at Institutt for bevegelsesvitenskap integreres i Det medisinske fakultets eksisterende fagprofil, strategiske mål og satsninger, samt administrative organisasjonsmodell.» Fakultetsstyret ved SVT vil behandle saken dagen før Styrets møte, 11. juni, med anbefaling fra dekanus om overføring av BEV fra SVT til DMF. Styret vil bli orientert om vedtaket fattet av fakultetsstyret ved SVT. 7. Virkningstidspunkt for overføring Det foreslås at tidspunkt for organisatorisk overføring settes til 1. januar Det vil imidlertid ikke være mulig å få gjennomført en fysisk flytting fra samme tidspunkt. En organisatorisk flytting fra årsskiftet er gunstig fordi det faller sammen med budsjettåret. Institutt for bevegelsesvitenskap trenger ikke nødvendigvis få permanent organisering internt ved DMF fra samme dato hvis det er nødvendig å benytte mer tid enn høsten 2013 til å vurdere endelig intern organisering på en forsvarlig måte. Det er også uheldig for de tilsatte å måtte vente for lenge på den organisatoriske overføringen etter at et vedtak om overføring er fattet av Styret. Side 4 av 5

6 8. Vurdering og konklusjon Rektor konstaterer at spørsmålet om overføring av Institutt for bevegelsesvitenskap fra SVT-fakultetet til DMF er blitt underlagt en grundig prosess. Seks arbeidsgrupper har utredet forskjellige aspekter ved en overføring, dagens forskningssamarbeid mellom BEV og fagmiljøer ved DMF er blitt kartlagt og strategier og mål for DMF og BEV er blitt sammenliknet. De ansatte er blitt konsultert, arbeidstakerorganisasjonene har drøftet spørsmålet og instituttstyret ved BEV og fakultetsstyret ved DMF har anbefalt en overføring. Når Styret behandler saken 11. juni vil også fakultetsstyret ved SVT ha gitt en liknende anbefaling. Rektor slutter seg til konklusjonene fra SVT om DMF om at integrering av BEV og DMF sine fagmiljøer vil gi en økt merverdi for primærvirksomheten ved DMF og ved NTNU. Rektor anbefaler derfor at Styret fatter vedtak som foreslått i tilrådingen. Vedlegg: 1. Oversikt over arbeidsgruppene mandat og sammensetning 2. Rapport fra arbeidsgruppe Utdanningsprogram og undervisning 3. Rapport fra arbeidsgruppe Forskning og infrastruktur 4. Rapport fra arbeidsgruppe Strategi 5. Rapport fra arbeidsgruppe Areal og organisering 6. Rapport fra arbeidsgruppe Økonomi 7. Rapport fra arbeidsgruppe HR og bemanning Side 5 av 5

7 1 av 1 Det medisinske fakultet Dato Referanse 2013/11896 Saksnotat til Fakultetsstyret ved Det medisinske fakultet Til: Fakultetsstyret ved DMF Kopi til: Fra: Dekanus Stig A. Slørdahl Signatur: Arild Skaug Hansen D-SAK Framtidens universitet; Konseptvalgutredningen (KVU) og Visjonsprosjektet Bakgrunnsinformasjon til diskusjonssaken, se vedlagte saksnotater fra NTNUS styrebehandling i august 2013 Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon Saksbehandler Medisinsk teknisk E-post: Medisinsk teknisk Tone Merete Follum forskningssenter dmf-post@medisin.ntnu.no forskningssenter Telefaks 7489 Trondheim Olav Kyrres gt Tlf: All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.

8 NTNU Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet Saksansvarlig: Frank Arntsen Saksbehandler: Tone Merethe Aasen O-sak 9/13 Til: Styret Fra: Rektor Om: Campusutvikling NTNU 2013 N O T A T Regjeringen ønsker å treffe beslutning om hvordan NTNUs nåværende og fremtidige arealbehov skal møtes, se S-sak 11/13. Derfor har kunnskapsdepartementet (KD) engasjert Rambøll AS til å foreta en konseptvalgutredning (KVU), der hensikten er å vurdere hvilke campusløsninger som vil være tjenlig for NTNU sett i et tidsperspektiv på minimum 50 år. Det prosjektutløsende behov er tilstanden på anlegget på Dragvoll. I følge mandatet for konseptvalgutredningen er: anlegget underdimensjonert i forhold til dagens aktivitet og tilfredsstiller ikke krav til rasjonell undervisning og forskning. Det er behov for påbygning, renovering og ombygning av anlegget. NTNU har videre behov for en langsiktig og forutsigbar løsning (minimum 50 år) på arealbehovene for å fylle sin oppgave som forsknings- og utdanningsinstitusjon i nært samarbeid med instituttsektoren, næringsliv, offentlig og privat tjenestesektor samt internasjonale samarbeidspartnere. NTNU bistår KD/Rambøll i arbeidet ved å framskaffe nødvendig fakta og informasjon. De endelige KVU-dokumentene eies av KD. Samtidig ønsker NTNU å se utviklingen av campus i et langsiktig strategisk perspektiv, som går ut over det en KVU ivaretar. Målet for denne delen av arbeidet er et langsiktig strategisk dokument som eies av NTNU. Denne styresaken oppsummerer kort status for dagens campusarbeid. Organisering av arbeidet ved NTNU For å imøtekomme behovet for å støtte Rambøll med faktisk informasjon om NTNUs virksomhet og samtidig kunne løfte blikket mot framtidens NTNU, er det satt ned to prosjektgrupper. Gruppene, som kalles KVU-gruppen og Visjonsgruppen, har overtatt stafettpinnen fra den tidligere «prosjektgruppe for campusarbeid». Figuren under viser organiseringen av campusarbeidet. KVU-gruppen og Visjonsgruppen rapporterer ukentlig til NTNUs prosjekteier. Lederne for de to gruppene koordinerer seg nært gjennom hyppige uformelle møter, og ved konkrete bidrag til arbeidet i begge grupper. I tillegg er det etablert arenaer for regelmessig dialog mellom KD, Rambøll og NTNU. Utskrift: :18 Side 1 av 3

9 Status for campusarbeidet Mens KD i utgangspunktet indikerte at det skulle gjennomføres en «begrenset KVU», er det nå avklart at det skal fullføres en fullstendig KVU som grunnlag for beslutning om fremtidig campusutvikling ved NTNU. Tidsrammen er som tidligere, , noe som betyr at det er et betydelig tidspress i prosjektet (ca. 8 måneder, mot normalt 2-3 år). Den formelle oppstarten av KVU-arbeidet skjedde i et felles møte mellom KD, Rambøll og NTNU 16.mai. KVU- og Visjonsgruppene startet sitt arbeid rett i etterkant av dette møtet. KVU-gruppen har mottatt en omfattende bestilling fra Rambøll. Bestillingen inkluderer dokumentasjon av historisk utdannings- og forskningsproduksjon ved NTNU, økonomiske og tekniske data relatert til eksisterende bygningsmasse, drift og vedlikehold, logistikk og arealbehov. I tillegg omfatter den forventet utvikling på de samme områdene gitt dagens strategiske føringer. Tidligere utredninger utgjør viktige grunnlag for disse leveransene, men det er behov for oppdateringer av data, til dels også for produksjon av andre typer data. Gitt den stramme tidsplanen vil KVU-gruppen ferdigstille sine bidrag senest innen utgangen av oktober. Av samme grunn arbeider Visjonsgruppen med mål om å ferdigstille sitt dokument innen utgangen av Visjonsgruppen skal gi innspill som kan bidra til utvikling av en campus som styrker NTNUs framtidige konkurranseevne noe som igjen i sterk grad er knyttet til studentrekruttering. Sentrale spørsmål for gruppen er for eksempel hvordan skal NTNU oppfylle sitt samfunnsoppdrag i framtiden? Hvordan kan NTNU kan utvikle en moderne campus, der studentene ønsker å være og som i seg selv virker attraktiv både på kommende studenter og forskere? Hvordan kan NTNU ved hjelp av den fysiske utformingen styrke integreringen av forskning og utdanning? Og hvordan kan NTNU bidra til å legge enda bedre til rette for tverrfaglighet, både i forskning og undervisning? Visjonsgruppens arbeid skal også bidra til KVU-arbeidet gjennom å indikere sannsynlige utviklingsbehov for NTNUs framtidige campus. Kommunikasjon og medvirkning Det gjennomføres en rekke tiltak for å møte behovet for kommunikasjon om campusarbeidet internt og eksternt. Medvirkning vil skje ved bruk av etablerte arenaer, samt via et eget nettsted; Gitt den korte tidsfristen vil medvirkningsaktiviteter i hovedsak foregå i perioden september/oktober. Utskrift: Side 2 av 3

10 Styrets rolle Styret vil bli holdt orientert om campusarbeidet på sine møter i Visjonsgruppens strategiske anbefalinger vil bli lagt fram til beslutning i styret. Konseptvalgutredningen er Kunnskapsdepartementets dokument, og vil bli kvalitetssikret gjennom KS1. Ekstern kvalitetssikrer vil gi anbefalinger om hvilke konseptuelle løsninger for NTNU som vurderes som samfunnsøkonomisk mest lønnsomme. Først etter denne prosessen vil NTNUs styre motta KVU-dokumentene til behandling, tidligst sommeren Regjerningen vil fatte beslutning om konsept, sannsynligvis i løpet av høsten Beslutning om konsept innebærer igangsetting av KS2, med videre utvikling av prosjektet. Det betyr at eventuell byggestart tidligst vil skje 2016/2017. I henhold til mandatet for KVU tas det sikte på at en utbygging for å supplere og/eller erstatte dagens arealer ved Dragvoll kan ferdigstilles innenfor en tidsramme på 10 år fra byggestart. Utskrift: Side 3 av 3

11 1 av 1 Det medisinske fakultet Dato Referanse 2013/11896 Saksnotat til Fakultetsstyret ved Det medisinske fakultet Til: Fakultetsstyret ved DMF Kopi til: Fra: Dekanus Stig A. Slørdahl Signatur: Arild Skaug Hansen O-SAK Prosjektplan for videreutvikling av Det integrerte universitetssykehuset Se vedlagte prosjektplan og vedlegg Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon Saksbehandler Medisinsk teknisk E-post: Medisinsk teknisk Tone Merete Follum forskningssenter dmf-post@medisin.ntnu.no forskningssenter Telefaks 7489 Trondheim Olav Kyrres gt Tlf: All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.

12 Det medisinske fakultet Videreutvikling av Det integrerte universitetssykehuset Prosjektplan ENDELIG VERSJON

13 Prosjektplan Videreutvikling av Det integrerte universitetssykehuset Prosjektansvarlig: Adm. dir. Nils Kvernmo, St. Olavs Hospital og dekan Stig A. Slørdahl, DMF Prosjektgruppe: Forskningsdirektør Petter Aadahl, St. Olavs Hospital Prodekan utdanning Hilde Grimstad, DMF Organisasjonsdirektør Heidi Magnussen, St. Olavs Hospital Adm. koordinator Arild Skaug Hansen, DMF Prosessrådgiver: (Anbudsprosess for innkjøp av ekstern konsulentbistand avsluttes innen ) Prosjektmål: Tettere samarbeid mellom DMF og St. Olavs Hospital Mål Bakgrunn Det nye universitetssykehuset i Trondheim står ferdig høsten Sykehus- og universitetsarealer er tett integrert i de nye byggene og de fysiske forutsetninger for et integrert universitetssykehus er gode. Realiseringen av det nye universitetssykehuset innebærer et stort potensial og en forpliktelse for sykehus og universitet til en utstrakt integrasjon av virksomhetene. Effekten av et tett samarbeid mellom klinikk og fakultet skal utnyttes til å sikre høy kvalitet på pasientbehandling, forskning, utdanning, innovasjon, opplæring og formidling. Dette forutsetter også godt samarbeid med primærhelsetjenesten, HiST, øvrige fakulteter ved NTNU og andre relevante samarbeidspartnere. Kort vei mellom kunnskapsutvikling til helsetjeneste er viktig for at universitetssykehuset skal hevde seg både nasjonalt og internasjonalt, og ivareta sitt regionale ansvar som faglig førende i Helse Midt-Norge («Strategi 2020 Sluttrapport Fremtidig universitetssykehusfunksjon», HMN 2011). Den tette bygningsmessige integrasjonen må følges opp av tiltak som styrker det praktiske samarbeidet og dermed merverdien av det integrerte universitetssykehuset. En rekke organisatoriske, kulturelle og økonomiske forhold har betydning og må tas hensyn til for å lykkes med en tettere integrasjon. Denne erkjennelsen førte til at en arbeidsgruppe i 2010 fikk i oppdrag å foreslå en tiltaksplan for tettere integrering av St. Olavs Hospital og Det medisinske fakultet (DMF). I rapporten «Det integrerte universitetssykehuset» foreslås en rekke tiltakspunkter og tre år senere er flere av punktene enten gjennomført eller under gjennomføring. 2

14 Strategiske mål Flere av de foreslåtte tiltakene for tettere samarbeid i Integrasjonsrapporten fra 2010 er gjennomført. Arbeidet som ble gjort i forbindelse med Integrasjonsrapporten og den senere oppfølgingen av tiltakene viser at det er et potensial for å utløse ytterligere merverdi ved tettere integrasjon mellom de to organisasjonene. I mai 2013 vedtok derfor styret ved St. Olavs Hospital og styret for Det medisinske fakultet NTNU felles strategiske mål for det integrerte universitetssykehuset: «1. Det overordnede målet for aktiviteten ved det integrerte universitetssykehuset er god folkehelse basert på høy kvalitet og god ressursutnyttelse i pasientbehandling, forskning, utdanning, innovasjon og formidling. For å nå det overordnede målet skal: pasientbehandling bygge på forsknings- og erfaringsbasert kunnskap og brukermedvirkning. Kontinuerlig faglig utvikling og utdanning skal sikre kvalitet og sørge for at ny kunnskap tas raskt i bruk i pasientbehandling og forebyggende helsearbeid. forskning ta utgangspunkt i relevante problemstillinger fra pasientbehandling, folkehelseutfordringer og behovet for kunnskap om grunnleggende biologiske mekanismer. Forskningen skal være internasjonalt fremragende på områder hvor universitetssykehuset har særlige forutsetninger for å lykkes. utdanning være av høy kvalitet, forskningsbasert, praksisnær, og i tråd med samfunnets behov. Universitetssykehuset skal utdanne helsepersonell med kompetanse til å utøve kunnskapsbasert pasientbehandling og forebyggende helsearbeid. innovasjon være en integrert del av virksomheten og bidra til å understøtte god pasientbehandling og forebygging. pasient- og pårørendeopplæring være en forskningsbasert og integrert del av behandling og oppfølging formidling være et virkemiddel for å bidra til kunnskapsbasert helseopplysning, pasientog pårørendeopplæring. Ansatte og studenter skal aktivt formidle resultater fra virksomheten og delta i samfunnsdebatten innen kjerneaktivitetene.» 2. Det integrerte universitetssykehuset skal vektlegge det regionale ansvaret; være en ressurs for de lokale helseforetakene og kommunene i regionen, og bidra til å utvikle en offentlig helsetjeneste av høy kvalitet. Virksomheten skal også bidra og være synlig nasjonalt og internasjonalt med et ansvar for også å adressere globale helseutfordringer. 3. Styret gir dekanus og direktør fullmakt til å fastsette prosjektplan med fremdriftsplan for arbeidet med å realisere de strategiske målene. 4. Forslag til prosjektplan legges frem for styrene innen 1. oktober 2013.» 3

15 Vedtaket gir et overordnet mål for prosjektet og peker ut delmål for de sentrale virksomhetsområdene ved de to organisasjonene. Det knyttes konkrete tiltak til virksomhetsområdene som i sum vil bidra til å realisere det overordnete målet. Tiltakene gjennomføres både i samarbeid og av organisasjonene hver for seg. Strategiske mål for samarbeidet i det integrerte universitetssykehuset. De to organisasjonene er knyttet opp mot ulike overordnete institusjoner og departementer. Det innebærer at hver av organisasjonene også må forholde seg til overordnete mål- og oppdragsdokumenter som gir føringer og spesifikke oppdrag for virksomhetene. I tillegg er samarbeidet om universitetssykehusfunksjonen regulert gjennom en egen rammeavtale. Sykehuset har som hovedoppgave å tilby pasientbehandling og i tillegg uføre forskning, utdanning, opplæring og innovasjon som skal understøtte pasientbehandlingen. Hovedoppgavene for Det medisinske fakultet er forskning, utdanning, formidling og innovasjon med et langsiktig mål om at dette skal understøtte og forbedre helsetjenesten. Organisasjonene har derfor til dels overlappende mål og oppgaver, men bare sykehuset er utøvende når det gjelder pasientbehandling. At en betydelig andel av sykehusets ressurser er knyttet til pasientbehandling, utgjør den største forskjellen mellom de to organisasjonene. 4

16 Avgrensninger og antagelser Prosjektgruppen har lagt følgende avgrensninger og antagelser til grunn for prosjektplanen: Styrket samarbeid medfører tettere integrasjon som igjen vil medføre økt kvalitet på primæroppgavene i begge organisasjoner. Økt kvalitet på primæroppgavene til det integrerte universitetssykehuset vil være et viktig bidrag til det overordnede strategiske målet om god folkehelse. Det vil gi gjensidig merverdi å styrke koblingen mellom forskning, utdanning og pasientbehandling. Områdene innovasjon, pasient- og pårørendeopplæring og formidling er knyttet tett opp mot de tre andre felles målområdene og kan dermed ses mer som indirekte delmål. Prosjektets mål er å bidra til å videreutvikle det integrerte universitetssykehuset i betydningen det felles byggeprosjektet mellom HOD og KD, representert ved St. Olavs Hospital og NTNU, Det medisinske fakultet. Dette betyr at prosjektplanen ikke omfatter konkrete mål for å integrere andre samarbeidspartnere som for eksempel Trondheim kommune og HiST i denne fasen. På overordnet nivå har integrasjonsprosjektet et mer langsiktig mål om et framtidig formalisert samarbeid også med andre helsefagutdanninger og kommunehelsetjenesten. Derfor holdes også både HiST og Trondheim kommune orientert om prosjektet. Prosjektplanen skal være konkret og operativ, der lett realiserbare tiltak med høyest mulig effekt for økt samarbeid skal realiseres. Det arbeidet som tidligere er utført både gjennom Integrasjonsrapporten og gjennom Strategi 2020, samt prosesser i Felles forskningsutvalg og Felles utdanningsutvalg, skal nyttiggjøres i prosjektet og inkluderes i handlingsplanen. Prosjektets mål er ikke en fullstendig integrasjon mellom de to organisasjonene, men en tettere integrering med fokus på merverdien i at to ulike kulturer samarbeider og utfordrer hverandre. Spørsmålet om hvordan organisatorisk samordning og en mer kongruent organisasjonsstruktur kan bidra til å styrke integrering og realisering av felles strategiske mål ytterligere, vil bli vurdert som en del av prosjektet. 5

17 I vedlegg 1 til prosjektplanen er kort omtalt samarbeidsmodellen Academic Health Science Centre (AHSC), samt inntrykk av modeller for samorganisering etter besøk ved Karolinska Institutet i Stockholm og Vrije University Medical Center, Amsterdam. Innenfor prosjektet bør det utredes mulige modeller for en felles overodnet struktur samarbeidsorgan/styringsgruppe/ledergruppe med ansvar for oppfølging av de felles strategiske målene. Operative mål og tiltak I vedlegg 2 til prosjektplanen følger en tabell som illusterer sammenhengen mellom de strategiske områdene fra styrevedtaket og mulige operative mål, tiltak og måleindikatorer. Tabellen omfatter de tiltakene fra Integrasjonsrapporten 2010 som ikke er gjennomført, samt tiltak som er spilt inn i prosessen etter styrevedtakene den 30. mai. Den sentrale oppgaven i første fase av prosjektet er å identifisere felles innsatsområder og prioritere hvilke konkrete tiltak som skal inngå i en endelig handlingsplan for prosjektperioden. Graden av gjennomførbarhet og effekt må legges til grunn for prioriteringen. På mange områder vil det være vanskelig å etablere relevante kvantitative måleindikatorer. Det er likevel viktig at det så langt som mulig tydeliggjøres forventede resultater for tiltakene, men at dette primært baseres på allerede eksisterende rapporteringskanaler og datakilder. Et viktig resultat for prosjektet vil være at det stimuleres til en samarbeidskultur for det integrerte universitetssykehuset og at det legges til rette for en kontinuerlig prosess for å styrke samarbeidet og kvaliteten innenfor prioriterte fellesområder. Dette innebærer å bygge kunnskap om, eierskap til og stolthet av det integrerte universitetssykehusets felles strategiske mål i de to organisasjonene. En slik samarbeidskultur må bygges i tillegg til eksisterende kulturer ved de to organisasjonene, og ikke erstatte disse. 6

18 Prosjektressurser Medvirkning Det vil være avgjørende for prosjektet at det legges til rette for god medvirkning fra og informasjon til ansatte, studenter og brukere. Det utarbeides derfor en felles plan for medvirkning, der det også tas hensyn til de to organisasjonenes ulike strukturer. Kommunikasjon Det utarbeides en felles kommunikasjonplan knyttet til gjennomføring av prosjektet. Ressursbehov Interne ressurser: Prosjektledelse (prosjektgruppe) og tiltaksansvarlige. I tillegg lederressurser og administrative støtteressurser. Eksterne ressurser: Prosessveilederleder. Økonomi Det er ikke etablert eget budsjett for prosjektet. Kostnadene fordeles 50/50 på de to organisasjonene og dekkes innenfor ordinære budsjett. Rapportering: Tertialvis rapportering, første gang pr Sluttrapport pr Prosjektevaluering innen

19 Fase 4 Fase 3 Fase 2 Fase 1 Fase 0 Framdriftsplan Prosjektet gjennomføres i perioden 1. oktober desember Fase 0 Planarbeid Fase 1 Oppstart Fase 2 Gjennomføring 1 Fase 3 Gjennomføring 2 Fase 4 Avslutning Prosjektplan Styrebehandling Ekstern prosessrådgiver Workshop Handlingsplan Indikatorer og rapportering Kommunikasjonsplan Nullpunktsanalyse Implementere tiltak Implementere tiltak Implementere tiltak Organisatoriske samarbeidsmodeller Implementere tiltak Evaluering og rapportering Plan for videre integrasjon Aktivitet Frist Utkast til prosjektplan ferdig og forankret i ledergruppene Orientering om prosjektplan i begge styrer Inngå avtale med ekstern prosessrådgiver som skal gi råd i gjennomføringen av prosjektet Gjennomføre workshop for å kartlegge suksesskriterier og hindringer for tettere samarbeid Ferdigstille handlingsplan med prioriterte tiltak. Rangere tiltak som kan implementeres raskt og med høy effekt. Tildele gjennomføringsansvar. Identifisere relevante måleindikatorer som det skal rapporteres på. Forutsettes å ikke være ressurskrevende for fagmiljøene. Etablere felles rapportering i to linjer. Utarbeide kommunikasjonsplan Innhente nullpunktsdata på relevante måleindikatorer, som utgangspunkt for resultatvurdering. Forutsettes å ikke være ressurskrevende for fagmiljøene. Oppstart implementering av tiltak fra handlingsplanen Prosjektrapportering Implementering av tiltak fra handlingsplanen Prosjektrapportering 1. tertial Implementering av tiltak fra handlingsplanen Utrede mulige organisatoriske modeller for tettere samarbeid på overordnet nivå mellom organisasjonene Prosjektrapportering 2. tertial Implementering av tiltak fra handlingsplanen Prosjektgjennomføringen evalueres og rapporteres Utkast til felles overordnet plan for videre arbeid med å styrke integrasjonen

20 Godkjenning Prosjektplanen er godkjent Adm.dir. Dekan 9

21 Vedlegg 1: Organisatoriske modeller for tettere samarbeid Prosjektet vil måtte vurdere om ulike organisatoriske samarbeidsformer på overordnet nivå mellom St. Olav og DMF vil kunne bidra til en tettere integrasjon. Internasjonalt finnes ulike modeler for samarbeid mellom helseforetak og universiteter. Et mye brukt begrep er Academic Health Science Centre AHSC. Dette benyttes med noe ulikt innhold, men med samme mål om å oppnå positive synergieffekter av tettere samarbeid. AHSC er til dels brukt som nasjonal sertifiseringsordning for integrerte universitetssykehus i blant annet USA, Canada, Nederland, Storbritannia og Sverige. Et AHSC innebærer at et universitet og et stort helseforetak samarbeider med målsetting om høykvalitets klinisk virksomhet, forskning og utdanning. Dette er slik sett nokså parallelt til den norske universitetssykehusbenevnelsen som stiller en del krav som må oppfylles av universitetssykehusene. AHSC tar imidlertid dette et steg lenger med tydeligere og mer definerte målsettinger for den integrerte virksomheten, der et bærende element er kortest mulig vei fra forskning og utdanning til pasientbehandling og med et uttrykt fokus på kvalitet. *Ref. [New Eng Jour Med 1983;05: ], [Lancet 2010;375:940-53], [MJA 2011;196:59-60] Representanter fra ledelsen ved St. Olav og DMF har besøkt Karolinska Institutet i Stockholm og Vrije Universitetssykehus i Amsterdam for å lære om mulige organisatoriske samarbeidsmodeller. Vrije University Amsterdam og Vrije University Medical Center er samorganisert gjennom en juridisk enhet kalt VU-VUmc Foundation (dvs en stiftelse). Denne organiseringen tilrettelegger for at begge parter utformer egne strategiske agendaer. Stiftelsens styre er sammensatt av medlemmer fra hver av institusjonenes styrer. Karolinske Institutet (KI) og Stockholms läns landsting (SLL) har en overgripende felles visjon om at arbeidet med å utvikle helse- og sykehusomsorgen, den medisinske forskningen og utdanningen skal gi Stockholmsregionen en nasjonal og internasjonal konkurransedyktig pasientbehandling og forskning. KI og SLL har en felles ledergruppe med overgripende ansvar for FoUU-samarbeidet mellom institusjonene. Ledergruppens ansvar er på strategisk grunnlag å fordele ressurser og er satt sammen av representanter for den øverste ledelsen for begge organisasjoner. Videre har de plassert ansvar for å forankre beslutninger av strategisk betydning i politisk ledelse hos representanter i ledergruppen. Samarbeidet om fordeling av ressurser organiseres på tre nivåer: 1. et ledelsesnivå med ledergruppen for KI/SLL 2. tre samarbeidsorgan: forskningsstrategisk komite, utdanningsstyret og infrastrukturrådet 3. virksomhetsnivå med partsammensatte FoUU-grupper (ca 70) som rår over midler tildelt fra ledergruppen via et av samarbeidsorganene. Disse midlene kommer fra staten gjennom reginale tildelinger knyttet til legeutdanning og forskning i helsesektoren. Et annet relevant eksempel på samarbeid er Imperial College som sammen med Imperial College Healthcare NHS Trust har dannet et AHSC med en felles visjon. For å realisere sin visjon har de en modell med integrert ledelse og administrasjon blant annet gjennom gjensidig representasjon. En felles strategi går på tvers av de to organisasjonene mens de samtidig opprettholder en styringsstruktur som tillater tilstrekkelig autonom ledelse for hver organisasjon og legger til rette for rapportering til henholdsvis sentralt ledelse ved universitetet og sentrale helsemyndigheter. Modellen ved Imperial College beskrives som en «Joint Leadership and management model» i artikkelen «Organizational Models of Emerging Acadmic Health Science Centers in England i Academic Medicine Aug Her beskrives også en alternative modell: Joint partnership board model som er en noe løsere organisering ikke ulikt den som finnes ved Karolinska Institutet. 10

22 Vedlegg 2: Tiltak og operative mål en tentativ oversikt for videre bearbeidelse Områder Mulige tiltak Mulige operative mål Mulige indikatorer Pasientbehandling Involvere pasienter i forskningsprosjekter og Økt bevissthet om universitets-sykehuset undervisning Gjennomgang av stillingsstruktur for å ivareta forskning, utdanning og pasientbehandling; ny avtale om kombinerte stillinger Opprette stillinger som er likt fordelt mellom forskning/utdanning og klinisk arbeid. Flere midler settes av til forskningsinfrastruktur; stillinger som forskningsassistenter opprettes i klinikker som har signalisert behov i forbindelse med kliniske forskningsprosjekter Forskning Videreutvikle og etablere felles støttefunksjoner for forskning; felles EU-kontor; Joint Research Unit Legge til rette for forskning i klinikken Utvikle felles rutiner for rapportering på forskning og utdanning Etablere felles rutiner for aktivitets- og bemanningsplanlegging (klinikk, undervisning, forskning) Revidere kravspesifikasjon for alle lederstillinger for å vektlegge forskningskompetanse ved tilsetting Rekruttere personer motivert for og med kompetanse på forskning: vektlegges i tilsettingsprosesser Legge til rette for større grad av translasjonsforskning der spesielt basalforskere ved fakultetet deltar med sin kompetanse i kliniske prosjekter D-stillinger som fellesressurs Etablering av strategiske allianser for store forskningsprosjekt Klinikk og fakultet skal ha de samme rutinene og prosedyrene for gjennomføring av forskningsprosjekter kvalitative fortrinn Rask omsetting av kunnskap inn i klinisk praksis Forskningsbasert kompetanse innen alle kliniske områder Øke antall standardiserte pasientforløp Økt samarbeid om forskning Økt forskningskompetanse i klinikken Raskere overføring av forsknings-resultater til klinikken Vektlegge forskningskompetans e ved tilsetting av ledere på klinikk- og avdelingsnivå og sikre bistilling for aktive forskere i lederstillinger Antall pasienter som deltar i forskningsprosjekter og undervisning Antall nasjonale kompetansetjenester Regionfunksjoner? Nasjosnale behandlingstjenest er? Kvalitative indikatorer? Antall kombinerte stillinger Antall phd-grader i kliniske stillinger Antall kliniske multisenter-studier Antall felles publikasjoner Antall felles EUprosjekter 11

23 Områder Mulige tiltak Mulige operative mål Mulige indikatorer Styrking av AKF gjennom økt bemanning Utdanning Utvikle felles verktøy og rutiner for utdanningsledelse Styrket pedagogisk kompetanse hos alle Antall kombinerte stillinger Utvikle kongruente ansvarslinjer og rapporteringsrutiner for utdanningsaktiviteten som deltar i klinisk veilending og undervisning av Antall avlyste undervisningsaktiviteter i Etablere felles rutiner for aktivitets- og bemanningsplanlegging (klinikk, undervisning, forskning) Ansvarliggjøre ledere i begge organisasjoner for undervisningsaktivitetene og utdanningskvalitet Etablere felles kurs i klinisk veiledning Universitetslektorater som fellesressurs Tett samarbeid ved etablering og gjennomføring av spesialistutdanning Innovasjon Opprette felles stilling for å stimulere til ideer og praktiske løsninger, samt kartlegge behov og koble klinikk og forskningsmiljøer ved NTNU Etablere sykehuslogiskk som felles satsingsområde Formidling Etablere felles web-portal for det integrerte universitetssykehuset Gjøre bruk av Kunnskapsportalen for å synliggjøre det integrerte universitetssykehuset Utvikle felles formidlingsplattform for forskning Synliggjøre Det integrerte universitetssykehuset på ulike allmennrettede formidlingsarenaer Regional ressurs Pasient og pårørendeopplæring gis større fokus i utdanning og forskning Tilgjengeliggjøring av forskningsinfrastruktur og støttefunksjoner Hospitering ved klinikker med studenter Etablere kongruente ansvarslinjer for utdanning Realisere flere ideer, løse utfordringer og spare ressurser på alle nivå i klinikken Synliggjøring av det integrerte universitetssykehuset internt og eksternt Økt kompetanse og fokus på pasient- og bruker-opplæring, etikk og kommunikasjon hos ansatte og uteksaminerte helsearbeidere Økt forskningsaktivitet i hele regionen klinikken Antall med kompetanse i klinisk veiledning Antall innmeldte felles ideer til TTO Ant. OFUprosjekter Antall unike treff på felles webportal Kvalitative indikatorer? Pasient- og pårørendeopplæring Pasienterfaringsundersøkelse? Antall prosjekter i samarbeid med andre HF i regionen 12

24 Områder Mulige tiltak Mulige operative mål Mulige indikatorer regionsfunksjon Antall sampublikasjoner I samråd med HF i regionen tilby forskeropplæring lokalt med andre HF i regionen Ant. PhD ved HF i regionen Globale helseutfordringer Strukturelle/ kulturelle tiltak Legge til rette for felles satsing på utvalgte områder innen global helse Gjensidig representasjon i ledergrupper ved fakultet og sykehus Gjensidig representasjon i ledergrupper ved klinikker og institutt Forskning og forskningsstøtte, undervisning og veiledning inn i alle stillingsbeskrivelser Felles IT-tilganger til intranettene ved St.Olav og DMF Felles databaseløsning som tilfredsstiller kravene i Helseforskningsloven Nye maler som uthever «Universitetssykehuset i Trondheim» Prosjektstyring av felles prosjekter gjennomføres ved DMF Gi klinikere ved St.Olav permisjon til å jobbe med EU-søknader Egen arena for møte mellom forskningsfokuserte klinikere og NTNUs teknologimiljøer Felles arealer for ledelse og til felles prosjekter, møtearena, representasjon, o.a. Tydelig globalt helseengasjement Bygge samarbeidskultur for eierskap og positive holdninger til Det integrerte universitetssykehuset Forsterke og utnytte fortrinnene ved «Trondheimsprofilen» innenfor medisinsk teknologi som et varemerke for Det integrerte universitets-sykehuset Antall ansatte og studenter innenfor felles prosjekter 13

25 Vedlegg 3: Tiltaksplan for integrering av St. Olavs Hospital og Det medisinske fakultet, NTNU,

26 DET INTEGRERTE UNIVERSITETSSYKEHUSET TILTAKSPLAN FOR INTEGRERING AV ST. OLAVS HOSPITAL OG DET MEDISINSKE FAKULTET, NTNU RAPPORT FRA ARBEIDSGRUPPE PÅ OPPDRAG FRA FELLES LEDERMØTE FOR ST. OLAVS HOSPITAL OG DET MEDISINSKE FAKULTET, VÅREN 2010

27 Forord Realiseringen av det nye universitetssykehuset på Øya innebærer et stort potensial og en forpliktelse for sykehus og universitet for en utstrakt integrasjon av virksomhetene. Effekten av et tett samarbeid mellom klinikk og fakultet vil kunne utnyttes slik at universitetssykehuset i større grad kan hevde seg både nasjonalt og internasjonalt. Det integrerte universitetssykehuset skal ha en særlig rolle i regionen for å tilby forskningsbasert kunnskap, utdanning og pasientbehandling. I denne tiltaksplanen er målsetningen å peke på felles utfordringer og muligheter, samt å foreslå konkrete tiltak som skal styrke integrasjonen og bidra til at begge institusjoner utnytter sine muligheter. Vedlagte tiltaksplan representerer en satsing som skal bidra til at St. Olavs Hospital, så vel som Det medisinske fakultet, skal styrke sin posisjon. Samtidig er målsetningen at institusjonene både utad og innad i langt større grad fremstår som en enhet. Rapporten er skrevet på oppdrag fra felles ledermøte for St. Olavs Hospital HF og Det medisinske fakultet, NTNU. Det felles ledermøtet besluttet høsten 2009 å igangsette en prosess for å realisere målsettingen om et integrert sykehus gjennom en konkret tiltaksplan. Det ble opprettet en arbeidsgruppe bestående av representanter fra de to institusjonene, som fikk i oppdrag å identifisere kritiske faktorer for å lykkes med integrering samt å utvikle en felles tiltaksplan. Arbeidsgruppa har bestått av: Prodekan Helge Klungland (leder), Det medisinske fakultet, NTNU Instituttleder Lars Jacob Stovner, Det medisinske fakultet, NTNU Professor Stein Kaasa, Det medisinske fakultet, NTNU Forskningssjef Siv Mørkved, St. Olavs Hospital HF Klinikksjef Geirmund Unsgård, St. Olavs Hospital HF Klinikksjef Rune Wiseth, St. Olavs Hospital HF Sekretariatsfunksjon: Rådgiver May Britt Kjelsaas, DMF (januar 2010) og rådgiver Kari Håland, DMF (februar-mai 2010) Arbeidsgruppens mandat er formulert i notat av (vedlegg1). Arbeidsgruppa har hatt ni møter og diskutert de tema som faller inn under mandatet. Diskusjonene har omhandlet både de utfordringene som følger av integrasjonsforpliktelsen og det potensial og de muligheter som kan utnyttes i den integrerte modellen. Trondheim 10.mai 2010 Helge Klungland Prodekan forskning, leder av arbeidsgruppa Kari Håland Rådgiver, sekretær i arbeidsgruppa 2

28 Innhold 1. Sammendrag.4 2. Hvorfor er integrasjon viktig? Vilkår for integrasjon og forslag til tiltak Klima for forskning (Strukturelle/kulturelle tiltak) Organisering av forskning og undervisning (Organisatoriske tiltak) Forskningsmidler (Ressursmessige tiltak) Implementeringsplan. 23 3

29 1. Sammendrag Undervisning og medisinsk- og helsefaglig forskning skal ha høy prioritet ved Universitetssykehuset og ved Det medisinske fakultet. Begge institusjonene kan best ivareta dette ansvaret dersom det skjer i samspill og basert på tett integrasjon. I nasjonal sammenheng har Midt-Norge en lavere forskningsproduksjon og det er langt mindre ressurser til forskning enn i andre deler av landet. I denne rapporten vektlegges det at målet om et velintegrert universitetssykehus avhenger av en rekke organisatoriske, kulturelle og økonomiske forhold. En klar styrking av forskningen er foreslått i de tiltak som her fremmes. En viktig forutsetning er at det integrerte universitetssykehuset som nå er bygd på Øya legger forholdene til rette for et unikt og tett samarbeid og for å etablere robuste miljø for forskning og undervisning. Foreslåtte tiltak er både kortsiktige og av mer langsiktig karakter. a. Klima for forskning: Gjensidig representasjon i de operative ledergruppene er et tiltak som kan etableres på kort sikt. Ambisjonen om at 50 % av de tilsatte i LIS stillinger skal gjennomføre en ph.d er et mer langsiktig tiltak, men vil være helt grunnleggende om målene skal nåes. Tiltaket har stor betydning for måloppnåelse på andre områder. Det vil gi økt veilederkompetanse på overlege og ledernivå, og vil bidra til å nå målet om at 75 % av alle overleger skal ha en ph.d. Stillingsbeskrivelser og rapportering av forskning og undervisning er andre tiltak som skal fremme forskningsproduksjon som en naturlig og viktig del av Universitetssykehuset. Sist, men ikke minst foreslås en navneendring til Trondheim universitetssykehus/trondheim university hospital for å tydeliggjøre ambisjonen i tiltaksplanen, samt for å fremme Universitetssykehusets status nasjonalt og internasjonalt. b. Organisering av forskning og undervisning: Infrastruktur for forskning og tekniske støttefunksjoner må synliggjøres og være tilgjengelig for alle ansatte ved begge institusjoner. Dette vil gi flere brukere, styrket tverrfaglighet og økt produksjon. Felles rutiner for rapportering, prosjekthåndtering og næringsutvikling er andre tiltak som skal forenkle administreringen av forskningen. På undervisningssiden foreslås bedre ledelsesforankring ved St. Olavs, samt at sykehus og universitet tar et felles ansvar for Spesialistutdanningen. c. Ressursmessige forhold: Infrastruktur på den enkelte klinikk for tekniske støttefunksjoner i kliniske prosjekt har vært etterlyst i mange sammenhenger og må gis høy prioritet. Videre bør vi i samarbeid velge ut gode kliniske miljø og videreutvikle dem for å oppnå status som Nasjonale kompetansesenter ved neste utlysning. Dette må være miljø som er i fronten innen pasientbehandling og har en sterk forskning som også inkluderer translasjonsforskning. Enhet for anvendt klinisk forskning må styrkes. 4