Forfall meldes til Infotorget på e-post eller på telefon

Transkript

1 Møteinnkalling Utvalg: Partssammensatt utvalg Tidspunkt: , kl 13:00 Sted: Næringsbygget, 3. etg., møterom Newtontoppen Forfall meldes til Infotorget på e-post eller på telefon Infotorget sørger for innkalling av vararepresentanter. Vararepresentanter møter kun ved spesiell innkalling. Innkalling gjøres via telefon eller e-post. Longyearbyen, 8/ Christin Kristoffersen leder Side 1

2 Saksliste Utv.saksnr. Tittel PS 9/13 Godkjenning av protokoll fra møte PS 10/13 SNU 2 - Delprosjekt særskilt vurdering i forhold til fremtidig organisering av Longyearbyen havn PS 11/13 SNU 2 - Særskilt vurdering i forhold til fremtidig organisering av Longyear energiverk Side 2

3 PS 9/13 Godkjenning av protokoll fra møte Side 3

4 Vår referanse: Saksbehandler: Dato: 2012/ Marianne Stokkereit Aasen SNU 2 - Delprosjekt særskilt vurdering i forhold til fremtidig organisering av Longyearbyen havn Utvalg Utv.saksnr. Møtedato Partssammensatt utvalg 10/ Lokalstyret Anbefaling: Saken legges frem uten anbefaling. Saksopplysninger: Det ble etablert et eget delprosjekt som skulle se på havneorganisering, Jørn Myrlund ble tildelt ansvar for å utrede dette. Etter at Marianne Aasen ble tilbudt den ene lederjobben i den nye organiseringen tok hun over ansvar for utredningen. Det som følger nedenfor er i en oppsummering av disse vurderingene i tillegg til diskusjon med de ansatte på havna. Longyearbyen havn er i dag organisert som en enhet i et eget kommunalt foretak; Longyearbyen lokalstyre Bydrift KF, med et eget styre. Som kommunalt foretak er Longyearbyen havn juridisk å anse som en del av Longyearbyen lokalstyre. I forhold til havna må organisering vurderes ut i fra hva det legges til rette for i havne og farvannsloven (HFL). Det er denne loven som gjelder spesielt for havner. For en god innføring i HFL og hvilke muligheter og begrensinger som ligger her vises det til «Organisering av norske havner, fra kommunal etat til selskap» utgitt av KS bedrift Havn Utredningen sier at: «Havne- og farvannsloven legger opp til at den enkelte kommune i stor grad skal kunne organisere havnedriften slik den selv finner hensiktsmessig. Havnen kan organiseres som en del av kommunen, som en form for interkommunalt samarbeid eller som et selskap.» For havner som kun eies av én kommune er organisering som en tradisjonell etat, et kommunalt foretak eller et aksjeselskap alternativene. Havne- og farvannsloven (HFL) gir i utgangspunktet Longyearbyen lokalstyre full organisasjonsfrihet så lenge dette er innenfor kommune-, selskaps og foretakslovgivningen. Jfr. HFL 45: 45. Alminnelige regler Kommunen kan velge organisasjonsform for egne havner, herunder etablere foretak til å forestå virksomheten i havnen, med mindre noe annet følger av 46. Kommuner og private kan delta i foretak hvis formål er investeringer, utvikling og drift av havnen. Departementet kan i forskrift gi nærmere regler om organisering og forvaltning av havner og havnevirksomhet. Side 4

5 2012/ Side 2 av 3 Vurdering: Det er flere vurderingen som må gjøres når man skal velge selskapsform, men det viktigste er å vurdere hva som er mest hensiktsmessig ut i fra dagens drift. Og drift sett i et kort til mellomlangt perspektiv (4-10 år). Det er viktig å være endringsvillig med hensyn på organisering hvis/når det skjer en endring i havna med hensyn på utbygging og finansiering av en slik utbygging, spesielt hvis det private næringsliv ønsker å gå inn med midler til havneutbygging. I henhold til HFL kan havnedriften, altså den kommersielle delen av havna, utføres av «hvem som helst», mens havnemyndigheten, den forvaltningsmessige delen, må utøves av «kommunen». Med dagens størrelse på havna er det naturlig at begge forhold utøves av Longyearbyen havn. I forhold til lovverket ser vi følgende muligheter med hensyn på fremtidig organisering av havnedriften: 1. Sektor/avdeling innenfor valgte 2-nivå modell 2. Foretaksmodell 3. Aksjeselskap Aksjeselskap ser vi ikke som aktuelt slik situasjonen, og størrelsen av, havna er nå. Det kan imidlertid bli aktuelt på et senere tidspunkt hvis det skulle komme private interessenter som ønsker å investere i havneutvikling i Longyearbyen. De to organisasjonsmodellene vi da står igjen med er å organisere havna som en resultatenhet på lik linje med resten av lokalstyret, eller la havna forbli et kommunalt foretak. Økonomisk så må havnekassa være adskilt fra økonomien til Longyearbyen lokalstyre. Dersom havna er organisert på en måte som det ikke er pålagt regnskapsplikt for etter særskilt regelverk, skal havna utarbeide resultatregnskap og årsberetning etter regnskapslovens regler. Det er uproblematisk å tilfredsstille dette kravet både med organisering som foretak, og med organisering som resultatenhet innenfor Longyearbyen lokalstyre. Siden havneutvikling har fått stort fokus, og ansees som viktig for å legge til rette for næringsutvikling i Longyearbyen kan det vurderes at det er ønskelig å ha nær politisk styring. Lytte til hva næringslivet ønsker, og erfaringer fra utbygginger på fastlandet i forhold til utviklingen av havna. Dette taler for å la havna forbli et kommunalt foretak med et profesjonelt styre. Samtidig har man uttrykt at man ønsker en forenkling og en mer strømlinjeformet organisering, dette taler for å organisere havna på lik linje med resten av organisasjonen som en resultatenhet. Siden det stilles krav til eget regnskap vil man ikke kunne hente ut all effektiviserings effekten av å organisere havna som en resultatenhet. Det kan derfor kanskje være riktig på det nåværende tidspunkt å organisere havna som et kommunalt foretak med et eget styre. Til grunn for valg av organisering bør man også vurdere effekten og mulighetene det gir å ha et eget profesjonelt styre. Hvis man organiserer havna innenfor den vedtatte to-nivå modell skal det ikke være et eget styre for havna, men det er da naturlig å etablere et eget «havneutvalg» eller tilsvarende, et slikt utvalg vil bestå av politikere fra lokalstyret. Styret i et foretak skal oppnevnes av lokalstyret med unntak av ansatte representant. Valg av ansatte representant vil ikke gjelde Longyearbyen havn da antall ansatte i foretaket ikke kvalifiserer til dette, da det må være minimum 30 ansatte for å kreve dette. Foretaksstyret skal minimum ha tre representanter jfr. Kml 65 pkt 1. Det anbefales imidlertid å ha 5 representanter i styret. Styrets velges av lokalstyret og skal ha en leder og nestleder. Styret gis fullmakter av lokalstyret som er foretakets øverste organ (tilsvarende generalforsamling i et AS). For å holde fokus på at havna skal tilrettelegge for næringsutvikling de kommende årene vil det være lurt å sette sammen et styre som også har kompetanse på næringsutvikling. I tillegg kan det være lurt å få med i styret kompetanse innen havnedrift fra fastlandet. Styret kan selvsagt bestå av kun valgte politikere fra Longyearbyen. Ser man på sammensetning av foretaksstyrer på fastlandet er trenden at Side 5

6 2012/ Side 3 av 3 styrene profesjonaliseres, og at de består av noen politikere, eller tidligere politikere og resten av styremedlemmene har god kunnskap om de fagene som utøves av foretaket. Styrets sammensetning kan være følgende: Styrets leder: Politiker med tilhørighet i lokalstyret. Styrets nestleder: Politiker med tilhørighet i lokalstyret. Styremedlem: Representant fra det lokale næringsliv, med fokus mot havn. Styremedlem: Havnesjef eller en representant fra havnerelatert virksomhet på fastlandet, eksempelvis en representant fra et av de store havnedistriktene på fastlandet. Styremedlem: Velges ut i fra utviklingsbehov i havna og havnas livssyklus. Observatør: Kystverket har signalisert at de gjerne stiller med sin kompetanse, men at de ikke kan sitte i styret. Det foreslås derfor at det opprettes en «stilling» som observatør og at Kystverket besetter denne. Longyearbyen havn v/havnesjefen kan som et KF rapportere direkte til lokalstyret (via havnestyret). Det vil si at havnesjefen rapporterer til styret og videre til lokalstyret. Eller man kan velge en modell hvor havna organisatorisk ligger under «kommunalsjef teknisk infrastruktur» og at det settes av 10% av denne stillingen som daglig leder for Longyearbyen havn KF. Som daglig leder vil den viktigste funksjonen være å være styret sekretær og forberede saker for styret, og være mellomleddet mellom politikk og administrasjon i havna. Støttefunksjoner kjøpes i dag av Longyearbyen lokalstyre når det gjelder økonomi/regnskap, sentralbord, ikt, personal, lønn, prosjektledelse, eiendom etc. Longyearbyen lokalstyres avtaler knytte til FDV benyttes også av Longyearbyen havn. Utøvende havnetjenester kjøpes på det åpne marked. Dette vil være uendret om man velger KF-modellen. Ut i fra volum, antall ansatte og økonomi, vil kanskje det mest effektive være å la havna bli en avdeling innenfor valgte 2-nivå modell. Side 6

7 Vår referanse: Saksbehandler: Dato: 2012/ Marianne Stokkereit Aasen SNU 2 Delprosjekt særskilt vurdering i forhold til fremtidig organisering av Longyear energiverk Utvalg Utv.saksnr. Møtedato Partssammensatt utvalg 11/ Lokalstyret Anbefaling: Energiverket organiseres som en avdeling innenfor valgte 2-nivå modell. Saksopplysninger: Det ble etablert et eget delprosjekt som skulle se på fremtidig organisering av Longyear energiverk, Jørn Myrlund ble tildelt ansvar for å utrede dette. Etter at Marianne Aasen ble tilbudt den ene lederjobben i den nye organiseringen tok hun over ansvar for utredningen. Det som følger nedenfor er i en oppsummering av disse vurderingene i tillegg til diskusjon med leder av energiverket. Fra olje- og energidepartementet finner vi følgende informasjon og kraftsektoren: «Kraftsektoren er organisert på ulike måter rundt aktivitetene produksjon, overføring og omsetning av kraft. Avhengig av hvilken virksomhet som drives betegnes ofte selskapene som produksjonsselskaper, nettselskaper, omsetningsselskaper eller vertikalt integrerte selskaper, i noen tilfeller omtalt under samlebetegnelsen energiverk. I tillegg er det selskaper som kun driver megling og formidling av kraftkontrakter. I Norge er det pr 2011 totalt 154 selskaper som driver nettvirksomhet på ett eller flere nivå. Det er 183 selskaper som produserer kraft i Norge, og det er 254 selskaper som driver kraftomsetning. Kraftomsetterne kjøper kraft i markedet for videresalg.» Når vi leser dette ser vi at vi i Longyearbyen ikke lett kan sammenligne oss med kraftmarkedet på fastlandet. Vi både produserer og distribuerer kraft, og er i en monopolsituasjon. Dette gjør oss også svært sårbare i forhold til de utfordringer vi sitter foran med hensyn på etterslep på vedlikehold av energiverket. Når vi sammenligner med kommune Norge er Longyearbyen blant svært få «kommuner» som har ansvar for energiverk. På fastlandet ble de fleste energiverkene skilt ut fra kommunene på 90-tallet, som følge av at energiloven trådte i kraft i Energiverk ble etter dette etablert som egne AS, AS som sammenslåtte enheter mellom flere kommuner, delvis sammenslått med private aktører i AS eller andre selskapsformer. Det var nok i stor grad markedsorientering som lå bak reformen, og den var forholdsvis unik i sin form med hensyn på offentlige organisatoriske endringer. En annen viktig bakgrunn for reformen var dårlig kommuneøkonomi. Som en følge av de organisatoriske endringene og markedstilpasningen ble det også etablert en del nye selskaper. Disse er gjerne spesialisert innen kraftsalg. På fastlandet i dag er energibransjen delt i følgende fagområder: Kraftproduksjon, distribusjon og omsetning. PWC-consultning har på vegne av KS bedrift laget en rapport «Konsekvenser ved å eie/selge en energibedrift». Rapporten er utarbeidet i 2002, og kan gi god bakgrunnsinformasjon om effekter av reformen, samfunnsmessige, strategiske og verdimessige konsekvenser av eie/selge en energibedrift. Side 7

8 2012/ Side 2 av 2 Vurdering: I forhold til energiverket i Longyearbyen har vi teoretisk flere valgmuligheter med hensyn på organisering. Vi kan organisere det som et tjenesteområde/resultatenhet innen Longyearbyen lokalstyre, det kan etableres som et AS eller det kan etableres som et nytt KF, det kan selges, eller vi kan prøve å overbevise departementet om at ansvaret for energiverket bør overføres til Statkraft. Vi har skjønt politikken dithen at det er ønskelig å ha kontroll over strømprisen i Longyearbyen. Når vi legger dette til grunn vil det å etablere et AS eller salg ikke være aktuelt slik situasjonen med energiverket og etterslepet knyttet til vedlikehold er i dag. Vi vil måtte legge til grunn at et AS eller lignende må være bedriftsøkonomisk lønnsom, det vil si at energiprisen må økes betydelig. Videre ser vi det ikke som effektiviserende å legge ned tre foretak for så å etablere nye uten at det finnes en juridisk eller markedsmessig grunn for å gjøre det. Men, et KF med et profesjonalisert styre med rapportering direkte fra styret til lokalstyret kunne være en god løsning. Det kan videre vurderes om nett og produksjon bør skilles tilsvarende som det er på fastlandet. Utgangspunktet for en slik deling er konkurransesituasjonen som finnes for energiverk på fastlandet. I og med at vi er i en monopolsituasjon ser vi liten grunn til å dele nett og produksjon i Longyearbyen. Vi kan nok ha stor nytte av å komme inn under Statkraft sin paraply, her følger noen eksempel på hva vi kan få tilgang til: De innehar bred faglig kompetanse som vi kan benytte oss av. Bredere fagmiljø gir økt leveransesikkerhet, og mer rasjonell drift. Ved krise, sykemelding eller lignende kan vi hente kompetanse intern fra et stort konsern på en helt annen måte enn vi kan klare som en selvstendig enhet, eller som en del av LL i dag. Tilgang på profesjonelle prosjektledere eksempelvis innen generator, turbin etc. Tilgang på gode innkjøpsordninger innen de tyngste fagfeltene (generator, turbin etc.). Fjernvarmekompetanse finnes også innen en del av statkraftselskapene i dag. For DLE praktiserer vi i dag fagkompetanse i form av at tjenesten kjøpes fra en profesjonell aktør som gjør dette i store mengder hver dag hele året. Kompetansen og profesjonaliteten blir en helt annen enn det vi klarer å levere med en ansatt og dermed et veldig snevert fagmiljø. Det et kraftselskap på fastlandet ikke kan hjelpe oss med er kompetanse knyttet til kjele det er vi i dag alene om i Norge. Det vil si at det er vanskelig å hente kompetanse utenfra, her må vi selv bygge opp kompetanse. Å bygge opp kompetanse knyttet til dette blir enda viktigere i fremtiden da den teknologien vi i dag har er svært gammel. Frem til det eventuelt blir aktuelt at andre får ansvar for energiverket kan vi ikke se at det er noen grunn til å organisere energiverket utenfor valgte 2-nivå modell. Side 8