Innovasjonsledelse Innlegg på dagskonferansen «Morgendagens omsorg» Hamar, 26. september Elin Anita Nilsen Førsteamanuensis Handelshøgskolen

Transkript

1 Innovasjonsledelse Innlegg på dagskonferansen «Morgendagens omsorg» Hamar, 26. september 20 Elin Anita Nilsen Førsteamanuensis Handelshøgskolen

2 Disposisjon 1. Innovasjon en definisjon 2. God innovasjonsledelse 3. Rammebetingelser i hverdagen 1. Tonivåorganisering/resultatenhetsmodellen 2. Førstelinjelederen 4. Innovasjons- og strategiprosesser virkemidler for innovasjonsledelse? 1. Planlagt strategisk handling 2. Autonom strategisk handling 5. Hvordan lykkes med innovasjonsledelse en oppsummering 2

3 Begrepsavklaring Innovasjon Innovasjon som «noe nytt» «Certainly all innovation in organizational terms is change, but not all change is innovation.» 1. Hva er nytt? Nye produkter, markeder, teknologier, organisasjonsformer, organisasjonsoppskrifter, nye rutiner, nye arbeidsprosesser, nye kombinasjoner av ressurser 2. Hvor nytt er det? 1. Radikale innovasjoner 2. Inkrementelle innovasjoner 3. Hvem er det nytt for? 1. Må oppfattes som nytt for den enheten som skal ta innovasjonen i bruk «Suggestion and implementation of smaller-scale, but much more common, ideas mainly related to improvements in work processes» (Axtell m.fl. 2000) 3

4 Innovasjon som prosess et evolusjonært perspektiv Vanlig å snakke om innovasjon som noe som går over ulike faser i en prosess Oppdagelsesfasen Initiativfasen Implementeringsfasen Stabiliseringsfasen Danner også grunnlag for en definisjon av innovasjon: «Når en oppdagelse er implementert» 4

5 innovasjon Idéfase Kreativitet Oppdagelse (variasjon) Initiativ (seleksjon) Viktig suksesskriterium: Arbeidsmiljø Implementeringsfase Implementering og stabilisering Viktig suksesskriterium: Formell struktur Slakk/ressurser Individ- og jobbkarakteristikker har betydning for kreativitet Karakteristikker ved organisasjon har betydning for implementering 5

6 2. God innovasjonsledelse 6

7 En åpen og anerkjennende organisasjonskultur Arbeidsmiljø for kreativitet: Klima for diskusjoner og uenighet Lov å gjøre feil Medvirkning Autonomi «Slack» og frihet til refleksjon Tverrfaglig samarbeid Korte kommunikasjonsveier mellom ledere og medarbeidere Prestasjonskultur (lov å være god) Skape arenaer for å treffes også med eksterne Skape nettverk Struktur og ressurser for implementering: Tydelige mål og visjoner Infrastruktur for møtepunkter Lederoppfølging 7

8 Kjennetegn ved norske ledere Mindre autoritære Mer involverende Delegerende Coachende Norske ledere mer opptatt av interne enn av eksterne forhold Opptatt av medarbeidernes trivsel Bruker mye tid på muntlig kommunikasjon om forhold som har med arbeidsoppgavene å gjøre I tillegg til å vise omsorg for sine medarbeidere Mer vekt på indre motivasjon Flate organisasjoner med kort avstand mellom leder og ansatt Beslutningsprosesser som involverer medarbeiderne Styrer ved hjelp av mål og verdier i stedet for kommando og kontroll 8

9 3. Rammebetingelser i hverdagen 1. Tonivåorganisering/resultatenhetsmodellen 2. Førstelinjelederen 9

10 Strukturelle kjennetegn ved resultatenhetsmodellen/tonivå modellen Formell struktur to (tre) myndighetsnivåer: 1. Øverste leder (rådmannen) Rådmannsteamet utgjør kommunens administrative toppledelse 2. De eksternt orienterte resultatenhetene (tjenesteytende virksomheter) Resultatsenhetsleder med totalansvar for daglig drift og resultatoppnåelse Forholdet mellom ledernivåer reguleres formelt gjennom en skriftlig lederavtale Enhetslederen disponerer egne virkemidler i form av øk, personale, utstyr og selve resultatenheten I tillegg kan enhetslederen dra veksler på de sentrale stabsog støtteenhetene 10

11 Kulturelle kjennetegn ved resultatenhetsmodellen Grunnleggende endringer i verdier, normer, mentalitet og identitet 1. Økt tillit: enhetslederne forutsettes å være de som vet best hvordan de kan disponere sine ressurser 2. Økt betydning av ledelse: personlig lederansvar, lederavtaler, resultatmålinger 3. Økt mangfold: aksept for forskjellighet i vurderinger og beslutninger, både når det gjelder utforming av tjenester og når det gjelder personalpolitikk I hvilken grad fremmer disse kulturelle kjennetegnene innovasjon? 11

12 Hvor godt egner resultatkommunen seg til å møte utfordringene knyttet til samhandlingsreformen? Kan oppleves som en fragmentert struktur Vanskeliggjør horisontal kommunikasjon og koordinering Vanskeliggjør kunnskapsdeling og læring på tvers av de enkelte enhetene Opplever enhetslederen større operativ frihet i sitt daglige virke? Fare for underinvestering i felles aktiviteter og prosjekter, for eksempel forsknings- og utviklingsarbeid Resultatenhetsmodellen har gitt økt fokus på kostnader, økonomi og prestasjoner, men samtidig økt enhetsegoisme, kortsiktighet og sub optimalisering Sårbart system som baserer seg på tillit, frivillighet, forhandlingsløsninger «Det er i disse mellomrommene mye av det nye vil skje, det er her innovasjonene vil komme» (St. Meld. 29: Morgendagens Omsorg s. 120) 12

13 Hva er det med førstelinjelederen. Nøkkelrolle for å få gjennomført alt fra mål og strategier til daglig drift Samtidig en rolle det nesten ikke er forsket på Vi vet generelt lite om hverdagen til dette ledernivået, bortsett fra at oppgaver og ansvar har økt dramatisk de siste tjue åra Vi vet imidlertid at prestasjoner og medarbeideres motivasjon i stor grad påvirkes av hvordan førstelinjelederens rolleutførelse og atferd er Konklusjon: hvis førstelinjelederen også skal drive innovasjonsledelse, må man ta hverdagen deres på alvor

14 Førstelinjelederen: fra administrator til multikunstner Administrator Kontroll av underordnede, ansvar for arbeidsdeling og overholdelse av disiplin i egen enhet Begrenset autoritet og involvering Hovedfokus på daglig drift Oppgaveorientert ledelse Multikunstner Trend fra managementlitteratur Rot i New Public Management Utvidet rolle i form av coach, tilrettelegger, «mykere» lederrolle med fokus på relasjonell ledelse Førstelinjelederen får mange av de samme oppgavene som mellomlederen tradisjonelt har hatt «mini-general-manager» Betraktelig utvidet rolle i forhold til HR, strategi og styring, budsjett, kvalitet Multikunstneren får de nye oppgavene og forventningene på toppen av administratorrollen 14

15 Førstelinjelederen forbigått og glemt Til tross for mye oppmerksomhet omkring ledelse i helsesektoren, har man både innenfor forskning og praksis oversett førstelinjelederen Man vet svært lite om hvordan deres roller defineres og oppleves, og hvilke faktorer som påvirker deres muligheter til å utøve alle oppgaver på en tilfredsstillende måte Paradoks at førstelinjelederen på den ene sida spiller en betydelig rolle for måloppnåelse og prestasjoner, mens man på den andre sida ikke har vist denne rollen interesse Kalles gjerne «the lost managers» 15

16 Faktorer som påvirker førstelinjelederens effektivitet Stor arbeidsmengde og stress Rollekonflikt og tvetydighet En generell mangel på ressurser Utilstrekkelig opplæring Manglende støtte fra ledernivåene over og fra HR Anerkjennelse, tid og rolleklarhet ble løftet fram som spesielle mangler ved støtten fra overordnede Øverste ledelse blir oppfattet å produsere urealistiske mål og forventninger, og at de ikke har forståelse for den operative virksomheten 16

17 4. Innovasjons- og strategiprosesser virkemidler for innovasjonsledelse? 1. Planlagt strategisk handling 2. Autonom strategisk handling 17

18 To fokus i innovasjons- og strategiprosesser Autonome Strategisk handlinger Strategisk kontekst Organisasjonens strategi Planlagt Strategisk handling Strukturell kontekst Burgelman & Grove, 2004

19 Planlagt strategisk handling Legger til grunn etablert og vedtatt strategi for sitt handlingsrom Den tiltakspakken som utvikles for å iverksette vedtatte strategiske mål Opprettholder lederskap innenfor etablerte forretningsområder Fostrer gjerne inkrementelle innovasjoner Omfattende og langvarige induserte strategiske prosesser manifesterer seg gjerne i treghet og intern motstand mot radikale forandringer

20 Strukturell kontekst Implementering og drift av indusert strategi (virksomhetsstyring) Omfatter organisatorisk struktur, planlegging, kontrollsystemer, ressursallokering, regler, måling og belønningssystemer Ledelsens middel til å bringe samsvar mellom offisiell strategi og faktisk atferd Viktig for å realisere felles mål og strategier

21 Autonome strategiske handlinger Legger til grunn at organisasjoner også bør ha framvoksende strategier som en supplerende prosess innebærer initiativ, fra enkeltpersoner eller små grupper, som ligger utenfor det vedtatte strategiske satsningsområdet Involverer nye kombinasjoner av kompetanser som ikke er sett på som sentralt viktige for firmaet fører til nye innovasjoner som er forskjellig fra organisasjonens kjernevirksomhet forankret i og begrenset av organisasjonens kompetanse

22 Strategisk Kontekst Den etablerte forståelsen av virksomhetens strategi slik den er definert og diskutert blant organisasjonens ledere Nye ideer må bryne seg mot den strategiske konteksten Toppledelse må overbevises, avstand til nåværende strategi blir vurdert osv. Strategisk kontekst kan dels fungere som en avvisningsmekanisme for nye initiativ Dels som en koplingsmekanisme som tillater nye initiativ å bli tatt opp med den konsekvens at eksisterende strategi må endres

23 Konklusjon: Flere fokus Både planlagte og autonome initiativer må foregå på samme tid i organisasjonen Mens den planlagte prosessen er viktig for implementeringsfasen av innovasjonsprosessen, er den autonome prosessen viktig for idéfasen av innovasjonsprosessen (litt forenklet sagt) Top-down: Den planlagte prosessen bidrar med strategisk kontekst og strukturell kontekst som sikrer at ideen blir implementert som innovasjon Bottom-up: Den autonome prosessen bidrar til at det operative nivået i organisasjonen definerer og er pådrivere til idegenering og innovasjon

24 5. Hvordan lykkes med innovasjonsledelse en oppsummering Balansekunst mellom styring og innovasjon Åpen og anerkjennende organisasjonskultur Ta ledelse på alvor Resultatenhetsmodellen legger store forventninger på den enkelte leder hvilke ressurser for ledelse fins i systemet?