Møteinnkalling. Organisasjonsutvalget. Dagsorden. Utvalg: Møtested: Rådhuset Dato: Tidspunkt: Kl. 09:30

Transkript

1 Møteinnkalling Utvalg: Møtested: Organisasjonsutvalget Rådhuset Dato: Tidspunkt: Kl. 09:30 Forfall med angivelse av forfallsgrunn bes meddelt politisk sekretariat, telefon , e-post: så tidlig at varamedlem kan innkalles med rimelig varsel. Varamedlemmer møter kun etter særskilt innkalling. Dagsorden Godkjenning av innkalling, saksliste, protokoll fra Jevnlige orienteringer Sykefravær/nærværsjobbing Rekruttering Heltid/deltid Omdømme som arbeidsgiver Kompetanseutvikling Side1

2 Saksliste Saksnr PS 13/3 PS 13/4 RS 13/2 RS 13/3 Innhold Prosjektmandat "Menn i omsorg" Referatsaker Sak til organisasjonsutvalget 28. mai Samorganisering Utekontakten og Barneverntjenesten Endring av administrativ struktur for HR kontoret Bodø, 22. mai 2013 Ingrid Lien leder Torill Eline Kristiansen sekretær Side2

3 HR-kontoret Saksframlegg Dato Løpenr Arkivsaksnr Arkiv / / Saksnummer Utvalg Møtedato 13/3 Organisasjonsutvalget Prosjektmandat "Menn i omsorg" Forslag til vedtak Organisasjonsutvalget vedtar prosjektmandatet til «Menn i omsorg», og arbeidstakerorganisasjonene utnevner en representant til prosjektgruppen. Sammendrag Bodø kommune har i flere sektorer veldig stor ulikhet i kjønnsbalansen blant de ansatte, og vi har i vedtatte planer prioritert å se på hvordan vi kan få rekruttert flere menn inn i kvinnedominerte yrker. Høsten 2012 søkte vi og fikk plass i et nasjonalt prosjekt gjennom Barne-, likestillings og inkluderingsdepartementet som har som målsetning å få kommunene til å ha et større fokus på likestilling. Saksopplysninger Bakgrunn for prosjektet: I 2011 laget Bodø kommune «Handlingsplan for mangfold, likestilling og inkludering arbeidsgiverstrategi» hvor et av tiltakene er prosjekter som skal rekruttere menn til kvinne dominerte yrker. I dag er ca. 73 % av de ansatte i Bodø kommune kvinner. Vi vet at det er i de sektorene som i dag er kvinne dominerte som og vil ha størst behov for ny rekruttering de nærmeste årene. I sykehjems sektoren er andelen menn 9,4 %, mens den i hjemmebasert omsorg er på 16,3 %. Det er generelt sett lettere å rekruttere menn til hjemmebasert tjeneste enn til sykehjem. Vi ønsker derfor i dette prosjektet spesielt å se på hvilke faktorer som kan øke rekrutteringen til sykehjem. I dag har Bodø kommune flere ansatte med innvandrerbakgrunn. Denne arbeidskraften er vi helt avhengig av å rekruttere for å sikre det økende bemanningsbehovet. For å ivare ta en økende brukergruppe med etnisk mangfold må dette gjenspeiles også i personalgruppen. Ansatte med innvandrerbakgrunn i Helse- og omsorgsavdelingen består i dag av kvinner. Skal vi dekke rekrutteringsbehov fremover må vi få flere menn med innvandrer bakgrunn til søke seg til denne sektoren. Dagens erfaring er at språk og ulik kulturell forståelse er en utfordring i arbeidshverdagen og at vi må ha fokus på hvordan vi jobber med utvikling av et arbeidsmiljø og tiltak som møter Side3

4 disse utfordringene og hvilke tiltak som kan være med på å integrerer disse ansatte bedre inn i arbeidsfellesskapet. Vurderinger Prosjektet vil ha fokus på følgende områder: Prosjektet skal være politisk forankret i kommunen Tjenesteproduksjon Planlegging Arbeidsgiver Vi ønsker flere menn fordi: Arbeidsplasser med bedre kjønnsbalanse sikrer et bedre mangfold i forholdt til tjenestene og arbeidsmiljøet Vi vil gjenspeile at tjenestene gis til begge kjønn Vi tror at det vil påvirker arbeidsmiljøet positivt med større kjønnsbalanse Vi får inn flere perspektiv med flere menn Antagelser om at flere mannlige ansatte kan forebygge uro og utfordrende adferd blant brukere Menn rekrutterer menn For å sette fokus på flere mannlige sykepleiere Økt rekruttering av menn skal også øke andelen fremmedkulturelle menn Vi ønsker å se om en jevnere kjønnsbalanse være med på å få ned sykefraværet? Formålet med prosjektet er: Fremme arbeidsplasser med bedre kjønnsbalanse som sikrer et bedre mangfold i forhold til tjenestetilbud og arbeidsmiljø Øke og beholde flere mannlige ansatte i kvinnedominerte sektorer Hvordan vi kan legge til rette for at flere menn ønsker å jobbe i omsorgssektoren Hvilke faktorer som er avgjørende for at menn ønsker seg inn og blir værende i slike stillinger Fremme integreringen av utenlands arbeidskraft i arbeidsmiljøet og i det daglige arbeidet gjennom et eget opplæringsprogram som skal ivareta o utfordringen innen språkforståelse, o kvalitetssikring av fagforståelse innen tjenesteområdene, o grunnleggende etikk, lover og regler i norskarbeidsliv Få likestillingsarbeidet inn i kommuneplanens samfunnsdel Konklusjon Det opprettes følgende prosjekt: Prosjekt navn: Menn i omsorg Prosjekteier: Organisasjonsutvalget Som piloter er Vollsletta sykehjem og Stadiontunet sykehjem valgt. Side4

5 Vollsletta sykehjem velges ut fra at de har en brukergruppe med relativt høy uro og utfordrende adferd, Stadiontunet sykehjem velges ut fra at de har en stor del ansatte med annen kulturell bakgrunn og en del utfordringer med å integrere disse fult ut inn i arbeidsfellesskapet. Mål for prosjektet Vollsletta sykehjem og Stadiontunet sykehjem vil innen utgangen av prosjektet ha økt prosent andelen av menn ansatt gjennom et bevist fokus på tiltak som gjør at flere menn ønsker å jobbe innen omsorg. Utarbeide introduksjonsprogram for nytilsatte med innvandringsbakgrunn Forslag til styringsgruppe: Per Gunnar Pedersen HR-sjef Kirsten Willumsen leder institusjoner HO-avdelingen Jørn Jønsberg prosjekt koordinator Forslag til prosjektgruppe: Jørn Jønsberg prosjektkoordinator Ann Kristin Johnsen fungerende virksomhetsleder Stadiontunet sykehjem Randi Huus virksomhetsleder Vollsletta sykehjem Karin Mollan Hansen rådgiver HR-kontoret Representant fra arbeidstakerorganisasjonene Prosjektkoordinator er beregnet å jobbe i ca. 25 % stilling og prosjektet er finansiert med totalt kr ,- fra Barne- familie og likestillings departement. Prosjektperioden er beregnet ut Prosjektet vil bli veiledet fra Senter for kunnskap og likestilling(kun) Saksbehandler: Jørn Jønsberg Rolf Kåre Jensen Rådmann Per Gunnar Pedersen HR-sjef Side5

6 PS13/4Referatsaker Side6

7 Utekontakten Saksframlegg/referatsak Dato Løpenr Arkivsaksnr Arkiv / / Sak til organisasjonsutvalget 28. mai Samorganisering Utekontakten og Barneverntjenesten Sammendrag Utekontakten har siden 2006 vært organisert som selvstendig faglig enhet under ledende helsesøster. Tilsvarende organisering av Utekontakten foreslås nå lagt under barnevernleder. Samorganisering av Utekontakten og Barneverntjenesten forventes å gi gevinst på to områder; Tettere samarbeid rundt den enkelte ungdom, og økt tverrfaglig utnyttelse av kompetanse og kapasitet. Saksopplysninger Utekontaktens målgruppe Utekontaktens målgruppe er ungdom i risiko i alderen år. Målgruppen har stor grad av kontakt med aktører som Felles Ansvar og Konfliktrådets Oppfølgingsteam, BUP, Barneverntjenesten/ DUE, Rusenheten og NAV. Utekontakten har også egen kompetanse for å forebygge videre utvikling av problematikk, gjennom metoder som Psykologisk Førstehjelp, Motiverende Intervju, Førstehjelp ved selvmordsfare, Russamtalen og Tegn og symptomer på rus. Prosess Visjon om samorganisering med Barneverntjenesten ble lansert i forkant av lederskifte i helsesøstertjenesten i juni Positiv respons fra OK-administrasjonen gav grunn til å igangsette en risikokartlegging, assistert av HR. Sjekkliste ved omorganisering ble tidlig tatt i bruk. Deltakere i prosessen har vært ledelse i Helsesøstertjenesten og Barneverntjenesten, sentraladministrasjonen, HR, samt ansatte/ ansatte-representanter i de berørte tjenester. Risiko Utdrag av risikokartleggingen og forslag til tiltak ligger vedlagt, men fire hovedpunkter nevnes her: 1. Overføringer av stillinger fra Utekontakten til Barneverntjenesten i press-faser. 2. Sammenblanding av roller, at partene mister sin faglige identitet. 3. Dårlig felles arbeidsmiljø. 4. Økonomiske innstramminger for Utekontakten (husleie, kompetanse, driftsmidler) ved overskridelser i Barneverntjenestens budsjett. Hovedtrekk i ny organisering Den nye enheten får ikke et eget navn, men begge tjenestene opprettholder sin nåværende struktur og ramme. Barnevernleder blir nå Leder for Barneverntjenesten og Utekontakten. Utekontakten beholder egen fagkoordinator og eget budsjett. Samlokalisering ansees som ønskelig dersom det er funksjonelt for målgruppen. Pt. foreligger ingen aktuelle løsninger, men begge tjenester har behov for bedre lokaler. For Side7

8 Utekontakten er nærhet til sentrum en prioritet. For barneverntjenesten er samlet stab og nærhet til merkantile og administrative ressurser prioritet. Tjenestene må finne egnede treffpunkter og samhandlingsmønstre på bakgrunn av risikokartleggingen. Organisasjonskart: Leder for Barneverntjenesten og Utekontakten Tone Hilde Birkelund Referansegruppe Verneombud, tv, ledere Seksjon barn Seksjonsleder Mary Brattøy Seksjon ungdom Seksjonsleder Janne Joakimsen Seksjon omsorg Seksjonsleder Thone Mosti Utekontakten Fagkoordinator Randi Helen Albertsen Vurderinger Risikoanalysen med tiltaksliste vurderes som et godt verktøy for å møte de utfordringene som samorganiseringen byr på. Konklusjon og anbefaling Organisasjonsutvalget tar saken til orienteringen. Rolf Kåre Jensen Rådmann Arne Øvsthus kommunaldirektør Saksbehandler: Randi Helen Albertsen Trykte vedlegg: 1 Risikokartlegging - samorganisering Utekontakten og Barneverntjenesten 2 Tiltaksliste -samorganisering Utekontakten og Barneverntjenesten Side8

9 Side9

10 Side10

11 Side11

12 Side12

13 Risiko og risikoreduserende tiltak i forbindelse med samorganisering av Utekontakten og Barneverntjenesten Tiltakene nedenfor er knyttet til risikokartlegging fra høst/ vår Risiko for kutt i UK: Synliggjøring av virksomheten Tydelig profil opp mot politikere og administrasjon Tydelig skille mellom UK og bvtj. Se på løsninger i andre kommuner (gruppe bestående av to fra hver tjeneste) 173 Arbeidsmiljø, at det ikke blir gjort nok for å slå sammen kulturer: Avklarte roller, myndighet og fagområder Felles lunsj ved samlokalisering Felles ledermøter, opplæring, møter, kurs, kompetansedeling Fysisk plassering, struktur opprettholder roller og funksjoner Klarterte forventninger hva kan vi forvente av hverandre? Kunnskap og kjennskap om hverandres arbeidssituasjoner. Oppstartsmarkering bruke til på å bli kjent Tydelig struktur og ledelse organisasjonskart, organisering, myndighetsforhold, stillingsbeskrivelser, lønn mv. Vi står fritt til å å lage en hensiktsmessig struktur. Tydelighet rundt taushetsplikt og informasjonsflyt sette ned et drøftingsteam med repr. fra begge tj, samt jurist. Åpen kommunikasjon, faste møtepunkter, særlig ved oppstart. Hyppige (korte) møter. 211 Fare for at noen risikogrupper kan bli oversett på grunn av endringer i prioriteringer Bevisst lokalisering vil markere UKs rolle Fagleder UK ansvar for turnus Respekt for hverandres jobb Tydeliggjøre roller - internt og eksternt Utekontakten egen virksomhetsplan. (OK muligens legge om til kun lederavtale.) 212 Høyere terskel for at ungdom tar kontakt med UK Diskusjoner og avklaringer rundt taushetsplikt/ samtykkekrav Ikke felles sentralbord/ telefonnumre Hente eksempler fra andre komm. Informere brukergruppene våre involvere begge tjenester i dette, bruke barnevernproffene? Tydelige roller og skiller også i form av separate innganger mv. 214 Redusert tilgjengelighet i flyttefase God planlegging God varsling til brukere og samarbeidspartnere 215 Lavere terskel for å involvere bvtj. Høy bevissthet rundt taushetsplikt/ opplysningsplikt, framsnakking og ufarliggjøring av bvtj. Tydeliggjøring av bvtjs forebyggende rolle Randi Helen Albertsen Side13

14 HR-kontoret Saksframlegg / referatsak Dato Løpenr Arkivsaksnr Arkiv / /3187 Saksnummer Utvalg Møtedato 13/3 Organisasjonsutvalget Endring av administrativ struktur for HR kontoret Forslag til innstilling Organisasjonsutvalget tar saken til orientering. Sammendrag Rådmannen har gitt HR sjefen i oppdrag om å forbedre organiseringen av HR kontoret for å skape en tydeligere organisering samt forsterke strategiske kapasiteter ved kontoret slik at framtidens HR kontor kan bistå i forretningskritiske prosesser. Ut av dette er det formulert ulike resultatmål som vil være avgjørende å lykkes med i tiden framover. For å løse denne oppgaven har HR sjefen organisert en arbeidsgruppe med tverrfaglig representasjon fra tillitsvalgte og verneombud. I tillegg er HR kontoret involvert gjennom ulike prosesser som belyser bakgrunn og hensikt for denne endringen. Det har vært flere arbeidsmøter og det har vært gjennomført et styringsgruppemøte i april 2013 hvor rådmannen har fått en grundig briefing i saken. Prosessen oppfattes som god og ambisiøs. Sakens milepæler viser at HR kontoret skal være i drift fra oktober 2013 og at det fortsatt gjenstår en del prosesser med å avklare detaljer rundt bemanningsplan samt hvilke oppgaver som skal tilføres/fjernes fra HR kontoret. Det påregnes at planlagt prosesser før sommeren vil løse opp i dette. Det er avgjørende at et fremtidig HR kontor får ferdigheter og kapasiteter til å arbeide med strategiske utfordringer i større grad i et enda tettere samarbeid med produksjonsavdelingene slik at deres måloppnåelse sikres i enda større grad. Arbeidet mot en strategisk visjon som gjør Bodø kommune bedre for mennesker og vil være viktig å løfte fram som et overordnet mantra. I tillegg til dette så har sammenslåing av funksjonene lønn og PO forutsatt en intern gjennomgang. Side14

15 Det presenteres to alternative løsninger i saken. Styringsgruppen har besluttet å videreføre den løsningen som deler kontoret inn i fire fagområder, se vedlegg A. Arbeidet med å bemanne opp det nye HR kontoret vil starte før sommeren ved å ferdigstille jobbeskrivelser for faglederne samt starte rekrutteringen av de rette kandidatene. OU vil bli holdt orientert om videre framdrift. Saksopplysninger Mandat Etter at PO ble slått sammen med lønnsseksjonen eksisterer det både team og seksjon, med hhv team-ledere og fagledere. Endringen fra PO til HR-kontor gjenspeiler den økte satsingen på å tilby faglige tjenester som treffer behovene i organisasjonen godt, både på kort og lang sikt. Det er behov for en utviklingsprosess som ser på hele virksomhetsfeltet til HR-kontoret og hvordan dette på best mulig måte kan organiseres for å møte de endrede behovene i organisasjonen. Ny struktur må bygge opp under enda tydeligere delegert myndighet internt og hvor de faglige leder-rollene formaliseres. Resultatmål Økt bruk av HR-kontoret til avdelingenes OU-prosesser strategisk rådgivning. Klargjøre kjerneoppgavene til HR. Raskere saksbehandling og mer lik behandling av interne kunder. Mindre tidsbruk til manuelle arbeidsoperasjoner gjennom økt dataautomatisering. Flere lokale beslutninger autonomi i linjen. Bedre rustet til å håndtere ledertreningen. Prosjektgruppe Følgende personer har vært involvert i prosessen, arbeidsgruppen, med å utarbeide ny struktur for HR kontoret: Per Gunnar Pedersen HR-sjef (prosjektleder) Eirik Lie OU-team Åge Jensen OU-team Sølvi Berntsen VO HR-kontor Mona Eilertsen HTV Delta Arbeidsprosessen Prosessen har involvert flere aktører som følger: Prosjektgruppen (se over) Teamledere (ulike møter) Styringsgruppemøte (15. april 2013) Ansattegruppen Tilgang til alle dokumenter Representert av VO og TV Heldagssamling mars 2013 Heldagssamling juni 2013 Drøftingsmøte 28. mai 2013 Side15

16 Det henvises for øvrig til sjekkliste for organisatoriske endringer. Denne er fulgt i sin helhet og er vedlagt som vedlegg C. Milepæler Følgende milepæler ligger til grunn for prosessen som sådan, men er gjenstand for endring etter hvert som hvert enkelt punkt adresseres; MP Milepæl Frist 1 Utarbeidelse av mandat er dokumentert og godkjent 25. Februar 2 Konstituering av prosjektgruppen gjennomført 1. Mars 3 Beskrivelse av dagens situasjon foreligger dokumentert 7. Mars 4 Beskrivelse av ønsket situasjon foreligger dokumentert 8. Mars 5 2 alternative løsningsforslag foreligger dokumentert 21. Mars 6 Behandling i styringsgruppen (rådmannen) 15. April 7 Skrivefrist OU (orienteringssak) 14. Mai 8 Orientering i OU 28. Mai 9 Samling HR kontor - oppgavefordeling Juni 10 ROS kartlegging av gjennomføringsevne 21. juni 11 Bemanningsplan utarbeidet og besluttet 26. Juni 12 Ny organisering i full drift 1. Oktober Vurderinger Dagens organisering og utfordringer HR kontoret HR-sjef Administrativ forvaltning BHT Friskvernteam Fraværsteam Lønn Rekr. - team OU-team Personalteam Lønnsteam Fordeler Fagorienterte funksjoner i team (7 stk) HR sjef er nær teamlederne og medarbeiderne Side16

17 Dagens teamroller koster ikke noe i direkte godtgjørelser Svakheter HR sjefen har detaljansvar for alle ansatte, detaljbudsjett og driftsoppgavene HR sjefen dras inn i detaljer og vil ikke bidra optimalt på strategi/utvikling Lite strategisk kapasitet primært OU-team (bare prosedyrefokusert) HR kontoret etterspør i seg selv detaljfokus gitt egenarten i oppgavene som håndteres Strategisk utfordring for Bodø kommune og HR kontoret Følgende figur illustrerer utfordringen som HR sjefen Bodø kommune og HR kontoret står overfor i dagens situasjon: Hovedinntrykket i dag er at HR kontoret har sitt kjernefokus i operative situasjoner og daglig prosedyre orientering. Detaljert fokus etterspør detaljerte oppgaver og ikke strategiske oppgaver. Motsatt adresseres strategiske utfordringer i mindre grad da både kapasitet og tankegods ikke er fullt ut på plass i dagens organisasjon. Som strategisk intensjon for kommunen så kunne følgende visjon være kjernen i virksomhetens tankegods: «HR gjør Bodø kommune bedre for mennesker også fordi det lønner seg» Alternativ organisering Det er utarbeidet to forskjellige organisatoriske løsninger som begge dekker behovene for strategisk orientering, se vedlegg A og B. Styrker alternativ A Tydelige seksjoner med klare strategiske roller som kommuniserer godt Samlende logikk som legger til rette for strategisk tenkning Side17

18 Delegerer fag, økonomi og personell mer innebygget autonomi HR sjef jobber strategisk, men har samtidig nærhet til HR fagene Formelle roller som har reelt ansvar (godtgjøres i kap 5 fagledere) Ansvarsområdene er ikke for store fagledere jobber 80 % operativt Styrker alternativ B Samlende logikk som legger til rette for en grei strategisk tenkning Delegerer fag, økonomi og personell mer innebygget autonomi HR sjef kan i langt større grad jobbe strategisk Formelle roller som har reelt ansvar (godtgjøres) Formelle roller koster noe mindre i sum enn alt A (godtgjøres i kap 5 fagledere) Ansvarsområdene er noe større enn A fagledere jobber 60 % operativt Konklusjon Følgende prioriteringer er gjort av arbeidsgruppen for de ulike alternative løsningene. Som det går fram av tabellen nedenfor så er det alternativ A som får flest «stemmer», mens dagens modell får minst «stemmer». Som det går fram av tabellen så har alle medlemmene i arbeidsgruppen alternativ A som foretrukket løsning. Alt Sølvi Åge Eirik Mona PG Sum Dagens løsning A (4) B (2) Hovedbegrunnelsen Følgende begrunnelser ligger til grunn for valg av alternativ A: Tydelig logikk/ansvar Mer fokus på utvikling Logisk oppdeling av fagfeltet som danner grunnlag for mer spisset kompetanse Tydeligere strategisk HR fokus HR sjef har kontakt med HR fagene Svarer best for utfordringer/behov Fagledere mest mulig operative Danner grunnlag for et tettere samarbeid mellom funksjonene enn dagens teammodell Beslutningsprosessen Det ble avholdt styringsgruppemøte i april 2013 hvor arbeidsgruppens innstilling ble framlagt. Innstillingen ble vedtatt slik den forelå med unntak av klarsignal til å starte rekrutteringen av den første faglederen for fagområdet personalforvaltning. Dette skal sees i sammenheng med den overordnede økonomiske situasjonen. Side18

19 Videre prosess Arbeidet med å bemanne opp det nye HR kontoret vil starte før sommeren ved å ferdigstille jobbeskrivelser for faglederne samt starte rekrutteringen av de rette kandidatene. OU vil bli holdt muntlig orientert om videre framdrift fortløpende. Rolf Kåre Jensen Rådmann Per Gunnar Pedersen HR sjef Saksbehandler: Per Gunnar Pedersen Trykte vedlegg: Vedlegg A: Løsningsforslag A 4 fagområder i nytt HR kontor Vedlegg B: Løsningsforslag B 2 fagområder i nytt HR kontor Vedlegg C: ROS analyse av gjennomføringsevne av foreslått endring Side19

20 Vedlegg A alternativ A Side20

21 Vedlegg B alternativ B Side21