Organisasjonsutvikling Økt kompetanse og konkurransekraft gjennom fokus på forbedringskultur. Arve Ulriksen

Transkript

1 Organisasjonsutvikling Økt kompetanse og konkurransekraft gjennom fokus på forbedringskultur Arve Ulriksen

2 Et nytt konkurranseparadigme møter alle produsenter på 80- og 90-tallet Gammelt paradigme Kost + fortjeneste = pris Nytt paradigme: Pris kost = fortjeneste 2 Kortsiktig strategi Eks: Kutt kost Kutt I budsjett Nedbemanning Outsourcing Eksterne konsulenter Mottiltak Langsiktig strategi Eks: Eliminer sløsing Kontinuerlig forbedring Opplæring Problemlølsning Intern coaching

3 Lean? Lean eller Lean manufacturing beskriver en produksjonsmetodikk for fremstilling av varer og tjenester. Fokus på det som tilfører verdi for kunde. Alt annet er sløsing og må fjernes. Det underliggende målet er å forbedre lønnsomheten, men sentralt i denne tenkningen er altså å skape merverdi med mindre innsats av ressurser. Lean produksjon er i hovedsak hentet fra TPS (Toyota Production System). Dette systemet er kjent for å søke å redusere sløsning (Waste) i en kontinuerlig forbedringsprosess. Mennesket er Toyota sin viktigste ressurs. Det finnes imidlertid ulike syn på hvordan resultater best kan oppnås, men Toyota sin relativt hurtige vekst fra et lite selskap til å bli verdens største bilprodusent vha sin produksjons metodikk (filosofi) har selvsagt skapt stor interesse for hvorfor dette selskapet har lyktes

4 De 8 typene av sløsing/ikke verdiskapende arbeid Ubenyttet kreativitet Unnlatelse av å utnytte tid og talentet til mennesker Overproduksjon Produserer for mye, eller produserer for tidlig Unødvendig transport Enhver unødvendig bevegelse av varer produktet eller utstyr Unødvendig bevegelse Enhver bevegelse som ikke er verdiskapende Unødvendig lager Alt som er mer enn minimum for å få jobben gjort Ikke definerte Overprosessering Enhver arbeidsoperasjon som ikke tilfører verdi til produktet fra kundens synspunkt Feilretting/omarbeiding Enhver kontroll eller reparasjon Ikke rett første gang Venting Venter på deler, venter på at en maskin skal fullføre en syklus eller venter på et problem

5 Mennesket er den viktigste ressursen for Toyota Fra Toyota Talent ; Only people can think and solve problems Only people can understand the needs of customers Only people can support and manage the process

6 Læring Ledere og operatører skal gjennomføre eksperimenter så ofte som mulig Tilnærming Kontinuerlig forbedring og kontinuerlig læring Ikke vent til den perfekte løsning Ett provisorisk tiltak kan være tilstrekkelig for å høste nødvendig ny læring Arbeidshypotese eller Ønsket situasjon (Target Condition) Neste hindring blir synlig Nå-situasjon (Current Condition) Gjør de første tiltakene så fort som mulig Slik at det er mulig å se lengre

7 PDCA-sirkelen ( Deming Circle ) 4 Act Standardiser forbedret prosess Eller: Test ut flere løsninger til problemet er løst 1 Plan Definer hvilket tiltak du ønsker å gjøre for å løse problemet Gå ut og se 3 Check Sammenlign resultatet fra den endrede prosessen med det du forventet 2 Do Kjør prosessen etter å ha implementert det planlagte tiltaket Observer nøye

8 Læring Ledere og operatører skal gjennomføre eksperimenter så ofte som mulig Tilnærming Kontinuerlig forbedring og kontinuerlig læring A3 Ønsket situasjon Nå-situasjon Forbedring

9 A3 Effektivt verktøy for involvering og kommunikasjon Business Case Hovedproblem Nøkkelspørsmål: Hva må oppnås av resultat? Eller: Hvilket problem må fjernes? Eller: Ønsket situasjon Løsningsforslag eller arbeids hypotese Nøkkelspørsmål: Hvordan ville en ny ideell prosess se ut? Når identifiserte årsaker er fjernet Når nødvendige endringer er gjort? Når nye standarder er på plass? Tegn ny flyt arbeidsprosess / informasjonsflyt Vurder behov for ny opplæring / trening Kan nåværende og ønsket resultat kvantifiseres? Nåsituasjonen Årsak til problem Nøkkelspørsmål: Hvorfor er vi ikke på ønsket resultat i dag? Tegn flyt - arbeidsprosess / informasjonsflyt Tegn spaghettidiagram. Synliggjør daglig trafikk Identifiser hvor hovedårsakene til problemene ligger. Organisering? Metoder? Uforutsigbarhet? Gjennomfør årsaksanalyse med anerkjent metode: RCA (Rotårsaksanalyse) Ishikawa og/eller 5 ganger hvorfor Statistiske metoder Handlingsplan Nøkkelspørsmål: Hvilke tiltak må gjøres for at vi skal komme til ønsket situasjon? Tiltak? Ansvarlig? Frist? Måling Nøkkelspørsmål: Hvordan skal vi kunne måle at vi klarte å løse problemet? Hvordan er hovedutfordringen kvantifisert? 9 Developing people - creating value

10 A3 Effektivt verktøy for involvering og kommunikasjon Business Case Hovedproblem Nøkkelspørsmål: Hva må oppnås av resultat? Eller: Hvilket problem må fjernes? Kan nåværende og ønsket resultat kvantifiseres? Nåsituasjonen Årsak til problem Eller: PLAN Nøkkelspørsmål: Hvorfor er vi ikke på ønsket resultat i dag? Tegn flyt - arbeidsprosess / informasjonsflyt Tegn spaghettidiagram. Synliggjør daglig trafikk Identifiser hvor hovedårsakene til problemene ligger. Organisering? Metoder? Uforutsigbarhet? Gjennomfør årsaksanalyse med anerkjent metode: RCA (Rotårsaksanalyse) Ishikawa og/eller 5 ganger hvorfor Statistiske metoder Ønsket situasjon Løsning på problem eller arbeids hypotese Plan Nøkkelspørsmål: Hvordan ville en ny ideell prosess se ut? Når identifiserte årsaker er fjernet Når nødvendige endringer er gjort? Når nye standarder er på plass? Tegn ny flyt arbeidsprosess / informasjonsflyt Vurder behov for ny opplæring / trening Handlingsplan Nøkkelspørsmål: Do/ Hvilke tiltak må gjøres for at vi skal komme til ønsket situasjon? Tiltak? Ansvarlig? Frist? Check/ Måling Nøkkelspørsmål: Hvordan skal vi kunne Act måle at vi klarte å løse problemet? Hvordan er hovedutfordringen kvantifisert? 10 Developing people - creating value

11 Hvert vellykkede PDCA-eksperiment er nok et trinn i den kontinuerlige forbedringstrappen BC Lederteam Regulære oppfølgingsmøter A 3 AktiviteterAction List En for en Ny Target A 3 Ny Target AktiviteterAction List En for en Første Target A 3 Ativiteter En for en

12 A3 Prosessen bak utviklingen av eksperimentet Formålet med å beskrive din (deres) ide og tilhørende løsningsforslag (hypotese) ved hjelp av en A3 er å; Overbevise og Engasjere - Overbevise; Med det menes å selge inn og få en avklaring vedrørende å gjennomføre eksperimentet ( Get buy in ) - Engasjere; Invitere andre i tenkningen rundt forslaget og prosessen med å utvikle løsningsforlaget samt gjennomføringen av eksperimentet ( skape eierskap )

13 A3 Avklarer roller og utvikler mennesker Roller - Forfatter/prosesseier og kommunikasjonsansvarlig - Sponsor, Coach og autoriasjonsansvarlig Utvikling av ferdigheter - Lese - Lytte - Skrive - Presentere - Coaching

14 Organisasjonsutvikling Økt kompetanse og konkurransekraft gjennom fokus på forbedringskultur Eksempel fra Elkem Salten Arve Ulriksen

15 Visjon for HR Projektet ved Elkem Salten Å utvikle en organisasjon med mennesker som yter i verdensklasse Tar ansvar, er godt opplært, sterkt involvert og godt ledet. Driver kontinuerlig utviklingsarbeid gjennom Anvendelse av PDCA og A3 15 4/29/2013

16 Forbedringskompetanse må utvikles og anrikes! Forbedrings-coach Forbedringsteamleder Fasiliterer og følger opp Prosess Forståelse A3 PDCA Struktur og vitenskapelig metode Strategi For problem løsning PROBLEM I sentrum Drifts kompetanse Verktøy Praktisk problem løsning Flow Incident Variation Approach: Sequence Approach: Cause - Effect Approach: Statistic

17 Strategisk plan Prioriter de viktigste områdene og sørg for at organisasjonen speiler dette i sine planer Verksnivå Rullerende Topp 5 Rolling top five Avdeling BC A3 Avdelingsnivå - Rullerende topp 5 - Produksjon Filter Logistikk Teknisk HMS HR Ytre Miljø Rolling top five Rolling top five Rolling top five Rolling top five Rolling top five Rolling top five Rolling top five Team BC BC BC BC BC BC BC BC BC BC A3 17 Developing people - creating value

18 Ulike forbedrings arenaer er tilstede på Elkem Salten! Påvirkning på forbedrings kulturen Høy Involverer alle Involverer noen Driver forbedringsprosjekter HMS, Kvalitet, kost, og ledetid Involverer få Løser prosess problemer knyttet til ovner på en systematisk måte Lav Møtes kvartalsvis og kjører Avansert statistisk analyse basert på langtidsdata. Involvering

19 Strategier for problemløsning Verktøy Fokus-diagram Prosesskart Reguleringssløyfe Flytskjema RiU analyse Ishikawa (Fiskebeinsdiagram) Rotårsaksanalyse Flytskjema RiU analyse Plott (Box, Cusum, ) Prosesskart Hypotesetesting Shainin-metodikk SPC Metoder Operasjonelle Årsak-Virkning Statistiske Strategi Sekvens Hendelse Variasjon PROSESS 19 Developing people - creating value

20 Forbedringssystemet følges i verksledelsen, men i tillegg har hver arena sitt eget oppfølgingssystem Fremdrift og resultat følges opp av verksledelse (Lead Team VL) Sponsor; Verksdirektør. Arena; VL-møterom, Deltagere; Hele Verksledelsen Analyse Team KP Organisasjon Forbedringsteam 1 analyseteam Arena: Analyserom Sponsor; Produksjonssjef Ledes av; Dr. Ing. i statistikk Deltagere; Metalurg/prosessingeniør. 5 KP team Arena; KP-Rom Sponsor; Avdelingsleder Ledes av; Prosessingeniør Deltagere; Erfarne prosessoperatører 10 Forbedringsteam Arena; Forbedringsrom Sponsor; Avdelingsleder Ledes av; HR-sjef Deltagere; Forbedringsleder og operatører

21 Fremdrift og resultat følges opp av ledelse (Lead Team VL) Sponsor; Verksdirektør. Arena; VL-møterom, Deltagere; Hele Verksledelsen Analyse Team KP Organisasjon Forbedringsteam 1 analyseteam Arena: Analyserom Sponsor; Produksjonssjef Ledes av; Dr. Ing. i statistikk Deltagere; Metalurg/prosessingeniør. 5 KP team Arena; KP-Rom Sponsor; Avdelingsleder Ledes av; Prosessingeniør Deltagere; Erfarne prosessoperatører 10 Forbedringsteam Arena; Forbedringsrom Sponsor; Avdelingsleder Ledes av; HR-sjef Deltagere; Forbedringsleder og operatører Lead Team Verksledelse Arve Ulriksen

22 Alle forbedringstiltak følges opp i Møterom VL med hele verksledelsen tilstede Arena; Møterom VL Hver avdelingsleder presenterer status og fremdrift innen sitt ansvarsområde hver mandag fra 14:00 til 15:00 A3 ene må være oppdatert før møtet starter Ikke bruk tid på annet enn OK eller ikke OK. Forklaring av hvorfor må tas utenfor status møtet Alle tilstede slik at vi får læring på tvers, sikrer god koordinering samt unngår suboptimalisering. Når A3 en er lukket plukkes neste forbedringsprosjekt frem fra verkets Rullerende Topp

23 Fremdrift og resultat følges opp av ledelse (Lead Team VL) Sponsor; Verksdirektør. Arena; VL-møterom, Deltagere; Hele Verksledelsen Analyse Team KP Organisasjon Forbedringsteam 1 analyseteam Arena: Analyserom Sponsor; Produksjonssjef Ledes av; Dr. Ing. i statistikk Deltagere; Metalurg/prosessingeniør. 5 KP team Arena; KP-Rom Sponsor; Avdelingsleder Ledes av; Prosessingeniør Deltagere; Erfarne prosessoperatører 10 Forbedringsteam Arena; Forbedringsrom Sponsor; Avdelingsleder Ledes av; HR-sjef Deltagere; Forbedringsleder og operatører KP team Kritisk prosess ledelse Arve Ulriksen

24 Prosesskunnskap og prosessforståelse Vår forretning består av prosesser som VI MÅ FORSTÅ FOR Å KUNNE STYRE FOR Å KUNNE FORBEDRE Å gjette er billig, å gjette feil er dyrt Kinesisk ordtak

25 Utstyr Menneske Flyt Fysikk/ Kjemi

26

27 Target : Improved precision level in refining at Elkem Salten Distance from target for a shift in a 3 month period 2003 Distance from target for the same shift 3 months later Total investments : 0 NOK!

28

29 KP Ledelse Visuelt styringssystem Standardisert og presis oppfølging Arena; KP-Rom 29 Elkem Intern

30 Fremdrift og resultat følges opp av ledelse (Lead Team VL) Sponsor; Verksdirektør. Arena; VL-møterom, Deltagere; Hele Verksledelsen Analyse Team KP Organisasjon Forbedringsteam 1 analyseteam Arena: Analyserom Sponsor; Produksjonssjef Ledes av; Dr. Ing. i statistikk Deltagere; Metalurg/prosessingeniør. 5 KP team Arena; KP-Rom Sponsor; Avdelingsleder Ledes av; Prosessingeniør Deltagere; Erfarne prosessoperatører 10 Forbedringsteam Arena; Forbedringsrom Sponsor; Avdelingsleder Ledes av; HR-sjef Deltagere; Forbedringsleder og operatører Ledelse av forbedringstem Arve Ulriksen

31 Forbedringsromet ved Elkem Salten Redusere Sløsing (HMS, Kvalitet, kost, LedeTid) Forbedringsrommet ble etablert i 2011 Hvert forbedringsteam rapporterer minimum en gang pr måneden Hver Torsdag foregår avrapportering mellom kl 10:00 and 11:00. To eller tre team rapporterer status ift sin A3 HR-Sjef leder møtet og teamleder for forbedring avrapporterer Møtet har følgende regler; Ingen har anlednin til å sitte under møtet A3 må utarbeides i A3 format All informasjon må være oppdtatert i forkant av møtet Sponsor (avdelingsleder) og forbedringsleder (må minimum være tilstede. Teamleder presenterer status på planen i A3 og oppfølgingspunktene fra forrige møte og skriver ned eventuelle nye oppfølgimngspunkt til neste møte En årlig møteplan er utarbeidet slik at hvert team vet når de skal møte Andre deltagere; EBS trener, økonomisjef og Verksdirektør Arena; Forbedrings-Rom

32 Forbedringsrommet ved Elkem Salten Redusere Sløsing (HMS, Kvalitet, Kost, Lede tid) 10 forbedringsteam er i aksjon Alle forbedringslederene må ha fullført teamleder trening Teamleder utdanning ; module 1-4 Hvert prosjekt skal velges fra avdelingens rullerende topp 5 A3 må utvikles av teamet i felleskap Alle forbedringsledere har en dag i uken tilgjengelig for planlegging og tilrettelegging. Vi har innført et eget belønningssystem; I hvert kvartal velger vi ut det beste forbedringsprosjektet Annonsering skjer i allmøte på verket Hvert medlem i teamet får en gavesjekk Sluttrapport må utarbeides etter at Ekperimentet (prosjektet) er fullført

33 Status improvement projects HR project - Elkem Salten