Utfordringer og muligheter med partssamarbeid om HMS

Transkript

1 Fellesforbundets HMS konferanse 2014 Utfordringer og muligheter med partssamarbeid om HMS Lisbeth Øyum Seniorforsker og HR-sjef Epost: 1

2 Den norske arbeidslivsmodellen: NOU 2010:1 Utredningen gir mange fakta. Les! - Gjennomgang av en hel rekke lover som regulerer medvirkning / medbestemmelse, som AML 4-2: Krav til tilrettelegging, medvirkning og utvikling - Samlet tariffavtaledekning ca. 70% -Det er en blandet kunnskap om medvirkningsordningene, men de har høy legitimitet -Identifisering av viktige endringsdrivere: økt behov for arbeidskraft; teknologisk utvikling, globalisering, endring i eier- og organisasjonsform, arbeidsinnvandring 2

3 I omtalen av den norske samarbeidsmodellen på virksomhetsnivå skilles det ofte mellom to former for samarbeid: 1. Den representative medbestemmelsen (indirekte medvirkning): Er lov og avtaleregulert: Valg av ansatterepresentanter til bedriftens styre, til AMU/BU, valg av Verneombud, valg til Europeiske samarbeidsutvalg 66 % av de som skal ha, har AMU 80 % av de som skal ha, har verneombud 53 % av de som skal, har valgt ansatterepresentanter 52 % er medlem av fagforening (80 % innenfor offentlig sektor!) 3

4 I omtalen av den norske samarbeidsmodellen på foretaksnivå skilles det som sagt ofte mellom to former for samarbeid: 1. Den representative medbestemmelsen (indirekte medvirkning): 2. Den direkte medvirkningen Betyr: Involvering og medvirkning fra alle ansatte i hele organisasjonen. Stort sett ikke lovregulert (med unntak av Informasjons- og drøftingsplikten i AML 8-1) Unikt for Norge? Vi ser internasjonale managementtrender som argumenterer for viktigheten av aktiv involvering av de ansatte: Begrep som brukes er Involvement, Empowerment, HRM, Medarbeiderdrevet innovasjon, desentralisering av ansvar osv. En utfordring for fagforeningene er å "finne sin plass" i medvirkningstrendene, f eks forskjellen på Human Relations (HR med fagforeninger) og Human Resources (HR uten fagforeninger) 4

5 Den norske samarbeidsmodellen på virksomhetsnivå En god praktisering på bedriftsnivå/virksomhetsnivå gir følgende ideelle kjennetegn: Partene er forutsigbare og følger felles spilleregler I andre vestlige land handler partsrelasjoner om forhandling og konflikthåndtering. I Norge handler partsrelasjonen også om samarbeid om økt verdiskaping og arbeidsmiljøutvikling Likhetskultur: små lønnsforskjeller, få nivåer i organisasjonene (utstrakt delegering) og lave terskler Tilliten mellom ledere og tillitsvalgte (og arbeidstakere) i Norge er på et nivå langt over det en finner i de fleste andre land Stor vekt på kunnskap og opplæring Partene har et felles mål om god HMS-praksis på virksomhetsnivå Arbeidsmiljøloven av 1976 er et direkte resultat av partssamarbeid gjennom de såkalte Samarbeidsforsøkene mellom LO og NAF (NHO) 5

6 Partsbasert ledelsesutvikling (PALU) Noen av bedriftene (med tillitsvalgte i spissen) ønsket å revitalisere den norske modellen på virksomhetsnivå Hvor langt rekker top-down-prosesser og styrt læring når vi er ute etter utvikling og innovasjon? Trenger vi fokusere mer på dialog og samarbeidsbaserte prosesser? Hvor langt rekker amerikanske oppskrifter? Kan Den norske modellen utnyttes bedre i drift, utvikling og innovasjon?

7 Visjon: Drømmen er å gjøre deltagende norske bedrifter til verdensledende i partssamarbeid som konkurransefordel. Hovedmål: Å utvikle bedrifter til å jobbe systematisk og kontinuerlig med partsbasert ledelse, organisering og utvikling for å styrke konkurransekraften. 7

8 Hvorfor PALU (Partsbasert Ledelsesutvikling)? Samarbeidsforsøkene på 60-tallet viste oss nye måter å organisere arbeidet på, basert på selvstyre og tillit til operatørenes kunnskap og ansvarlighet Forsøkene resulterte også i utviklingen av norsk arbeidsmiljølovgivning på 70-tallet Dagens arbeidsliv ser annerledes ut. o Jobbinnholdet/arbeidsoppgavene har endret seg, o Marginene blir mindre => smart kunnskapsutnyttelse blir avgjørende o Globale verdikjeder Partssamarbeid og medvirkning som grunnmuren i enhver verdiskaping => demokratisk kapitalisme

9 PALU hva og hvordan? Mål: Bringe ledere og tillitsvalgte sammen for å utvikle bedre lokal bedriftsledelse Trene på utviklingsarbeid Skape god bedriftsutvikling Videreutvikle den norske samarbeidsmodellen for dermed å styrke egen konkurransekraft Hvordan: Tillitsvalgte og ledere i team jobber sammen om konkret bedriftsutvikling Stor vekt på erfaringsutveksling mellom deltagerne 9

10 Eksempel på utvidet partssamarbeid om HMS Bakgrunn: konsernledelsen besluttet innføring av nytt produksjonssystem (Toyota/LEAN) i 2000, teambasert organisering som en av prinsippene I 2006: Smelteverket opplevde ikke "eierskap" til teamorganiseringen, var teamorganisert "på papiret". PALU-teamet på smelteverket ønsket å starte på nytt; hvordan kan de gode prinsippene om ansvarlige og kompetente team bli VÅR måte å organisere oss på? Kjemisk tok ansvar for å selge inn ideen (til verksledelsen og styret) om et lederprogram for operatører lederprogram fordi alle ansatte i en ansvarlig organisasjon må påta seg lederansvar i større eller mindre grad. Fagforeningen, i dialog med PALU-lederne, designet og organiserte gjennomføringen av programmet. Totalt deltok alle skiftoperatørene og de omkringliggende driftsstøtteavdelingene på et to-dagers program. Hovedinnholdet i programmet var 1) å repetere bakgrunnen for innføring av en teambasert organisasjonsløsning, 2) å gå en ny runde på å definere hvilke roller/ansvarsområder som måtte være representert i daglig drift på hvert skift, og 3) en prosess hvor hver deltager valgte seg to roller (en driftsrolle og en HMS rolle) som de både skulle utvikle en stillingsbeskrivelse/ansvarsområde til og inneha i daglig arbeid. 10

11 Hva fant vi da? Gjennom samarbeidet i PALU-prosjektet identifiserte vi en tredje dimensjon i praktiseringen av den norske samarbeidsmodellen: En samarbeidsform vi har kalt det utvidete representative partssamarbeidet: Tillitsvalgte og ledere i en samhandling som ikke er avtaleregulert, verken mht innhold eller form, men som forutsetter lov- og avtaleregulerte relasjoner. Det var blant deltakerne en alminnelig enighet om at denne arbeidsformen er mer krevende, men også langt mer effektiv enn konvensjonelle managementmodeller. Med andre ord ingen snarvei! 11

12 Oppsummering: Tre samvirkende medvirkningssystemer Grunnleggende representativ medbestemmelse indirekte demokrati: det representative tillitsvalgt-systemet, der tillitsvalgte medvirker i lov- og avtalebestemte ordninger som AMU, BU og virksomhetens styre. Utvidet representativt partsamarbeid Tillitsvalgte og ledere sammen i et handlingsrom som ikke i seg selv er lov- eller avtaleregulert, verken mht innhold eller form, men som forutsetter lov- og avtaleregulerte relasjoner. Kollektiv direkte medvirkning fra alle i organisasjonen Beslutningsmulighet og innvirkning gjennom jobben i seg selv og medvirkning hvor arbeidstakerne i direkte interaksjon med leder eller i kollektive sammenhenger som allmøter eller høringsrunder. 12

13 Hva er et godt arbeidsmiljø? 1. Psykologiske jobbkrav: forutsetninger ved selve arbeidet (kontakt med andre, læring, forenlig med ønskverdig framtid), mestring, balansen krav-kontroll, samhold, => organisatoriske forhold 2. Fysisk/kjemisk arbeidsmiljø: fravær av negativ eksponering og uheldige belastninger, stress, arbeidstempo, en jobbutforming og en jobbintensitet som ikke medfører muskel- og skjelettlidelser => organisatoriske forhold og ytre forhold 3. Sosial støtte den viktigste bufferen mot stress, og beskrivende for den arbeidene kulturen ved en arbeidsplass 4. Trygghet for at ledelsen har oversikt, for at vernetjenesten fungerer, for at støttesystemene kan brukes av individet 13

14 Hvordan kjennes et dårlig arbeidsmiljø ut? Fysisk Stress, arbeidstempo, opplevelsen av manglende kontroll og mestring (krav-kontroll), tilrettelagt utstyr, eksponeringer (for farlige stoffer/situasjoner/støy) Psykososialt arbeidsmiljø: Liten opplevelse av å påvirke egen arbeidssituasjon, utrygghet i systemet (jobb-utrygghet), konflikter, manglende sosial støtte, mobbing/trakassering, manglende omsorg og tilbakemelding fra nærmeste leder, sosiale normer, Balanse jobb-familie Fleksible ordninger mhp arbeidstid og intensitet i krevende livsfaser, at det er en akseptert norm å si nei til jobb pga familiære hensyn, at jobben ikke oppleves så fysisk utmattende at man er for sliten til normalt familieliv 14

15 Partssamarbeid om Inkluderende Arbeidsliv store muligheter med et utvidet partssamarbeid I IA-bedrifter skal tillitsvalgte medvirke som IA-ambassadører; dvs bidra til å gjøre sykefraværsarbeid til en integrert del av HMS-arbeidet, evt gi arbeidstakere råd og veiledning, og om ønskelig bistå i dialogen med arbeidsgiver og andre. Arbeidsgiver, tillitsvalgte og vernetjenesten må samarbeide systematisk og "hver dag" for å fremme helse på arbeidsplassen. En åpen og tillitsfull dialog mellom arbeidsgiver og tillitsvalgte gir bedre helseforbygging fordi tilgangen til argumenter og motargumenter blir bedre ( f eks fokus på individer vs grupper, kortsiktighet vs langsiktighet, investeringer vs sosiale innovasjoner) Konklusjon fra prosjektet Sammen for et bedre arbeidsmiljø: "Partssamarbeidet virker når det er en gjensidig forståelse for roller og ansvar hos ledere, tillitsvalgte og verneombud. Det er nødvendig med felles målforståelse i utviklingsarbeidet i virksomheten. Regelmessige og faste møteplasser tilpasset daglig drift må etableres for samspill og praktisk handling" 15

16 Trender i arbeidslivet Nye organisasjonsformer Globalisering => økt fokus på kjerneaktiviteter og deres plass i den globale verdikjeden (ITsupport, vedlikehold, catering, underleverandørindustri) Sentralisering og standardisering som organiserende prinsipp Sterkere ledelsesstyring og lengre beslutningsveier Nye ansettelses- og kontraktsformer (temporary agencies, kontraktørhieararkier) Økte kompetansebehov Arbeidet formaliseres i større grad, med økte krav til dokumentasjon, rapportering og etterfølgelse av prosedyrer Nye sektorer profesjonaliseres, f eks renhold Globaliseringen av arbeidslivet skaper behov for en rekke nye ferdigheter i: Prosjektledelse, kulturforståelse, nettverksledelse og koordinering i og mellom ulike virksomheter. Sterkere markedsfokus Kunden/brukeren er mer til stede i hele verdikjeden, kundehåndtering som kjernekompetanse i mange sektorer Kompetanse gir økt forhandlingsmakt for den individuelle arbeidstakeren, kollektive tilknytningsformer og forhandlingsledd er i kraftig reduksjon i Europa 16

17 Konsekvenser for partssamarbeid? Kompleksiteten øker, så også innholdet i lederansvaret => Oppgavene krever samarbeid og ansvarsdelegering for å la seg løse => Relasjonell og involverende ledelse blir kanskje det viktigste lederverktøyet, og partssamarbeid hovedstrategien For de ansatte: behovet for tilhørighet og identitet til en "avgrenset" gruppe øker. Det nære lederskapet er en kritisk viktig parameter for sosial støtte og produktiv adferd. Globale oppskrifter versus lokale forhold: Hvordan identifisere sitt lokale konkurransefortrinn i management trender som LEAN eller New Public Management? Den stabile ustabiliteten: endringsvilje må bygges inn i organisasjonen gjennom å la ansatte få innsyn i virksomhetens resultatkrav, og dermed gi de mulighet til å foreslå innovative løsninger for enda smartere drift og organisering. Ansvarlige medarbeidere blir fremtidens lederes viktigste redskap (distribuert intelligens). Fokus: Ledelse er først og fremst en nødvendig funksjon ikke først og fremst en person. Ledelse er en praksis som utøves mellom mennesker. 17

18 Det utvidete representative partssamarbeidet gir helsefremmende og produktive arbeidsplasser Organisatoriske utfordringer: Flate strukturer krever at flere prater med hverandre Desentralisert ledelse kan føre til uklar ledelse ved at flere er med på å definere, prioritere og ta motstridende avgjørelser Sentraliseringsprosesser skaper behov for lokal handlekraft Tillitsvalgtes rolle: Virker samlende på arbeidsstyrken (arbeider mot felles mål, løser opp i misforståelser) Sitter med kunnskap på begge sider av bordet (både hvordan arbeidshverdagen er for den enkelte ansatt og hvilke utfordringer lederen sliter med) Utvikler medlemmene gjennom å informere og diskutere virksomhetens utfordringer sammen med dem Tar i bruk kunnskapen til medlemmene og kommuniserer den til ledelsen (gate-keeper) Betydningen av at tillitsvalgte fyller kommunikasjonsgapet er ekstra viktig i omstillingsprosesser

19 Scientific Management & samarbeidsmodellen Scientific Management (etter Fredrick W. Taylor) Skille mellom planlegging og utførelse av arbeidet Autoritær instruksledelse og fremmedgjøring Korte og enkle arbeidsoperasjoner og enkel utskifting av arbeidskraft Akkordbasert prestasjonslønn Usikkerhet i arbeidsforholdet Samarbeidsmodellen Stadig behov for læring og kompetanseutvikling Medvirkning og likhet Komplekse arbeidsoperasjoner, brede jobber (innovasjonspotensial) Fastlønn, relativt likt og rettferdig Forutsigbarhet og tillit i arbeidsforholdet

20 Konkurransefortrinn for samarbeidsmodellen Beslutninger fattet har bedre gjennomføringsgrad. Beslutningene fattes ikke raskere, men settes raskere ut i livet Beslutningene blir bedre fordi større deler av bedriftens kompetanse/kunnskap er tatt i bruk. Tillitsvalgte har bedre oversikt over ansattes kunnskap og kompetanse, og hvordan den kan brukes i implementering. Riktigere beslutninger tas Tilgangen til argumenter og motargumenter er større, så også evnen til drøfting og analyse. Attraktiv for de attraktive Involvering skaper jobber som er mer attraktiv og utfordrende for den enkelte ansatte og gjør det lettere å rekruttere kompetanse på sikt. Samfunnsargumentet: Arbeid skaper folk Demokratisk lederskap er en verdi ved at den bidrar til å danne gode samfunnsborgere. Arbeidsplassen er en arena hvor du trenes til å bli en ansvarlig borger. Bedriften er bedre skodd for å håndtere det radikale eller uventete Samarbeid om nedleggelse 20

21 Medvirkning i sine mer utviklete former Medvirkningen i sine utviklete former trenger egentlig et godt stykke inn i virksomhetenes ledelsesprosesser Men: medvirkningen forplikter også tillitsvalgte, vernetjenesten og ansatte. Prisen for utviklete friheter og rettigheter er å være forpliktet til å ta mer ansvar for virksomhetenes ve og vel. En samarbeidsbasert tilnærming til kontinuerlig arbeidsmiljøutvikling krever 1) rolleavklaringer mellom ansvarlige aktører, 2) tydelig formidling av disse rollene til arbeidstakerne, og 3) dialog om egen samarbeidsform. 21

22 Utfordringer for den norske samarbeidsmodellen Arbeidslivet endres, så også partsrelasjonene: avgjørende å utvikle samarbeidsformer på tvers av foreninger / forbund som gjenspeiler nåtidens arbeidsliv (de reelle partene er ikke bare NHO og LO) Faren for kunnskaps- og historieløshet: Den norske samarbeidsmodellen på arbeidsplassnivå må formidles til fremtidens arbeidstakere, ledere og eiere. Hvis ikke blir vi lett sårbare for trender og andres beslutninger Fremveksten av nye bransjer (med liten tradisjon for fagorganisering) og økt individualisering i den globale kunnskapsøkonomien=> både arbeidstakerog arbeidsgiverorganisasjoner må tilpasse seg disse endringene Nye tilknytningsformer; vikarer, enkeltmannsforetak, konsentrasjon av spisskompetanse Avvikling av forskningsprogrammer på temaet medvirkning, partsrelasjoner, bedriftsutvikling partene må være tydelige bestillere overfor myndigheter og Forskningsråd 22

23 Takk for oppmerksomheten og lykke til! Kontakt: 23