FORORD. Hovedprosjekt H03D05 FuKomp

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "FORORD. Hovedprosjekt H03D05 FuKomp"

Transkript

1 FORORD Denne sluttrapporten beskriver gruppe H03D05 sitt hovedprosjekt ved dataingeniør på Høgskolen i Østfold avdeling for informatikk og automatisering våren Sluttrapporten beskriver hva gruppen har arbeidet siden prosjektperioden begynte 26. februar og til sluttrapporten ble levert 2.juni Gruppen valgte gruppenavnet i starten av prosjektet. Navnet skal gjenspeile vår oppdragsgiver, Fredrikstad Utviklings Kompetansegruppe, og prosjektets tema som er kompetanseforvaltning i Nedre Glomma-regionen. Vi vil takke veileder Terje Samuelsen for rådgivning underveis i prosjektet. Retter en stor takk til oppdragsgiverne våre Fred Callisen og Toralf Ekelund som representerer Kompetansegruppa, for hjelp underveis og økonomisk støtte til prosjektet. I løpet av prosjektperioden ble 9 bedrifter. Disse bedriftene er: Det Norske Veritas, SyZLaB, Restaurantdrift, Denofa, Brynild Produksjon, Mascot Electronics, Gilde, CognIT og Borregaard. vil takke disse bedriftene for deltagelsen i undersøkelsen og for deres interesse og vilje til å svare på spørsmål. Vi vil spesielt takke Det Norske Veritas, Restaurantdrift, Mascot og Brynildsen for at de har vært med å sponse vårt prosjektet på forskjellige måter. Gruppe H03D05 hjemmeside: 1

2 INNHOLD INNHOLD SAMMENDRAG OM OPPDRAGSGIVER BAKGRUNN FOR PROSJEKTET PROSJEKTETS MÅL BEGREPER OG DEFINISJONER Formal og realkompetanse Noen definisjoner på kompetanse og kompetanseforvaltning Kort om hva LO og NHO mener om utformingen av et kompetansesystem Gruppas formulering av begrepet kompetanseforvaltning PROSJEKTGJENNOMFØRING Sammendrag av arbeidet vi har utført Intervjufasen Intervjuforberedelser Bearbeiding data etter intervju Begrensninger i intervjusituasjonen Beskrivelse av endringer under intervjuperioden Analysefasen Grunnlaget for analysen Arbeidsmetoden KORT SAMMENDRAG AV HVER BEDRIFT Det Norske Veritas SyZLaB AS Restaurantdrift AS Denofa Brynild Produksjon AS Mascot Electronics AS Gilde Fellesslakteriet CognIT Borregaard Industries ANALYSEN

3 8.1 Målsetninger med analysen Likheter og ulikheter ved bedriftenes kompetanseforvaltning Bedriftenes ansettelse strategi Kompetanse Kompetanseforvaltning Strategier for kurs og opplæring Likheter og ulikheter ved bedriftenes kompetanseforvaltnings- system Likheter Ulikheter Resultater av analysen Oppsummering av likheter Oppsummering av ulikheter Våre anbefalinger til bedriftene RESULTAT OPP MOT PROSJEKTETS MÅL HVA SOM KUNNE VÆRT GJORT ANNERLEDES HVA VI HAR LÆRT AV PROSJEKTET GRUPPEARBEIDET VEDLEGG 1. Milepælplan 2. Aktivitet og ansvarskart 3. Timelister 4. Budsjett 5. Spørreskjema 6. Definisjon av SWOT- analyse, med analyse av hver bedrift 7. Oversiktskart av intervjuene 8. Diagrammer 9. Noen relevante lover og paragrafer 10. Kilder 3

4 1. SAMMENDRAG Prosjektet vårt går i grove trekk ut på å undersøke ledelsens meninger rundt nåværende og fremtidig kompetanseforvaltning i 9 utvalgte bedrifter i Nedre Glomma- regionen. Vi legger vekt på hvordan kompetansen i bedriften brukes og videreutvikles. Dette gjør vi med tanke på intern / ekstern opplæring, kursing og videreutvikling av kompetansen til de ansatte. Videre ser vi på hvordan systemer (IT- systemer eller tradisjonelle systemer) brukes til å forvalte kompetansen i bedriftene og på hvordan de brukes i praksis med vekt på metoder for innsamling, oppbevaring og bruk av kompetansedata. Dette får vi ved å analysere informasjonen som vi har fått fra intervjuene med bedriftene. Sluttrapporten inneholder informasjon om oppdragsgiveren vår og bakgrunnen for at vi valgte akkurat denne hovedprosjekt- oppgaven. Rapporten inneholder også prosjektets formål, intervju- prosessen, sammendrag over alle bedriftene vi har besøkt og en analysedel. I analysedelen undersøker vi den innsamlede datamengden med hensyn på prosjektets formål. Etter å ha trekt ut resultatet fra analysen kommer vi med noen anbefalinger til bedriftene. Til slutt oppsummerer vi det som kunne blitt gjort annerledes og det vi har lært, samt en beskrivelse av gruppearbeid. Da noen bedrifter ønsket anonymitet, har vi valgt å anonymisere alle bedriftene med boksavene A-I istedenfor bedriftenes navn. Bedriftenes navn er kun nevnt der vi har sendt innholdet til bedriftene og fått innholdet godkjent av. 4

5 2. OM OPPDRAGSGIVER Fredrikstad Utvikling (FU) er en privat forening og medlemsorganisasjon som består av Fredrikstad kommune, aktører fra industri og handelsstand, andre kommuner og interesserte. Jens Olav Simensen er daglig leder. FU har mange arbeidsgrupper som jobber med forskjellige felt, bl. a. kultur, kompetanse, markedsføring, infrastruktur, ungdom og etablering. Gjennom medlemskapet skaffer FU seg en bred samhandling med næringsliv, privatpersoner og offentlige myndigheter i Fredrikstad og Nedre Glomma-region. Gjennom samarbeideprosjekter med kommune og næringsvirksomheter kan FU bidra til å utvikle næringsøkonomi og kompetansenivået i området. Prosjektene går ofte ut på å bygge opp og øke kvaliteten på levemiljø og utdanning. Det blir stadig viktigere å ha gode kunnskaper for å tilfredstille dagens teknologi og utdanningsnivå. Flere og flere bedrifter og privatpersoner setter større fokus på, og er villige til å investere i å skaffe seg kompetanse. Dette er et behov som kompetansegruppen i FU er opptatt av. Kartlegging og analyse av kompetanse er blant deres arbeid. Gruppen består av leder Toralf Ekelund, Fred Callisen, Øystein Larsen, John T. Andersen, Øyvind Øverby, Tom Ljungberg, Svein Erik Klemetsen, Ragnar Vermedal, Per Erik Simonsen og Terje Svensson. Med forskjellige bakgrunn og erfaring samarbeider kompetansegruppens medlemmer for å ivareta FU sitt mål, som er å bidra til å forbedre utdanningsmulighet og øke kompetansenivå i regionen. Les mer om vår relasjon til FU i neste avsnitt. 5

6 3. BAKGRUNN FOR PROSJEKTET Norsk industri og norske handelsbedrifter utsettes for hard internasjonal konkurranse og derfor er høy kvalitet på produkter, konkurransedyktige priser og kompetanse i kjerneområder et av det viktigste betingelsene for å overleve i markedet og styrke konkurranseevnen nå og i fremtiden. Dagens høye lønns- og rentenivå i Norge i forhold til mange av de internasjonale konkurrentene gjør det vanskelig å konkurrere med andre land. Kreativitet og høy kvalitet på kompetanse blir viktig for at næringslivet skal kunne overleve og utvikle seg. Enhver medarbeider, gruppe, bedrift eller organisasjon må hele tiden lete etter måter å effektivisere og forbedre rutiner og produkter slik at de ikke faller bak sine konkurrenter i konkurransen om kundene. Resultatet fra Statistisk Sentralbyrå for år 2002 viste at Østfold hadde et meget lav (på 4. plass fra bunnen) prosent av innbyggerne med utdanning på universets - og høgskolenivå. Dette vekker en tanke hos oss om utdannings- og arbeidsmuligheter i fylket. Som studenter og innbyggere i Østfold er vi veldig opptatt av disse temaene. Med bakgrunn i de ovennevnte grunnene virket prosjektoppgaven interessant. Så når vi fikk se at FU sin kompetansegruppe hadde meldt seg på til skolen som hovedprosjekt- oppdragsgiver var det flere av oss som syntes denne oppgaven virket svært så interessant. Dette fordi vi så muligheten til å få kontakt med forskjellige typer bedrifter her i Østfold og se på hvordan de arbeidet med kompetanseforvaltning. Vi skrev oss opp på denne oppgaven og det var slik gruppen ble dannet. Da gruppen hadde fått tildelt hovedprosjektet tok vi straks kontakt med oppdragsgiver og startet prosjektarbeidet. 6

7 4. PROSJEKTETS MÅL 4.1 Prosjektets hovedmål Undersøke kompetanseforvaltningen i et utvalg bedrifter i Nedre Glomma-regionen. 4.2 Prosjektets delmål Se på ledelsens syn på nåværende og fremtidig kompetanseforvalting med vekt på hvordan kompetanse brukes og videreutvikles. Analysere systemet og se hvordan det brukes i praksis med vekt på metoder for innsamling, oppbevaring og bruk av kompetansedata. 7

8 5. BEGREPER OG DEFINISJONER Siden oppgaven dreier seg om kompetanse, forvaltning av kompetanse og vurderinger av systemløsninger for kompetanseforvaltning er det nødvendig å drøfte begrepet da det ikke er entydig. For å kunne vurdere et system for forvaltning og dokumentasjon av kompetanse forutsettes det en gjennomgang av hva som oppfattes som kompetanse. Kompetanse er et sammensatt og kontekstavhengig begrep. Det endrer seg over tid, og med den tilknyttingen det har til samfunnsstrukturer som arbeidsmarked og utdanning knytter det seg til forhold som stadig påvirker begrepets betydning. Det kan være forhold som enringer i lover og påbud, teknologiske endringer, endringer i utdanningsmønster, endringer i samfunnets kompetansebehov med mer. Tradisjonelt har kompetanse vært betraktet som bestående av kunnskaper, ferdigheter og holdninger. Begrepet er ofte blitt brukt om den rettighet, skikkethet eller myndighet noen hadde til å fatte beslutninger innenfor et saksområde eller geografisk område. I dag ser man eksempler på at nye forståelses- og anvendelsesformer har justert begrepets meningsinnhold i retning av å henspeile på kompetanseinnehaverens ferdigheter. (Kilde: NOU :17) Formal og realkompetanse Vår oppfatning er at de fleste bedriftene skilte mellom formalkompetanse og realkompetanse begrepene. Det er også vår oppfatning at dette er det vanligste begreps- skillet man gjør i kompetansebegrepet. Sitatet under er også hentet fra NOU 1999: 17. Det refererer til en inntilling fra Buerutvalget 2, og her finner vi en beskrivelse av skillelinjene mellom formalkompetanse 1 Norges Offentlige Utredninger 2 NOU 1997:25, Buer utvalgets innstilling, Ny kompetanse. I 1996 oppnevnte regjeringen et utvalg hvis mandat var å utrede grunnlaget for en nasjonal handlingsplan for etter- og videreutdanning og voksenopplæring. 8

9 og realkompetanse. I neste avsnitt skal vi se på noen andre måter å definerer kompetanse. I ( ) er kompetanse en generell betegnelse på de produktive og skapende evner hos enkeltpersoner eller organisasjoner. Dette innebærer en oppfatning av kompetanse som kunnskaper, ferdigheter og holdninger som kan bidra til å løse problemer eller utføre oppgaver. Denne forståelsen av kompetansebegrepet innbyr til mange spesifikasjoner, deriblant et skille mellom kompetanse som er dokumentert eller sertifisert av offentlige instanser og målt ved utdanningsnivå og den kompetansen som individet relativt sett har gjennom hva det i praksis kan. I Buer-utvalgets innstilling betraktes denne første typen kompetanse som formell kompetanse og defineres som den delen av kompetansen som er verdsatt gjennom det offentlige utdanningssystemet, eller offentlige anerkjente sertifiseringsordninger. ( )Videre er den kompetansen individet ellers har, betraktet som realkompetanse og definert som «all kunnskap, ferdigheter og holdninger og innsikt et menneske innehar. Den kan være tilegnet gjennom utdanning og organisert læring, egenlæring, arbeid, familieliv og deltakelse i organisasjons- og samfunnsliv o l. Realkompetansen kan være dokumentert eller ikke dokumentert, og dokumentasjon kan bestå av vitnemål, kursbevis, sertifikater, stillingsbeskrivelser osv. (Kilde: Buer-utvalget). I NOU 1999:17 forstår man Buer-utvalgets uttalelser om kompetanse som at formalkompetanse gir et menneske formell myndighet til å utføre en oppgave, bli tilsatt i en stilling osv, mens realkompetansen er den faktiske dyktigheten en person har for å fullføre oppgaven. Disse definisjonene vi har valgt å bruke er generell og innbefatter en vid tolkning av kompetanse og passer vår undersøkelse, da den setter fokus på kompetanse i næringslivet. Slik vi ser det, inkluderer den både real- og formalkompetanse så vel som sosiale egenskaper og individuelle ferdigheter hos medarbeider. Målet med handlingsplanen var å legge til rette for økt verdiskaping, større fleksibilitet i arbeidsstyrken, bedre likestilling og økte sjanser for den enkelte til å sikre seg relevante kvalifikasjoner. 9

10 5.2. Noen definisjoner på kompetanse og kompetanseforvaltning Det vil være nyttig å vise noen av de definisjonene som har blitt brukt i andre undersøkelser og utredninger som har hatt kompetanse/kompetanseforvaltning som tema på ett eller annet vis: "Kompetanse er kunnskaper, ferdigheter og evner som på en eller annen måte kan komme til nytte i næringslivet" (Kilde: Nordhaug 1990). Kompetanse er kunnskaper, ferdigheter og holdninger som er anvendbare og har verdi for organisasjonen (Kilde: Borregaard, introduksjonskurs for nyansatte) Realkompetanse er all den kompetansen en person har skaffet seg gjennom betalt eller ubetalt arbeid, etterutdanning, fritidsaktiviteter eller annet, og som kommer i tillegg til den kompetansen vedkommende har dokumentert gjennom grunnutdanning. (Kilde: St meld nr, 42 ( ) Kompetansereformen Formalkompetanse er i følge vår oppdragsgiver den kompetansen vi får igjennom offentlige godkjente skoler og kurs. Denne formuleringen sier noe om hvordan kompetanse bør forvaltes for ikke å gå tapt. "Kompetanse kan lagres, men bare innen visse tidsgrenser. Det er derfor en ressurs som må pleies, næres og anvendes om det ikke skal forvitre og gå tapt" (Kilde: Grønhaug 1987) 10

11 5.3. Kort om hva LO og NHO mener om utformingen av et kompetansesystem Som ledd i arbeidet med å styrke arbeidslivet som et selvstendig kompetansesystem ( ) må LO og NHO være sentrale i utformingen av et system for dokumentasjon av realkompetanse. Et slikt dokumentasjonssystem må også dokumentere kompetanse som det offenlige utdanningssystemet ikke gir. (Kilde:NHO Gruppas formulering av begrepet kompetanseforvaltning Vi har laget en egen formulering av kompetanseforvaltning som vi mener gir en god og anvendelig forståelse av begrepet: Med kompetanseforvaltning mener vi utvikling, kartlegging og bruk av kompetansen i bedriften. 11

12 6. PROSJEKTGJENNOMFØRING 6.1. Sammendrag av arbeidet vi har utført I løpet av prosjektperioden har vi gjennomført en spørreundersøkelse av de 9 utvalgte bedriftene i Nedre Glomma-region. Undersøkelsen dreier seg om næringslivsledelsens bevissthet på kompetanseforvalting i sin bedrift, hvordan bedriftene vurderer kompetanse som redskap for å oppnå maksimal konkurranseevne og hvordan ITsystemer brukes til å forvalte kompetansebehovet. I alle de 9 bedriftsintervjuene hadde vi et intervju med en leder eller noen på ledernivå. I prosjektperioden hadde vi ukentlige møter med vår veileder og daglig gruppemøter. De ukentlige møtene med vår veileder ble brukt til å rapportere hva vi har gjort så langt i prosjektet, rådføring og diskusjoner. Vi har også hatt jevnlig kontakt med vår oppdragsgiver via e- post, for å oppsummere arbeidet og for råd. I alle de 9 bedriftsintervjuene, så hadde vi et intervju med en leder eller noen på ledernivå. Gjennom intervjuene har vi samlet inn informasjon om bedriftene vi har vært hos. Informasjonen bestod i stor del av svarene vi fikk på spørreskjemaet og andre svar på spørsmål som vi stilte underveis. Etter intervjuene har vi prøvd å analysere og finne en pekepinn for fremtidig bruk av IT for utvikling og bruk av kompetanse innen private virksomheter i regionen. Mer om intervjuprosessen kan leses i punkt 6.2. I analysedelen av prosjektet laget vi blant annet et kompendium over informasjonen vi har samlet inn og et oversiktskart. Dette er nærmere utdypet i punkt 6.3 Vi har i prosjektperioden fulgt vår fremdriftsplan og har levert alle de obligatoriske dokumentene som kreves innen angitte frister. Det vi har utarbeidet er: forprosjektrapport, midtveis rapport, bidrag til EXPO- katalogen, prosjektdirektiv, pressemelding, Microsoft PowerPoint- presentasjon og stand på EXPO. En webside som gir en beskrivelse av hovedprosjektet vårt er også laget. Websiden er lagt ut på 12

13 nett under denne siden har lenker til de ovennevnte rapporter og bedriftene som er med i undersøkelsen. Vi har også gjort undersøkelser om trykk på t-skjorter til gruppemedlemmene. Vi har sendt bestilling via . T- skjortene vil vi ha på oss under EXPO Prosjektet avslutter med EXPO 2003, fra 4 juni til 6 juni. Under EXPO vil alle avgangsklassene stille ut sine hovedprosjekter. Vi vil designe og lage en stand med forskjellig plakater, Microsoft PowerPoint visning og utstyr. Et foredrag vil bli holdt av oss på vår stand. I foredraget vil vi kunne markedsføre oss og vise frem våre prosjektresultater. 13

14 6.2 Intervjufasen Intervjuforberedelser Vi startet intervjuforberedelsene med å velge ut et visst antall bedrifter som skulle intervjues. Vi fikk en liste over alle bedrifter i Østfold som samarbeider med høgskolen fra Statsbygg. Vi besluttet at antall bedrifter skulle være på 10 bedrifter. Dette på grunn av prosjektets tidsramme. Med god hjelp fra både oppdragsgiver og veileder, ble vi fort enige om hvilke bedrifter vi skulle kontakte. De bedriftene vi valgte ut var en blanding av private tjenestebedrifter og produksjonsbedrifter i Nedre Glomma- regionen. Størrelsen på bedriftene ble også vektlagt. Dette fordi vi skulle ha mulighet til å sammenlikne små og store bedrifter i analysedelen. Vi ringte til de bedriftene vi hadde valgt ut og fikk avtale med 10 bedrifter. En av bedriftene måtte dessverre avlyse avtalen. Det må nevnes at vi ble veldig overrasket når vi ringte disse bedriftene. Vi hadde regnet med noen avslag og bedriftledere som ikke hadde tid til oss, men alle vi ringte til var veldig positive og alle svarte ja til intervju. Det neste vi gjorde var å lage et standardisert spørreskjema som vi kunne ta med til alle bedriftene vi skulle intervjue (vedlegg 5). Vi valgte å lage et felles spørreskjema for å lettere kunne sammenlikne bedriftene under analysedelen. Det ble brukt en del tid på å lage spørreskjemaet, dette fordi vi ville at spørsmålene i spørreskjemaet skulle gi oss mulighet til å svare på prosjektets mål. Det første spørreskjema- utkastet var slik at vi skrev ned alle relevante spørsmål som vi kunne tenke oss. Dette var en slags brainstorming hvor alle gruppemedlemmene kom med sine ideer og tanker om prosjektets tema. Etterpå så vi nøye på disse spørsmålene, diskutert mye og vurderte hvert eneste spørsmål og sorterte ut de spørsmålene vi syntes var best. De utvalgte spørsmålene ble igjen sett nøye på for å dele disse spørsmålene i forskjellige kategorier. Vi delte inn spørsmålene i 4 deler: generell info om bedriften, kompetanse, system og SWOT- analyse 3. Den siste delen, 3 Eng. (Strenght Weakness Opportunity Threats). Metode for å avdekke styrker, svakheter, muligheter og trusler. Metoden kan brukes på mange forskjellige problem (brukes ofte for å analysere et selskaps markedsposisjon, et produkt el.). Informasjon av SWOT- analyse og SWOT- analyse for hver bedrift ligger som vedlegg 6 14

15 SWOT- analyse var for at vi kunne få fram de interne styrker og svakheter, eksterne muligheter og eksterne trusler sett ifra den person vi skulle intervjue. Et utkast av spørreskjemaet ble levert til oppdragsgiver og veileder. Vi fikk god tilbakemelding. Deretter laget vi et endelig spørreskjema som ble brukt i alle intervjuene. Før vi dro på intervju, benyttet vi Internett som et verktøy for å finne bedriftsinformasjon som bl.a. bedriftens størrelse, produkttyper, virksomhetsområder og adresse. Internett er et effektivt støtteverktøy som kan tilby mange forskjellige funksjoner, f.eks. avstandsberegning og detaljert kart og måter å komme fram til målet vårt på. Dette ga oss en god forberedelse til intervjuene. Vi planla bedriftsintervjuet på forhånd ved hjelp av den informasjonen vi fikk fra Internett og fokuserte på hver enkelt bedrifts egenskaper. Dette gir bedriften et positivt inntrykk og i tillegg skaper det en god samtaleatmosfære. Til gjengjeld fikk vi aktiv respons og hyggelig tilbakemelding fra bedriftene. På forhånd diskuterte vi intervjutid og arbeidsroller i tillegg til spørreskjemaet som var planlagt. Vi ble enige om at vi skulle dra to og to på hvert intervju. Ble enige om å benytte en primærintervjuer og en primærsekretær fra intervju til intervju. Dette for å ha forskjellige ansvarsområder og vi regnet med at dette var den beste måten og dra mest mulig informasjon ut av intervjuet. Intervjuet ble estimert til å vare i 1-2 timer. Vi omrokerte på 2-er gruppene underveis. Se mer om dette i punkt Det ble laget maler som vi skulle fylle ut for hvert intervju vi var på. Vi skulle fylle ut intervjuskjemaet på data, der de gruppemedlemmene som var på intervju samler sine svar. Laget en mal for utfylling av SWOT- analyse. Informasjon om SWOT analyse og SWOT- analyse for hver bedrift finnes som vedlegg 4. En mal som beskriver intervjusituasjonen ble også laget. 15

16 6.2.2 Bearbeiding data etter intervju Etter hvert intervju bearbeidet vi informasjonen vi hadde mottatt på intervjuet. De to som hadde vært på intervjuet satt seg ned og skrev referat med en gang vi ankom skolen. Når vi fylte inn svarene vi hadde fått på intervjuskjemaet vårt, delte vi litt på hvem som skrev inn hva og sammenliknet hva vi hadde skrevet etterpå. På denne måten fikk begge som var med på intervjuet frem sine synspunkter og oppfatninger rundt intervjuet. Det ble også en del diskusjoner rundt hva som skulle skrives som svar siden svarene vi fikk fra bedriftene kunne være diffuse. Vi valgte derfor å skrive begge svarene og utelot ikke informasjon. Utfylte skjemaer fra intervjuet ble sendt via e- post til bedriftene vi var hos. Dette fordi intervjupersonen skal kunne få muligheten til å endre/ rette på eventuelle feiltolkninger eller legge til ting han/ hun ikke fikk sagt under intervjuet. Vi syntes dette var både høflig ovenfor intervjupersonen og det ga oss mer korrekt data å jobbe videre med. Det er viktig å ha så korrekt informasjon som mulig når vi skal analysere bedriften å trekke konklusjoner fra alle intervjuer for å unngå så mange feil som mulig. De fleste bedriftene sendte svar tilbake Neste skritt var å fylle inn SWOT- analysen av bedriften. Her tok vi med styrker, svakheter, muligheter og trusler med kompetanseforvaltningen bedriften fører. Dette gjorde vi ut i fra hva vi hadde fått av informasjon fra bedriften, men også våre egne syn og forståelse av bedriften kom fram her. Informasjon om SWOT- analyse finnes som vedlegg 6. For å dokumentere intervjusituasjonen fylte vi ut intervjusituasjons malen der vi skrev inn hvem vi intervjuet, hans/hennes rolle i firmaet, en beskrivelse av selve intervjusituasjonen og en kort beskrivelse av språkbruken. Vi skrev sammendrag av hver bedrift vi var på intervju hos. Dette gjorde vi for å få en bedre oversikt over hver bedrift. Sammendragene ble også sendt til bedriften til godkjenning og endring. De godkjente sammendragene er å finne i avsnitt 7. 16

17 6.2.3 Begrensninger i intervjusituasjonen De som vi intervjuet har ofte forskjellige oppfatninger om begrepet kompetanse, kompetanseforvaltning, kompetanseregistrering osv. Dermed legger de vekt på ulike begrep og fagområder om kompetanseforvaltnings system og rutiner. Noen ganger er det vanskelig å fange opp et konkret svar. Når vi ser på dette i ettertid skulle vi forklart hva vi la i disse begrepene før intervjuet startet. Bedriftene forberedte seg veldig forskjellig til intervjuene. Noen bedrifter hadde planlagt foredrag til oss, mens andre så vidt husket at vi skulle komme. Dette medvirket til at intervjueresultatet og kvaliteten av innholdet er noe forskjellig fra bedrift til bedrift. For å forenkle analysen og sammenlikne arbeidet brukte vi det standardiserte spørreskjemaet. Vi fikk ganske tidlig av intervjueperioden inntrykk av at skjemaet ikke passet til alle bedrifter. Grunnen til dette var at bedriftene har sitt virke innen industri, handel og tjenestevirksomheter (se figur 2 i vedlegg 8), og at de har forskjellige oppgaver og virksomhetsråder. Noen spørsmål i spørreskjemaet var derfor umulig å stille til alle bedriftene. Vi måtte da brukte en åpen form for spørsmål til de ulike typer bedrifter ved siden av spørreskjemaet. Det vil si en åpen samtale hvor vi kunne stille andre relevante spørsmål underveis. Siden ledere ofte er veldig opptatt, begrenset vi tiden til hvert enkelt intervju. Intervjuet gikk over kun en dag og vanligvis tok det ca. 1-2 timer i hver bedrift. En begrensing her var at vi i noen bedrifter ønsket lenger intervjutid, dette kunne vi ikke gjøre p.g.a. bedriftlederen vi intervjuet hadde andre møter. Det må nevnes at vi i noen bedrifter fikk vi muligheten til å bli lenger en den avsatte tiden. Derfor hadde vi kun noen få ganger muligheten til å fordype temaene vi syntes var interessante i henhold til vårt prosjekts mål. 17

18 6.2.4 Beskrivelse av endringer under intervjuperioden Intervjueperioden ble gjennomført stort sett som planlagt. Noen endringer underveis måtte vi ta for å tilpasse de ulike situasjonene. Den første endringen var at vi først bestemte vi oss for å dele gruppen i to faste intervjugrupper med to medlemmer. Hver toer- gruppe skulle dra på bedriftsbesøk etter hverandre så godt dette lot seg gjennomføre. På den måten kunne den ene gruppen jobbe med innsamlet data fra intervjuet på den dagen den andre gruppen var på intervju. Dette var en stor fordel for oss når det gjaldt tid og rutine for bearbeiding av dataene. Men en ulempe var at vi ikke kunne oppleve hvordan andre gruppemedlemmer utførte intervjuer. Med hensyn til å lære å jobbe sammen med ulike mennesker, vekslet vi mellom gruppemedlemmene slik at hver av oss kunne ha mulighet til å gjøre intervju sammen med hverandre. Dette førte til at vi trengte lengre tid til bearbeiding av data. Noen ganger måtte vi rett og slett dele arbeidet og hvert enkelt medlem jobbet for seg selv for å kunne følge tidsskjemaet. Gruppens interesse og motivasjon til prosjektarbeid har ført til at vi arbeidet veldig effektivt og kreativt med intervjueprosessen. Det siste intervjuet var med CognIT AS og ble avsluttet 2. mai noe som er litt sent etter fremdriftsplanen. Årsaken til dette var transportproblemer slik at ny avtale måtte gjøres. Det bør også nevnes at vi ikke fikk intervjue Skalles Mekaniske Verksted som var en av de utvalgte bedriftene. Grunnen var at bedriften avlyste avtale. Intervjuet med Brynild Produksjon AS er heller ikke helt ferdig da vi ikke rakk å se ordenlig på IT-systemet deres. Våre utvalgte bedrifter bestod av både små og store bedrifter (se figur 1- vedlegg 8). Noen av dem har et avansert IT-kompetansesystem, noen har noe enklere system, mens andre ikke har et IT- kompetanseforvaltnings system (se figur 3,4,5 vedlegg 8). Dette medførte at spørreskjemaet ikke kunne tilpasses til alle utvalgte bedrifter. Vi valgte likevel å ikke forandre noe i skjemaet. Den første grunnen til dette var at 18

19 skjemaet passet bra i noen av bedriftbesøkene. Den andre grunnen var at det ikke ville være mulig å tilpasse et skjema til alle typer bedrifter eller lage et skjema til hver bedrift. Hvis vi skulle laget et skjema til hver bedrift ville det være vanskelig å sammenlikne bedriftene i analysefasen. Til slutt syntes vi at det viktige var at intervjuene skulle være åpne i formen. Vi tok utgangspunkt i spørreskjemaet, men var ikke bundet til det og var frie til å stille andre relevante spørsmål underveis. En annen endring i intervjueperioden var å ikke bruke lydopptaker. I begynnelsen av prosjektet var vi enige om at vi skulle ta opp intervjuene på kassetter slik at andre i gruppen kunne høre på. Siden vi ikke fant det nødvendig og noen bedrifter ikke ønsket det, ble lydopptakeren ikke brukt i hele intervjueperioden. Da det var to av oss på hvert intervju, en primærintervjuer og en primærreferent, fikk vi dokumentert det meste av det som ble sagt. Utfylte spørreskjemaer ble etterpå sendt til den personen vi intervjuet for sjekking og retting av eventuelle feil. Bortsett fra noen utfordringer som mye arbeid på kort tid, forsinkelse av intervjuer på grunn av transportproblemer og avlysing/flytting av avtaler, har intervjueperioden gått bra og som forventet. 19

20 6.3 Analysefasen Grunnlaget for analysen For å gjennomføre analysen har vi lagt til grunn all informasjon vi har samlet inn i løpet av hovedprosjektperioden. Den informasjonen vi har samlet inn er svarene vi fikk på intervjuene, beskrivelse av intervjusituasjonen, sammendrag av hver bedrift som er godkjent av intervjupersonen (se avsnitt 7 ), SWOT- analyse (se vedlegg 6), kompendium vi har laget over innsamlet informasjon og et oversiktskart som sammenfatter svarene i spørreskjemaet (se vedlegg 7) Våre egne inntrykk og synspunkter rundt de ulike bedriftene og deres kompetanseforvaltning er også lagt til grunn for analysen. 20

21 6.3.2 Arbeidsmetoden Vi hadde samlet inn mye informasjon i intervjufasen, og på en eller annen måte måtte denne informasjonen struktureres for å være til noen nytte. Det ble først laget et kompendium, der vi samlet informasjon som var bearbeidet. Hvert medlem i gruppa fikk et eksemplar av dette kompendiet hver. Det viste seg at det ikke var oversiktlig nok å samle all bearbeidet data i et kompendium, det manglet både struktur og oversikt. Vi lagde da et oversiktskart (se vedlegg 7) hvor vi plottet inn en sammenfatning av svarene vi fikk fra intervjuene med bedriftene. Dette gjorde vi med hjelp av matriser i Excel. Hver kolonne representerte en bedrift i undersøkelsen og hver rad var et spørsmål fra spørreskjemaet. Oversikten innholdt også noen generelle opplysninger om virksomheten. Målet med denne oversikten var at vi lettere skulle finne sammenhenger i materialet og at noen trender ville tre frem ved hjelp av den skjematiske fremstillingen. Innsamlet data er av kvalitativ(tekst og ord) art, men det er også kvantiserbar(data som kan tallfestes) data der. Det å behandle kvalitativ data krever en viss forståelse og sunn fornuft, men fagkunnskaper innenfor emnet er også viktig. Vi har vært nødt til å støtte oss til sunn fornuft og informasjon vi har funnet ved hjelp av Internett, da vi på forhånd ikke hadde n kompetanse på området. Det har blitt utarbeidet diagrammer over kvantitativ informasjon som vi har funnet frem til. Disse diagrammene er å finne i vedlegg 8. 21

22 7. KORT SAMMENDRAG AV HVER BEDRIFT Følgende er et kort sammendrag av hver bedrift vi har intervjuet. Bedriftene som er omtalt her har godkjent innholdet. I midtveisrapporten utelot vi å ta med de sammendragene vi ikke hadde fått godkjent til da. Vi sendte da sammendragene på nytt til de som ennå ikke hadde svart på den første henvendelsen slik at de fikk sjansen til å svare. Dette ble sendt med elektronisk post til samme mottager med sammendraget som vedlegg. Denne henvendelsen ble gjort med forbehold om at sammendraget ville bli brukt i rapporten (slik det er) hvis ikke vi hadde fått tilbakemelding pr. e-post før 27.mai kl 12. Veileder opplyste oss på gruppemøte om at dette var vanlig praksis i slike tilfeller. 7.1 Det Norske Veritas Bedriften har i alt 6000 ansatte av disse er ansatt i Norge, mens 4000 er ansatt i utlandet. Det Norske Veritas arbeider med klassifikasjon, sertifisering og rådgivning. Ledelsen syn på kompetanseforvaltning var at kompetanse betydde veldig mye. Dette grunnet at de selger kompetanse og er kjent som et høyteknologisk firma. De løser problemer som andre ikke kan løse selv. Bedriften har mye kursing og opplæring av sine ansatte, dette både eksternt og internt. De har bl.a. en stor forskningsavdeling som det blir satt av 5% av omsetningen til. Samtidig har de en stor personalavdeling og kontinuerlig linjeansvar. De har delt ansvar. En sjef har ansvar for sine folk og en annen overordnet sjef har ansvar for sjefen igjen etc. Firmaet bruker totalsett 5-10% av omsetningen til kompetanseforvaltning. De syntes kompetanseforvaltning er veldig viktig. Det Norske Veritas bruker en IT-løsning, nærmere bestemt en kompetansedatabase. Intervju- personen er veldig fornøyd med dette systemet som heter BRAINS. I dette systemet er det er lett å innhente informasjon. De kan bare gå inn og skrive for eksempel fri tekst for å finne noe. 22

23 7.2 SyZLaB AS SyZLaB AS er et "laboratorium" som etablert seg i 1998 og har 5 ansatte. Bedriften driver med markedsproduktutvikling. De forsker på ny teknologi, som bl.a. har resultert i produktserien SyZWEB. Internett-teknologi og kommunikasjonsplattform har først og fremst vært i fokus. SyZLaBs visjon er å lage produkter som kan foredle informasjon til kunnskap og verdiskapning. Skalerbar Enkel brukerterskel- ingen/minimal opplæring Ingen installasjon og opplæring på PC kun nettleser installert Siden bedriften bare har 5 ansatte og kompetansen ligger i arbeidskulturen bruker SyZLaB ikke et IT-system til kompetanseforvalting. Ved ansettelse av nye ansatte bruker bredriften personlige nettverk gjennom bekjente. Søknad og CV er ikke så viktig for kompetanseregistrering. Bedriftslederen og ansatte har godt oversikt over hver enkelt person sin kompetanse. Ansatte tar alt på eget initiativ, har eget ansvar for utvikling av sin kompetanse og er klar over sine arbeidsoppgaver. Den mest brukte kilden er Internett. Kompetanseforvaltningen ligger i bedriftskulturen og smelter sammen i den daglige oppgaver. Med kunnskap og kjennskap til ansatte kan ledelsen godt kartlegge og fordele arbeidsoppgaver. Etter ledelsens syn fungerer dette bra og effektivt. Foreløpig har SyZLaB ikke et fysisk kompetanseforvaltnings- system i bruk. Bedriften har vurdert å utvikle sin kompetanseforvaltnings- ide til et markedsprodukt i fremtiden. Ledelsen synes at et slikt produkt vil ha mindre effekt i en bedrift som er så liten. 23

24 7.3 Restaurantdrift AS Restaurantdrift AS ble etablert i 1939 og siden da drevet en rekke hotell- og restaurantbedrifter i Fredrikstad. Per dags dato har bedriften ca 120 ansatte dvs ca 80 årsverk. Siden den er en service bedrift (hotell og restaurant) legger de mye vekt på kundebehandling og markedsføring. Restaurantdrift AS bruker både IT- og manuell løsning til kompetanseforvaltning, men ikke mye. Et enkelt IT-system, Microsoft WORD brukes til å registrere ansattes CV, stillingsbeskrivelse, notater om hva han/hun er flink og mindre flinke i. Denne informasjon har ledere for seg selv og ingen andre har tilgang til. Ellers har de en mappe for hver enkelt ansatt samlet i et låst skap. Der finnes det alle dokumentasjoner om ansatte, som kopi av søknader, arbeidskontrakter, permisjonssøknader også lignende. Fra ledelsens syn har bedriften ikke behov for å investere et stort og avansert ITsystem for kompetanseforvaltning. Med et oversiktlig og brukervennlig WORD program, samt kjennskap til sine ansatte, klarer ledelsen godt å kartlegge og fordele arbeidsoppgaver. Kursing og opplæring i bedriften blir satt opp etter behov. Bedriften gir ansatte stadig kurs og trening innenfor kundebehandling. Etter ledelsens mening er dette for å øke servicenivået til kunder, kvalitet til produkter og ikke minst øke bedriftens konkurranseevne. 24

25 7.4 Denofa Denofa har ca 250 ansatte. Av disse er det ansatt 15 i Oslo, 15 i Lofoten og resten i Fredrikstad. De er en del av Borregaard og Orkla. Denofa selger matolje og er enerådende i Norge på dette feltet. Lederen vi intervjuet mente at de er nødt til å ha høy kompetanse. De satser mye på lokal opplæring. Ansatte med god erfaring lærer opp de mindre erfarne ansatte. De gjennomfører en test etterpå for å bevise at de har lært det de skal. De setter av mye ressurser til kompetanseforvaltning. Denofa bruker et IT- system med navn Formula. Dette er et sammensatt lønn og personal system hvor det også blir registrert kompetanse. De bruker Formula til å slå opp informasjon, men bruker hodet til å forvalte kompetansen og sette rett mann til rett jobb. IT- systemet kan finne ut hvilke ansatte som kan hva, kompetansen etc. De kjenner hverandre så godt at de gjør mye av arbeidet manuelt og ved å snakke med lederen for hver gruppe for å sette riktig mann til riktig jobb/ gruppe. Intervjupersonen syntes systemet er vanskelig, men det skal nevnes at han ikke har satt seg grundig inn i det og bruker det lite. 25

26 7.5 Brynild Produksjon AS Brynildsens Fabrikker er et morselskap i Brynild- gruppen, men er også et fullt operativt selskap som ivaretar hele gruppens aktivitet innenfor områdene IT, logistikk, økonomi og administrasjon. Gjennom det tilknyttede selskapet B_Invest har Brynildgruppen også betydelige interesser innen hotell-, restaurant- og eiendomsvirksomhet i Fredrikstad. Brynild Produksjon er Brynild-gruppens produksjonsselskap for sukkervarer. Selskapet er Norges største produsent av sukkervarer. Fredrikstad Mineralvandfabrikk ble etablert i 1895 og la grunnlaget for Brynildgruppen. I dag har Brynild - gruppen ca.575 ansatte mens Brynild Produksjon A/S har 115 ansatte. Kompetanse er en av de viktigste kriterier for ansettelse. De har et høyt kompetansenivå både real- og formalkompetanse. Brynildgruppen har en egen human- resource divisjon. Den hjelper alle datterselskapene med kompetanse, personalutvikling, rekruttering og ivaretar arbeidsmiljøet gjennom sitt arbeide. Human capital er meget viktig for Brynildgruppen. IT verktøy er et viktig støttemiddel for kompetanseforvaltning. Helt ned til hver enkelt operatør har alle klare ansvarsområder og mål. Avdelingslederen kjenner til den ansattes kunnskap og evne. Kompetanseforvaltning har i en årrekke vært et fokusområde for Brynildgruppen. De har en detaljert kartlegging av hver enkelt ansatt. Brynildgruppen har også en egen utviklingsplan, for de fleste medarbeidere. Denne fanger opp kompetansebehovet. Gjennom medarbeider- samtaler og kursing samt et internasjonalt miljø holder de spesialkompetansen på topp. For å minke sykefravær og skape et trivelig arbeidsmiljø kjører bedriften sitt eget sykefraværs prosjekt, gjennom daglig arbeidsrutiner, backup- rutiner, forskjellige tiltak samt bruk av ekstern vurderings organisasjon. Kompetanseforvaltning ligger også i kvalitetsledelsessystemet TQM 26

27 9000 hvor det er klare regler for blant annet kursing for å minimaliere risikoen for å miste kompetanse. På grunn av tidsbegrensning i intervjuet rakk vi ikke å se på IT-systemet for kompetanseforvaltning. 27

28 7.6 Mascot Electronics AS Mascot ble etablert i 1938 og er i dag en av Skandinavias største produsenter av strømforsynere. De har 130 ansatte og med egne salgskontorer i Frankrike, Tyskland, og England er Mascot også godt representert i utlandet. Mascot Electronics AS er produksjonsbedriften og ligger i Fredrikstad. Bedriften har vært sertifisert etter ISO 9001 siden Bedriften har overordnete planer for hvordan kompetansen skal forvaltes. Dette er styrt av ISO-dokumentasjonen som kvalitetsikrer bedriftens prosedyrer og arbeidsmetoder. Det settes av årlige midler til kompetanseforvaltning i bedriftens budsjett. Denne kompetanseforvaltningen består for det meste av kursing av ansatte som for eksempel nevnes et introduksjonskurs alle i produksjonsarbeid må ta. Det er avdelingssjefene som vurderer behovet og setter av ressurser til kompetanseforvaltning og dermed synliggjør behovet. Prinsippet bedriften har er at når nye kompetansebehov oppstår så er OJP (On The Job Training) beste måte å løse dette behovet. OJT betyr at man gir opplæring på de enkelte arbeidsstasjoner og de enkelte arbeidsoppgaver på stedet hvor disse skal utøves. Mascot sier det fører til at bedriften får kompetanse som ikke kan kjøpes og til en heving av kompetansen i bedriften generelt. Da avdelingene er en slags underleverandører av hverandre kan de låne kapasitet fra hverandre ved behov. Dette fører til en kompetanseforvaltning som er et resultat av at folk noen ganger må jobbe på forskjellige steder i bedriften. Produksjonsmønstre endrer seg hele tiden, derfor er en generell kunnskap om produksjonsprosessen prinsippet. Mascot Electronics AS har et (kompetanseforvaltnings)system i produksjonsavdelingen som skiller mellom kompetansenivåer. Mascot har et kombinert system for kompetanseforvaltning, personalopplysninger ligger lagret elektronisk mens data om de ansattes kompetanse er lagret manuelt. Til daglig bruk har de et A4-ark til hver enkelt med oversikt over kompetanse. Ellers har hver enkelt egen mappe som inneholder CV, søknadsskjema, kopi av kursbevis, vitnemål, o.l. Det er personalsjefens oppgave å oppdatere kompetansedata.. Kopi av 28

29 kursbevis legges inn i personalmappe. Det bør nevnes at ingen produksjonsarbeider har vært i Mascot mindre enn 10 år, så det går mye på lokalkunnskap. 29

30 7.7 Gilde Fellesslakteriet Gilde Fellesslakteriet ble etablert i Oslo i 1911, og har i dag 5 anlegg (Tønsberg, Oslo, Skien, Gol og Sarpsborg). Anlegget i Sarpsborg ble bygget i Total er det 1569 ansatte i fellesslakteriet, hvorav ca. 450 i Sarpsborg. 43 % av de ansatte har fagbrev. Målet deres er at 70 % av de ansatte skal ha fagbrev innen år Gilde Fellesslakteriet Sarpsborg har ikke noen spesielle planer for utvidelse av bedriften. I hovedsak bruker Gilde Fellesslakteriet i Sarpsborg en manuell løsning til kompetanseforvaltning. Ledelsen synes at det fungerer tilfredstillende og har ikke funnet det formålestjenelig å gå over til et IT-basert system ennå. I tillegg til at det koster mye å investere i IT-basert system, er mange av systemene avanserte og krever mye arbeid både i en oppstartfase og i vedlikehold, noe som totalt sett kanskje ikke kan gi bedriften bedre resultater på dette området. Bedriften bruker et såkalt kompetanseskjema til å kartlegge kurs/opplæring til ansatte. Kursene listes opp i skjemaet og krysses av når de er gjennomført. Ledere ser på det som en enkel og oversiklig måte å forvaltere kompetansen på. Man kan lett se hvem som har vært med på hvilke kurs til en hver tid. Et IT-basert system har den fordel at det er lettere å søke etter en bestemt kompetanse for å kunne sette rett person til rett arbeid. Samtidig sier de at det ville vært enklere med et felles og bedre IT-system siden de må rapportere mye til konsernet. 30

31 7.8 CognIT CognIT etablerte seg i Halden i 1996 og har kontorer i Halden og Oslo samt partnere i Tyskland og England. CognIT har 16 ansatte og er en teknisk bedrift og en salgsbedrift. De lager kunnskapssystemer, og levere en portefølje av produkter (CORPORUM) som består av flere systemer. Ledelsen i CognIT har en meget høy bevissthet rundt kompetanseforvaltning og ser på seg selv som en kompetansebedrift. De mener alle bedrifter er kompetansebedrifter. Ved CognIT har de ansatte en meget høy kompetanse, her er jobber det ansatte med doktorgrader, sivilingeniører og bachelor- grader. Kartlegging av arbeidsprosesser og bevissthet rundt kjerneprosesser er viktig i CognIT. Med analyse av hvilken kompetanse de trenger for de forskjellige oppgaver, avgjøres det om man skal nyansette eller kurse egne ansatte. CognIT setter av penger hvert år til kompetanseforvaltning, og det er en stor forskningsaktivitet med blant annet to EU-prosjekter som gir CognIT en betydelig kompetanseoppbygging. De jobber ofte i et internasjonalt miljø og dette fører til at de hele tiden har en kompetanseheving i bedriften. De har bestemte kompetansekrav til ulike roller i bedriften og IT-verktøy for å søke i databaser, disse kan nyansatte bruke for å få bedre oversikt av virksomheten. Produktporteføljen til CognIT er samlet under betegnelsen CORPORUM og består av et meget avansert verktøy for kunnskapsbehandling og kompetanseforvaltning. Dette er state-of-the-art produkter. I et utdrag fra bedriftens hjemmeside kan man lese Our intelligent systems are able to fuse knowledge from the individual empolyees in your departement or company. Hovedideen er at et selskap må ha prosedyrer og systemer for å omdanne bedriftens kunnskapskapital til strukturkapital for bedriften. Systemet viser hvordan man gjør ting skjematisk, det er et kunnskapssystem ikke et styringssystem. CognIT bruker selv systemet de har laget, CORPORUM Knowledge Factory, men innrømmer at nytten av et slikt system ligger i skaleringseffekten. Med skaleringseffekten mener man at jo større bedriften er, jo mer nytte vil et 31

32 kunnskapssystem som CORPORUM gi. Den totalløsningen som CognIT har utviklet under navnet CORPORUM er så sammensatt at vi ikke vil gå inn på virkemåten her. Det er helt klart at CognIT har utviklet en IT-løsning som virkelig tar kompetanseforvaltning på alvor og rommer mye mer en det bare det. Løsningene til CognIT er for bedrifter som vil legge stor vekt på faste strukturer for kunnskapsbehandling og bruke kunnskapen på en bedre og mer målbar måte. For oss var det meget lærerikt å besøke CognIT, og har gitt oss et bredere syn på kompetanseforvaltning. Inntrykket etter å ha vært rundt på en del bedrifter i Nedre Glomma regionen er at CognIT har laget en løsning som mange her burde brukt, selv om gevinsten er større for større bedrifter er løsningen så bra at alle bedrifter bør se den. Om bare for å få et nyss av CognIT sine visjoner. 32

33 7.9 Borregaard Industries Borregaard er et kjemiselskap med over 20 produksjonsenheter i 13 land. Selskapet har 2700 ansatte og forventer en omsetning på 7 milliarder kroner i I Sarpsborg er det 1100 ansatte. Deres kjernevirksomhet omfatter: spesialkjemi, finkjemi og tilsetningsstoffer. For Borregaard betyr kompetanse og kompetanseutvikling veldig mye. De har klare overordnede mål om hvordan de skal forvalte kompetanse og hva de legger i begrepene. Borregaard viste oss en presentasjon om deres synspunkter rundt kompetanse og kompetanseforvaltning. Borregaard definerer kompetanse som kunnskaper, ferdigheter og holdninger som er anvendbare og som har verdi for organisasjonen. De mener at utover kurs og andre opplæringsaktiviteter er det i den daglige jobben som de hovedsakelig utvikler kompetanse. De tar også tak i hva den enkelte kan bidra med for å få utnyttet kompetansen og kompetanseforvaltningen på best mulig måte. Behovet for kontinuerlig kompetanseutvikling er økende, i tråd med Borregaards spesialiseringsstrategi. Kravene til kompetanse forandres stadig og derfor mener Borregaard at verdien av den eksisterende kompetansen forringes dersom man ikke sørger for løpende oppdatering og vedlikehold av dette. Borregaard bruker et kompetansedatasystem som et verktøy for strategisk kompetansestyring. De har både et manuelt system og et IT system for kompetanseforvaltning. Personalledere har full tilgang til IT-systemet, og endel utvalgte ledere har også lesetilgang til de dataene som ligger lagret. IT systemet heter Formula. I dette systemet registreres bl.a formell utdannelse, praksis og kurser. 33

34 8. ANALYSEN 8.1 Målsetninger med analysen I forprosjektrapporten definerte formålet med prosjektet. Målsetningene med analysen er å drøfte bedriftenes kompetanseforvaltning med bakgrunn prosjektets hovedmål og delmål. Vi vil trekke frem likheter og ulikheter ved bedriftenes kompetanseforvaltning og se på systemløsninger. Det vil også bli gitt noen anbefalinger til bedriftene hvis det er behov for det. Til slutt vil vi sammenfatte hva vi kom frem til i en resultatdel. 8.2 Likheter og ulikheter ved bedriftenes kompetanseforvaltning Før vi går i gang å drøfter hvorvidt vi har klart å få svar på våre hovedmål og delmål skal vi gjøre en generell analyse for å finne ut om det er interessante likheter eller ulikheter mellom bedriftenes praksis på kompetanseforvaltning og systemer for dette. Vi vil i den generelle analysen legge vekt på forhold som bedriftenes størrelse, geografiske utstrekning og type virksomhet Bedriftenes ansettelse strategi Det første man legger merke til når man analyserer innsamlet data er at alle bedriftene i undersøkelsen mener at kompetanse er veldig viktig for bedriften. Hvordan bedriftlederne oppfatter kompetanse varierer noe fra bedrift til bedrift. Vi spurte bedriftene i intervjuet om de hadde noen strategi ved ansettelse av medarbeidere. Det viste seg at alle har en eller annen strategi for dette. Noen bedrifter bruker aviser, Internett og fagblader. Andre bedrifter prøver i tillegg å rekruttere internt i bedriften ved å legge ut stillingsannonser på bedriftens intranett, og noen satser på personlige nettverk. Aetat, rekrutteringsbyråer og personalkonsulentfirmaer brukes av noen. Det er spesielt de små og mellomstore bedriftene som bruker personlige nettverk ved 34

35 ansettlese og har gode erfaringer med lokal rekruttering. De tre nest største bedriftene (B, C og D) prøver og rekruttere internt først, før de søker eksternt. Strategien kan variere noe ved de forskjellige stillingstypene. For eksempel så har vi sett at i en av de mellomstore næringsmiddelselskapene skilles det klart mellom ansettelsesstrategi på operatørnivå (fagarbeidernivå) og på leder og mellomledernivå. På operatørnivå brukes personlige nettverk, media og jungeltelegrafen mens det på leder og mellomledernivå brukes rekrutteringsbyråer. Vi har også sett at ved en av de mellomstore bedriftene har de egne instrukser for ansettelsesprosessen. Da kartlegges bedriftens kompetansebehov i forhold til den forventete produksjonen. Som vi ser er det noen likheter men også noen ulikheter med hva de forskjellige bedriftene vektlegger ved ansettlese Kompetanse Vi skal nå se mer på hvordan bedriftene vurderer kompetanse. Som vi nevnte ovenfor betyr kompetanse mye for alle bedriftene. De ser alle på seg selv som kompetansebedrifter. Hvordan bedriftene vurderer kompetanse skiller seg en del fra bedrift til bedrift. Vi spurte bedriftene hva kompetanse betyr for dem, og fikk en del ulike tolkinger av dette. For noen av bedriftene betyr kompetanse alt, og dette gjelder spesielt de systemutviklings- bedriftene som er med i undersøkelsen. For disse bedriftene ligger verdien av selskapet i den kompetansen de besitter og de fremhever at de må ha spesialkompetanse innenfor sine fagområder. Vel avklarte roller og oppgaver er viktig i disse små bedriftene da mye ansvar ligger på den enkelte medarbeider. Implisitt i dette er at hver enkelt medarbeider har et større ansvar for sin egen kompetanseoppbygging. Dette er små bedrifter som har en spesialisert nisje. Ut fra dette må man kunne si at disse små utviklingsbedriftene er spesielt sårbare ved tap av kompetanse. Den største bedriften i undersøkelsen lever av å selge spesialkompetanse og fokus på kompetanse betyr derfor veldig mye for dem. Vi fikk ikke noe klart svar på hva de legger i begrepet annet at de selger kompetanse. En av de store industribedriftene i undersøkelsen definerer kompetanse som kunnskaper, ferdigheter (og) holdninger som er anvendbare og har verdi for organisasjonen. Dette sitatet viser tydelig hva som er viktig for bedriften med kompetanse. Med en slik 35

FORORD. Hovedprosjekt H03D05 FuKomp

FORORD. Hovedprosjekt H03D05 FuKomp FORORD Denne midtveisrapporten er en grov beskrivelse av vårt hovedprosjektarbeid ved Høgskolen i Østfold, avdeling for informatikk og automatisering. Det er en videreføring og utdyping av forprosjektrapporten

Detaljer

FORORD. Hovedprosjekt H03D05 FuKomp

FORORD. Hovedprosjekt H03D05 FuKomp FORORD Denne oppgaven er et hovedprosjekt ved Høgskolen i Østfold, avdeling for informatikk og automatisering. Prosjektet utgjør 15 studiepoeng og er en avslutning på et 3-årig dataingeniørstudium. Dette

Detaljer

Innovativ Ungdom. Fremtidscamp 2015

Innovativ Ungdom. Fremtidscamp 2015 Innovativ Ungdom Fremtidscamp2015 TjerandAgaSilde MatsFiolLien AnnaGjersøeBuran KarolineJohannessenLitland SiljeKristineLarsen AnetteCelius 15.mars2015 1 Sammendrag Innovasjon Norge har utfordret deltagere

Detaljer

Forprosjektrapport for Agresso R&D Ansettelsessystem 31.01.07. Hovedprosjekt våren 2007. Skrevet av:

Forprosjektrapport for Agresso R&D Ansettelsessystem 31.01.07. Hovedprosjekt våren 2007. Skrevet av: Forprosjektrapport for Agresso R&D Ansettelsessystem Hovedprosjekt våren 2007 31.01.07 Skrevet av: Anders Hartvoll Ruud Christian Årving Leif Martin Næss Sahdia Fayyaz Moghal 1 Sammendrag Prosjektittel:

Detaljer

Hammerfest 12. oktober 2011 Hammerfest og Omegn Næringsutvikling AS

Hammerfest 12. oktober 2011 Hammerfest og Omegn Næringsutvikling AS Hege Hansen Postboks 301 9615 Hammerfest Tel: 784 06 236 E-post: hege@honu.no Bakgrunn For å øke andelen av arbeidskraft med høyere utdannelse i Finnmark og heve kompetansenivået og konkurranseevnen til

Detaljer

Samordningsrådet Kran, Truck og Masseforflytningsmaskiner

Samordningsrådet Kran, Truck og Masseforflytningsmaskiner Samordningsrådet Kran, Truck og Masseforflytningsmaskiner Essendropsgt.3 Postboks 5485 Majorstua 0305 OSLO Telefon: 23 08 75 31 / 23 08 75 33 Telefaks: 23 08 75 30 E-post: samordningsradet@ebanett.no UTDYPENDE

Detaljer

Læreplan i entreprenørskap og bedriftsutvikling - programfag i studiespesialiserende utdanningsprogram

Læreplan i entreprenørskap og bedriftsutvikling - programfag i studiespesialiserende utdanningsprogram Læreplan i entreprenørskap og bedriftsutvikling - programfag i studiespesialiserende utdanningsprogram Fastsatt som forskrift av Utdanningsdirektoratet 25. mai 2007 etter delegasjon i brev 26. september

Detaljer

Kompetanse 2015-18. Rådmannens innstilling 26. februar 2015

Kompetanse 2015-18. Rådmannens innstilling 26. februar 2015 Kompetanse 2015-18 Rådmannens innstilling 26. februar 2015 Du kan ikke lære et menneske noe, du kan bare hjelpe det l å oppdage det i seg selv. Galileo Galilei (1564 1642) 1. Innledning... 2 2. Kompetanse...

Detaljer

SMB magasinet. en attraktiv. arbeidsplass. Ny avtale - Enkel og effektiv levering. Gode resultater - år etter år

SMB magasinet. en attraktiv. arbeidsplass. Ny avtale - Enkel og effektiv levering. Gode resultater - år etter år FORNØYD MEDLEM: «Opplevde å spare både tid og penger da vi ble medlem» side 3 SMB magasinet Nr. 2. 2014, Årgang 10 ISSN 1890-6079 B MB Medlemsblad ASB magasinet or SMB Tjenester for SMB Tjenester AS Nr.

Detaljer

UB-EGENEVALUERING SKOLEÅRET 2014/15 RESULTATER

UB-EGENEVALUERING SKOLEÅRET 2014/15 RESULTATER UB-EGENEVALUERING SKOLEÅRET 2014/15 RESULTATER Innhold I. INNLEDNING... 2 II. RESULTATER... 3 III. ANALYSE AV VEGARD JOHANSEN...13 IV. VIDEREUTVIKLING AV UNGDOMSBEDRIFTDPROGRAMMET...14 Helge Gjørven og

Detaljer

KOMPETANSE- KARTLEGGING

KOMPETANSE- KARTLEGGING KOMPETANSE- KARTLEGGING I VERRAN KOMMUNE Rapport og anbefaling fra arbeidsgruppe 1 Innhold: Side Innledning 3 Mandat 3 Kompetanse og ledelse 4 Kompetanseutvikling og kvalitetsutvikling to sider av samme

Detaljer

Resultater omdømmeundersøkelse Sørum Kommune. Oktober 2012

Resultater omdømmeundersøkelse Sørum Kommune. Oktober 2012 Resultater omdømmeundersøkelse Sørum Kommune Oktober 2012 Agenda Formål og bakgrunn for undersøkelsen Oppsummering av viktigste funn Hovedtemaer i rapporten Hva er viktigst for de ulike interessegruppene?

Detaljer

Lønnspolitisk Handlingsplan Askim kommune

Lønnspolitisk Handlingsplan Askim kommune Lønnspolitisk Handlingsplan Askim kommune 0 Innholdsfortegnelse 1. MÅL... 2 2. LØNNSFASTSETTING - POLITIKK... 2 2a Kriterier for individuell avlønning individuell vurdering... 3 2b Relevant etter- og videreutdanning...

Detaljer

Brukte studieteknikker

Brukte studieteknikker Brukte studieteknikker Forfattere Celine Spjelkavik Michael Bakke Hansen Emily Liane Petersen Hiske Visser Kajsa Urheim Dato 31.10.13! 1! Innhold 1. Problemstillinger...3 2. Innsamlingsstrategi.4 2.1 Metode..4

Detaljer

Arbeidsgiverstrategi 2013 2020

Arbeidsgiverstrategi 2013 2020 Arbeidsgiverstrategi 2013 2020 1. Innledning Rogaland fylkeskommune Rogaland fylkeskommune er en av fylkets største arbeidsgivere med rundt 3800 ansatte (pr 2013). Fylkeskommunen har et unikt samfunnsoppdrag.

Detaljer

MEDARBEIDERSAMTALER I GÁIVUONA SUOHKAN / KÅFJORD KOMMUNE

MEDARBEIDERSAMTALER I GÁIVUONA SUOHKAN / KÅFJORD KOMMUNE MEDARBEIDERSAMTALER I GÁIVUONA SUOHKAN / KÅFJORD KOMMUNE Den enkelte medarbeider i Kåfjord kommune er viktig for kommunens resultater totalt sett. Medarbeidersamtalen er derfor en arena for å drøfte vesentlige

Detaljer

Dagens IMT 1321 IT-LEDELSE. Faglærer : Tom Røise. IMT1321 IT-Ledelse 1. Faglærers bakgrunn

Dagens IMT 1321 IT-LEDELSE. Faglærer : Tom Røise. IMT1321 IT-Ledelse 1. Faglærers bakgrunn IMT 1321 IT-LEDELSE Kategori : Obligatorisk emne i studiene bachelor i Programvareutvikling bachelor i Økonomi og Ledelse Studiepoeng : 10 Info om emnet: http://www.hig.no/content/view/full/10186/language/nor-no

Detaljer

STRATEGISK PLAN FOR AITEL 2011 2015

STRATEGISK PLAN FOR AITEL 2011 2015 STRATEGISK PLAN FOR AITEL 2011 2015 Vedtatt i avdelingsstyret 10. desember 2010 1 Misjon, visjon og satsingsområder AITeL skal tilby de beste kandidater innenfor IKT til privat og offentlig virksomhet.

Detaljer

Et kunnskapsbasert Nord Norge(1)

Et kunnskapsbasert Nord Norge(1) Et kunnskapsbasert Nord Norge(). Vennligst velg riktig organisasjonsform for din bedrift Bedrifter som er datterselskap i et konsern skal besvare spørsmålene på vegne av sin egen bedrift og dens eventuelle

Detaljer

Veiledning i gjennomføring av medarbeidersamtaler

Veiledning i gjennomføring av medarbeidersamtaler 1. Hensikt En medarbeidersamtale har fire hensikter: 1. Å ha en konstruktiv dialog om arbeid og arbeidsutførelse både for medarbeider og leder 2. Å bedre kontakt og mulighet for tilbakemelding mellom medarbeider

Detaljer

Personalpolitiske retningslinjer

Personalpolitiske retningslinjer Personalpolitiske retningslinjer Vedtatt av fylkestinget juni 2004 Personalpolitiske retningslinjer. Nord-Trøndelag fylkeskommunes verdigrunnlag: Nord-Trøndelag fylkeskommune er styrt av en folkevalgt

Detaljer

Veiledning og vurdering av Bacheloroppgave for Informasjonsbehandling

Veiledning og vurdering av Bacheloroppgave for Informasjonsbehandling Veiledning og vurdering av Bacheloroppgave for Informasjonsbehandling Oppdatert 15. jan. 2014, Svend Andreas Horgen (studieleder Informasjonsbehandling og itfag.hist.no) Her er noen generelle retningslinjer

Detaljer

Lønnspolitisk plan. for. Flekkefjord kommune

Lønnspolitisk plan. for. Flekkefjord kommune Lønnspolitisk plan for Flekkefjord kommune Vedtatt av: 22.02.2007 1 Innhold 1. Målet for lønnspolitikken 1.1 Innledning 1.2 Kommunens lønnspolitikk 1.3 Målet med den lønnspolitiske planen 1.4 Hvem planene

Detaljer

Delårsrapport for SimpEl UB

Delårsrapport for SimpEl UB Delårsrapport for SimpEl UB Malakoff videregående skole 2010/2011 Ansvarlig lærer: Marianne Gurrik Andreas Hole: Produkt- og Økonomiansvarlig Benjamin Dyhre Bjønnes: Daglig Leder Eivind Gulaker Lunde:

Detaljer

FORRETNINGSPLAN Hva skal forretningsplanen inneholde? Forside

FORRETNINGSPLAN Hva skal forretningsplanen inneholde? Forside FORRETNINGSPLAN I forretningsplanen skal dere bla. gi en beskrivelse av forretningsideen, mål for bedriften, hvilke markeder dere ønsker å få innpass på og hvem som er kundene/målgruppen deres. For å få

Detaljer

Modul 3 Varemerke. Generelt

Modul 3 Varemerke. Generelt Modul 3 Varemerke I denne modulen tar vi for oss begrepet varemerke, gjennomgår bruken av såkalte SWOTanalyser og ser hvordan foreningene kan utarbeide ulike typer profildokumenter. Varemerke er et navn,

Detaljer

Forprosjektrapport H10E02 25.03.2010. Tilknytning av små vindkraftverk til 22 kv fordelingsnett. Gruppemedlemmer:

Forprosjektrapport H10E02 25.03.2010. Tilknytning av små vindkraftverk til 22 kv fordelingsnett. Gruppemedlemmer: Forprosjektrapport Tilknytning av små vindkraftverk til 22 kv fordelingsnett. H10E02 25.03.2010 Gruppemedlemmer: Markus Fagerås Stian Dahle Johansen Stein Ove Jensen HØGSKOLEN I ØSTFOLD Avdeling for ingeniørfag

Detaljer

Mennesker fornyer Slik endrer digitaliseringen Norge klarer stat og kommune å følge med? Vidar Lødrup, direktør kunnskapsledelse, 11.2.

Mennesker fornyer Slik endrer digitaliseringen Norge klarer stat og kommune å følge med? Vidar Lødrup, direktør kunnskapsledelse, 11.2. Mennesker fornyer Slik endrer digitaliseringen Norge klarer stat og kommune å følge med? Vidar Lødrup, direktør kunnskapsledelse, 11.2.14 Abelia landsforeningen for kunnskaps- og teknologibedrifter i NHO

Detaljer

DAGBOK. Patrick - Opprettet blogside for å kunne legge ut informasjon om hva som skjer underveis i prosjektet.

DAGBOK. Patrick - Opprettet blogside for å kunne legge ut informasjon om hva som skjer underveis i prosjektet. DAGBOK Uke 43: Torsdag 28/10 Patrick - Opprettet blogside for å kunne legge ut informasjon om hva som skjer underveis i prosjektet. Uke 44: Mandag 1/11 Gruppen utformet den første statusrapporten til prosjektet.

Detaljer

Byrådsavdeling for helse og omsorg har følgende merknader til forslaget/utkastet:

Byrådsavdeling for helse og omsorg har følgende merknader til forslaget/utkastet: Fra: Jacobsen, Christine Barth Sendt: 14. juni 2013 14:32 Til: Postmottak HR-seksjonen Kopi: Henriksen, Sissel; Kårbø, Bjørg; Schei, Albert; Stoutland, Jan-Petter Emne: VS: Uttalelse til Forslag til nye

Detaljer

Lotteri- og stiftelsestilsynet. Brukerundersøkelse 2012 Oppsummeringsrapport. Lotteri- og stiftelsestilsynet

Lotteri- og stiftelsestilsynet. Brukerundersøkelse 2012 Oppsummeringsrapport. Lotteri- og stiftelsestilsynet Brukerundersøkelse 2012 Oppsummeringsrapport Bakgrunn og formål skal gi relevant informasjon og veiledning til aktører, publikum og myndigheter på lotteri- og pengespillområdet og på stiftelsesområdet.

Detaljer

HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN

HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN Vårt samfunnsoppdrag Eksempler Forsvarssektoren har ansvar for å skape sikkerhet for staten, befolkningen og samfunnet. Endringer i våre sikkerhetspolitiske omgivelser

Detaljer

Fagansvarlige: Øyvind L. Martinsen, PhD Cathrine Filstad, PhD Institutt for Ledelse og Organisasjon

Fagansvarlige: Øyvind L. Martinsen, PhD Cathrine Filstad, PhD Institutt for Ledelse og Organisasjon HRM Fagansvarlige: Øyvind L. Martinsen, PhD Cathrine Filstad, PhD Institutt for Ledelse og Organisasjon Hva er HRM? Human Resource Management Forvaltning av menneskelige ressurser. Dreier seg om: Menneskelig

Detaljer

Markedsplan. Markedsmål. Visjon. Forretningsidé. Kommunikasjon og visuell strategi

Markedsplan. Markedsmål. Visjon. Forretningsidé. Kommunikasjon og visuell strategi Markedsplan I denne markedsplanen har det vært fokus på det som dreier seg om design og utforming av dette. Det er formulert to markedsmål, som er i tråd med briefen. I tillegg har det blitt benyttet SWOT-teori,

Detaljer

Prosjektbeskrivelse. Utvikling av samarbeid og modeller for stedsuavhengige arbeidsplasser i småsamfunn i Troms

Prosjektbeskrivelse. Utvikling av samarbeid og modeller for stedsuavhengige arbeidsplasser i småsamfunn i Troms Prosjektbeskrivelse Utvikling av samarbeid og modeller for stedsuavhengige arbeidsplasser i småsamfunn i Troms Innhold a) Forord b) Opprinnelig søknad c) Tilsagnsbrev d) Detaljer til prosjektbeskrivelsen

Detaljer

Landbrukstjenester Sør

Landbrukstjenester Sør Medarbeidersamtale En medarbeidersamtale skal prøve å skape en felles forståelse for lagets mål og oppgaver. Alle ansatte har et medansvar for organisasjonen sin virksomhet og utvikling. Samtalen skal

Detaljer

Prosjektkategori: Forprosjektrapport Fritt tilgjengelig X Omfang i studiepoeng: 20 Fritt tilgjengelig etter:

Prosjektkategori: Forprosjektrapport Fritt tilgjengelig X Omfang i studiepoeng: 20 Fritt tilgjengelig etter: Avdeling for ingeniørfag PROSJEKTRAPPORT Prosjektkategori: Forprosjektrapport Fritt tilgjengelig X Omfang i studiepoeng: 20 Fritt tilgjengelig etter: Fagområde: Konstruksjonsteknikk Rapporttittel: Kvalitetssikring

Detaljer

Treningsprogram for entreprenørskap 50 + -Tower AVKLARINGSSAMTALE

Treningsprogram for entreprenørskap 50 + -Tower AVKLARINGSSAMTALE Treningsprogram for entreprenørskap 50 + -Tower AVKLARINGSSAMTALE Formålet med avklaringssamtalen er å samle inn opplysninger om deltakeren, hjelpe dem med å sette et mål og definere de viktigste styrkene,

Detaljer

Resultater fra den første runden med referansemåling (benchmarking) i IMPI-prosjektet (mars 2011)

Resultater fra den første runden med referansemåling (benchmarking) i IMPI-prosjektet (mars 2011) Resultater fra den første runden med referansemåling (benchmarking) i IMPI-prosjektet (mars 2011) Rapport innenfor rammen av det europeiske prosjektet Indicators for Mapping & Profiling Internationalisation

Detaljer

BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020

BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020 Vedtatt i Kommunestyret 02.11.2011 BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020 Som en av Norges største kommuner, har Bærum høye forventninger til innsats. Vi vil ha folk med ambisjoner både på egne

Detaljer

views personlig overblikk over preferanser

views personlig overblikk over preferanser views personlig overblikk over preferanser Kandidat: Ola Nordmann 20.05.2005 Rapport generert: 21.07.2006 cut-e norge as pb. 7159 st.olavsplass 0130 OSLO Tlf: 22 36 10 35 E-post: info.norge@cut-e.com www.cut-e.no

Detaljer

Arbeidsmiljøundersøkelsen 2005

Arbeidsmiljøundersøkelsen 2005 Arbeidsmiljøundersøkelsen I grafene er fordelingene fremstilt i skalaen antall personer. I alt har personer besvart spørreskjemaet. På noen få spørsmål er det litt frafall. Resultatene skal fortolkes som

Detaljer

INTERVJUGUIDE FOR TESTING AV VERKTØYET EUROPASS+

INTERVJUGUIDE FOR TESTING AV VERKTØYET EUROPASS+ INTERVJUGUIDE FOR TESTING AV VERKTØYET EUROPASS+ Dokumentasjon av kompetanse via Europass CV nettbasert hjelpeverktøy for ungdom Københavnprosessen og fokuset på livslang læring har ført til en økende

Detaljer

Kompetansekartlegging i Telenor Nordic

Kompetansekartlegging i Telenor Nordic Kompetansekartlegging i Telenor Nordic Hvorfor og hvordan? Toril Lindstad, Telenor Nordic, HR Utvikling Strategiske utfordringer Utvidelse Insourcing Generasjonsskifte Ledelsesmessige utfordringer? Teknologiskift

Detaljer

Motvind er til for å seile i. Et prosjekt for bedrifter som vil noe mer.

Motvind er til for å seile i. Et prosjekt for bedrifter som vil noe mer. Motvind er til for å seile i Et prosjekt for bedrifter som vil noe mer. Vi snur nedturer til oppturer Enter Kompetanse AS etablert i 1960 Buskeruds største attføringsbedrift Moderne produksjons- og salgsbedrift

Detaljer

Sjekkliste for leder. Samtalens innhold (momentliste)

Sjekkliste for leder. Samtalens innhold (momentliste) OPPLEGG FOR MEDARBEIDERSAMTALE Mål, status og utvikling 1. Innledning og formålet med samtalen 2. Rammer for medarbeidersamtalen innhold og forberedelse 3. Hvordan gjennomføre den gode samtalen? 4. Oppsummeringsskjema

Detaljer

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet 2 3 Innhold Innledning 4 Samfunnsoppdraget 6 Felles visjon og verdigrunnlag 8 Medarbeiderprinsipper 14 Ledelsesprinsipper 16 Etikk og samfunnsansvar 18 4

Detaljer

Skjermingsprosjektet akuttnettverket

Skjermingsprosjektet akuttnettverket Skjermingsprosjektet akuttnettverket Status april 2014 Prosjektets mål Utvikle kunnskapsbasert og pålitelig måling av skjerming En søker å operasjonalisere skjermingsbegrepet slik at det kan lages et instrument

Detaljer

FORPROSJEKT BACHELOROPPGAVE 2016

FORPROSJEKT BACHELOROPPGAVE 2016 FORPROSJEKT BACHELOROPPGAVE 2016 Portable boat support 4. APRIL 2016 TORP MEKANISKE VERKSTED AS Innhold Prosjektinformasjon... 2 Bakgrunn... 2 Prosjektmål... 2 Resultatmål... 2 Effektmål... 2 Prosessmål...

Detaljer

Norturas lønnspolitikk for funksjonærer og ledere

Norturas lønnspolitikk for funksjonærer og ledere Norturas lønnspolitikk for funksjonærer og ledere Utvikling av et lønnssystem for ledere og funksjonærer v/personalsjef Karl Reite 2 Norge rundt med Nortura! Nøkkeltall 2009 Ca. 17 milliarder kroner i

Detaljer

Språkrådet. Undersøkelse blant næringslivsledere om bruk av engelsk språk i reklame og markedsføring

Språkrådet. Undersøkelse blant næringslivsledere om bruk av engelsk språk i reklame og markedsføring Språkrådet Undersøkelse blant næringslivsledere om bruk av engelsk språk i reklame og markedsføring TNS Gallup desember 200 Avdeling politikk & samfunn/ Offentlig sektor Innhold Fakta om undersøkelsen

Detaljer

KOMPETANSEPLAN 2010-2012 - HANDLINGSPLAN 2010

KOMPETANSEPLAN 2010-2012 - HANDLINGSPLAN 2010 KOMPETANSEPLAN 2010-2012 - HANDLINGSPLAN 2010 Behandles i Vadsø bystyre 17.12.2009. 1 INNLEDNING Vadsø kommune anser kompetanseutvikling som et viktig område innenfor personalplanlegging. Målrettet kompetanseutvikling

Detaljer

Prosjektplan Bacheloroppgave 2014. - Hvordan kan Joker Gjøvik styrke sin markedsposisjon?

Prosjektplan Bacheloroppgave 2014. - Hvordan kan Joker Gjøvik styrke sin markedsposisjon? Prosjektplan Bacheloroppgave 2014 - Hvordan kan Joker Gjøvik styrke sin markedsposisjon? Amund Farås 23.01.2014 1 Innholdsfortegnelse Innhold 1 Innholdsfortegnelse... 2 2 Innledning... 3 3 Organisering...

Detaljer

8.4 Ansettelser tillegg

8.4 Ansettelser tillegg 8.4 Ansettelser tillegg De ansatte er i de fleste tilfeller den viktigste ressursen i bedriften. Derfor er det en svært viktig oppgave å finne de rette menneskene til de ulike stillingene i bedriften.

Detaljer

STANDARD FOR REKRUTTERINGSPERSONELL NO.1.1 BESKRIVELSER AV KOMPETANSE FOR REKRUTTERINGSPERSONELL

STANDARD FOR REKRUTTERINGSPERSONELL NO.1.1 BESKRIVELSER AV KOMPETANSE FOR REKRUTTERINGSPERSONELL STANDARD FOR REKRUTTERINGSPERSONELL NO.1.1 BESKRIVELSER AV KOMPETANSE FOR REKRUTTERINGSPERSONELL JANUAR 2011 DET NORSKE VERITAS BUSINESS ASSURANCE 1 1 Bakgrunn for standardisering av rekrutteringskompetanse

Detaljer

Bemanning og rekruttering er mye mer enn å lese CV er

Bemanning og rekruttering er mye mer enn å lese CV er Bemanning og rekruttering er mye mer enn å lese CV er Emerio Norge AS «Vi i Emerio mener at bemanning og rekruttering er mye mer enn å gjennomgå søknader og lese CV er.» En imponerende CV er ikke alt Svært

Detaljer

Hovedprosjekt 2014, Høgskolen i Oslo og Akershus

Hovedprosjekt 2014, Høgskolen i Oslo og Akershus Forprosjektrapport Gruppe 2 Hovedprosjekt 2014, Høgskolen i Oslo og Akershus 1 INNHOLD 2 Presentasjon... 2 2.1 Gruppen medlemmer... 2 2.2 Oppgave... 2 2.3 Oppdragsgiver... 2 2.4 Veileder... 2 3 Sammendrag...

Detaljer

Om arbeidet i fagforeningenes lokale etterutdanningsutvalg. (rev. august 2015)

Om arbeidet i fagforeningenes lokale etterutdanningsutvalg. (rev. august 2015) Kompetanseutvikling i forbundet Kom-i-gang-brosjyrer Dette er en serie av hjelpemidler for arbeidet med etterutdanning lokalt i distriktene og klubbene. Oversikt over alle dokumentene finner du på forbundets

Detaljer

DET NORSKE VERITAS CERTIFICATION AS BUSINESS ASSURANCE

DET NORSKE VERITAS CERTIFICATION AS BUSINESS ASSURANCE STANDARD FOR REKRUTTERINGSPERSONELL - KOMPETANSE DET NORSKE VERITAS CERTIFICATION AS BUSINESS ASSURANCE Victoria Ward Siv Inderdal Eklo 2013-07-03 1 of 4 Contents 1 Bakgrunn for standardisering av rekrutteringskompetanse...

Detaljer

Bevilgning fra Kompetanseoffensiven til Gjenvinning Østfold

Bevilgning fra Kompetanseoffensiven til Gjenvinning Østfold Gjenvinning Kartlegging av potensialer for ny og økt verdiskaping samt forutsetningene for dette innen gjenvinning og avfallsbehandling i Gjenvinning er et åpent kompetansenettverk for gjenvinningsbransjen

Detaljer

Humankapitalrisiko. Humankapital i norske virksomheter. 27. mars 2008. 2008 Ernst & Young AS -all rights reserved

Humankapitalrisiko. Humankapital i norske virksomheter. 27. mars 2008. 2008 Ernst & Young AS -all rights reserved Humankapitalrisiko Humankapital i norske virksomheter 008 Ernst & Young AS -all rights reserved. mars 008 Agenda Humankapital som del av verdiskapning Utviklingstrekk Hva kjennetegner virksomheter i Norge

Detaljer

IDRI3001 Bacheloroppgave i Drift av datasystemer

IDRI3001 Bacheloroppgave i Drift av datasystemer IDRI3001 Bacheloroppgave i Drift av datasystemer Kjell Toft Hansen, 15.04.2015 Bachelor Informatikk Drift av datasystemer Sammendrag Her er noen studiespesifikke retningslinjer for veiledning og vurdering

Detaljer

Motivasjon for læring på arbeidsplassen. Randi Storli, Vox København, 4.juni, 2010

Motivasjon for læring på arbeidsplassen. Randi Storli, Vox København, 4.juni, 2010 Motivasjon for læring på arbeidsplassen Randi Storli, Vox København, 4.juni, 2010 Deltakermønster Lite endring i deltakermønsteret, tross store satsinger Uformell læring gjennom det daglige arbeidet er

Detaljer

Dagens. Faglærers bakgrunn IMT 1321 IT-LEDELSE. Faglærer : Tom Røise 11.Jan. 2010. IMT1321 IT-Ledelse 1

Dagens. Faglærers bakgrunn IMT 1321 IT-LEDELSE. Faglærer : Tom Røise 11.Jan. 2010. IMT1321 IT-Ledelse 1 Dagens Presentasjon av lærer Presentasjon av emnet Fremdriftsplan for emnet IT-systemenes rolle i virksomheter - modell over sentrale sammenhenger - 6 strategiske forretningsmål som bakgrunn for innføring

Detaljer

K A R R I E R E H O G A N U T V I K L I N G. Hogans Personlighetsinventorium for karriereutvikling. Rapport for: Jane Doe ID: HB290672

K A R R I E R E H O G A N U T V I K L I N G. Hogans Personlighetsinventorium for karriereutvikling. Rapport for: Jane Doe ID: HB290672 U T V E L G E L S E U T V I K L I N G L E D E R S K A P H O G A N U T V I K L I N G K A R R I E R E Hogans Personlighetsinventorium for karriereutvikling Rapport for: Jane Doe ID: HB290672 Dato: August

Detaljer

Visiting an International Workplace Besøk på en internasjonal arbeidsplass

Visiting an International Workplace Besøk på en internasjonal arbeidsplass Visiting an International Workplace Besøk på en internasjonal arbeidsplass Trinn: Engelsk, yrkesfaglige utdanningsprogram Tema: Elevgruppen besøker en arbeidsplass der engelsk blir brukt som arbeidsspråk.

Detaljer

Kvalitetssystem. for karrieresentrene i Nordland

Kvalitetssystem. for karrieresentrene i Nordland Kvalitetssystem for karrieresentrene i Nordland Innhold Innledning... 3 1. Mål og verdigrunnlag... 4 Dokumentreferanser... 4 2. Tjenesten... 4 2.A. Individuell karriereveiledning... 4 Dokumentreferanser...

Detaljer

Etter nå å ha lært om utredningen, er det tydelig at Lardal er foran Larvik med det å yte bedre tjenester til innbyggerne sine.

Etter nå å ha lært om utredningen, er det tydelig at Lardal er foran Larvik med det å yte bedre tjenester til innbyggerne sine. A) (Plansje 1a: Logo: Lardal Tverrpolitiske Liste) Som majoriteten av innbyggerne i Lardal, mener vi i Tverrpolitisk Liste at Lardal fortsatt må bestå egen kommune! Som egen kommune har vi: (Plansje 1b

Detaljer

Markedsstrategi. Referanse til kapittel 4

Markedsstrategi. Referanse til kapittel 4 Markedsstrategi Referanse til kapittel 4 Hensikten med dette verktøyet er å gi støtte i virksomhetens markedsstrategiske arbeid, slik at planlagte markedsstrategier blir så gode som mulig, og dermed skaper

Detaljer

Forprosjekt. Gruppe: H09B03. HIØ, Sarpsborg

Forprosjekt. Gruppe: H09B03. HIØ, Sarpsborg Forprosjekt HIØ, Sarpsborg 1 INNHOLDSFORTEGNELSE Innhold INNHOLDSFORTEGNELSE... 2 1. MÅL OG RAMMER... 3 1.1 Bakgrunn... 3 1.2 Prosjektmål... 3 Effektmål... 3 Resultatmål... 4 1.3 Rammer... 4 2. OMFANG...

Detaljer

I. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008.

I. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Ledelsen trakk fram noen særlig viktige faktorer som kjennetegner organisasjonskulturen

Detaljer

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling Utfordringer og muligheter GJØVIK KOMMUNE Både folkevalgte og ansatte i Gjøvik kommune er del av et unikt oppdrag.

Detaljer

HØGSKOLEN I ØSTFOLD. Avdeling for ingeniørfag Postadresse: 1757 Halden Besøksadresse: KG Meldahls vei 9, 1671 Kråkerøy

HØGSKOLEN I ØSTFOLD. Avdeling for ingeniørfag Postadresse: 1757 Halden Besøksadresse: KG Meldahls vei 9, 1671 Kråkerøy HØGSKOLEN I ØSTFOLD Avdeling for ingeniørfag Postadresse: 1757 Halden Besøksadresse: KG Meldahls vei 9, 1671 Kråkerøy Telefon: 69 10 40 00 Telefaks: 69 10 40 02 E-post: post-ir@hiof.no www.hiof.no PROSJEKTRAPPORT

Detaljer

Presentasjon Bacheloroppgave 25

Presentasjon Bacheloroppgave 25 Presentasjon Bacheloroppgave 25 Studenters bruk av sosiale medier i utdanning og næringsliv Av Kim André Bjerkestrand og Håkon Olesen Hvem tildelte oppgaven? Høgskolen i Sør-Trøndelag Oppgavestiller: Thor

Detaljer

Prosjektdirektiv. Markedsanalyse, kartlegging og tiltaksforslag for Bring Express Norge AS. Markedsanalyse av ekspresslogistikk best practice

Prosjektdirektiv. Markedsanalyse, kartlegging og tiltaksforslag for Bring Express Norge AS. Markedsanalyse av ekspresslogistikk best practice Prosjektdirektiv Prosjektnavn: Markedsanalyse, kartlegging og tiltaksforslag for Bring Express Norge AS. Prosjekttittel: Markedsanalyse av ekspresslogistikk best practice Planlagt startdato: 02.02.2009

Detaljer

Dag 1. (fredag 14.3.08) Dag 2.(torsdag 20.3.08) Dag3.(fredag 21.3.08) Dag4.(tirsdag 25.3.08) Dag5.(Onsdag 26.3.08) Dag6.(Torsdag 27.3.

Dag 1. (fredag 14.3.08) Dag 2.(torsdag 20.3.08) Dag3.(fredag 21.3.08) Dag4.(tirsdag 25.3.08) Dag5.(Onsdag 26.3.08) Dag6.(Torsdag 27.3. Dag 1. (fredag 14.3.08) I dag hadde vi startmøte med oppdragsgiver og veileder. Det ble bestemt en del ting om prosjektet og om hva som er viktig i starten av en hovedoppgave. For mer info se møtereferatet

Detaljer

Svarer du på vegne av et lag / forening, som enkeltperson, institusjon eller er du ansatt i kommunen?

Svarer du på vegne av et lag / forening, som enkeltperson, institusjon eller er du ansatt i kommunen? 52 svar Vis alle svar Publiser analytics amsaetra@gmail.com Rediger dette skjemaet Sammendrag Svarer du på vegne av et lag / forening, som enkeltperson, institusjon eller er du ansatt i kommunen? 17,6

Detaljer

1.0 Funksjonalitet for medarbeidere i fanen Min Info... 2. 1. 1 Status... 2. 1.1.1 Sende melding om ferdig registrering... 2 1.2 CV...

1.0 Funksjonalitet for medarbeidere i fanen Min Info... 2. 1. 1 Status... 2. 1.1.1 Sende melding om ferdig registrering... 2 1.2 CV... Dossier Kompetanse Innholdsfortegnelse 1.0 Funksjonalitet for medarbeidere i fanen Min Info... 2 1. 1 Status... 2 1.1.1 Sende melding om ferdig registrering... 2 1.2 CV... 3 1.2.1 Personalia... 3 1.2.2

Detaljer

ORSUS PROSJEKTET NAV Sarpsborg

ORSUS PROSJEKTET NAV Sarpsborg ORSUS PROSJEKTET NAV Sarpsborg Bakgrunn Flerkulturelle er overrepresentert når det gjelder ytelser fra NAV og i arbeidsledighetsstatistikken. Uavhengig av eksisterende utfordringer, representerer flerkulturelle

Detaljer

1 Innledning:... 3 1.1 Presentasjon av Eidebarnehagene... 4 1.2 Bakgrunnen for kompetanseplanen... 4

1 Innledning:... 3 1.1 Presentasjon av Eidebarnehagene... 4 1.2 Bakgrunnen for kompetanseplanen... 4 1 Innholdsfortegnelse 1 Innledning:... 3 1.1 Presentasjon av Eidebarnehagene... 4 1.2 Bakgrunnen for kompetanseplanen... 4 1.3 Fra Rammeplan for barnehagens innhold og oppgaver... 4 1.4 Utdanningsdirektoratets

Detaljer

Gruppelogg for hovedprosjekt 2009

Gruppelogg for hovedprosjekt 2009 Gruppelogg for hovedprosjekt 2009 Før det endelige valget på prosjektet ble tatt brukte gruppen en del tid på å finne forskjellige muligheter for oppgaveemner. Det ble blant annet kontaktet Hafslund produksjon

Detaljer

Arbeidsgruppens behandling av rapporten Forberedende vurderinger av standarder d for. Møte i Standardiseringsrådet 16. mars 2010

Arbeidsgruppens behandling av rapporten Forberedende vurderinger av standarder d for. Møte i Standardiseringsrådet 16. mars 2010 Arbeidsgruppens behandling av rapporten Forberedende vurderinger av standarder d for dokumentformater Møte i Standardiseringsrådet 16. mars 2010 Disposisjon Kort historikk behandling av rapporten Forberedende

Detaljer

Vanlige spørsmål som blir stilt i et jobbintervju:

Vanlige spørsmål som blir stilt i et jobbintervju: Vanlige spørsmål som blir stilt i et jobbintervju: 1. Hva er grunnen til at du søker denne stillingen? Jobben virker spennende for meg og jeg tror jeg har den riktige kompetansen og erfaringen som trengs

Detaljer

Personlig kompetanse. -Hva legger du i dette begrepet?

Personlig kompetanse. -Hva legger du i dette begrepet? Personlig kompetanse -Hva legger du i dette begrepet? Slik er jeg eller slik vil jeg bli? Vi kan velge å forholde oss til våre personlighetstrekk som vår skjebne, eller å forholde oss aktivt og se på mulighetene

Detaljer

KOMPETANSEPLAN 2010-2012 - HANDLINGSPLAN 2012

KOMPETANSEPLAN 2010-2012 - HANDLINGSPLAN 2012 KOMPETANSEPLAN 2010-2012 - HANDLINGSPLAN 2012 Vedtatt av Vadsø bystyre. 1 INNLEDNING Vadsø kommune anser kompetanseutvikling som et viktig område innenfor personalplanlegging. Målrettet kompetanseutvikling

Detaljer

Kjelle videregående skole

Kjelle videregående skole Grunnleggende yrkesutdanning En innføring i strukturen Tilrettelagt kurs Kjelle videregående skole Om heftet Dette heftet gir først og fremst en beskrivelse av strukturen som utgjør rammene for den grunnleggende

Detaljer

https://web.questback.com/isarep/chart.aspx?valueid=34584464&questid=4184610&reporterset... 1 of 1 3/24/11 12:41 PM

https://web.questback.com/isarep/chart.aspx?valueid=34584464&questid=4184610&reporterset... 1 of 1 3/24/11 12:41 PM Quest Reporter - Chart https://web.questback.com/isarep/chart.aspx?valueid=34584464&questid=4184610&reporterset... Har du utdanning og/eller kurs i karriereveiledning? Sammenligne: - Uten sammenligning

Detaljer

PÅ VEI TIL LÆREPLASS. Informasjon, tips og råd til deg som skal søke læreplass. Utdanningsprogram: Skole:

PÅ VEI TIL LÆREPLASS. Informasjon, tips og råd til deg som skal søke læreplass. Utdanningsprogram: Skole: Opplæring i bedrift Søknad og formidling Hva skjer når? Søknad og CV Valg av lærefag Intervju Mine visittkort Logg for søknader Hvor finner du læreplassene Lærling eller lærekandidat Kontakter og adresser

Detaljer

VI SKAPER MULIGHETER I HVERDAGEN. med fokus på trygghet og kvalitet

VI SKAPER MULIGHETER I HVERDAGEN. med fokus på trygghet og kvalitet VI SKAPER MULIGHETER I HVERDAGEN med fokus på trygghet og kvalitet OM Å FINNE DEN RETTE JOBBEN, TIL RETT STED OG RETT TID Det er ofte tidkrevende og vanskelig å lete etter jobb. Man konkurrerer med flere

Detaljer

Kompetanse og rekrutteringsplan Berlevåg kommune

Kompetanse og rekrutteringsplan Berlevåg kommune 2013 Kompetanse og rekrutteringsplan Berlevåg kommune Plan- og utviklingsavdelingen 03.05.2013 Innhold Innledning... 3 Målsetning... 3 Nøkkeltall... 3 Kompetanse... 4 Finansiering... 4 Intern/eksternopplæring...

Detaljer

SIDE 1 AV 5 ARBEIDSDIREKTORATET NEKTER IMPRESARIOVIRKSOMHET :

SIDE 1 AV 5 ARBEIDSDIREKTORATET NEKTER IMPRESARIOVIRKSOMHET : SIDE 1 AV 5 ARBEIDSDIREKTORATET NEKTER IMPRESARIOVIRKSOMHET : Undertegnede har i ca 12 år arbeidet med lydinstallasjoner for restauranter og hoteller. For ca 10 år siden begynte jeg å levere diskotekanlegg

Detaljer

Bli superbruker i Excel Sett sammen din egen kursserie Styrk din kompetanse i Office programmene Flere nivåer - velg det som passer

Bli superbruker i Excel Sett sammen din egen kursserie Styrk din kompetanse i Office programmene Flere nivåer - velg det som passer www.tekna.no/office Lær effektive hurtigtaster nå! Egen «riv ut» side til deg! Teknas IT kurs kompetanse nettverk karriere Bli superbruker i Excel Sett sammen din egen kursserie Styrk din kompetanse i

Detaljer

FORPROSJEKT GRUPPE H09B06

FORPROSJEKT GRUPPE H09B06 2009 FORPROSJEKT GRUPPE H09B06 Hesho Dolashy, Fredrik Storm Magnussen, Martin Olav Myrvang og Andreas Grepperud Høyskolen i Østfold 31.03.2009 I$nnholdsfortegnelse 1.0 Prosjektdirektiv... 3 1.1 Organisering...

Detaljer

LØNNSPOLITISK PLAN 2014 2015

LØNNSPOLITISK PLAN 2014 2015 LØNNSPOLITISK PLAN 2014 2015 1 LØNNSPOLITISK PLAN Innledning Lønnspolitikken skal bidra til å rekruttere, utvikle og beholde kvalifiserte medarbeidere og ønsket kompetanse i konkurranse med andre. Lønnspolitikken

Detaljer

1. Forord... 2 2. Innholdsfortegnelse... 3 3 innledning... 5. 4. Funksjonelle egenskaper og krav... 7. 5. Spesifikke krav av delsystemer...

1. Forord... 2 2. Innholdsfortegnelse... 3 3 innledning... 5. 4. Funksjonelle egenskaper og krav... 7. 5. Spesifikke krav av delsystemer... Side 1 1. Forord Dette dokumentet er en kravspesifikasjon og har blitt utarbeidet av arbeidsgiver og prosjektgruppen. Dokumentet består av ni kapitler. Det vil først bli presentert hvem prosjektgruppen

Detaljer

Ungdomsundervisningen

Ungdomsundervisningen Ungdomsundervisningen Et prosjekt i regi av Sosialhumanistene ved Universitetet i Oslo Prosjektplan/-beskrivelse pr 1. mai 2005 HOVEDFORMÅL Hovedformålet med prosjektet er å utvikle et livssynsnøytralt

Detaljer

Forslag fremdriftsplan for Elevbedrift

Forslag fremdriftsplan for Elevbedrift Forslag fremdriftsplan for Elevbedrift Fase Aktivitet Tiltak ting å huske på! Ansvarlig Kryss av for utført 1 Hva er en elevbedrift (EB)? Hva ønsker vi å få til? Vet alle hva det innebærer å etablere en

Detaljer

IBM + Microsoft = Effektiv samhandling. Erfaringer med samhandling i

IBM + Microsoft = Effektiv samhandling. Erfaringer med samhandling i IBM + Microsoft = Effektiv samhandling. Erfaringer med samhandling i Inmeta Crayon ASA 550 ansatte 15 kontorer, 8 land Forretningsområder: Tjenester (ca. 350 konsulenter) Lisens/SAM Kurs 44% vekst i 2011!

Detaljer