Balansert målstyring Artikkelsamling* *connectedthinking

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Balansert målstyring Artikkelsamling* *connectedthinking"

Transkript

1 * Balansert målstyring Artikkelsamling* *connectedthinking

2 Innhold 01 Strategiimplementering i praksis: Introduksjon til Balansert målstyring som styringssystem side 3 02 Innføring og bruk av Balansert målstyring: Hvordan få en vellykket start på prosjektet 9 03 Innføring av Balansert målstyring: Ni gode råd på veien 15 Artiklene i denne samlingen er publisert i PricewaterhouseCoopers magasin Mentor: Nr. 3 September 2004, Nr. 4 Desember 2003, og Nr. 2 Juni For ytterligere informasjon vedrørende Balansert målstyring, ta kontakt med våre rådgivere: Ørjan Slotterøy Manager Trond Wincentsen Direktør Mark Ivin Direktør Mobiltelefon: Telefaks: Mobiltelefon: Telefaks: Mobiltelefon: Telefaks: PricewaterhouseCoopers. PricewaterhouseCoopers-navnet refererer til individuelle medlemsfirmaer tilknyttet den verdensomspennende PricewaterhouseCoopers-organisasjonen. *connectedthinking er et registrert varemerke for PricewaterhouseCoopers. Side 2

3 01 Strategiimplementering i praksis: Introduksjon til Balansert målstyring som styringssystem Undersøkelser viser at hele 9 av 10 virksomheter mislykkes med å gjennomføre sin strategi. Balansert målstyring (BMS) har som formål å gi ledelsen et verktøy for å styre gjennomføring av virksomhetens strategi og måle resultatoppnåelsen av strategiske målsettinger. Dette gjøres blant annet ved å utvide det tradisjonelle fokuset på økonomiske målindikatorer til i langt større grad å identifisere og følge opp driverne bak de økonomiske resultatene. BMS skal på denne måten danne et bindeledd mellom strategi og handling og bidra til at virksomheter lykkes i å nå sine strategiske mål. Dette er den første i en serie av tre artikler som fokuserer på hva BMS er, hvordan det kan implementeres og hva som skal til for oppnå en vellykket bruk av BMS. Denne første artikkelen tar for seg hva BMS er og hvorfor det har fått en slik oppslutning som vi ser i dag. BMS ble introdusert for første gang av R.S. Kaplan og D.P. Norton i en artikkel i Harvard Business Review i Etter den tid har forfatterne skrevet en rekke artikler og utgitt 2 bøker om BMS. I tillegg har de opprettet en internett-side (www.bscol.com) hvor konseptet har blitt utdypet og presisert. I årene som har gått siden den første artikkelen kom på trykk, har flere og flere fått øynene opp for hvilke fordeler BMS tilbyr som strategisk verktøy, og det har i ettertid blitt publisert en mengde artikler og bøker om temaet. BMS har som følge av dette oppnådd betydelig oppmerksomhet og blitt tatt i bruk som styringssystem av virksomheter over hele verden. Det er flere forklaringer til hvorfor BMS har blitt et foretrukket system for virksomhetsstyring og strategiimplementering. Å utforme en fullstendig liste over systemets fortrinn vil være for omfattende i denne artikkelen, men følgende forhold bør fremheves: Bedre operasjonalisering av strategi Mer konkrete og kvantifiserbare mål Økt felles forståelse av mål og strategi i hele organisasjonen Bedre kobling mellom daglige aktiviteter og langsiktige målsettinger BMS blir med andre ord bindeleddet mellom strategi og handling. Gjennom operasjonalisering av virksomhetens strategi og oppfølging i form av målinger bidrar BMS til å danne et varslingssystem for ledelsen. På denne måten Side 3

4 01. Introduksjon til Balansert målstyring som styringssystem får virksomheten kontinuerlig oversikt over progresjon i forhold til oppnåelse av de overordnede målene. Hovedstrukturen i Balansert målstyring BMS består av en rekke begreper og elementer som i sum kan sies å utgjøre hovedstrukturen i den balanserte målstyringen. Følgende begreper er noen av de mest sentrale; Perspektiv Strategiske fokusområder Strategikart Kritiske suksessfaktorer Styringsindikatorer Styringskort Det er viktig å understreke at det ikke finnes et ensartet begrepsapparat. Bruken av begrepene og innholdet i dem varierer. Det sentrale er imidlertid ikke hvilke begreper man bruker, men hva man legger i begrepene. I det følgende vil begrepene forklares nærmere. Perspektiv og strategiske fokusområder BMS har sin bakgrunnen i erkjennelsen om at finansielle nøkkelindikatorer alene ikke gir tilstrekkelig informasjon om hvorvidt virksomheten er på riktig vei og har riktig hastighet i forhold til oppnåelse av overordnede mål og strategier. I stedet ønsker man å identifisere de driverne som skaper ønskede resultater for virksomheten. Kaplan og Norton fant gjennom sine studier at de som lykkes med langsiktig utvikling, også målte og fulgte opp på flere dimensjoner enn kun de finansielle. Studiene viste at virksomheter i større grad burde utvide sine måleområder til å inkludere ikke-finansielle mål. Innen Balansert målstyring er det derfor vanlig å inkludere 3-4 dimensjoner eller perspektiv i tillegg til det finansielle. De vanligste perspektivene i tillegg til det finansielle perspektivet er: Kundeperspektivet, Prosessperspektivet samt Lærings- og vekstperspektivet (se fig. 1). Innen hvert perspektiv defineres det som ofte omtales som strategiske fokusområder. Strategiske fokusområder beskriver resultatene som i sum skal bidra til oppfyllelse Figur 1. Perspektivene i Balansert Målstyring 1. For å tilfredsstille våre eiere; hvilke finansielle behov må vi møte? Finansielt perspektiv 3. For å operere kosteffektivt; hvilke interne prosessforbedringer må gjøres? Visjon & Strategi Kundeperspektiv Prosessperspektiv 2. For å oppnå våre finansielle mål; hvilke kundebehov må oppfylles? Lærings- og vekstperspektiv 4. For å stadig kunne være konkurransedyktig; hvordan må vi lære og fornye oss? Side 4

5 01. Introduksjon til Balansert målstyring som styringssystem Figur 2. Eksempler på et strategikart med strategiske fokusområder av virksomhetens visjon og overordnede mål. De strategiske fokusområdene utledes som delelementer fra virksomhetens strategi. Finansperspektivet Lønnsomhet Økt produktivitet Kostnadsstyring Nedenfor beskrives de omtalte perspektivene nærmere, samt noen strategiske fokusområder som ofte benyttes innen hvert perspektiv. Kundeperspektivet Prosessperspektivet Lærings-og vekstperspek tivet Kundetilfredshet Effektive team Turnover Informasjons -database Kvalitet i saksbehandlingen Medarbeidertrivsel Figur 3. Strukturen i et styringskort Kundelønnsomhet Fleksibilitet Kompetanseutvikling/ regnskap Det finansielle perspektivet Det finansielle perspektivet er det overordnede målet for virksomheter i privat sektor. I offentlig sektor er hovedmålet som regel budsjettbalanse, sammen med hvilken effektivitet og kvalitet oppgavene løses. Perspektivet skal si noe om hvilke økonomiske mål som må nås for å tilfredsstille virksomhetens eiere. De finansielle fokusområdene er ikke nødvendigvis unike for hver enkelt bedrift, men må være tilpasset virksomhetens visjon og strategi. Strategien vil ofte variere avhengig av hvilken fase virksomheten befinner seg i. Man skiller i denne sammenheng ofte mellom tre ulike faser; vekstfasen, konsolideringsfasen og innhøstingsfasen. Hvilken fase virksomheten er i, vil påvirke valg av de finansielle målsettingene. Økonomi Strategiske fokusområder Kritiske suksessfaktorer Styringsindikator Mål Tiltak Grovt sett deler de finansielle fokusområdene seg i to hovedkategorier; en som går på omsetning og en som går på produktivitet og effektivitet. Vanlige fokusområder innen perspektivet er omsetningsvekst, lønnsomhet, kostnadsutvikling og forrentning av egenkapitalen. Kunde Kundeperspektivet Prosesser Læring og vekst Kundeperspektivet handler om å se virksomheten gjennom kundenes øyne. Det definerer hvordan bedriften skal skille seg fra konkurrentene for å kunne tiltrekke, fastholde og styrke Side 5

6 01. Introduksjon til Balansert målstyring som styringssystem forholdet til utvalgte kunder. Dette for å støtte opp under målene, dvs de strategiske fokusområdene, i det finansielle perspektivet. Igjen er det et spørsmål om hvilken strategi bedriften velger; skal man streve etter å oppnå de beste produktene, de beste kunderelasjonene, eller skal man være best på leveranse? Kaplan og Norton understreker her betydningen av å prioritere. Virksomheter som velger å være alt for alle, ender som regel med å ikke være noe for noen. Vanlige fokusområder innen kundeperspektivet er kundetilfredshet, kundetilgang, markedsandel, kundelojalitet samt kunde- og produktlønnsomhet. Prosessperspektivet Det interne prosessperspektivet beskriver prosessene og aktivitetene som er kritiske for å nå målene i kundeperspektivet og i det finansielle perspektivet. Fokusområdene i dette perspektivet utledes fra hvilke elementer i virksomhetens verdikjede som har størst innvirkning på å tilfredsstille kundene og frembringe de økonomiske resultatene virksomheten streber etter. Eksempler på fokusområder i perspektivet er produktutvikling, kvalitetsindekser, reklamasjon, feilproduksjon og kapasitetsutnyttelse. Lærings- og vekstperspektivet Lærings- og vekstperspektivet er fundamentet i virksomhetens fremtidige evne til å oppnå suksess. I dette perspektivet vurderes den infrastrukturen og de rammebetingelsene som er nødvendig for å fremme innovasjon, fornyelse og læring. Dette med sikte på å utvikle og lansere nye produkter/tjenester, tilføre kundene Side 6

7 01. Introduksjon til Balansert målstyring som styringssystem økt verdi og generelt øke effektiviteten og produktiviteten i virksomheten. Lærings- og vekstperspektivet er derfor en viktig betingelse for fremtidige resultater i de andre perspektivene. Generelt sett faller fokusområdene innen dette perspektivet inn i tre hovedkategorier; kompetanse, informasjons- og kommunikasjons-teknologi (IKT) og kultur. Vanlige fokusområder er IT/databaser, medarbeidertilfredshet, strategisk kompetanseutvikling og turnover. Strategikart Nøkkelen til vellykket strategiimplementering er å få medarbeiderne i organisasjonen til å forstå strategien herunder den kompliserte, men avgjørende prosessen med å omsette immaterielle verdier til håndfaste resultater. Undersøkelser viser imidlertid at det ofte er så få som 5% av medarbeiderne som forstår virksomhetens strategi. Strategikart kan i så måte være et nyttig hjelpemiddel. Et strategikart utgjør et samlet, visuelt bilde av hovedelementene i virksomhetens strategi, herunder de valgte perspektivene og de strategiske fokusområdene. Visualiseringen av målene i form av et strategikart gjør det enklere å kommunisere strategien ut til de ansatte. I et strategikart er det også vanlig å identifisere hypoteser om antatte årsakssammenhenger illustrert i form av piler mellom de strategiske fokusområdene (se fig. 2). Dermed synliggjøres hvordan medarbeidernes innsats er koblet sammen med virksomhetens overordnede mål. Strategikart brukes ofte til å fremheve de viktigste nøkkelelementene og årsakssammenhengene i virksomhetens strategi. Strategikart egner seg derfor godt til å kommunisere strategien ut til bedriftens medarbeidere. Samtidig kan oppfølging på strategikartet Figur 4. Trinnene i design av et BMS-opplegg. Visjon & Strategi 1. Valg av perspektiv 1. For å tilfredsstille våre eiere; hvilke finansielle behov må vi møte? Finansielt perspektiv 3. For å operere kosteffektivt; hvilke interne prosessforbedringer må gjøres? Visjon & Strategi Kundeperspektiv Prosessperspektiv 2. Operasjonalisering og valg av Strategiske fokusområder Utforming av Strategikart illustrert med årsakssammenhenger 2. For å oppnå våre finansielle mål; hvilke kundebehov må oppfylles? Lærings- og vekstperspektiv 4. For å stadig kunne være konkurranse-dyktig; hvordan må vi lære og fornye oss? Finansperspektivet Kundeperspektivet Prosessperspektivet Lønnsomhet Lærings-og vekstperspektivet Kundetilfredshet Effektive team Turnover Økt produktivitet Informasjons -database Medarbeider -trivsel Kvalitet i saksbehandling Kostnadsstyring Styringsindikator Kundelønnsomhet Fleksibilitet Kompetanse -utvikling/ regnskap 3. Nedbryting av Strategiske fokusområder til Kritiske suksessfaktorer og Styringsindikatorer Utforming av Styringskort Økonomi Kunde Prosesser Læring og vekst Strategiske fokusområder Kritiske suksessfaktorer Mål Tiltak Side 7

8 01. Introduksjon til Balansert målstyring som styringssystem bidra til å strukturere agendaen i ledermøtene. På denne måten fokuseres virksomhetens strategiarbeid i langt større grad enn tidligere. For en vellykket BMS-prosess er det helt avgjørende at man får bygget opp et godt strategikart med en logisk og forståelig sammenheng mellom de strategiske fokusområdene. Strukturen i styringskortet er bygd opp slik at det beveger seg fra det generelle på venstresiden til det spesifikke gjerne i form av konkrete tiltak på høyresiden (se fig. 3). Tilsvarende skal målsettingene nederst i styringskortet bidra oppover mot de finansielle målene samt virksomhetens overordnede mål og visjon, slik det også fremgår av strategikartet omtalt ovenfor. Kritiske suksessfaktorer og styringsindikatorer De strategiske fokusområdene, som identifiseres og målsettes innen hvert enkelt perspektiv, er som regel formulert på et generelt grunnlag og er ikke alene konkrete nok til å danne et presist styringsverktøy. Strategiske fokusområder brytes derfor ned i delmål, eller kritiske suksessfaktorer, og disse brytes igjen ned i styringsindikatorer. De kritiske suksessfaktorene beskriver de avgjørende virkemidlene virksomheten må gjennomføre for å lykkes med å oppnå de strategiske fokusområdene. Som regel vil det foreligge flere kritiske suksessfaktorer bak hvert strategiske fokusområde. Et helhetlig styringssystem Hovedstrukturen i en BMS-prosess har ovenfor blitt presentert gjennom en beskrivelse av de ulike elementene og begrepene. Samlet sett danner dette et helhetlig styringssystem for virksomheter. Begrepene vil også utgjøre de vesentligste trinnene i designfasen ved innføring av BMS (se fig. 4). Design og utforming av de enkelte elementene er imidlertid kun en del av en helhetlig innføring av BMS. Til sammen består innføring av BMS av minst 4 faser. Forut for designfasen vil det som regel være en planleggingsfase, og designfasen etterfølges av en implementeringsfase samt en drifts- og evalueringsfase. Styringsindikatorer (eller Key Performance Indicators) måler organisasjonens prestasjoner innen hver kritiske suksessfaktor. Styringsindikatorer beskriver en aktivitet eller et resultat som lar seg måle i tall, beløp, prosent el. Grad av oppnåelse av styringsindikatorer skal gi et faktabasert anslag på hvor langt virksomheten har kommet i å oppnå en gitt kritisk suksessfaktor. Måling og oppfølging på kritiske suksessfaktorer og styringsindikatorer bidrar dermed til å danne det tidligere omtalte varslingssystemet i forhold til hvilken retning og hastighet bedriften har i forhold til implementering av virksomhetens strategi. Styringskort Strategikartet danner et overordnet og helhetlig bilde av virksomhetens strategi. Bak et strategikart ligger det som kalles for et styringskort (eller målekort). Et styringskort oppsummerer målhierarkiet i et BMS-opplegg i form av en tabell hvor alle målene og innsatsene som understøtter resultatene fremgår. Side 8

9 02 Innføring og bruk av Balansert målstyring - hvordan få en vellykket start på prosjektet Innføring av Balansert målstyring kan virke som et langt lerret å bleke for mange. Som ved de fleste organisasjonstiltak, dreier det seg i bunn og grunn om god prosjekt-styring. Denne artikkelen beskriver de viktigste fasene ved innføring av Balansert målstyring i virksomheter: fra planlegging, design og implementering til drift og oppfølging. Behovet for å tilpasse prosessen etter virksomhetsspesifikke forhold kan imidlertid ikke understrekes nok. Innføring av Balansert målstyring i Trondheim Energiverk AS er et godt eksempel på hvordan dette lar seg gjøre på en vellykket og effektiv måte. Balansert målstyring (BMS) innebærer ikke bare et balansert sett av målinger, som navnet kan antyde. Virksomheter velger som regel å innføre BMS ut fra et bredere perspektiv. Det hele henger sammen med hvordan verdier skapes i organisasjoner. Hva er "driverne" bak de økonomiske resultatene? Hvordan tas det hensyn til disse for å realisere virksomhetens visjon og strategi? Det er bevisstheten om disse sammenhengene som gjør BMS konseptet til et verktøy for styring, fremfor et verktøy for kun måling av operativ drift. Balansert målstyring - hvordan komme i gang? Graden av suksess i prosessen med innføring av BMS avhenger av hvor flink man er til å ta hensyn til forhold som er særegne for virksomheten. Det er derfor helt avgjørende at enhver BMS-prosess gjennomføres på bedriftens egne premisser. Derfor er det vanskelig å si noe generelt om hvordan man bør gå frem for å oppnå en vellykket innføring av BMS. Det finnes ikke bare én metode for innføring av BMS. Som regel vil det likevel være noen fellestrekk som går igjen i de fleste BMS-prosessene. Figur 1 gir en oversikt over de fasene som er typiske for de fleste prosjekter. Design- og implementeringsfasene utgjør som regel hovedfasene i BMS-prosessen. De viktigste elementene i designfasen går grovt sett ut på å utforme selve strategikartet og styringskortet i et BMS-opplegg. Disse to "produktene" ble gjennomgått i introduksjonen til BMS i forrige artikkel (Mentor nr. 3, 2003). Av hensyn til helheten vil vi i denne artikkelen også omtale den forutgående planleggingsfasen, samt driftsfasen som etterfølger selve implementeringsfasen. For å illustrere det hele har vi valgt å beskrive hvordan Side 9

10 02 Innføring og bruk av Balansert målstyring Trondheim Energiverk nylig innførte BMS i samarbeid med PricewaterhouseCoopers (se egen caseboks). Noen av de viktigste og mest kritiske byggesteinene legges i selve planleggingsarbeidet. I tillegg viser erfaringen at det ofte er i driftsfasen at mange BMSprosjekter strander. Det er derfor nødvendig å understreke at alle de fire fasene er kritiske for en vellykket innføring av BMS. Planleggingsfasen Følgende aktiviteter er grunnleggende i planleggingsfasen: Avklare prosjektets mål og hensikt Organisering av prosjektet Koordinering og prioritering i forhold til andre pågående prosjekter Mobilisering og forankring av prosjektet Intern markedsføring Avklare prosjektets mål og hensikt Ethvert prosjekt bør starte med at virksomheten definerer målsettingen og hensikten med prosjektet. For å kunne få til den ønskede effekten i styringsøyemed, og for å kunne evaluere prosjektet i etterkant er dette sentralt. Ikke minst er det viktig for å legitimere prosjektet internt i virksomheten: Hvorfor trenger vi å gjøre dette akkurat nå? Større virksomheter som ønsker å ta i bruk BMS, og som velger å starte på egenhånd, velger ofte å innføre BMS på overordnet nivå i organisasjonen før prosjektet rulles ut i forretningsenhetene. I selve utrullingsfasen vil det som regel være mest formålstjenlig å starte med et avgrenset pilotprosjekt i ett av forretningsområdene, fremfor hele virksomheten samtidig. På den måten høster man først erfaring gjennom et mer oversiktlig og håndterbart prosjekt. Hvilke enheter bør man velge ut til et pilotprosjekt? Som regel vil det være en fordel å starte opp i enheter hvor man tror at veien til suksess er kortest. I den aktuelle enheten bør det finnes entusiaster i forhold til prosjektets målsettinger, slik at prosjektet får god forankring. Det er også viktig at pilotenheten ikke skiller seg vesentlig fra de øvrige enhetene med hensyn til størrelse, kompleksitet osv. I motsatt fall vil relevansen og dermed også muligheten til erfaringsoverføring fra pilotprosjektet bli redusert. Organisering av prosjektet Før designfasen igangsettes bør det opprettes en prosjektgruppe som får hovedansvaret for gjennomføringen av prosjektet. Prosjektgruppens sammensetning bør være bredest mulig, gjerne tverrfaglig og på tvers av forretningsenheter. Mange prosjekter møter motstand i løpet av prosjektperioden. Prosjektgruppen bør derfor ha deltakere som er i stand til å videreformidle og løse eventuelle innvendinger. For å sikre god fremdrift i prosjektet, er det vår erfaring at man bør utnevne en prosjektleder som har dette som sin hovedoppgave. Han bør kunne bruke tilnærmet 100% av sin arbeidstid til prosjektet hvis det er nødvendig. Vedkommende vil få en viktig rolle i å lede prosjektet frem mot målet og, ikke minst, være pådriver dersom prosjektet møter motstand. Det betyr at prosjektlederen må være en person som kan ta et helhetlig ansvar for prosessen. Han skal rapportere til styringsgruppens leder, som bør være selskapets administrerende direktør/ konsernsjef. Koordinering og prioritering i forhold til andre pågående prosjekter Innføring av BMS krever tid og oppmerksomhet. Dersom prosjektet må konkurrere med andre prosjekter kan det velte hele BMS-prosessen. Allerede i planleggingsfasen må man ha tenkt gjennom prosjektets prioritet og tatt høyde for arbeidsbelastende perioder og lignende. Figur 1: Fasene i innføring av BMS Planlegging Design Implementering Drift Side 10

11 02 Innføring og bruk av Balansert målstyring Koordinering og utforming av tidsfestede milepælsplaner kan hindre prosjektets undergang. Mobilisering og forankring av prosjektet Som ved de fleste viktige prosjekter, kreves det et oppriktig engasjement fra ledelsen ved innføring av BMS. Det er ikke tilstrekkelig at ledelsen passivt bifaller prosjektet, den bør også delta aktivt. Det er flere årsaker til at dette er nødvendig. Vi vil fremheve at BMS først og fremst handler om strategiimplementering, og implisitt dermed også strategiske valg. Det er noen av ledelsens viktigste oppgaver og bør prioriteres deretter. Intern markedsføring Et BMS-opplegg vil kreve oppfølging i form av måling og etterprøving av strategiske initiativ og tiltak. Ansatte kan fort tolke dette slik at ledelsen prøver å innføre "enda et nytt kontrollsystem", og at den egentlige hensikten med prosjektet er å overvåke de ansattes innsats. I stedet bør man fremheve verktøyets fortrinn som redskap for strategiimplementering, kommunikasjon og læring. Hele tankesettet bak BMS er at et balansert sett av styringsparametere skal motivere og engasjere de ansatte til å trekke i samme retning mot felles mål. BMS er derfor mer enn en liste av måletall, den skal også "fortelle historien" om virksomhetens strategi. Prosjektet bør kommuniseres grundig ut i organisasjonen. Da kan man unngå misforståelser og oppnå tilstrekkelig oppslutning om prosjektet. Så tidlig som mulig bør det utarbeides en plan for intern markedsføring av prosjektet. Planen må si noe om hvordan man ønsker å spre informasjon om målsettingene, hensikten, fremdriften og resultatene av prosjektet. Benytt gjerne intern markedsføringskompetanse til å legge opp en kreativ plan for "selgende" kommunikasjon og markedsføring av prosjektet. Designfasen Hovedelementene i designfasen ble gjennomgått i forrige artikkel. Vi vil derfor nøye oss med en kort gjennomgang her. Side 11

12 02 Innføring og bruk av Balansert målstyring Vesentlige elementer i designfasen: Valg av perspektiv Nedbrytning av strategi i form av strategiske fokusområder og strategikart Operasjonalisering av strategiske fokusområder i form av kritiske suksessfaktorer, styringsparametere og utforming av styringskort/målekort Innføring av BMS tar som regel utgangspunkt i at virksomheten allerede har en vedtatt visjon og strategi som skal implementeres. Hvis ikke, bør dette etableres før man starter BMS-prosessen. Det er imidlertid ikke et absolutt krav. Det er mulig å benytte prinsippene i BMS også i selve utformingen av strategiske målsettinger. Valg av perspektiv Selve grunnstammen i BMS bygges opp omkring valg av strategiske "perspektiv". Perspektivene representerer en tematisk inndeling som sammenfatter de viktigste elementene i virksomhetens strategi. I Balansert målstyring utledes det som regel 4-5 perspektiver. De vanligste perspektivene er: Det finansielle perspektivet Kundeperspektivet Prosessperspektivet Lærings- og vekstperspektivet Dette er perspektivene som Kaplan og Norton, grunnleggerne av konseptet, fremhever i sine beskrivelser av BMS. Det er også disse man vanligvis finner igjen i virksomheter som innfører BMS. Det er viktig å understreke at disse perspektivene bare må vurderes som veiledende. Det er alltid viktig med organisatorisk tilpasning. Enkelte velger å utvide antall perspektiv. For eksempel valgte Skandia å ta inn et femte perspektiv: Medarbeiderperspektivet. Andre velger å slå Medarbeiderperspektivet sammen med Lærings- og vekstperspektivet. Offentlige virksomheter har ofte et bredere ansvar enn ren tjenesteproduksjon overfor en definert gruppe kunder/brukere. De velger ofte å supplere med et Samfunnsperspektiv, slik at også verdiskaping for samfunnet får fokus. Nedbrytning av strategi og utforming av strategikart Nøkkelen til vellykket strategiimplementering er å få medarbeiderne i organisasjonen til å forstå strategien. En slik strategisk forståelse er avgjørende for at daglige beslutninger og adferd støtter opp under de strategiske målene. Det bør utformes et strategikart. Der blir de viktigste elementene i virksomhetens strategi i form av strategiske fokusområder innen de valgte perspektivene visualisert. I tillegg skal det beskrive hvordan man tror fokusområdene henger sammen og hvordan man tror de påvirker realiseringen av virksomhetens visjon og mål. Operasjonalisering og utforming av styringskort/målekort Strategikartet gir et forenklet helhetsbilde av virksomhetens strategi. Det er derfor et kjærkomment hjelpemiddel i den vanskelige jobben med å kommunisere strategien ut på en enkel og lettfattelig måte i organisasjonen. Strategikartet alene er imidlertid ikke tilstrekkelig for å illustrere hvordan strategien skal implementeres. Strategikartet og de strategiske fokusområdene må konkretiseres ytterligere i form av kritiske suksessfaktorer og styringsindikatorer. Det er denne endelige operasjonaliseringen som gjør det mulig å utforme detaljerte handlingsplaner som grunnlag for strategiimplementeringen. Styringsindikatorene skal danne et sett av varsellamper for virksomheten. De skal vise hvor langt virksomheten har kommet i strategiimplementeringen, og med hvilken hastighet. Prosessen frem til gode målbare indikatorer er omfattende og krever delaktighet fra en bredere gruppe ansatte enn det som har vært nødvendig tidligere i prosessen. Involveringen av flere ansatte skal sikre at nødvendig kompetanse bringes inn i utformingen av styringssystemet. Implementeringsfasen Designfasen etterfølges av implementeringsfasen. De vesentlige elementene i denne fasen er: Organisatorisk og teknisk implementering Tilpasning til plan- og budsjettprosessen Organisatorisk og teknisk implementering Når selve BMS opplegget er ferdig designet, kommer fasen hvor det nye styringssystemet skal tas i bruk i organisasjonen. På dette tidspunktet bør systemet være grundig forankret i både ledelsen og organisasjonen for øvrig. Strategikart og styringskort må presenteres i enhetene. Informasjon må gis i samsvar med den fastlagte kommunikasjonsplanen. De ansatte bør involveres på en aktiv måte. De bør oppmuntres til å gi innspill, komme med forslag til forbedringer osv. Dette Side 12

13 02 Innføring og bruk av Balansert målstyring gjelder særlig i forhold til de mer operative styringsparametrene. Den organisatoriske implementeringen kan styrkes ved å involvere prosjektteamet aktivt i viktige implementeringsog oppfølgingsoppgaver. Det kan for eksempel være å definere formler og nødvendige rapporteringsformater for styringsparametere, hyppighet på rapportering, etc. På denne måten overføres viktig kompetanse ut i organisasjonen. Den tekniske implementeringen innebærer utbygging av det eksisterende IT-systemet, og/eller bruk av IT-løsning fra en tredjepart. Det finnes i dag en rekke tekniske løsninger i markedet som kan understøtte en BMSprosess. Det systemet som velges må sikre at virksomhetens mål og hensikt med det nye styringsverktøyet kan innfris. Her bør den interne IT-avdelingen/ ansvarlige involveres. Prosessen bør planlegges godt slik at prosjektfremdriften kan opprettholdes selv om ulike prosjektoppgaver utføres parallelt. Av denne grunn kan det være hensiktsmessig å starte prosessen med valg av IT-støtte allerede i planleggingsfasen. Tilpasning til plan- og budsjettprosessen Overraskende nok ser vi at strategi og budsjett ofte lever hver sine liv i organisasjonen uten at de kobles i tilstrekkelig grad. Konsekvensen kan i verste fall bli at styringsverktøyene konkurrerer mot hverandre fremfor å understøtte hverandre. Dette er forvirrende og ressurskrevende for organisasjonen. For å oppnå en vellykket innføring av BMS, bør prosessen i størst mulig grad tilpasses virksomhetens budsjettprosess. Det innebærer at BMS må få rollen som virksomhetens styringsverktøy. Ledelsen bør således legge til rette for at BMS velges som hovedverktøy. Budsjett og prognoser bør støtte opp under, og bli en del av, styringskortene. Driftsfasen Etter implementeringen vil prosessen gå over i den kritiske drifts- og oppfølgingsfasen. Driftsfasen består av følgende hovedelementer: Måling og løpende rapportering Videreutvikling og oppdatering av mål og virkemidler Måling og løpende rapportering Undersøkelser foretatt av Kaplan og Norton viser at så mange som 85% av virksomhetene manglet et system for Side 13

14 01. Introduksjon til Balansert målstyring som styringssystem overvåking av strategiimplementeringen. BMS tilrettelegger for kontinuerlig måling og rapportering på de indikatorene som sier noe om virksomhetens progresjon i forhold til oppnåelse av mål og visjoner. Det er viktig at man måler framdriften løpende og rapporterer resultatene. Dette sikrer nødvendig oppmerksomhet i organisasjonen, og gir grunnlag for å iverksette korrigerende tiltak så tidlig som mulig. I stedet for å gjennomføre årlige og omfattende målinger av forhold som angår den daglige driften av virksomheten, anbefales det at man gjennomfører mindre og hyppigere målinger på de sentrale måleparameterne. På den måten unngår man at man får informasjonen for sent til å kunne justere kursen. Hvor ofte bør man måle og rapportere? Svaret på dette spørsmålet vil variere i forhold til blant annet virksomhetens størrelse, kompleksitet og endringstempoet i bransjen hvor virksomheten opptrer. Det er derfor ikke mulig å gi et allmenngyldig svar på hvor ofte det bør skje. En blanding av månedlige og kvartalsvise målinger er erfaringsmessig et godt utgangspunkt. for mange diskusjoner og tilpasninger før man blir virkelig fornøyd med det som styringssystem. Forutsetninger for å lykkes I den første artikkelen ble det fokusert på hva BMS er og hva som er hovedelementene i et BMS-prosjekt (Mentor nr. 3, 2003). I denne artikkelen har vi beskrevet hvordan innføring og bruk av BMS kan gjennomføres, og vi har hentet et eksempel fra innføring av BMS i en norsk virksomhet. Men som ved de fleste prosjekt, er det noen faktorer som er mer avgjørende enn andre for en vellykket innføring av BMS. I den tredje og siste artikkelen vil vi komme nærmere inn på hva som er suksessfaktorene ved innføring av BMS, og supplere også her med et konkret case fra en norsk virksomhet. Videreutvikling og oppdatering av mål og virkemidler BMS er ikke et engangsprosjekt, men en kontinuerlig prosess. For å lykkes med innføring av BMS er det viktig at man har en pragmatisk holdning. Man bør søke enkle, men praktiske løsninger som grunnlag for kontinuerlig forbedring. De "optimale" løsningene kan fort bli så kompliserte at hele prosjektet kan kullseile. Man bør derfor ikke forvente at man har et "perfekt" styringssystem umiddelbart etter innføring av BMS. Det krever tid å utvikle styringssystemet og tilpasse det til organisasjonens egenart. Etter hvert som man høster erfaring, vil det være behov for justeringer både med hensyn til valg av mål og virkemidler. BMS er altså i høyeste grad et dynamisk konsept. De valgte kritiske suksessfaktorene må vurderes med hensyn til hvor gode de egentlig er, gjerne kvartalsvis eller halvårlig. Hensikten er jo at de til enhver tid skal bidra til å sikre det rette strategifokuset. Etter at de valgte styringsparametrene er benyttet en tid, må det også vurderes om de er gode nok som varsellamper, dvs om de virkelig sier noe om progresjonen i strategiimplementeringen. Etter hvert får man erfaring i hvordan mål og tiltak faktisk henger sammen, og hvordan det påvirker realisering av virksomhetens visjon og strategi. Innholdet i et BMS-opplegg kan derfor være gjenstand Side 14

15 Case: Trondheim Energiverk AS Trondheim Energiverk AS (TEV), et heleiet selskap av Statkraft SF, besluttet høsten 2002 å innføre balansert målstyring som ledd i å sikre et gevinstpotensial ved bedre styring av virksomheten. Prosjektorganisering Prosjektet ble organisert med en intern prosjektleder på heltid i prosjektfasen. I tillegg ble en referansegruppe opprettet, bestående av én nøkkelperson fra hvert datterselskap i konsernet og én representant fra henholdsvis konsernøkonomi og fellesadministrasjon/it. Prosjektet ble supplert med to eksterne konsulenter for faglig bistand og for å bidra til å sikre prosjekt-fremdrift. Prosjektet skulle gjennomføres på seks måneder med både design og implementering av målekort for konsern og fellesfunksjonene samt selskapets fire operative datterselskaper. Gjennomføring Grunnet den stramme tidsplanen ble det gjennomført tre heldags arbeidsmøter med ledergruppen i hvert datterselskap. Arbeids-møtene var krevende for alle deltagerne, fordi mye stoff skulle vurderes på 7 timer lange seanser. Fordelene med færre men lengre samlinger er god kontinuitet i diskusjonene, og resultatene blir tydeligere og bedre forankret i selskapet. Ulempen er at heldagssamlinger med mye idégenerering og tiltaksformuleringer er krevende, og gjør et tidsmessig stort innhugg i en hektisk hverdag. En av mange utfordringer med å få et nytt BMSstyringssystem på plass i organisasjonen er tilstrekkelig forankring på alle nivåer i organisasjonen. Strategien vil ikke få en vellykket implementering med mindre et flertall ansatte vet hva de må bidra med i hverdagen. Hos TEV ble dette løst dette ved at man benyttet både en "top-down" tilnærming (fra visjon og ned i organisasjonen) og en "bottom-up" tilnærming (fra prosessnivået og opp) i utformingen av målekortene. Ved å ta for seg daglige aktiviteter på prosessnivå, og la disse prege innholdet i målekortene, sikret man gjenkjennelse i målene for ansatte også på lavere nivåer i organisasjonen. Man unngikk en ansvarsfraskrivelse blant ansatte som kan oppstå når ledelsen ikke har satt seg godt nok inn i hvordan ansattes innsats bidrar direkte til oppnåelse av strategiske målsettinger. TEV unngikk en klassisk fallgruve. Implementeringsfasen I implementeringsfasen var referansegruppen aktiv i den eksakte defineringen av KPIer (formeldefinering, grafisk presentasjon, datakilder, etc). Dette grepet bidro til å skape et levedyktig styringsverktøy ved å sette konsernet i stand til å drifte målekortene raskt og effektivt på egen hånd så snart prosjektet var avsluttet. Implementerings-fasen inkluderte også vurdering og valg av IT-støtte, IT-teknisk implementering, samt testing, opplæring og idrift-settelse av det nye styringsverktøyet. TEV ønsket selv at hvert datterselskap tok ansvar for å legge inn KSFer og KPIer i målekortene; dette bidro til at målekortene kom raskt på plass med riktig innhold. TEV trengte lite støtte fra IT-leverandør når målekortene kom i bruk. Implementeringsfasen ble avsluttet med en kvalitets-sikring i form av en konsistens-sjekk mellom alle målekort, for å sikre at like KPIer var kalkulert likt i hele selskapet. Driftsfasen Den operative fasen er godt i gang. Selskapet har tenkt nøye gjennom både daglig anvendelse av styringsverktøyet og mål for de månedlige ledermøtene med hensyn til statusrapportering og tiltaksorientert styring. I tillegg er tilpasning til budsjett/prognoser, fagsystemer, o.l. løst på en måte som sikrer konsistens i styringsregimet. Selskapet har også tatt stilling til den dynamiske utviklingen av styringsverktøyet ved å bestemme hyppighet i oppdateringen av strategiske fokusområder og styringsparametere. Det er trygt å si at Trondheim Energiverks balansert målstyringsprosjekt var et eksempel på godt samarbeid mellom interne og eksterne ressurser, og at selskapet er godt fornøyd, både med prosjektresultatene og den initielle fasen av operativ drift. Side 15

16 03 Innføring av Balansert målstyring: Ni gode råd på veien Mange norske virksomheter har de senere årene arbeidet med Balansert målstyring som metode for strategisk styring av egen virksomhet. Balansert målstyring har vist seg å være et godt verktøy for å få oversatt strategien til praktisk handling. Imidlertid finnes det flere eksempler på at BMS-prosjekter har strandet til tross for gode intensjoner. Hva er det som har gått galt i disse prosjektene? Hva er barrierene, og hva er det egentlig som skal til for å lykkes med innføring av Balansert målstyring? Vi vil her peke på noen av de forholdene som vi i PricewaterhouseCoopers har erfart er sentrale for å oppnå en vellykket implementering av Balansert målstyring. Har du noen gang lurt på når populariteten med Balansert målstyring (BMS) skal gå over? Kanskje for å bli erstattet med et nytt og enda mer motepreget ledelsessystem? Da mener vi du bør revurdere dine oppfatninger om BMS. Enkelte fordommer knyttet til BMS - beskrivelser om gammel vin på ny flaske, etc. - skyldes i hovedsak misforståelser. Men det er ikke dermed sagt at de ikke har et snev av sannhet i seg. Ny kunnskap om verdiskaping BMS er ikke slik man kan få inntrykk av, et nytt revolusjonerende styringssystem som kaster tidligere styringssystemer på havet. Tvert imot, grunnlaget for BMS er bygget på kunnskap vi allerede har om styring og ledelse. Men BMS bygger videre på dette tankegodset og inkluderer ny kunnskap, blant ennet om hvor verdiskaping skjer i dagens organisasjoner. I motsetning til tidligere er det ikke slik at hovedvekten av verdiskapingen i dagens virksomheter skjer med utgangspunkt i de materielle verdiene som produksjonsutstyr, råvarer, osv. Nyere undersøkelser viser at rundt ¾ av et selskaps aksjeverdi stammer fra ikke-materielle verdier som humankapital, teknologi, prosesser, etc. Denne kunnskapen bør få konsekvenser for hvordan organisasjoner ledes og styres. Det er på denne bakgrunn BMS bidrar til å utvide ledelsesperspektivet til i større grad også å fokusere på de verdiskapende forholdene i virksomheten - ikke bare de finansielle resultatene. Men det er ikke gitt at man opplever suksess ved innføring av BMS. Hva er det da som egentlig skal til for å lykkes med initiativet? Vi vil her gi deg ni gode råd (1) Kaplan & Norton, "The Strategy Focused Organization", Harvard Business School Press, 2001 Side 16

17 03 Innføring av Balansert målstyring: Ni gode råd på veien basert på våre erfaringer fra bistand i ulike virksomheter som har tatt i bruk BMS. 1. Skap klar forankring, felles forståelse og hensikt for bruk av BMS For å lykkes med et nytt initiativ må ledelsen ha et solid eierskap til det aktuelle prosjektet. Dette er jo ingen nyhet. Forankring er likevel viktig, og et velment initiativ kan som kjent strande på dette elementet alene. Et BMSinitiativ er intet unntak, og årsaken er enkel: BMS handler om strategi-implementering, og dette vil vi hevde er en av ledelsens viktige oppgaver. Hvordan oppnår man så en klar forankring og et genuint ønske om å ta i bruk BMS? Det er verdt å nevne noen sentrale punkter: Ledelsen må tydelig se et behov for å strømlinjeforme virksomheten, i den forstand at (a) strategien kan tydeliggjøres, og (b) det kan kommuniseres bedre hva strategien innebærer for den enkelte medarbeider. Skap en felles forståelse i ledelsen for hva BMS er og hvordan det kan bidra til å utvikle en strategifokusert organisasjon. Definér tydelig hva hensikten med BMS er i styringsøyemed. Det er utilstrekkelig at ledelsen kun bifaller prosjektet. Ledelsen må være innstilt på å sette av tid til å utforme BMS, benytte BMS aktivt til å analysere status og definere egnede tiltak, og kommunisere strategien ut i organisasjonen. Ledelsen må videre være innstilt på endringer i forhold til ledelsesmøter, innholdet i ledelsesrapporteringen og oppfølgingsmekanismene. 2. Bruk tilstrekkelig tid på å utvikle et godt strategikart Kort fortalt har strategikart som hovedformål å konkretisere hva virksomheten må lykkes med for å realisere sin visjon og strategi. Utarbeidelsen av strategikartet gir ofte grunnlag for testing av ulike strategiske valg, formulert som hypoteser. Et strategikart er et dynamisk verktøy ved at det bør være gjenstand for jevnlig testing og reformulering av hva virksomheten må ha fokus på for å oppnå sine mål. Strategikartet har imidlertid en annen viktig funksjon: Det skal være et pedagogisk kommunikasjonsverktøy for å Ni gode r d for innfłring av Balansert m lstyring 1. Skap klar forankring, felles forståelse og hensikt for bruk av BMS 2. Bruk tilstrekkelig tid på å utvikle et godt strategikart 3. Tilrettelegg for god kommunikasjon og intern markedsføring 4. Sørg for involvering av nøkkelmedarbeidere 5. Legg vekt på kompetanseoppbygging 6. Skap forståelse for styringsprosessene før ITsystem velges/utvikles 7. Bygg en handlekraftig kultur i organisasjonen 8. Sørg for konsistens i styringssystemene 9. Vær pragmatisk og tålmodig formidle virksomhetens strategi. I de senere årene har "storytelling" fått stadig større oppmerksomhet som metode for å motivere og bygge bedriftskultur. Ideen om et strategikart som verktøy for å formidle strategien til hele organisasjonen bygger på elementer av dette tankegodset. Strategikartet skal fortelle historien om virksomhetens strategi ved at årsak-virkning relasjoner tydeliggjøres, og at den visualiseres ved hjelp av at logiske sammenhenger illustreres. Slik kan strategien formidles på en lettfattelig måte i organisasjonen. Et godt strategikart må være oppbygget slik at fortellingen om strategien fremkommer tydelig og konkret, og med tilstrekkelig detaljeringsgrad. I denne sammenheng vil et godt strategikart derfor innebære at det utvetydig viser sammenhengene om hvordan virksomhetens strategi og visjon skal nås. 3. Tilrettelegg for god kommunikasjon og intern markedsføring Skap forståelse hos alle ansatte i organisasjonen for hvorfor bruk av BMS er viktig for virksomheten. Fokuser på hvorfor det er helt avgjørende at virksomheten oppnår sine overordnede mål og at implementering av virksomhetens strategi er en betingelse for selskapets suksess og overlevelse på sikt. Vær kreativ og selg budskapet internt! Side 17

18 03 Innføring av Balansert målstyring: Ni gode råd på veien I den interne kommunikasjonen kan det være lurt å avmystifisere BMS: fokusér på innholdet, altså hva man skal få til, og ikke på konseptet. Benytt gjerne et språk og en terminologi som allerede er kjent for virksomheten. Et godt eksempel på dette er sjøassuransefirmaet som valgte å omtale sitt nye ledelsessystem for "The Pilot" fremfor å benytte et ukjent begrep. Eksempler på andre gode begreper er: Navigator, Ledelseskompass, osv. 4. Sørg for involvering av nøkkelmedarbeidere Vellykket innføring av BMS krever mer enn en god forankring hos ledelsen. For å sikre at det hele ikke bare blir en skrivebordsøvelse, er det minst like viktig å få medarbeiderne til å se nytten av BMS som styringssystem. Som nevnt vil det å tilrettelegge for god kommunikasjon og intern markedsføring ved innføring av BMS være vesentlig. Men man må våge å ta steget lengre enn dette. Sentralt ansatte må også ha et eierskap til systemet ved at de er med på å definere innholdet. Nøkkelmedarbeidere bør derfor involveres aktivt i arbeidet, både for å sikre en velforankret og engasjerende prosess, og for å utforme konkrete tiltak som skal støtte opp under målene. På denne måten skapes et eierforhold som bidrar til at alle drar i samme retning. Involvering av ansatte medvirker også til at systemet blir kvalitetssikret. 5. Legg vekt på kompetanseoppbygging For at BMS skal bli en suksess i virksomheten, krever det at man har god kjennskap til hvordan BMS skal benyttes operasjonelt, og at man har et solid eierskap til innholdet i strategikartet og styringskortet. Dette gjelder for toppledelsen så vel som for øvrige ansatte. Kombiner derfor utvikling av innholdet med opplæring. I mellomstore og store virksomheter har vi god erfaring med å etablere ordninger med interne BMS-veiledere. Slike veiledere bør få ansvar for opplæring og videreutvikling, både sentralt og ute i enhetene, og vil således fungere som viktige støttespillere. Ved å gi ansatte denne jobben styrker man forankringen av BMS i virksomheten, både mens prosjektet pågår og i driftsfasen. Fordi BMS er så gjennomgripende i hele organisasjonen - fra overordnet strategi ned til de daglige handlingene i enhetene, vil særlig store virksomheter oppleve behov for et apparat som kan drifte systemet. Dette kan være alt fra å utnevne en BMS-koordinator til det å opprette en egen driftsorganisasjon som får som oppgave å sikre oppdatering og utvikling av systemet. Driftsapparatet vil også ha som sentral funksjon å være pådriver i arbeidet med å følge opp BMS-systemet i virksomheten. 6. Skap forståelse for styringsprosessene før IT-system velges/utvikles Det er en klassisk feil å tro at BMS i utstrakt grad dreier seg måling fremfor styring. Men det er nettopp her BMS tar steget videre ved å stille det avgjørende spørsmålet: hva er det vi egentlig trenger informasjon om for å være sikre på at vi oppnår strategien vår? Det er her styringselementet i BMS adresseres. BMS bør altså ikke reduseres til å måle utviklingen på et gitt sett av indikatorer, og at det hele derfor er et spørsmål om å ha gode IT-løsninger. Man bør imidlertid ikke undervurdere behovet for IT-støtte ved innføring av BMS. Det finnes altfor mange eksempler på BMS-prosjekter som dessverre har blitt skrinlagt fordi det oppleves som krevende å drifte. En IT-applikasjon vil for mellomstore og store virksomheter alltid være hensiktsmessig for å automatisere datafangst, rapportering og informasjonsdeling, samt tiltaksoppfølging. Start derfor gjerne med planlegging av ITstøtte parallelt med selve BMS-prosjektet. Men ikke la teknologien legge begrensninger for hvordan BMSopplegget skal utformes og driftes. Husk også at BMS er et styringsverktøy for toppledelse og linjeledelse, og ikke et IT-system. 7. Bygg en handlekraftig kultur i organisasjonen BMS har som en av sine styrker at det i større grad enn andre styringssystemer kobler overordnet strategi til daglige tiltak. Dette er et av de kritiske punktene. I tillegg til å utforme et overordnet styringssystem er det også viktig å utarbeide en konkret handlingsplan knyttet til samtlige styringsindikatorer, og at man aktivt jobber med iverksetting av definerte tiltak. Side 18

19 03 Innføring av Balansert målstyring: Ni gode råd på veien For å demonstrere hvor effektfullt BMS kan være, kan man gjerne starte med å fokusere på iverksetting av tiltak som gir raske gevinster i forhold til implementering av strategien. Husk å premiere ansatte for gjennomføring av strategisk viktige tiltak og oppnåelse av delmål. Mange virksomheter velger også å knytte bonusordningene sine mot mål og tiltak i BMS-systemet sitt. Dette virker motiverende og bidrar i enda større grad til at BMS fremstår som et helhetlig ledelsessystem i virksomheten. 8. Sørg for konsistens i styringssystemene BMS har som formål å forenkle styring og ledelse i organisasjonen - ikke motsatt. Forenklingen krever imidlertid at man lykkes i å trekke ut effektiviseringsgevinsten som ligger i et nytt ledelses- og rapporteringssystem. Dette innebærer at BMS ikke må komme i tillegg til den eksisterende virksomhetsrapporteringen, men at det integreres i de eksisterende. Vi anbefaler derfor å benytte BMS som den nye "inngangsporten" til virksomhetsrapporteringen, altså på toppen av styringspyramiden. Å bruke BMS som et skyggesystem til de tradisjonelle kvalitets-, budsjetterings- og rapporterings-systemene er nærmest dømt til å mislykkes. På ett eller flere nivåer i organisasjonen vil dette kunne bli vurdert som dobbeltarbeid og manglende beslutningsevne hos ledelsen. Hos virksomheter som har kommet langt med BMS er de klassiske budsjettene blitt historie. Våger man ikke å sette BMS i førersetet styringsmessig, er sannsynligheten for å lykkes med BMS sterkt redusert. 9. Vær pragmatisk og tålmodig Erfaringene viser at virksomheter som har lykkes med å utvikle et godt styrings- og ledelsessystem ikke har gjort dette over natten. Tvert imot, det tar tid å utvikle et system som er tilpasset organisasjonens egenart og behov. Ta gjerne utgangspunkt i eksisterende styringsindikatorer og begrens antallet i startfasen. Det er også langt bedre å komme relativt raskt i drift med en gjennomtenkt første utgave av BMS, fremfor å vente med lansering inntil man har data til å rapportere på alle de nye styrings-indikatorene. Perfeksjonisme kan fort bli prosjektets hovedfiende. Det er således viktig å skape forståelse i hele virksomheten for at konseptet er dynamisk - det vil være under kontinuerlig utvikling, forbedring og tilpasning til virksomhetens strategi. I dette arbeidet kreves det en porsjon tålmodighet. Lykke til! Side 19

Innføring og bruk av Balansert målstyring

Innføring og bruk av Balansert målstyring Dette er den andre i en serie av tre artikler som fokuserer på hva Balansert målstyring er, hvordan Balansert målstyring kan innføres og hva som skal til for oppnå en vellykket bruk av Balansert målstyring.

Detaljer

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring Mange organisasjoner opplever i dag et gap mellom strategiske innkjøpsmål og operativ handling. Det gjennomføres en rekke initiativer; herunder kategoristyring, leverandørhåndtering og effektivitet i innkjøpsprosessene

Detaljer

Balansert Målstyring (1. generasjons BMS)

Balansert Målstyring (1. generasjons BMS) Balansert Målstyring (1. generasjons BMS) 1 Innhold Balansert Målstyring i offentlig sektor sektor Historien bak Balansert Målstyring Elementene i styringsverktøyet Styringskortet Suksessfaktorer Litteratur:

Detaljer

Fra ord til handling Når resultatene teller!

Fra ord til handling Når resultatene teller! Fra ord til handling Når resultatene teller! Av Sigurd Lae, Considium Consulting Group AS Utvikling av gode ledelsesprosesser i et foretak har alltid til hensikt å sikre en resultatoppnåelse som er i samsvar

Detaljer

Strategi: Hvordan lage noe mer enn bare planer? Bergen Næringsråd, Kjapt & Nyttig 6.4.11

Strategi: Hvordan lage noe mer enn bare planer? Bergen Næringsråd, Kjapt & Nyttig 6.4.11 Strategi: Hvordan lage noe mer enn bare planer? Bergen Næringsråd, Kjapt & Nyttig 6.4.11 Bakgrunn vårt tjenestespekter STRATEGI LØSNING LEDERSKAP OG GJENNOMFØRING Strategiske analyser og kartlegging av

Detaljer

Introduksjon til prosjektarbeid del 1. Prosjektet som arbeidsform Begrep, fundament og definisjoner

Introduksjon til prosjektarbeid del 1. Prosjektet som arbeidsform Begrep, fundament og definisjoner Introduksjon til prosjektarbeid del 1 Prosjektet som arbeidsform Begrep, fundament og definisjoner For å lykkes i konkurransen Er innovasjon viktig Nye produkter, markedsføring, produksjonsmåter, opplæring,..

Detaljer

Prinsipper for virksomhetsstyring i Oslo kommune

Prinsipper for virksomhetsstyring i Oslo kommune Oslo kommune Byrådsavdeling for finans Prosjekt virksomhetsstyring Prinsippnotat Prinsipper for virksomhetsstyring i Oslo kommune 22.09.2011 2 1. Innledning Prinsipper for virksomhetsstyring som presenteres

Detaljer

BAKGRUNN. Lærende organisasjoner

BAKGRUNN. Lærende organisasjoner 2 BAKGRUNN Dette notatet bygger på at lederopplæring og lederutvikling må sees i sammenheng med organisasjonsutvikling, det vil si knyttes opp mot organisatoriske endringer og konkrete utviklingsprosjekter.

Detaljer

Endringsoppgave: Implementering av metode for lokal strategiutvikling

Endringsoppgave: Implementering av metode for lokal strategiutvikling Endringsoppgave: Implementering av metode for lokal strategiutvikling Nasjonalt topplederprogram Aina Merethe Løhre Stavanger, høst 2015 En strategi er et mønster eller en plan som integreres i en organisasjons

Detaljer

Bakgrunn. For ytterligere informasjon, se kontaktinformasjon på slutten av presentasjonen 2015-09-08 2

Bakgrunn. For ytterligere informasjon, se kontaktinformasjon på slutten av presentasjonen 2015-09-08 2 September 015 Bakgrunn Talentbarometeret ble gjennomført i Norge for første gang i perioden mars-mai 015 Spørsmål om om mangfold er inkludert Sluttresultatet er basert på 170 svar fra HR og toppledelse

Detaljer

Prosjektstyring. på Frikirketorget

Prosjektstyring. på Frikirketorget Prosjektstyring på Frikirketorget 11 Innholdsfortegnelse Sammendrag...2 Organisasjonsstrukturen...2 Prosjektorganisering...2 Hvor kommer prosjekt fra?...2 Prosjektstyringsmodellen på Frikirketorget...2

Detaljer

Mandat. Ma lbilder og strategier for fellesløsninger i offentlig sektor

Mandat. Ma lbilder og strategier for fellesløsninger i offentlig sektor Mandat Ma lbilder og strategier for fellesløsninger i offentlig sektor Innhold Bakgrunn... 2 Formålet med felles målbilder og strategier... 2 Mål for arbeidet... 3 Leveranser 2015... 4 Del 1: Visjon og

Detaljer

IT I PRAKSIS!!!!! IT i praksis 20XX

IT I PRAKSIS!!!!! IT i praksis 20XX IT I PRAKSIS 1 IT i praksis 20XX 2 IT I PRAKSIS FORORD 3 INNHOLD 4 IT I PRAKSIS Styringsmodell for utviklingsprosjekter (SBN) 5 Fra en idé til gevinstrealisering styringsmodell for utviklingsprosesser

Detaljer

Verktøy for forretningsmodellering

Verktøy for forretningsmodellering Verktøy for forretningsmodellering Referanse til kapittel 12 Verktøyet er utviklet på basis av «A Business Modell Canvas» etter A. Osterwalder og Y. Pigneur. 2010. Business Model Generation: A Handbook

Detaljer

Digitaliseringsstrategi 2014-2029

Digitaliseringsstrategi 2014-2029 Digitaliseringsstrategi 2014-2029 Stavanger kommune Stavanger kommune skal gi innbyggerne og næringsliv et reelt digitalt førstevalg. Den digitale dialogen skal legge vekt på åpenhet og tilgjengelighet.

Detaljer

Organisatorisk læring. To prosjekter gjennomført i Skanska Bolig AS og NCC Construction Norge AS

Organisatorisk læring. To prosjekter gjennomført i Skanska Bolig AS og NCC Construction Norge AS Organisatorisk læring To prosjekter gjennomført i Skanska Bolig AS og NCC Construction Norge AS Organisatorisk læring to case NCC Construction AS og Skanska Bolig AS har med støtte fra gjennomført hver

Detaljer

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1 Strategier 2010-2015 StrategieR 2010 2015 1 En spennende reise... Med Skatteetatens nye strategier har vi lagt ut på en spennende reise. Vi har store ambisjoner om at Skatteetaten i løpet av strategiperioden

Detaljer

PROSJEKT SOM ARBEIDSMETODE

PROSJEKT SOM ARBEIDSMETODE PROSJEKT SOM ARBEIDSMETODE Felles forståelse for prosjekt som metode - en kritisk faktor for prosjektets suksess! Spesialrådgiver Bjørg Røstbø, Prosjektledersamling Pulje lll,18.09.08 Hvorfor er det så

Detaljer

KREATIV UTVIKLING AV ENGASJERTE MENNESKER

KREATIV UTVIKLING AV ENGASJERTE MENNESKER KREATIV UTVIKLING AV ENGASJERTE MENNESKER Opplevelsesrike veier til en bedre, morsommere og mer lønnsom arbeidsdag for deg og teamet ditt. Vi i Puzzle Learning inviterer deg til å tilbringe noen dager

Detaljer

Fellesskap, kultur og konkurransekraft

Fellesskap, kultur og konkurransekraft Fellesskap, kultur og konkurransekraft ENGASJERT VI SKAL: tenke offensivt; se muligheter og ikke begrensninger utfordre hverandre og samarbeide med hverandre ta initiativ til forbedringer og nye kundemuligheter

Detaljer

Medarbeidersamtaler. Universitetet for miljø- og biovitenskap

Medarbeidersamtaler. Universitetet for miljø- og biovitenskap Medarbeidersamtaler Universitetet for miljø- og biovitenskap 1 UMBs visjon Universitetet for miljø- og biovitenskap skal gjennom utdanning og forskning bidra til å sikre livsgrunnlaget til dagens og fremtidens

Detaljer

PROSJEKT OSLOBARNEHAGEN MANDATUTKAST TIL DELPROSJEKT:

PROSJEKT OSLOBARNEHAGEN MANDATUTKAST TIL DELPROSJEKT: Oslo kommune Byrådsavdeling for kultur og utdanning PROSJEKT OSLOBARNEHAGEN MANDATUTKAST TIL DELPROSJEKT: SAMMENHENG OG SAMARBEID MELLOM BARNEHAGE OG SKOLE Vedtatt av styringsgruppen 17. 02. 2011 1. Mål

Detaljer

Å lykkes med lean i SMB

Å lykkes med lean i SMB Å lykkes med lean i SMB Av Claus Toft Friis, Friis Management, Danmark. Lean kan gjennomføres med stor suksess i små og mellomstore bedrifter (SMB), hvis det brukes riktig. Lean er for lengst blitt implementert

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Endring av beredskapsorganisering i Helse Fonna HF. Nasjonalt topplederprogram. Anne Hilde Bjøntegård

Utviklingsprosjekt: Endring av beredskapsorganisering i Helse Fonna HF. Nasjonalt topplederprogram. Anne Hilde Bjøntegård Utviklingsprosjekt: Endring av beredskapsorganisering i Helse Fonna HF Nasjonalt topplederprogram Anne Hilde Bjøntegård Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet De siste års hendelser nasjonalt

Detaljer

V E I L E D E R LOKALT -DEMOKRATI. Nye metoder på kjente mål

V E I L E D E R LOKALT -DEMOKRATI. Nye metoder på kjente mål V E I L E D E R LOKALT -DEMOKRATI Nye metoder på kjente mål Veilederen er utarbeidet på grunnlag av rapporten Møte mellom moderne teknologi og lokaldemokrati skrevet av forskere ved Institutt for samfunnsforskning

Detaljer

Asker kommune. 2. Navn på prosjektet: 3. Kort beskrivelse av prosjektet: 4. Kontaktperson: 5. E-post:

Asker kommune. 2. Navn på prosjektet: 3. Kort beskrivelse av prosjektet: 4. Kontaktperson: 5. E-post: Asker kommune 2. Navn på prosjektet: Blikk for muligheter! Innovasjonsstrategi 2015-2015 3. Kort beskrivelse av prosjektet: Kommunestyret i Asker vedtok 3. februar 2015 Asker kommunes Innovasjonsstrategi

Detaljer

Nytt mål- og resultatstyringssystem for Innovasjon Norge. Econa 12. november 2013 Nicolai Seip, underdirektør, Nærings- og handelsdepartementet

Nytt mål- og resultatstyringssystem for Innovasjon Norge. Econa 12. november 2013 Nicolai Seip, underdirektør, Nærings- og handelsdepartementet Nytt - og resultatstyringssystem for Innovasjon Norge Econa 12. november 2013 Nicolai Seip, underdirektør, Nærings- og handelsdepartementet Fire steg til bedre styring 1 Evaluering Hvor står Innovasjon

Detaljer

Styret i Helseforetakenes senter for pasientreiser ANS 08/12/10

Styret i Helseforetakenes senter for pasientreiser ANS 08/12/10 Saksframlegg Referanse Saksgang: Styre Møtedato Styret i Helseforetakenes senter for pasientreiser ANS 08/12/10 SAK NR 066-2010 Optimalisering og kontinuerlig forbedring innenfor pasientreiseområdet rapport

Detaljer

Veiledning om tilsynets praksis vedrørende virksomhetenes målstyring (veiledning om målstyring)

Veiledning om tilsynets praksis vedrørende virksomhetenes målstyring (veiledning om målstyring) Veiledning om tilsynets praksis vedrørende virksomhetenes målstyring (veiledning om målstyring) Utgitt første gang: 07.06.2010. Oppdatert: 02.05.2012 1 Bakgrunn... 2 2 Hensikt... 2 3 Omfang... 2 4 Sentrale

Detaljer

Markedsstrategi. Referanse til kapittel 4

Markedsstrategi. Referanse til kapittel 4 Markedsstrategi Referanse til kapittel 4 Hensikten med dette verktøyet er å gi støtte i virksomhetens markedsstrategiske arbeid, slik at planlagte markedsstrategier blir så gode som mulig, og dermed skaper

Detaljer

Veiledning om tilsynets praksis vedrørende virksomhetenes målstyring (veiledning om målstyring)

Veiledning om tilsynets praksis vedrørende virksomhetenes målstyring (veiledning om målstyring) Veiledning om tilsynets praksis vedrørende virksomhetenes målstyring (veiledning om målstyring) Utgivelsesdato: 07.06.2010 1 Bakgrunn...2 2 Hensikt...2 3 Omfang...2 4 Sentrale krav...2 5 Generelt om målstyring...4

Detaljer

Prosjektmandat Prosjektmandatet forteller om:

Prosjektmandat Prosjektmandatet forteller om: Tiende gang. Et utvalg fra fagets hjemmesider NB! Case osv. er ikke tatt med Hvilke metoder og tilnærmingsmåter passer for krevende prosjekter og endringsoppgaver? Prosjekt og prosjektarbeid Et prosjekt

Detaljer

PORTEFØLJESTYRING. og veien dit.. Jon Skriubakken Strategirådgiver IT. www.telemark.no

PORTEFØLJESTYRING. og veien dit.. Jon Skriubakken Strategirådgiver IT. www.telemark.no PORTEFØLJESTYRING og veien dit.. Jon Skriubakken Strategirådgiver IT Det skjer ikke av seg selv NOEN må ville Skal vi lykkes! I TFK strategirådgiver og stabssjef Forankring Forankring i egne styringsdokumenter

Detaljer

Gjelder fra: 24.09.2014. Godkjent av: Fylkesrådet

Gjelder fra: 24.09.2014. Godkjent av: Fylkesrådet Dok.id.: 1.3.1.1.0 Formål og definisjoner Utgave: 1.00 Skrevet av: Camilla Bjørn Gjelder fra: 24.09.2014 Godkjent av: Fylkesrådet Dok.type: Generelt Sidenr: 1 av 6 Formålet med styrings- og kvalitetssystemet:

Detaljer

HVA ER DET SOM SÆRPREGER DET Å ARBEIDE MED PROSJEKT?

HVA ER DET SOM SÆRPREGER DET Å ARBEIDE MED PROSJEKT? HVA ER DET SOM SÆRPREGER DET Å ARBEIDE MED PROSJEKT? Felles forståelse for prosjekt som metode - en kritisk faktor for prosjektets suksess! Spesialrådgiver Bjørg Røstbø, Prosjektledersamling 20.08.08 Kompetanseutvikling

Detaljer

Strategi og virksomhetsstyring. Jan Ove Akerjordet Thomas Sellevoll Skattedirektoratet/Strategiteamet

Strategi og virksomhetsstyring. Jan Ove Akerjordet Thomas Sellevoll Skattedirektoratet/Strategiteamet Strategi og virksomhetsstyring i Skatteetaten Jan Ove Akerjordet Thomas Sellevoll Skattedirektoratet/Strategiteamet Skatteetatens samfunnsoppdrag Skatteetatens oppdrag er å sikre inntekter for å finansiere

Detaljer

KF Brukerkonferanse 2013

KF Brukerkonferanse 2013 KF Brukerkonferanse 2013 Tromsø 18.03.2013 Kommuneforlagets ledelsesprodukter Bedrekommune.no - KF BedreStyring- KF Kvalitetsstyring Program Sesjon 1 [10.00 10.55] Målstyring, tjenestekvalitet og internkontroll

Detaljer

PROSJEKTPLAN HOVEDPROSJEKT

PROSJEKTPLAN HOVEDPROSJEKT Prosjektnamn: Prosjektansvarlig: Prosjektleder: Start: 010407 Slutt: 311207 Helge Møller, Reisemål Hardanger Fjord AS Venatio AS v/ Tom Nøvik 1. Bakgrunn og hensikt De fleste reiselivsdestinasjonene i

Detaljer

Hvordan påvirker et varsel om tilsyn interne prioriteringer?

Hvordan påvirker et varsel om tilsyn interne prioriteringer? Hvordan påvirker et varsel om tilsyn interne prioriteringer? Tove Muravez, IT & Admin Manager 23. April 2013 1 DISPOSISJON Tilsynsvarsel trussel eller mulighet? Umiddelbare aksjoner Hvordan tar vi dette

Detaljer

Accenture Technology Consulting. Hva skal til for å lykkes med IT Governance? Roger Østvold Leder for Accenture IT Strategi og Transformasjon

Accenture Technology Consulting. Hva skal til for å lykkes med IT Governance? Roger Østvold Leder for Accenture IT Strategi og Transformasjon Accenture Technology Consulting Hva skal til for å lykkes med IT Governance? Roger Østvold Leder for Accenture IT Strategi og Transformasjon 3 Juni 2008 Virksomhetsledere er enige om at IT spiller en viktig

Detaljer

Forretningsutvikling og ledelse viktige komponenter i et helhetlig prosessorientert styringssystem Qualisoft brukermøte 24.

Forretningsutvikling og ledelse viktige komponenter i et helhetlig prosessorientert styringssystem Qualisoft brukermøte 24. Forretningsutvikling og ledelse viktige komponenter i et helhetlig prosessorientert styringssystem Qualisoft brukermøte 24. oktober Oddvar Bakken, Inner AS oddvar@inner.no, www.inner.no Innledning Hvorfor

Detaljer

Hvordan lykkes med arbeidsmiljøundersøkelser? og unngå å mislykkes.

Hvordan lykkes med arbeidsmiljøundersøkelser? og unngå å mislykkes. Hvordan lykkes med arbeidsmiljøundersøkelser? og unngå å mislykkes. Presentasjon for Abelia 3. feb. 2011 Lasse Lund, IFE Pål Eriksen, Nofima Ingeborg Lund, SINTEF Hva kan arbeidsmiljøundersøkelser gi for

Detaljer

Utviklingsprosjekt. Prosjektveiledning

Utviklingsprosjekt. Prosjektveiledning Utviklingsprosjekt Prosjektveiledning Juni 2011 Målsetting Utviklingsprosjektet skal bidra til utvikling både av deltakeren og hennes/hans organisasjon gjennom planlegging av et konkret endringsprosjekt

Detaljer

Overordnet planlegging

Overordnet planlegging Overordnet planlegging Betydning av planlegging Prosjektmandat Milepæler Milepælsplan Suksessfaktorer og suksesskriterier Nettverksanalyse Jon Lereim Polfareren Roald Amundsen Flaks er resultat av fremragende

Detaljer

Møtedato: 27. februar 2013 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Hilde Rolandsen, 75 51 29 00 Bodø, 15.2.2013. forbedringsprosser

Møtedato: 27. februar 2013 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Hilde Rolandsen, 75 51 29 00 Bodø, 15.2.2013. forbedringsprosser Møtedato: 27. februar 2013 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Hilde Rolandsen, 75 51 29 00 Bodø, 15.2.2013 Styresak 15-2013 Nasjonalt samarbeid om innkjøp og forbedringsprosser Innledning/bakgrunn Bakgrunnen

Detaljer

Informasjonsmøte Samarbeidsforum internkontroll

Informasjonsmøte Samarbeidsforum internkontroll Informasjonsmøte Samarbeidsforum internkontroll 10. oktober 2013 Direktoratet for økonomistyring Velkommen og introduksjon v/ingrid Buhaug Brænden Side 2 Program Side 3 Hvorfor bør alle statlige virksomheter

Detaljer

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på

Detaljer

Hvordan håndtere gevinster ved innføring av ny teknologi?

Hvordan håndtere gevinster ved innføring av ny teknologi? Hvordan håndtere gevinster ved innføring av ny teknologi? : Prosjekt Digital Innsikt Gardermoen, 6. november 2013 Aleksander Øines, Dette er kommunal sektor: 19 fylkeskommuner 428 kommuner Ca. 500 bedrifter

Detaljer

Veileder for samhandling

Veileder for samhandling Veileder for samhandling Entreprenørens interesser/mål Rådgivers interesse/mål Byggherrens interesser/mål Vegdirektoratet, 03. desember 2015. Veileder for samhandling Generelt. Å avsette tid til en samhandlingsperiode

Detaljer

17. Kommunikasjon og samarbeid Grunnleggende prosjektledelse

17. Kommunikasjon og samarbeid Grunnleggende prosjektledelse 17. Kommunikasjon og samarbeid Grunnleggende prosjektledelse Innledning Coming together is a beginning. Keeping together is progress. Working together is success. Henry Ford Et vellykket prosjekt møter

Detaljer

Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere Drammen Taxi`s viktigste ressurs og innsatsfaktor i fremtiden. Januar 2012. Glenn A.

Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere Drammen Taxi`s viktigste ressurs og innsatsfaktor i fremtiden. Januar 2012. Glenn A. Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere Drammen Taxi`s viktigste ressurs og innsatsfaktor i fremtiden Januar 2012 Glenn A. Hole Innledning HUSK Uansett hvilken strategi Drammen Taxi bestemmer

Detaljer

MU-samtaler med mening en vitalisering

MU-samtaler med mening en vitalisering MU-samtaler med mening en vitalisering Når virksomheter gjennomgår forandringer, spiller ledelsen en vesentlig rolle i å få koblet medarbeiderens kompetanser, ambisjoner og utviklingsmål til organisasjonens

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling

Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling Nasjonalt topplederprogram Heidi Kjærnes Gaupseth Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet Bakgrunn:

Detaljer

Kontinuerlig forbedring Implementering av kontinuerlig forbedring i Pasientreiser HSØ - Enhet for reiseoppgjør Sammendrag for styret.

Kontinuerlig forbedring Implementering av kontinuerlig forbedring i Pasientreiser HSØ - Enhet for reiseoppgjør Sammendrag for styret. Kontinuerlig forbedring Implementering av kontinuerlig forbedring i Pasientreiser HSØ - Enhet for reiseoppgjør Sammendrag for styret Prosjektet har nådd formålet med å bygge kompetanse i forbedringsarbeid,

Detaljer

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO «Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO Ledelse, kultur og organisasjonsutvikling. Hva? Hvorfor? Hvordan? Øyvind

Detaljer

Kursholder. Roar Eriksen Cand. Psychol. Lade ledelse og organisasjonsutvikling ladeledelse@gmail.com Tlf 99 22 44 13

Kursholder. Roar Eriksen Cand. Psychol. Lade ledelse og organisasjonsutvikling ladeledelse@gmail.com Tlf 99 22 44 13 Kursholder Roar Eriksen Cand. Psychol Lade ledelse og organisasjonsutvikling ladeledelse@gmail.com Tlf 99 22 44 13 Oversikt - Introduksjon, mål for dagen - En kognitiv forståelsesmodell - Meg selv i samtalen

Detaljer

Strategisk styring og ledelse i Innherred Samkommune En modell for et resultatrettet samspill mellom politikere og administrasjon

Strategisk styring og ledelse i Innherred Samkommune En modell for et resultatrettet samspill mellom politikere og administrasjon Strategisk styring og ledelse i Innherred Samkommune En modell for et resultatrettet samspill mellom politikere og administrasjon 02.12.10 1 Kommunesektoren og New Public Management Endringsstrategier

Detaljer

Ledersamling Øvre Eiker kommune 20.januar 2015. KS KommIT. Oslo 28.05.15

Ledersamling Øvre Eiker kommune 20.januar 2015. KS KommIT. Oslo 28.05.15 Tenke digitalt Jobbe nasjonalt Gjennomføre lokalt KS KommIT Oslo 28.05.15 Hovedoppgaver KommIT Effektmål Samordning i kommunesektoren (428 kommuner, 19 fylkeskommuner, 500+ foretak) Samordning stat/kommune

Detaljer

Å VINNE I SALG BESTE PRAKSIS GRUPPE FOR LEDERE MED SALGSANSVAR

Å VINNE I SALG BESTE PRAKSIS GRUPPE FOR LEDERE MED SALGSANSVAR Å VINNE I SALG BESTE PRAKSIS GRUPPE FOR LEDERE MED SALGSANSVAR Bygg et veikart for å løfte din salgsorganisasjon til et nytt nivå Finn ut hvordan du blir morgendagens vinner innen salg og salgsledelse

Detaljer

Ofte stilte spørsmål.

Ofte stilte spørsmål. Ofte stilte spørsmål. Spm.1 Hvordan kan det dokumenteres / bevises at de ansatte er kjent med visjon, formål og kvalitetspolitikk? SVAR.1 Dette kan vises gjennom samme type tilbakemeldinger fra hver av

Detaljer

INTRANETT FOR DEN NORSKE KIRKE. Kristine Ekeberg-Andersen, Prosjektleder Kirkerådet Ingebjørg Holm Vogt, Prosjektleder Making Waves

INTRANETT FOR DEN NORSKE KIRKE. Kristine Ekeberg-Andersen, Prosjektleder Kirkerådet Ingebjørg Holm Vogt, Prosjektleder Making Waves INTRANETT FOR DEN NORSKE KIRKE Kristine Ekeberg-Andersen, Prosjektleder Kirkerådet Ingebjørg Holm Vogt, Prosjektleder Making Waves «Vi har troen på at en arbeidskultur med stor grad av kunnskapsdeling

Detaljer

Fylkesmannen i Buskerud 22. august 2011. Risikostyring i statlige virksomheter. Direktør Marianne Andreassen

Fylkesmannen i Buskerud 22. august 2011. Risikostyring i statlige virksomheter. Direktør Marianne Andreassen Fylkesmannen i Buskerud 22. august 2011 Risikostyring i statlige virksomheter Direktør Marianne Andreassen 11.10.2011 Senter for statlig økonomistyring Side 1 Senter for statlig økonomistyring (SSØ) -

Detaljer

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet 2 3 Innhold Innledning 4 Samfunnsoppdraget 6 Felles visjon og verdigrunnlag 8 Medarbeiderprinsipper 14 Ledelsesprinsipper 16 Etikk og samfunnsansvar 18 4

Detaljer

SAKSFRAMLEGG. Forum: Skate Møtedato: 11.02.2015

SAKSFRAMLEGG. Forum: Skate Møtedato: 11.02.2015 SAKSFRAMLEGG Forum: Skate Møtedato: 11.02.2015 Sak under løpende rapportering og oppfølging Sak 02-2014. Veikart for nasjonale felleskomponenter. I dette møtet: Beslutningssak. Historikk/bakgrunn Skate

Detaljer

Bedre effekt av IKT jobb systematisk!

Bedre effekt av IKT jobb systematisk! NSF ehelsekonferanse Bedre effekt av IKT jobb systematisk! ehelse et nødvendig virkemiddel for samhandling 13. 14. mai 2009 Deloitte AS Tønsberg 13.mai 2009 Bedre effekt av IKT er mulig! Effekter fra IKT

Detaljer

Til: KRD Fra: Haram Kommune Dato: 01.04.14

Til: KRD Fra: Haram Kommune Dato: 01.04.14 Frist: 24. april Sendes til: postmottak@krd.dep.no Årlig rapport BOLYST Til: KRD Fra: Haram Kommune Dato: 01.04.14 Kommune: Prosjektnavn: Prosjektleder: Haram Kommune Integrering i Haram Therese Breen

Detaljer

Balanced Scorecard som grunnlag for resultatlønn i Entra Eiendom AS

Balanced Scorecard som grunnlag for resultatlønn i Entra Eiendom AS Balanced Scorecard som grunnlag for resultatlønn i Entra Eiendom AS Forum for arbeid og lønn Lønnsdag 2004 1 desember 2004 Stikkord om selskapet Vi er ett av landets største eiendomsselskap Vi har ca.

Detaljer

HR-strategi 2015 2017

HR-strategi 2015 2017 Planer og meldinger 2015/1 Statistisk sentralbyrå HR-strategi 2015 2017 1 Statistisk sentralbyrå (SSB) har hovedansvaret for å utarbeide og spre offisiell statistikk om det norske samfunnet, og kjerneoppgavene

Detaljer

Om prosjektlederrollen og gruppeledelse Kull 9, 2010. Spesialrådgiver HR Helse Sør-Øst Irene Sørås

Om prosjektlederrollen og gruppeledelse Kull 9, 2010. Spesialrådgiver HR Helse Sør-Øst Irene Sørås Prosjektledelse Om prosjektlederrollen og gruppeledelse Kull 9, 2010 Spesialrådgiver HR Helse Sør-Øst Irene Sørås Tema i opplæringen Hva er et prosjekt? Noen sentrale begreper i prosjektarbeid Prosjektgruppen

Detaljer

ISM fra rederisynsvinkel 09.2012

ISM fra rederisynsvinkel 09.2012 ISM fra rederisynsvinkel 09.2012 Norled AS Heleid datterselskap av DSD 1100 medarbeidere Omsetning ca 1,6 milliarder 73 fartøy 47 ferjer 26 hurtigbåter Herav 3 gassferjer Transporterer ca. 8 mill. biler

Detaljer

Felles gevinstmetodikk i. Kongsbergregionen

Felles gevinstmetodikk i. Kongsbergregionen Felles gevinstmetodikk i SuksIT Kongsbergregionen Alle IKT-prosjekter i Kongsbergregionen skal benytte felles gevinstmetodikk m/ følgende maler: 1. Mal for prosjektvurdering (vurdere om prosjektet skal

Detaljer

Hvordan gjennomføre og dokumentere risikovurderingen i en mindre bank

Hvordan gjennomføre og dokumentere risikovurderingen i en mindre bank Hvordan gjennomføre og dokumentere risikovurderingen i en mindre bank Høstkonferansen 2010 Bergen, 21. september Sonja Lill Flø Myklebust Definisjon av risikostyring Disposisjon Sentrale forhold ved risikostyring

Detaljer

FORESIGHT INNOVATIVE OPPLEVELSER

FORESIGHT INNOVATIVE OPPLEVELSER - 2. april 2009 - Klyngesamling i Nus4ord - Hvordan bruke bildene og forståelsen i strategiarbeid og utvikling av klyngen? FORESIGHT INNOVATIVE OPPLEVELSER Utvalgte drivkrefter som kombineres og polariseres

Detaljer

KommITs lederkurs i gevinstrealisering

KommITs lederkurs i gevinstrealisering KommITs lederkurs i gevinstrealisering Økonomiforum i Skien 4. juni 2015 Grete Kvernland-Berg, PA Consulting Group Liza Nienova, PA Consulting Group Plan for dagen 13:30 Introduksjon 13:50 14:20 14:30

Detaljer

Når forskning og bedriftutvikling gir suksess. Den nye generasjonen elæring, 21. september 2005

Når forskning og bedriftutvikling gir suksess. Den nye generasjonen elæring, 21. september 2005 Når forskning og bedriftutvikling gir suksess Den nye generasjonen elæring, 21. september 2005 Et prosjekt med fremdrift og entusiasme Deltakere i LAP-prosjektet Brukerbedrifter: Forskningsinstitusjoner

Detaljer

Sjumilssteget Hammerfest kommune. Erfaringar med kommunekartlegging og veien videre

Sjumilssteget Hammerfest kommune. Erfaringar med kommunekartlegging og veien videre Sjumilssteget Hammerfest kommune Erfaringar med kommunekartlegging og veien videre Prosjektplan Bakgrunn Mandat Mål med Sjumilssteget Målgruppe Organisering og involverte Suksessfaktorer Om Sjumilssteget

Detaljer

Prosjektplan for forprosjekt. Felles avfallshåndtering i Kongsbergregionen

Prosjektplan for forprosjekt. Felles avfallshåndtering i Kongsbergregionen Prosjektplan for forprosjekt Felles avfallshåndtering i Kongsbergregionen Innhold Innledning...3 Bakgrunn...3 Mål og hovedaktiviteter...4 3.1 Overordnet målsetting...4 Delmål...4 Rammer...6 Fremdriftsplan...6

Detaljer

EBL, Toveiskommunikasjon i Norge

EBL, Toveiskommunikasjon i Norge 13.-14.5.2009 EBL, Toveiskommunikasjon i Norge Utskifting og drift, metode tilpasset det enkelte nettselskap Tom Wirkola tom.wirkola@energicompagniet.no Tlf +47 41 67 90 47 www.energicompagniet.no Copyright

Detaljer

Studieplan for Mastergradsprogrammet Master of Business Administration (MBA) Erfaringsbasert master i strategisk ledelse og økonomi

Studieplan for Mastergradsprogrammet Master of Business Administration (MBA) Erfaringsbasert master i strategisk ledelse og økonomi Studieplan for Mastergradsprogrammet Master of Business Administration (MBA) Erfaringsbasert master i strategisk ledelse og økonomi Navn: Master of Business Administration Erfaringsbasert Master i strategisk

Detaljer

En helhetlig lønnspolitikk -med lokale tilpasninger

En helhetlig lønnspolitikk -med lokale tilpasninger Lønnsdag 2010 En helhetlig lønnspolitikk -med lokale tilpasninger Personaldirektør Bente Nordlie LØNNSDAG 2010 1 Innhold: LØNNSSYSTEMET I AKERSHUS ENERGI; - Historikk - Behovet for endringer - Prosess/Fallgruver

Detaljer

Organisering og ledelse av LEAN-innføring i Skatteetaten. Lucie Aunan, Programleder KF Øyvind Roseth, Prosjektleder KF Skatt

Organisering og ledelse av LEAN-innføring i Skatteetaten. Lucie Aunan, Programleder KF Øyvind Roseth, Prosjektleder KF Skatt Organisering og ledelse av LEAN-innføring i Skatteetaten Lucie Aunan, Programleder Øyvind Roseth, Prosjektleder Skatt Vi kommer til å fokusere på Skatteetatens tilnærming til lean Organisering og fokus

Detaljer

Nye Altamodellen - strategiprosjekt Prosjektnavn Nye Altamodellen - Strategiprosjektet

Nye Altamodellen - strategiprosjekt Prosjektnavn Nye Altamodellen - Strategiprosjektet Nye Altamodellen - strategiprosjekt Prosjektnavn Nye Altamodellen - Strategiprosjektet Bakgrunn Altamodellen består i å organisere kommunale og spesialisthelsetjenester i et felles bygg der viktige målsettinger

Detaljer

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås.

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. Lederavtale inngått mellom: (navn) (navn) Dato Enhetsleder (enhetsnavn) Overordnet leder Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. LEDERE SOM LYKKES HAR EVNE TIL: å

Detaljer

Vegvesenboka. Ledelse, styring og organisering.

Vegvesenboka. Ledelse, styring og organisering. <Navn> <Avdeling, sted> Vegvesenboka Ledelse, styring og organisering Vegvesenboka Nasjonal transportplan: Nasjonale mål for transportpolitikken Tilby et effektivt, tilgjengelig, sikkert og miljøvennlig

Detaljer

MindIT sin visjon er å være en anerkjent og innovativ leverandør av teknologi og tjenester i den globale opplæringsbransjen

MindIT sin visjon er å være en anerkjent og innovativ leverandør av teknologi og tjenester i den globale opplæringsbransjen If you think education is expensive... try ignorance! MindIT sin visjon er å være en anerkjent og innovativ leverandør av teknologi og tjenester i den globale opplæringsbransjen Styrende verdier i MindIT:

Detaljer

Turn Around med Balansert Målstyring. Bakgrunnen, Prosessen og Resultatene. underholdning kommunikasjon informasjon. Styrings Parameter Del Mål Tiltak

Turn Around med Balansert Målstyring. Bakgrunnen, Prosessen og Resultatene. underholdning kommunikasjon informasjon. Styrings Parameter Del Mål Tiltak Turn Around med Balansert Målstyring Økonomi Strategisk.mål KSF Styrings Parameter Del Mål Tiltak Marked Interne Prosesser Læring & Vekst Bakgrunnen, Prosessen og Resultatene Fra tradisjonelt TV selskap

Detaljer

Praktisk innblikk i prosjektorganisering Etablering av samarbeidsgrupper Utvikling av god samhandling og god møtekultur

Praktisk innblikk i prosjektorganisering Etablering av samarbeidsgrupper Utvikling av god samhandling og god møtekultur Foredrag kurslederkurs Drammen 1.sept.2011 Praktisk innblikk i prosjektorganisering Etablering av samarbeidsgrupper Utvikling av god samhandling og god møtekultur Hva er et prosjekt? Prosjekt blir det

Detaljer

Lederavtale for 2014

Lederavtale for 2014 Lederavtale for 2014 mellom divisjonsdirektør og avd. sjef 1 Sykehuset Innlandet - Visjon og verdigrunnlag Visjon Sykehuset Innlandet skal gi gode og likeverdige helsetjenester til alle som trenger det,

Detaljer

Planning & Forecasting. retning / ansvar / verdi

Planning & Forecasting. retning / ansvar / verdi Planning & Forecasting retning / ansvar / verdi RAV Norge AS Hvem er vi? Spesialister på løsninger innen: Business intelligence and analytics Data visualization and discovery Performance management 44

Detaljer

Den enkelte må få ta ut det beste i seg

Den enkelte må få ta ut det beste i seg av John-Erik Stenberg, Å drive ledelse innebærer hele tiden å balansere dilemmaer, og det er denne praktiske balanseringen som gjør ledelse til en så spesiell og lite forstått disiplin 1. Det som særpreger

Detaljer

BYGDEMOBILISERING. Prosjekt som verktøy for utviklingsarbeid Kjerringøy 19.2.14. Rudi Kirkhaug Professor, dr. philos

BYGDEMOBILISERING. Prosjekt som verktøy for utviklingsarbeid Kjerringøy 19.2.14. Rudi Kirkhaug Professor, dr. philos BYGDEMOBILISERING Prosjekt som verktøy for utviklingsarbeid Kjerringøy 19.2.14 Rudi Kirkhaug Professor, dr. philos BESTILLING: Ulike former for prosjektorganisering Fordeler og ulemper med ulike modeller

Detaljer

Om å snu dårlig kultur til god kultur - først og fremst et spørsmål om ledelse

Om å snu dårlig kultur til god kultur - først og fremst et spørsmål om ledelse ( ) Kultur er ideer, verdier og normer som et menneske overtar fra andre mennesker som medlemmer av et samfunn, og som det forsøker å bringe videre, endret eller uendret, til etterkommerne ( ). Om å snu

Detaljer

Prosjekt Bosetting av flyktninger i Østfold. Fylkesmannens bidrag til kommunenes bosettingsarbeid 2015-2016 Rapportering 1. tertial 2015 24.6.

Prosjekt Bosetting av flyktninger i Østfold. Fylkesmannens bidrag til kommunenes bosettingsarbeid 2015-2016 Rapportering 1. tertial 2015 24.6. Prosjekt Bosetting av flyktninger i Østfold Fylkesmannens bidrag til kommunenes bosettingsarbeid 2015-2016 Rapportering 1. tertial 2015 24.6.2015 1 Innholdsfortegnelse 1. INNLEDNING... 3 2. BAKGRUNN...

Detaljer

13 tips. for å lykkes med. Skype for Business. Her er våre 13 tips for å lykkes med innføring av Skype for Business.

13 tips. for å lykkes med. Skype for Business. Her er våre 13 tips for å lykkes med innføring av Skype for Business. 13 tips for å lykkes med Skype for Business Skype for Business er ikke bare en ny type telefonsentral eller et nytt videosystem. Det er en mulighet for å jobbe sammen på en ny måte. Men det kommer ikke

Detaljer

INVITASJON TIL Å BLI MED I KVALITETSKOMMUNEPROSJEKTET

INVITASJON TIL Å BLI MED I KVALITETSKOMMUNEPROSJEKTET Saksframlegg INVITASJON TIL Å BLI MED I KVALITETSKOMMUNEPROSJEKTET Arkivsaksnr.: 07/4029 Forslag til vedtak/innstilling: Trondheim kommune ønsker å delta i kvalitetskommuneprosjektet med særlig satsing

Detaljer

Nordeaprosjektet KUL-TUR

Nordeaprosjektet KUL-TUR Nordeaprosjektet KUL-TUR MÅL Målsettingen er bl.a. å gjøre kulturskolene bedre rustet til presentasjon og formidling i arbeidet med ulike kunstneriske uttrykk, samt synliggjøre kulturskolenes virksomhet.

Detaljer

Resultat 2014. Eiermøte 19. januar 2012. Knut Hoven, Prosjektdirektør

Resultat 2014. Eiermøte 19. januar 2012. Knut Hoven, Prosjektdirektør Eiermøte 19. januar 2012 Knut Hoven, Prosjektdirektør Orientering på eiermøte 19. januar 1. Målet med Resultat 2014 2. Prosjektorganisering og arbeidsform 3. Prosess for å sikre hensiktsmessig organisering

Detaljer

Innføring av nye systemer i organisasjoner : med fokus på informasjon og tilrettelegging for ansatte

Innføring av nye systemer i organisasjoner : med fokus på informasjon og tilrettelegging for ansatte Innføring av nye systemer i organisasjoner : med fokus på informasjon og tilrettelegging for ansatte Elisabeth Sundholm elisabeth.sundholm@difi.no Skal si noe om Utgangspunkt: God ledelse, og styring og

Detaljer

NOTAT. Fastsette mål- og resultatkrav innenfor rammen av disponible ressurser og forutsetninger gitt av overordnet myndighet.

NOTAT. Fastsette mål- og resultatkrav innenfor rammen av disponible ressurser og forutsetninger gitt av overordnet myndighet. NOTAT Til: Møtedato: 13.12.07 Universitetsstyret Arkivref.: 200706432-1 Risikostyring ved Universitetet i Tromsø Bakgrunn Som statlig forvaltningsorgan er Universitetet i Tromsø underlagt Økonomiregelverket

Detaljer