Balansert målstyring Artikkelsamling* *connectedthinking

Transkript

1 * Balansert målstyring Artikkelsamling* *connectedthinking

2 Innhold 01 Strategiimplementering i praksis: Introduksjon til Balansert målstyring som styringssystem side 3 02 Innføring og bruk av Balansert målstyring: Hvordan få en vellykket start på prosjektet 9 03 Innføring av Balansert målstyring: Ni gode råd på veien 15 Artiklene i denne samlingen er publisert i PricewaterhouseCoopers magasin Mentor: Nr. 3 September 2004, Nr. 4 Desember 2003, og Nr. 2 Juni For ytterligere informasjon vedrørende Balansert målstyring, ta kontakt med våre rådgivere: Ørjan Slotterøy Manager Trond Wincentsen Direktør Mark Ivin Direktør Mobiltelefon: Telefaks: orjan.slotteroy@no.pwc.com Mobiltelefon: Telefaks: trond.wincentsen@no.pwc.com Mobiltelefon: Telefaks: mark.ivin@no.pwc.com 2005 PricewaterhouseCoopers. PricewaterhouseCoopers-navnet refererer til individuelle medlemsfirmaer tilknyttet den verdensomspennende PricewaterhouseCoopers-organisasjonen. *connectedthinking er et registrert varemerke for PricewaterhouseCoopers. Side 2

3 01 Strategiimplementering i praksis: Introduksjon til Balansert målstyring som styringssystem Undersøkelser viser at hele 9 av 10 virksomheter mislykkes med å gjennomføre sin strategi. Balansert målstyring (BMS) har som formål å gi ledelsen et verktøy for å styre gjennomføring av virksomhetens strategi og måle resultatoppnåelsen av strategiske målsettinger. Dette gjøres blant annet ved å utvide det tradisjonelle fokuset på økonomiske målindikatorer til i langt større grad å identifisere og følge opp driverne bak de økonomiske resultatene. BMS skal på denne måten danne et bindeledd mellom strategi og handling og bidra til at virksomheter lykkes i å nå sine strategiske mål. Dette er den første i en serie av tre artikler som fokuserer på hva BMS er, hvordan det kan implementeres og hva som skal til for oppnå en vellykket bruk av BMS. Denne første artikkelen tar for seg hva BMS er og hvorfor det har fått en slik oppslutning som vi ser i dag. BMS ble introdusert for første gang av R.S. Kaplan og D.P. Norton i en artikkel i Harvard Business Review i Etter den tid har forfatterne skrevet en rekke artikler og utgitt 2 bøker om BMS. I tillegg har de opprettet en internett-side ( hvor konseptet har blitt utdypet og presisert. I årene som har gått siden den første artikkelen kom på trykk, har flere og flere fått øynene opp for hvilke fordeler BMS tilbyr som strategisk verktøy, og det har i ettertid blitt publisert en mengde artikler og bøker om temaet. BMS har som følge av dette oppnådd betydelig oppmerksomhet og blitt tatt i bruk som styringssystem av virksomheter over hele verden. Det er flere forklaringer til hvorfor BMS har blitt et foretrukket system for virksomhetsstyring og strategiimplementering. Å utforme en fullstendig liste over systemets fortrinn vil være for omfattende i denne artikkelen, men følgende forhold bør fremheves: Bedre operasjonalisering av strategi Mer konkrete og kvantifiserbare mål Økt felles forståelse av mål og strategi i hele organisasjonen Bedre kobling mellom daglige aktiviteter og langsiktige målsettinger BMS blir med andre ord bindeleddet mellom strategi og handling. Gjennom operasjonalisering av virksomhetens strategi og oppfølging i form av målinger bidrar BMS til å danne et varslingssystem for ledelsen. På denne måten Side 3

4 01. Introduksjon til Balansert målstyring som styringssystem får virksomheten kontinuerlig oversikt over progresjon i forhold til oppnåelse av de overordnede målene. Hovedstrukturen i Balansert målstyring BMS består av en rekke begreper og elementer som i sum kan sies å utgjøre hovedstrukturen i den balanserte målstyringen. Følgende begreper er noen av de mest sentrale; Perspektiv Strategiske fokusområder Strategikart Kritiske suksessfaktorer Styringsindikatorer Styringskort Det er viktig å understreke at det ikke finnes et ensartet begrepsapparat. Bruken av begrepene og innholdet i dem varierer. Det sentrale er imidlertid ikke hvilke begreper man bruker, men hva man legger i begrepene. I det følgende vil begrepene forklares nærmere. Perspektiv og strategiske fokusområder BMS har sin bakgrunnen i erkjennelsen om at finansielle nøkkelindikatorer alene ikke gir tilstrekkelig informasjon om hvorvidt virksomheten er på riktig vei og har riktig hastighet i forhold til oppnåelse av overordnede mål og strategier. I stedet ønsker man å identifisere de driverne som skaper ønskede resultater for virksomheten. Kaplan og Norton fant gjennom sine studier at de som lykkes med langsiktig utvikling, også målte og fulgte opp på flere dimensjoner enn kun de finansielle. Studiene viste at virksomheter i større grad burde utvide sine måleområder til å inkludere ikke-finansielle mål. Innen Balansert målstyring er det derfor vanlig å inkludere 3-4 dimensjoner eller perspektiv i tillegg til det finansielle. De vanligste perspektivene i tillegg til det finansielle perspektivet er: Kundeperspektivet, Prosessperspektivet samt Lærings- og vekstperspektivet (se fig. 1). Innen hvert perspektiv defineres det som ofte omtales som strategiske fokusområder. Strategiske fokusområder beskriver resultatene som i sum skal bidra til oppfyllelse Figur 1. Perspektivene i Balansert Målstyring 1. For å tilfredsstille våre eiere; hvilke finansielle behov må vi møte? Finansielt perspektiv 3. For å operere kosteffektivt; hvilke interne prosessforbedringer må gjøres? Visjon & Strategi Kundeperspektiv Prosessperspektiv 2. For å oppnå våre finansielle mål; hvilke kundebehov må oppfylles? Lærings- og vekstperspektiv 4. For å stadig kunne være konkurransedyktig; hvordan må vi lære og fornye oss? Side 4

5 01. Introduksjon til Balansert målstyring som styringssystem Figur 2. Eksempler på et strategikart med strategiske fokusområder av virksomhetens visjon og overordnede mål. De strategiske fokusområdene utledes som delelementer fra virksomhetens strategi. Finansperspektivet Lønnsomhet Økt produktivitet Kostnadsstyring Nedenfor beskrives de omtalte perspektivene nærmere, samt noen strategiske fokusområder som ofte benyttes innen hvert perspektiv. Kundeperspektivet Prosessperspektivet Lærings-og vekstperspek tivet Kundetilfredshet Effektive team Turnover Informasjons -database Kvalitet i saksbehandlingen Medarbeidertrivsel Figur 3. Strukturen i et styringskort Kundelønnsomhet Fleksibilitet Kompetanseutvikling/ regnskap Det finansielle perspektivet Det finansielle perspektivet er det overordnede målet for virksomheter i privat sektor. I offentlig sektor er hovedmålet som regel budsjettbalanse, sammen med hvilken effektivitet og kvalitet oppgavene løses. Perspektivet skal si noe om hvilke økonomiske mål som må nås for å tilfredsstille virksomhetens eiere. De finansielle fokusområdene er ikke nødvendigvis unike for hver enkelt bedrift, men må være tilpasset virksomhetens visjon og strategi. Strategien vil ofte variere avhengig av hvilken fase virksomheten befinner seg i. Man skiller i denne sammenheng ofte mellom tre ulike faser; vekstfasen, konsolideringsfasen og innhøstingsfasen. Hvilken fase virksomheten er i, vil påvirke valg av de finansielle målsettingene. Økonomi Strategiske fokusområder Kritiske suksessfaktorer Styringsindikator Mål Tiltak Grovt sett deler de finansielle fokusområdene seg i to hovedkategorier; en som går på omsetning og en som går på produktivitet og effektivitet. Vanlige fokusområder innen perspektivet er omsetningsvekst, lønnsomhet, kostnadsutvikling og forrentning av egenkapitalen. Kunde Kundeperspektivet Prosesser Læring og vekst Kundeperspektivet handler om å se virksomheten gjennom kundenes øyne. Det definerer hvordan bedriften skal skille seg fra konkurrentene for å kunne tiltrekke, fastholde og styrke Side 5

6 01. Introduksjon til Balansert målstyring som styringssystem forholdet til utvalgte kunder. Dette for å støtte opp under målene, dvs de strategiske fokusområdene, i det finansielle perspektivet. Igjen er det et spørsmål om hvilken strategi bedriften velger; skal man streve etter å oppnå de beste produktene, de beste kunderelasjonene, eller skal man være best på leveranse? Kaplan og Norton understreker her betydningen av å prioritere. Virksomheter som velger å være alt for alle, ender som regel med å ikke være noe for noen. Vanlige fokusområder innen kundeperspektivet er kundetilfredshet, kundetilgang, markedsandel, kundelojalitet samt kunde- og produktlønnsomhet. Prosessperspektivet Det interne prosessperspektivet beskriver prosessene og aktivitetene som er kritiske for å nå målene i kundeperspektivet og i det finansielle perspektivet. Fokusområdene i dette perspektivet utledes fra hvilke elementer i virksomhetens verdikjede som har størst innvirkning på å tilfredsstille kundene og frembringe de økonomiske resultatene virksomheten streber etter. Eksempler på fokusområder i perspektivet er produktutvikling, kvalitetsindekser, reklamasjon, feilproduksjon og kapasitetsutnyttelse. Lærings- og vekstperspektivet Lærings- og vekstperspektivet er fundamentet i virksomhetens fremtidige evne til å oppnå suksess. I dette perspektivet vurderes den infrastrukturen og de rammebetingelsene som er nødvendig for å fremme innovasjon, fornyelse og læring. Dette med sikte på å utvikle og lansere nye produkter/tjenester, tilføre kundene Side 6

7 01. Introduksjon til Balansert målstyring som styringssystem økt verdi og generelt øke effektiviteten og produktiviteten i virksomheten. Lærings- og vekstperspektivet er derfor en viktig betingelse for fremtidige resultater i de andre perspektivene. Generelt sett faller fokusområdene innen dette perspektivet inn i tre hovedkategorier; kompetanse, informasjons- og kommunikasjons-teknologi (IKT) og kultur. Vanlige fokusområder er IT/databaser, medarbeidertilfredshet, strategisk kompetanseutvikling og turnover. Strategikart Nøkkelen til vellykket strategiimplementering er å få medarbeiderne i organisasjonen til å forstå strategien herunder den kompliserte, men avgjørende prosessen med å omsette immaterielle verdier til håndfaste resultater. Undersøkelser viser imidlertid at det ofte er så få som 5% av medarbeiderne som forstår virksomhetens strategi. Strategikart kan i så måte være et nyttig hjelpemiddel. Et strategikart utgjør et samlet, visuelt bilde av hovedelementene i virksomhetens strategi, herunder de valgte perspektivene og de strategiske fokusområdene. Visualiseringen av målene i form av et strategikart gjør det enklere å kommunisere strategien ut til de ansatte. I et strategikart er det også vanlig å identifisere hypoteser om antatte årsakssammenhenger illustrert i form av piler mellom de strategiske fokusområdene (se fig. 2). Dermed synliggjøres hvordan medarbeidernes innsats er koblet sammen med virksomhetens overordnede mål. Strategikart brukes ofte til å fremheve de viktigste nøkkelelementene og årsakssammenhengene i virksomhetens strategi. Strategikart egner seg derfor godt til å kommunisere strategien ut til bedriftens medarbeidere. Samtidig kan oppfølging på strategikartet Figur 4. Trinnene i design av et BMS-opplegg. Visjon & Strategi 1. Valg av perspektiv 1. For å tilfredsstille våre eiere; hvilke finansielle behov må vi møte? Finansielt perspektiv 3. For å operere kosteffektivt; hvilke interne prosessforbedringer må gjøres? Visjon & Strategi Kundeperspektiv Prosessperspektiv 2. Operasjonalisering og valg av Strategiske fokusområder Utforming av Strategikart illustrert med årsakssammenhenger 2. For å oppnå våre finansielle mål; hvilke kundebehov må oppfylles? Lærings- og vekstperspektiv 4. For å stadig kunne være konkurranse-dyktig; hvordan må vi lære og fornye oss? Finansperspektivet Kundeperspektivet Prosessperspektivet Lønnsomhet Lærings-og vekstperspektivet Kundetilfredshet Effektive team Turnover Økt produktivitet Informasjons -database Medarbeider -trivsel Kvalitet i saksbehandling Kostnadsstyring Styringsindikator Kundelønnsomhet Fleksibilitet Kompetanse -utvikling/ regnskap 3. Nedbryting av Strategiske fokusområder til Kritiske suksessfaktorer og Styringsindikatorer Utforming av Styringskort Økonomi Kunde Prosesser Læring og vekst Strategiske fokusområder Kritiske suksessfaktorer Mål Tiltak Side 7

8 01. Introduksjon til Balansert målstyring som styringssystem bidra til å strukturere agendaen i ledermøtene. På denne måten fokuseres virksomhetens strategiarbeid i langt større grad enn tidligere. For en vellykket BMS-prosess er det helt avgjørende at man får bygget opp et godt strategikart med en logisk og forståelig sammenheng mellom de strategiske fokusområdene. Strukturen i styringskortet er bygd opp slik at det beveger seg fra det generelle på venstresiden til det spesifikke gjerne i form av konkrete tiltak på høyresiden (se fig. 3). Tilsvarende skal målsettingene nederst i styringskortet bidra oppover mot de finansielle målene samt virksomhetens overordnede mål og visjon, slik det også fremgår av strategikartet omtalt ovenfor. Kritiske suksessfaktorer og styringsindikatorer De strategiske fokusområdene, som identifiseres og målsettes innen hvert enkelt perspektiv, er som regel formulert på et generelt grunnlag og er ikke alene konkrete nok til å danne et presist styringsverktøy. Strategiske fokusområder brytes derfor ned i delmål, eller kritiske suksessfaktorer, og disse brytes igjen ned i styringsindikatorer. De kritiske suksessfaktorene beskriver de avgjørende virkemidlene virksomheten må gjennomføre for å lykkes med å oppnå de strategiske fokusområdene. Som regel vil det foreligge flere kritiske suksessfaktorer bak hvert strategiske fokusområde. Et helhetlig styringssystem Hovedstrukturen i en BMS-prosess har ovenfor blitt presentert gjennom en beskrivelse av de ulike elementene og begrepene. Samlet sett danner dette et helhetlig styringssystem for virksomheter. Begrepene vil også utgjøre de vesentligste trinnene i designfasen ved innføring av BMS (se fig. 4). Design og utforming av de enkelte elementene er imidlertid kun en del av en helhetlig innføring av BMS. Til sammen består innføring av BMS av minst 4 faser. Forut for designfasen vil det som regel være en planleggingsfase, og designfasen etterfølges av en implementeringsfase samt en drifts- og evalueringsfase. Styringsindikatorer (eller Key Performance Indicators) måler organisasjonens prestasjoner innen hver kritiske suksessfaktor. Styringsindikatorer beskriver en aktivitet eller et resultat som lar seg måle i tall, beløp, prosent el. Grad av oppnåelse av styringsindikatorer skal gi et faktabasert anslag på hvor langt virksomheten har kommet i å oppnå en gitt kritisk suksessfaktor. Måling og oppfølging på kritiske suksessfaktorer og styringsindikatorer bidrar dermed til å danne det tidligere omtalte varslingssystemet i forhold til hvilken retning og hastighet bedriften har i forhold til implementering av virksomhetens strategi. Styringskort Strategikartet danner et overordnet og helhetlig bilde av virksomhetens strategi. Bak et strategikart ligger det som kalles for et styringskort (eller målekort). Et styringskort oppsummerer målhierarkiet i et BMS-opplegg i form av en tabell hvor alle målene og innsatsene som understøtter resultatene fremgår. Side 8

9 02 Innføring og bruk av Balansert målstyring - hvordan få en vellykket start på prosjektet Innføring av Balansert målstyring kan virke som et langt lerret å bleke for mange. Som ved de fleste organisasjonstiltak, dreier det seg i bunn og grunn om god prosjekt-styring. Denne artikkelen beskriver de viktigste fasene ved innføring av Balansert målstyring i virksomheter: fra planlegging, design og implementering til drift og oppfølging. Behovet for å tilpasse prosessen etter virksomhetsspesifikke forhold kan imidlertid ikke understrekes nok. Innføring av Balansert målstyring i Trondheim Energiverk AS er et godt eksempel på hvordan dette lar seg gjøre på en vellykket og effektiv måte. Balansert målstyring (BMS) innebærer ikke bare et balansert sett av målinger, som navnet kan antyde. Virksomheter velger som regel å innføre BMS ut fra et bredere perspektiv. Det hele henger sammen med hvordan verdier skapes i organisasjoner. Hva er "driverne" bak de økonomiske resultatene? Hvordan tas det hensyn til disse for å realisere virksomhetens visjon og strategi? Det er bevisstheten om disse sammenhengene som gjør BMS konseptet til et verktøy for styring, fremfor et verktøy for kun måling av operativ drift. Balansert målstyring - hvordan komme i gang? Graden av suksess i prosessen med innføring av BMS avhenger av hvor flink man er til å ta hensyn til forhold som er særegne for virksomheten. Det er derfor helt avgjørende at enhver BMS-prosess gjennomføres på bedriftens egne premisser. Derfor er det vanskelig å si noe generelt om hvordan man bør gå frem for å oppnå en vellykket innføring av BMS. Det finnes ikke bare én metode for innføring av BMS. Som regel vil det likevel være noen fellestrekk som går igjen i de fleste BMS-prosessene. Figur 1 gir en oversikt over de fasene som er typiske for de fleste prosjekter. Design- og implementeringsfasene utgjør som regel hovedfasene i BMS-prosessen. De viktigste elementene i designfasen går grovt sett ut på å utforme selve strategikartet og styringskortet i et BMS-opplegg. Disse to "produktene" ble gjennomgått i introduksjonen til BMS i forrige artikkel (Mentor nr. 3, 2003). Av hensyn til helheten vil vi i denne artikkelen også omtale den forutgående planleggingsfasen, samt driftsfasen som etterfølger selve implementeringsfasen. For å illustrere det hele har vi valgt å beskrive hvordan Side 9

10 02 Innføring og bruk av Balansert målstyring Trondheim Energiverk nylig innførte BMS i samarbeid med PricewaterhouseCoopers (se egen caseboks). Noen av de viktigste og mest kritiske byggesteinene legges i selve planleggingsarbeidet. I tillegg viser erfaringen at det ofte er i driftsfasen at mange BMSprosjekter strander. Det er derfor nødvendig å understreke at alle de fire fasene er kritiske for en vellykket innføring av BMS. Planleggingsfasen Følgende aktiviteter er grunnleggende i planleggingsfasen: Avklare prosjektets mål og hensikt Organisering av prosjektet Koordinering og prioritering i forhold til andre pågående prosjekter Mobilisering og forankring av prosjektet Intern markedsføring Avklare prosjektets mål og hensikt Ethvert prosjekt bør starte med at virksomheten definerer målsettingen og hensikten med prosjektet. For å kunne få til den ønskede effekten i styringsøyemed, og for å kunne evaluere prosjektet i etterkant er dette sentralt. Ikke minst er det viktig for å legitimere prosjektet internt i virksomheten: Hvorfor trenger vi å gjøre dette akkurat nå? Større virksomheter som ønsker å ta i bruk BMS, og som velger å starte på egenhånd, velger ofte å innføre BMS på overordnet nivå i organisasjonen før prosjektet rulles ut i forretningsenhetene. I selve utrullingsfasen vil det som regel være mest formålstjenlig å starte med et avgrenset pilotprosjekt i ett av forretningsområdene, fremfor hele virksomheten samtidig. På den måten høster man først erfaring gjennom et mer oversiktlig og håndterbart prosjekt. Hvilke enheter bør man velge ut til et pilotprosjekt? Som regel vil det være en fordel å starte opp i enheter hvor man tror at veien til suksess er kortest. I den aktuelle enheten bør det finnes entusiaster i forhold til prosjektets målsettinger, slik at prosjektet får god forankring. Det er også viktig at pilotenheten ikke skiller seg vesentlig fra de øvrige enhetene med hensyn til størrelse, kompleksitet osv. I motsatt fall vil relevansen og dermed også muligheten til erfaringsoverføring fra pilotprosjektet bli redusert. Organisering av prosjektet Før designfasen igangsettes bør det opprettes en prosjektgruppe som får hovedansvaret for gjennomføringen av prosjektet. Prosjektgruppens sammensetning bør være bredest mulig, gjerne tverrfaglig og på tvers av forretningsenheter. Mange prosjekter møter motstand i løpet av prosjektperioden. Prosjektgruppen bør derfor ha deltakere som er i stand til å videreformidle og løse eventuelle innvendinger. For å sikre god fremdrift i prosjektet, er det vår erfaring at man bør utnevne en prosjektleder som har dette som sin hovedoppgave. Han bør kunne bruke tilnærmet 100% av sin arbeidstid til prosjektet hvis det er nødvendig. Vedkommende vil få en viktig rolle i å lede prosjektet frem mot målet og, ikke minst, være pådriver dersom prosjektet møter motstand. Det betyr at prosjektlederen må være en person som kan ta et helhetlig ansvar for prosessen. Han skal rapportere til styringsgruppens leder, som bør være selskapets administrerende direktør/ konsernsjef. Koordinering og prioritering i forhold til andre pågående prosjekter Innføring av BMS krever tid og oppmerksomhet. Dersom prosjektet må konkurrere med andre prosjekter kan det velte hele BMS-prosessen. Allerede i planleggingsfasen må man ha tenkt gjennom prosjektets prioritet og tatt høyde for arbeidsbelastende perioder og lignende. Figur 1: Fasene i innføring av BMS Planlegging Design Implementering Drift Side 10

11 02 Innføring og bruk av Balansert målstyring Koordinering og utforming av tidsfestede milepælsplaner kan hindre prosjektets undergang. Mobilisering og forankring av prosjektet Som ved de fleste viktige prosjekter, kreves det et oppriktig engasjement fra ledelsen ved innføring av BMS. Det er ikke tilstrekkelig at ledelsen passivt bifaller prosjektet, den bør også delta aktivt. Det er flere årsaker til at dette er nødvendig. Vi vil fremheve at BMS først og fremst handler om strategiimplementering, og implisitt dermed også strategiske valg. Det er noen av ledelsens viktigste oppgaver og bør prioriteres deretter. Intern markedsføring Et BMS-opplegg vil kreve oppfølging i form av måling og etterprøving av strategiske initiativ og tiltak. Ansatte kan fort tolke dette slik at ledelsen prøver å innføre "enda et nytt kontrollsystem", og at den egentlige hensikten med prosjektet er å overvåke de ansattes innsats. I stedet bør man fremheve verktøyets fortrinn som redskap for strategiimplementering, kommunikasjon og læring. Hele tankesettet bak BMS er at et balansert sett av styringsparametere skal motivere og engasjere de ansatte til å trekke i samme retning mot felles mål. BMS er derfor mer enn en liste av måletall, den skal også "fortelle historien" om virksomhetens strategi. Prosjektet bør kommuniseres grundig ut i organisasjonen. Da kan man unngå misforståelser og oppnå tilstrekkelig oppslutning om prosjektet. Så tidlig som mulig bør det utarbeides en plan for intern markedsføring av prosjektet. Planen må si noe om hvordan man ønsker å spre informasjon om målsettingene, hensikten, fremdriften og resultatene av prosjektet. Benytt gjerne intern markedsføringskompetanse til å legge opp en kreativ plan for "selgende" kommunikasjon og markedsføring av prosjektet. Designfasen Hovedelementene i designfasen ble gjennomgått i forrige artikkel. Vi vil derfor nøye oss med en kort gjennomgang her. Side 11

12 02 Innføring og bruk av Balansert målstyring Vesentlige elementer i designfasen: Valg av perspektiv Nedbrytning av strategi i form av strategiske fokusområder og strategikart Operasjonalisering av strategiske fokusområder i form av kritiske suksessfaktorer, styringsparametere og utforming av styringskort/målekort Innføring av BMS tar som regel utgangspunkt i at virksomheten allerede har en vedtatt visjon og strategi som skal implementeres. Hvis ikke, bør dette etableres før man starter BMS-prosessen. Det er imidlertid ikke et absolutt krav. Det er mulig å benytte prinsippene i BMS også i selve utformingen av strategiske målsettinger. Valg av perspektiv Selve grunnstammen i BMS bygges opp omkring valg av strategiske "perspektiv". Perspektivene representerer en tematisk inndeling som sammenfatter de viktigste elementene i virksomhetens strategi. I Balansert målstyring utledes det som regel 4-5 perspektiver. De vanligste perspektivene er: Det finansielle perspektivet Kundeperspektivet Prosessperspektivet Lærings- og vekstperspektivet Dette er perspektivene som Kaplan og Norton, grunnleggerne av konseptet, fremhever i sine beskrivelser av BMS. Det er også disse man vanligvis finner igjen i virksomheter som innfører BMS. Det er viktig å understreke at disse perspektivene bare må vurderes som veiledende. Det er alltid viktig med organisatorisk tilpasning. Enkelte velger å utvide antall perspektiv. For eksempel valgte Skandia å ta inn et femte perspektiv: Medarbeiderperspektivet. Andre velger å slå Medarbeiderperspektivet sammen med Lærings- og vekstperspektivet. Offentlige virksomheter har ofte et bredere ansvar enn ren tjenesteproduksjon overfor en definert gruppe kunder/brukere. De velger ofte å supplere med et Samfunnsperspektiv, slik at også verdiskaping for samfunnet får fokus. Nedbrytning av strategi og utforming av strategikart Nøkkelen til vellykket strategiimplementering er å få medarbeiderne i organisasjonen til å forstå strategien. En slik strategisk forståelse er avgjørende for at daglige beslutninger og adferd støtter opp under de strategiske målene. Det bør utformes et strategikart. Der blir de viktigste elementene i virksomhetens strategi i form av strategiske fokusområder innen de valgte perspektivene visualisert. I tillegg skal det beskrive hvordan man tror fokusområdene henger sammen og hvordan man tror de påvirker realiseringen av virksomhetens visjon og mål. Operasjonalisering og utforming av styringskort/målekort Strategikartet gir et forenklet helhetsbilde av virksomhetens strategi. Det er derfor et kjærkomment hjelpemiddel i den vanskelige jobben med å kommunisere strategien ut på en enkel og lettfattelig måte i organisasjonen. Strategikartet alene er imidlertid ikke tilstrekkelig for å illustrere hvordan strategien skal implementeres. Strategikartet og de strategiske fokusområdene må konkretiseres ytterligere i form av kritiske suksessfaktorer og styringsindikatorer. Det er denne endelige operasjonaliseringen som gjør det mulig å utforme detaljerte handlingsplaner som grunnlag for strategiimplementeringen. Styringsindikatorene skal danne et sett av varsellamper for virksomheten. De skal vise hvor langt virksomheten har kommet i strategiimplementeringen, og med hvilken hastighet. Prosessen frem til gode målbare indikatorer er omfattende og krever delaktighet fra en bredere gruppe ansatte enn det som har vært nødvendig tidligere i prosessen. Involveringen av flere ansatte skal sikre at nødvendig kompetanse bringes inn i utformingen av styringssystemet. Implementeringsfasen Designfasen etterfølges av implementeringsfasen. De vesentlige elementene i denne fasen er: Organisatorisk og teknisk implementering Tilpasning til plan- og budsjettprosessen Organisatorisk og teknisk implementering Når selve BMS opplegget er ferdig designet, kommer fasen hvor det nye styringssystemet skal tas i bruk i organisasjonen. På dette tidspunktet bør systemet være grundig forankret i både ledelsen og organisasjonen for øvrig. Strategikart og styringskort må presenteres i enhetene. Informasjon må gis i samsvar med den fastlagte kommunikasjonsplanen. De ansatte bør involveres på en aktiv måte. De bør oppmuntres til å gi innspill, komme med forslag til forbedringer osv. Dette Side 12

13 02 Innføring og bruk av Balansert målstyring gjelder særlig i forhold til de mer operative styringsparametrene. Den organisatoriske implementeringen kan styrkes ved å involvere prosjektteamet aktivt i viktige implementeringsog oppfølgingsoppgaver. Det kan for eksempel være å definere formler og nødvendige rapporteringsformater for styringsparametere, hyppighet på rapportering, etc. På denne måten overføres viktig kompetanse ut i organisasjonen. Den tekniske implementeringen innebærer utbygging av det eksisterende IT-systemet, og/eller bruk av IT-løsning fra en tredjepart. Det finnes i dag en rekke tekniske løsninger i markedet som kan understøtte en BMSprosess. Det systemet som velges må sikre at virksomhetens mål og hensikt med det nye styringsverktøyet kan innfris. Her bør den interne IT-avdelingen/ ansvarlige involveres. Prosessen bør planlegges godt slik at prosjektfremdriften kan opprettholdes selv om ulike prosjektoppgaver utføres parallelt. Av denne grunn kan det være hensiktsmessig å starte prosessen med valg av IT-støtte allerede i planleggingsfasen. Tilpasning til plan- og budsjettprosessen Overraskende nok ser vi at strategi og budsjett ofte lever hver sine liv i organisasjonen uten at de kobles i tilstrekkelig grad. Konsekvensen kan i verste fall bli at styringsverktøyene konkurrerer mot hverandre fremfor å understøtte hverandre. Dette er forvirrende og ressurskrevende for organisasjonen. For å oppnå en vellykket innføring av BMS, bør prosessen i størst mulig grad tilpasses virksomhetens budsjettprosess. Det innebærer at BMS må få rollen som virksomhetens styringsverktøy. Ledelsen bør således legge til rette for at BMS velges som hovedverktøy. Budsjett og prognoser bør støtte opp under, og bli en del av, styringskortene. Driftsfasen Etter implementeringen vil prosessen gå over i den kritiske drifts- og oppfølgingsfasen. Driftsfasen består av følgende hovedelementer: Måling og løpende rapportering Videreutvikling og oppdatering av mål og virkemidler Måling og løpende rapportering Undersøkelser foretatt av Kaplan og Norton viser at så mange som 85% av virksomhetene manglet et system for Side 13

14 01. Introduksjon til Balansert målstyring som styringssystem overvåking av strategiimplementeringen. BMS tilrettelegger for kontinuerlig måling og rapportering på de indikatorene som sier noe om virksomhetens progresjon i forhold til oppnåelse av mål og visjoner. Det er viktig at man måler framdriften løpende og rapporterer resultatene. Dette sikrer nødvendig oppmerksomhet i organisasjonen, og gir grunnlag for å iverksette korrigerende tiltak så tidlig som mulig. I stedet for å gjennomføre årlige og omfattende målinger av forhold som angår den daglige driften av virksomheten, anbefales det at man gjennomfører mindre og hyppigere målinger på de sentrale måleparameterne. På den måten unngår man at man får informasjonen for sent til å kunne justere kursen. Hvor ofte bør man måle og rapportere? Svaret på dette spørsmålet vil variere i forhold til blant annet virksomhetens størrelse, kompleksitet og endringstempoet i bransjen hvor virksomheten opptrer. Det er derfor ikke mulig å gi et allmenngyldig svar på hvor ofte det bør skje. En blanding av månedlige og kvartalsvise målinger er erfaringsmessig et godt utgangspunkt. for mange diskusjoner og tilpasninger før man blir virkelig fornøyd med det som styringssystem. Forutsetninger for å lykkes I den første artikkelen ble det fokusert på hva BMS er og hva som er hovedelementene i et BMS-prosjekt (Mentor nr. 3, 2003). I denne artikkelen har vi beskrevet hvordan innføring og bruk av BMS kan gjennomføres, og vi har hentet et eksempel fra innføring av BMS i en norsk virksomhet. Men som ved de fleste prosjekt, er det noen faktorer som er mer avgjørende enn andre for en vellykket innføring av BMS. I den tredje og siste artikkelen vil vi komme nærmere inn på hva som er suksessfaktorene ved innføring av BMS, og supplere også her med et konkret case fra en norsk virksomhet. Videreutvikling og oppdatering av mål og virkemidler BMS er ikke et engangsprosjekt, men en kontinuerlig prosess. For å lykkes med innføring av BMS er det viktig at man har en pragmatisk holdning. Man bør søke enkle, men praktiske løsninger som grunnlag for kontinuerlig forbedring. De "optimale" løsningene kan fort bli så kompliserte at hele prosjektet kan kullseile. Man bør derfor ikke forvente at man har et "perfekt" styringssystem umiddelbart etter innføring av BMS. Det krever tid å utvikle styringssystemet og tilpasse det til organisasjonens egenart. Etter hvert som man høster erfaring, vil det være behov for justeringer både med hensyn til valg av mål og virkemidler. BMS er altså i høyeste grad et dynamisk konsept. De valgte kritiske suksessfaktorene må vurderes med hensyn til hvor gode de egentlig er, gjerne kvartalsvis eller halvårlig. Hensikten er jo at de til enhver tid skal bidra til å sikre det rette strategifokuset. Etter at de valgte styringsparametrene er benyttet en tid, må det også vurderes om de er gode nok som varsellamper, dvs om de virkelig sier noe om progresjonen i strategiimplementeringen. Etter hvert får man erfaring i hvordan mål og tiltak faktisk henger sammen, og hvordan det påvirker realisering av virksomhetens visjon og strategi. Innholdet i et BMS-opplegg kan derfor være gjenstand Side 14

15 Case: Trondheim Energiverk AS Trondheim Energiverk AS (TEV), et heleiet selskap av Statkraft SF, besluttet høsten 2002 å innføre balansert målstyring som ledd i å sikre et gevinstpotensial ved bedre styring av virksomheten. Prosjektorganisering Prosjektet ble organisert med en intern prosjektleder på heltid i prosjektfasen. I tillegg ble en referansegruppe opprettet, bestående av én nøkkelperson fra hvert datterselskap i konsernet og én representant fra henholdsvis konsernøkonomi og fellesadministrasjon/it. Prosjektet ble supplert med to eksterne konsulenter for faglig bistand og for å bidra til å sikre prosjekt-fremdrift. Prosjektet skulle gjennomføres på seks måneder med både design og implementering av målekort for konsern og fellesfunksjonene samt selskapets fire operative datterselskaper. Gjennomføring Grunnet den stramme tidsplanen ble det gjennomført tre heldags arbeidsmøter med ledergruppen i hvert datterselskap. Arbeids-møtene var krevende for alle deltagerne, fordi mye stoff skulle vurderes på 7 timer lange seanser. Fordelene med færre men lengre samlinger er god kontinuitet i diskusjonene, og resultatene blir tydeligere og bedre forankret i selskapet. Ulempen er at heldagssamlinger med mye idégenerering og tiltaksformuleringer er krevende, og gjør et tidsmessig stort innhugg i en hektisk hverdag. En av mange utfordringer med å få et nytt BMSstyringssystem på plass i organisasjonen er tilstrekkelig forankring på alle nivåer i organisasjonen. Strategien vil ikke få en vellykket implementering med mindre et flertall ansatte vet hva de må bidra med i hverdagen. Hos TEV ble dette løst dette ved at man benyttet både en "top-down" tilnærming (fra visjon og ned i organisasjonen) og en "bottom-up" tilnærming (fra prosessnivået og opp) i utformingen av målekortene. Ved å ta for seg daglige aktiviteter på prosessnivå, og la disse prege innholdet i målekortene, sikret man gjenkjennelse i målene for ansatte også på lavere nivåer i organisasjonen. Man unngikk en ansvarsfraskrivelse blant ansatte som kan oppstå når ledelsen ikke har satt seg godt nok inn i hvordan ansattes innsats bidrar direkte til oppnåelse av strategiske målsettinger. TEV unngikk en klassisk fallgruve. Implementeringsfasen I implementeringsfasen var referansegruppen aktiv i den eksakte defineringen av KPIer (formeldefinering, grafisk presentasjon, datakilder, etc). Dette grepet bidro til å skape et levedyktig styringsverktøy ved å sette konsernet i stand til å drifte målekortene raskt og effektivt på egen hånd så snart prosjektet var avsluttet. Implementerings-fasen inkluderte også vurdering og valg av IT-støtte, IT-teknisk implementering, samt testing, opplæring og idrift-settelse av det nye styringsverktøyet. TEV ønsket selv at hvert datterselskap tok ansvar for å legge inn KSFer og KPIer i målekortene; dette bidro til at målekortene kom raskt på plass med riktig innhold. TEV trengte lite støtte fra IT-leverandør når målekortene kom i bruk. Implementeringsfasen ble avsluttet med en kvalitets-sikring i form av en konsistens-sjekk mellom alle målekort, for å sikre at like KPIer var kalkulert likt i hele selskapet. Driftsfasen Den operative fasen er godt i gang. Selskapet har tenkt nøye gjennom både daglig anvendelse av styringsverktøyet og mål for de månedlige ledermøtene med hensyn til statusrapportering og tiltaksorientert styring. I tillegg er tilpasning til budsjett/prognoser, fagsystemer, o.l. løst på en måte som sikrer konsistens i styringsregimet. Selskapet har også tatt stilling til den dynamiske utviklingen av styringsverktøyet ved å bestemme hyppighet i oppdateringen av strategiske fokusområder og styringsparametere. Det er trygt å si at Trondheim Energiverks balansert målstyringsprosjekt var et eksempel på godt samarbeid mellom interne og eksterne ressurser, og at selskapet er godt fornøyd, både med prosjektresultatene og den initielle fasen av operativ drift. Side 15

16 03 Innføring av Balansert målstyring: Ni gode råd på veien Mange norske virksomheter har de senere årene arbeidet med Balansert målstyring som metode for strategisk styring av egen virksomhet. Balansert målstyring har vist seg å være et godt verktøy for å få oversatt strategien til praktisk handling. Imidlertid finnes det flere eksempler på at BMS-prosjekter har strandet til tross for gode intensjoner. Hva er det som har gått galt i disse prosjektene? Hva er barrierene, og hva er det egentlig som skal til for å lykkes med innføring av Balansert målstyring? Vi vil her peke på noen av de forholdene som vi i PricewaterhouseCoopers har erfart er sentrale for å oppnå en vellykket implementering av Balansert målstyring. Har du noen gang lurt på når populariteten med Balansert målstyring (BMS) skal gå over? Kanskje for å bli erstattet med et nytt og enda mer motepreget ledelsessystem? Da mener vi du bør revurdere dine oppfatninger om BMS. Enkelte fordommer knyttet til BMS - beskrivelser om gammel vin på ny flaske, etc. - skyldes i hovedsak misforståelser. Men det er ikke dermed sagt at de ikke har et snev av sannhet i seg. Ny kunnskap om verdiskaping BMS er ikke slik man kan få inntrykk av, et nytt revolusjonerende styringssystem som kaster tidligere styringssystemer på havet. Tvert imot, grunnlaget for BMS er bygget på kunnskap vi allerede har om styring og ledelse. Men BMS bygger videre på dette tankegodset og inkluderer ny kunnskap, blant ennet om hvor verdiskaping skjer i dagens organisasjoner. I motsetning til tidligere er det ikke slik at hovedvekten av verdiskapingen i dagens virksomheter skjer med utgangspunkt i de materielle verdiene som produksjonsutstyr, råvarer, osv. Nyere undersøkelser viser at rundt ¾ av et selskaps aksjeverdi stammer fra ikke-materielle verdier som humankapital, teknologi, prosesser, etc. Denne kunnskapen bør få konsekvenser for hvordan organisasjoner ledes og styres. Det er på denne bakgrunn BMS bidrar til å utvide ledelsesperspektivet til i større grad også å fokusere på de verdiskapende forholdene i virksomheten - ikke bare de finansielle resultatene. Men det er ikke gitt at man opplever suksess ved innføring av BMS. Hva er det da som egentlig skal til for å lykkes med initiativet? Vi vil her gi deg ni gode råd (1) Kaplan & Norton, "The Strategy Focused Organization", Harvard Business School Press, 2001 Side 16

17 03 Innføring av Balansert målstyring: Ni gode råd på veien basert på våre erfaringer fra bistand i ulike virksomheter som har tatt i bruk BMS. 1. Skap klar forankring, felles forståelse og hensikt for bruk av BMS For å lykkes med et nytt initiativ må ledelsen ha et solid eierskap til det aktuelle prosjektet. Dette er jo ingen nyhet. Forankring er likevel viktig, og et velment initiativ kan som kjent strande på dette elementet alene. Et BMSinitiativ er intet unntak, og årsaken er enkel: BMS handler om strategi-implementering, og dette vil vi hevde er en av ledelsens viktige oppgaver. Hvordan oppnår man så en klar forankring og et genuint ønske om å ta i bruk BMS? Det er verdt å nevne noen sentrale punkter: Ledelsen må tydelig se et behov for å strømlinjeforme virksomheten, i den forstand at (a) strategien kan tydeliggjøres, og (b) det kan kommuniseres bedre hva strategien innebærer for den enkelte medarbeider. Skap en felles forståelse i ledelsen for hva BMS er og hvordan det kan bidra til å utvikle en strategifokusert organisasjon. Definér tydelig hva hensikten med BMS er i styringsøyemed. Det er utilstrekkelig at ledelsen kun bifaller prosjektet. Ledelsen må være innstilt på å sette av tid til å utforme BMS, benytte BMS aktivt til å analysere status og definere egnede tiltak, og kommunisere strategien ut i organisasjonen. Ledelsen må videre være innstilt på endringer i forhold til ledelsesmøter, innholdet i ledelsesrapporteringen og oppfølgingsmekanismene. 2. Bruk tilstrekkelig tid på å utvikle et godt strategikart Kort fortalt har strategikart som hovedformål å konkretisere hva virksomheten må lykkes med for å realisere sin visjon og strategi. Utarbeidelsen av strategikartet gir ofte grunnlag for testing av ulike strategiske valg, formulert som hypoteser. Et strategikart er et dynamisk verktøy ved at det bør være gjenstand for jevnlig testing og reformulering av hva virksomheten må ha fokus på for å oppnå sine mål. Strategikartet har imidlertid en annen viktig funksjon: Det skal være et pedagogisk kommunikasjonsverktøy for å Ni gode r d for innfłring av Balansert m lstyring 1. Skap klar forankring, felles forståelse og hensikt for bruk av BMS 2. Bruk tilstrekkelig tid på å utvikle et godt strategikart 3. Tilrettelegg for god kommunikasjon og intern markedsføring 4. Sørg for involvering av nøkkelmedarbeidere 5. Legg vekt på kompetanseoppbygging 6. Skap forståelse for styringsprosessene før ITsystem velges/utvikles 7. Bygg en handlekraftig kultur i organisasjonen 8. Sørg for konsistens i styringssystemene 9. Vær pragmatisk og tålmodig formidle virksomhetens strategi. I de senere årene har "storytelling" fått stadig større oppmerksomhet som metode for å motivere og bygge bedriftskultur. Ideen om et strategikart som verktøy for å formidle strategien til hele organisasjonen bygger på elementer av dette tankegodset. Strategikartet skal fortelle historien om virksomhetens strategi ved at årsak-virkning relasjoner tydeliggjøres, og at den visualiseres ved hjelp av at logiske sammenhenger illustreres. Slik kan strategien formidles på en lettfattelig måte i organisasjonen. Et godt strategikart må være oppbygget slik at fortellingen om strategien fremkommer tydelig og konkret, og med tilstrekkelig detaljeringsgrad. I denne sammenheng vil et godt strategikart derfor innebære at det utvetydig viser sammenhengene om hvordan virksomhetens strategi og visjon skal nås. 3. Tilrettelegg for god kommunikasjon og intern markedsføring Skap forståelse hos alle ansatte i organisasjonen for hvorfor bruk av BMS er viktig for virksomheten. Fokuser på hvorfor det er helt avgjørende at virksomheten oppnår sine overordnede mål og at implementering av virksomhetens strategi er en betingelse for selskapets suksess og overlevelse på sikt. Vær kreativ og selg budskapet internt! Side 17

18 03 Innføring av Balansert målstyring: Ni gode råd på veien I den interne kommunikasjonen kan det være lurt å avmystifisere BMS: fokusér på innholdet, altså hva man skal få til, og ikke på konseptet. Benytt gjerne et språk og en terminologi som allerede er kjent for virksomheten. Et godt eksempel på dette er sjøassuransefirmaet som valgte å omtale sitt nye ledelsessystem for "The Pilot" fremfor å benytte et ukjent begrep. Eksempler på andre gode begreper er: Navigator, Ledelseskompass, osv. 4. Sørg for involvering av nøkkelmedarbeidere Vellykket innføring av BMS krever mer enn en god forankring hos ledelsen. For å sikre at det hele ikke bare blir en skrivebordsøvelse, er det minst like viktig å få medarbeiderne til å se nytten av BMS som styringssystem. Som nevnt vil det å tilrettelegge for god kommunikasjon og intern markedsføring ved innføring av BMS være vesentlig. Men man må våge å ta steget lengre enn dette. Sentralt ansatte må også ha et eierskap til systemet ved at de er med på å definere innholdet. Nøkkelmedarbeidere bør derfor involveres aktivt i arbeidet, både for å sikre en velforankret og engasjerende prosess, og for å utforme konkrete tiltak som skal støtte opp under målene. På denne måten skapes et eierforhold som bidrar til at alle drar i samme retning. Involvering av ansatte medvirker også til at systemet blir kvalitetssikret. 5. Legg vekt på kompetanseoppbygging For at BMS skal bli en suksess i virksomheten, krever det at man har god kjennskap til hvordan BMS skal benyttes operasjonelt, og at man har et solid eierskap til innholdet i strategikartet og styringskortet. Dette gjelder for toppledelsen så vel som for øvrige ansatte. Kombiner derfor utvikling av innholdet med opplæring. I mellomstore og store virksomheter har vi god erfaring med å etablere ordninger med interne BMS-veiledere. Slike veiledere bør få ansvar for opplæring og videreutvikling, både sentralt og ute i enhetene, og vil således fungere som viktige støttespillere. Ved å gi ansatte denne jobben styrker man forankringen av BMS i virksomheten, både mens prosjektet pågår og i driftsfasen. Fordi BMS er så gjennomgripende i hele organisasjonen - fra overordnet strategi ned til de daglige handlingene i enhetene, vil særlig store virksomheter oppleve behov for et apparat som kan drifte systemet. Dette kan være alt fra å utnevne en BMS-koordinator til det å opprette en egen driftsorganisasjon som får som oppgave å sikre oppdatering og utvikling av systemet. Driftsapparatet vil også ha som sentral funksjon å være pådriver i arbeidet med å følge opp BMS-systemet i virksomheten. 6. Skap forståelse for styringsprosessene før IT-system velges/utvikles Det er en klassisk feil å tro at BMS i utstrakt grad dreier seg måling fremfor styring. Men det er nettopp her BMS tar steget videre ved å stille det avgjørende spørsmålet: hva er det vi egentlig trenger informasjon om for å være sikre på at vi oppnår strategien vår? Det er her styringselementet i BMS adresseres. BMS bør altså ikke reduseres til å måle utviklingen på et gitt sett av indikatorer, og at det hele derfor er et spørsmål om å ha gode IT-løsninger. Man bør imidlertid ikke undervurdere behovet for IT-støtte ved innføring av BMS. Det finnes altfor mange eksempler på BMS-prosjekter som dessverre har blitt skrinlagt fordi det oppleves som krevende å drifte. En IT-applikasjon vil for mellomstore og store virksomheter alltid være hensiktsmessig for å automatisere datafangst, rapportering og informasjonsdeling, samt tiltaksoppfølging. Start derfor gjerne med planlegging av ITstøtte parallelt med selve BMS-prosjektet. Men ikke la teknologien legge begrensninger for hvordan BMSopplegget skal utformes og driftes. Husk også at BMS er et styringsverktøy for toppledelse og linjeledelse, og ikke et IT-system. 7. Bygg en handlekraftig kultur i organisasjonen BMS har som en av sine styrker at det i større grad enn andre styringssystemer kobler overordnet strategi til daglige tiltak. Dette er et av de kritiske punktene. I tillegg til å utforme et overordnet styringssystem er det også viktig å utarbeide en konkret handlingsplan knyttet til samtlige styringsindikatorer, og at man aktivt jobber med iverksetting av definerte tiltak. Side 18

19 03 Innføring av Balansert målstyring: Ni gode råd på veien For å demonstrere hvor effektfullt BMS kan være, kan man gjerne starte med å fokusere på iverksetting av tiltak som gir raske gevinster i forhold til implementering av strategien. Husk å premiere ansatte for gjennomføring av strategisk viktige tiltak og oppnåelse av delmål. Mange virksomheter velger også å knytte bonusordningene sine mot mål og tiltak i BMS-systemet sitt. Dette virker motiverende og bidrar i enda større grad til at BMS fremstår som et helhetlig ledelsessystem i virksomheten. 8. Sørg for konsistens i styringssystemene BMS har som formål å forenkle styring og ledelse i organisasjonen - ikke motsatt. Forenklingen krever imidlertid at man lykkes i å trekke ut effektiviseringsgevinsten som ligger i et nytt ledelses- og rapporteringssystem. Dette innebærer at BMS ikke må komme i tillegg til den eksisterende virksomhetsrapporteringen, men at det integreres i de eksisterende. Vi anbefaler derfor å benytte BMS som den nye "inngangsporten" til virksomhetsrapporteringen, altså på toppen av styringspyramiden. Å bruke BMS som et skyggesystem til de tradisjonelle kvalitets-, budsjetterings- og rapporterings-systemene er nærmest dømt til å mislykkes. På ett eller flere nivåer i organisasjonen vil dette kunne bli vurdert som dobbeltarbeid og manglende beslutningsevne hos ledelsen. Hos virksomheter som har kommet langt med BMS er de klassiske budsjettene blitt historie. Våger man ikke å sette BMS i førersetet styringsmessig, er sannsynligheten for å lykkes med BMS sterkt redusert. 9. Vær pragmatisk og tålmodig Erfaringene viser at virksomheter som har lykkes med å utvikle et godt styrings- og ledelsessystem ikke har gjort dette over natten. Tvert imot, det tar tid å utvikle et system som er tilpasset organisasjonens egenart og behov. Ta gjerne utgangspunkt i eksisterende styringsindikatorer og begrens antallet i startfasen. Det er også langt bedre å komme relativt raskt i drift med en gjennomtenkt første utgave av BMS, fremfor å vente med lansering inntil man har data til å rapportere på alle de nye styrings-indikatorene. Perfeksjonisme kan fort bli prosjektets hovedfiende. Det er således viktig å skape forståelse i hele virksomheten for at konseptet er dynamisk - det vil være under kontinuerlig utvikling, forbedring og tilpasning til virksomhetens strategi. I dette arbeidet kreves det en porsjon tålmodighet. Lykke til! Side 19