Strategisk økonomistyring BØK 2215

Transkript

1 Strategisk økonomistyring BØK forelesning Strategisk kostnadsanalyse SCA Tor Tangenes / BI Sandvika / V04 tor.tangenes@bi.no 1 Hva var strategisk økonomistyring igjen? Strategic cost management (SCM) is an approach to management accounting which explicitly highlights strategic issues and concerns. It sets management accounting in a broad context in which financial information is used to develop superior strategies as a means of achieving sustainable competitive advantage. (R.M.S. Wilson 1997) 2 Eksempel (1) Tektronix Company, Portables Division produserer bærbare elektroniske måleinstrumenter og er lokalisert i New Jersey. Divisjonen implementerte en ny produksjonsstrategi på slutten av 80- tallet for å møte konkurransen i markedet, men fryktet at et dårlig økonomistyringssystem kunne true strategigjennomføringen. Selskapet valgte å ta i bruk strategisk økonomistyring. Som en konsekvens av et nytt styringssystem, ble det tatt en beslutning om å fjerne følgende styringsmodeller: 3 1

2 Eksempel (2) Standardkost for produkter Avviksanalyser Fleksibelt budsjett for kostnadskontroll Månedlige lagerrapporter og produksjonsordrerapporter Månedlige oppsummeringer med finansielle måltall De tradisjonelle modellene over var foreldet og ga selskapet feilaktig styringsinformasjon. 4 En forståelse av SMA (1) En viktig del av økonomistyringen er å understøtte utvikling og implementering av strategier [Shank, 1989] Foretaksledelse kan beskrives som en fire-faset kontinuerlig syklus, bestående av: Strategiformulering Kommunikasjon av strategier i organisasjonen Utvikling og gjennomføring av planer (taktikk) for å få strategiene implementert Utvikling og gjennomføring av kontroller for å overvåke strategiimplementeringen og derigjennom kontroll av hvorvidt strategiske mål nås. 5 En forståelse av SMA (2) Kostnadsinformasjon spiller en viktig rolle i hver av disse fasene. Med dette utgangspunkt kan SMA (SCM) beskrives som ledelsens eksplisitte bruk av kostnadsinformasjon rettet direkte inn mot én eller flere av de fire fasene beskrevet over. Shank [1989] hevder at SMA er bygget på tre temaer fra den strategiske ledelseslitteraturen. Disse er: Verdikjedeanalyse Analyse av strategisk posisjonering Kostnadsdriveranalyse 6 2

3 En forståelse av SMA SMA Verdikjedeanalyse Kostnadsdriveranalyse Analyse av strategisk posisjonering Shank Kaplan og Cooper ABC Strategisk ABM 7 Verdikjedeanalyse (Aktivitetskjede i ABC-litt.) Sentralt spørsmål: Hvordan organiserer vi vår tenkning omkring økonomistyring? SMA fokuserer på hele verdikjeden fra råvarer tom. sluttbruker I tradisjonell økonomistyring legger et value-added -perspektiv til grunn, der modeller og metoder siktes inn mot å maksimere verdiskapningen for den aktuelle bedrift uten å se på konsekvenser av strategiske valg for andre aktører i kjeden. Fokus på hele kjeden gir muligheter for nære relasjoner med så vel kunder som leverandører. På denne måten kan merverdier skapes ved at ubenyttede muligheter som involverer flere parter utnyttes, og uheldige konsekvenser av egne strategiske valg for andre aktører kan unngås. 8 Eksempel på suboptimalisering ved bruk av value added-perspektiv (1) En stor amerikansk bilprodusent igangsatte JIT for å redusere produksjonskostnadene, som respons på hard konkurranse fra japanske bilprodusenter. Produsentens produksjonskostnader utgjorde 30% av bilenes salgspris. JIT førte til at produksjonskostnadene sank med 20%, slik at disse utgjorde 24% av bilenes utsalgspris. JIT innebar at bufferlagre ble redusert og deler av produksjonen ble omorganisert. Samtidig fikk produsenten store problemer med mange av leverandørene av bildeler, som også krevde betydelige prisøkninger. Prisøkningene mer enn oppveide produsentens kostnadsbesparelser. 9 3

4 Eksempel på suboptimalisering ved bruk av value added-perspektiv (2) Bilprodusentens første reaksjon var å kreve at leverandørene også skulle iverksette JIT-tiltak. (se oppsummering av JIT på neste slide) En verdikjedeanalyse avdekket bl.a. følgende: Bilprodusentens innkjøp fra leverandører utgjorde 50% av bilenes salgspris 37% av innkjøpet representerte leverandørenes egne innkjøp og resten (63%) utgjorde leverandørenes verdiskapning (value added). Leverandørene tilførte mer verdiskapning til bilene enn bilprodusenten selv; 31,5% (0,63*0,5) versus 30%. Bilprodusentens reduserte lagre påførte leverandørene nye produksjons- og innkjøpsproblemer, fordi det var stor usikkerhet knyttet til bilprodusentens produksjonsplan. En uke før faktisk produksjon viste det seg at produksjonsplanen var mer enn 25% feil i 95% av tilfellene. Når JIT fungerte godt for japanske bilprodusenter var grunnen mye enklere produksjonssystemer der faktisk avvik fra produksjonsplanen var mindre enn 1% fire uker før faktisk produksjon. 10 JIT Just in Time Management JIT - Just in Time Management En forretningsfilosofi med hensikt å redusere lagerhold Ideelt sett bør verken råvarelager eller ferdigvarelager eksistere Redesign av produkter for å oppnå større bruk av felles komponenter Lagerhold binder verdifull arbeidskapital og tilslører ineffektiv arbeidspraksis Når lagerhold reduseres kan følgende problemer avdekkes uregelmessigheter fra leverandører utilfredsstillende kvalitet arbeidsfravær manglende maskinkvalitet dårlig organisert produksjonssystem 11 Analyse av strategisk posisjonering (1) Vi starter igjen med et sentralt spørsmål: Hvilken rolle spiller kostnadsstyring i organisasjonen. Bedriftens valg av basisstrategi vil være avgjørende. Iht Porter må et foretak velge mellom to basisstrategier: kostnadsledelse eller differensiering når det gjelder konkurranseposisjon i bransjen. Kostnadsledelse innebærer å kunne produsere til lavere kostnad enn konkurrentene og vil blant annet kunne oppnås ved: Skalafordeler Vellykkede JIT-prosjekter God kostnadsforståelse og kontroll Kostnadsminimering på ulike områder i kjeden Eksempler på kostnadsledere REMA 1000 Rainair 12 4

5 Analyse av strategisk posisjonering (2) Differensiering innebærer produksjon av produkter/tjenester som oppfattes som unike i markedet. Differensiering kan oppnås gjennom: Merkelojalitet Kundeservice Fremragende produktdesign, produktegenskaper og/eller produktteknologi Godt forhandlernettverk Eksempler Jacobs Coca Cola Jaguar / Mercedes / BMW / Audi Hvor ligger IKEA? 13 Analyse av strategisk posisjonering (3) I SMA er betydningen av kostnadsanalyser påvirket av hvordan selskapet velger å konkurrere. Eksempelvis vil bruk av standardkost være mer relevant for bedrifter som velger basisstrategien kostnadsledelse i et modent varemarket enn for bedrifter som velger differensiering i et turbulent market for forbrukerelektronikk. Det finner også eksempler på bedrifter som gjør utførlige avviksanalyser for noen produkter, men ikke for andre, avhengig av strategisk kontekst. Tabellen på neste side viser viktigheten av ulike kostnadsmodeller for bedrifter med ulike basisstrategier. 14 Strategisk posisjonering og kostnadsanalyser (Fra Gupta og Govindarajan, 1984) Produktdifferensiering Kostnadsledelse Betydning av standardkost for å måle prestasjoner Betydning av fleksibelt budsjett for kostnadskontroll Oppfattet betydning av å treffe budsjetter Betydning av MF-kostnadsanalyser Betydning av produktkost for prisfastsettelse Betydning av konkurrentkostnadsanalyse Ikke viktig Moderat til lav Moderat til lav Avgjørende for suksess Lav Lav Viktig Høy til svært høy Høy til svært høy Ofte ikke gjort på formell basis Høy Høy 15 5

6 Kostnadsdriveranalyse (1) Skal vi igjen starte med et spørsmål blir dette: Hva forårsaker bedriftens kostnader eller sagt annerledes, hvilke faktorer påvirker (driver) kostnadene i bedriften. At slik informasjon er av stor strategisk verdi, er nærmest selvsagt. Hvordan en slik analyse skal utføres er derimot langt fra selvsagt. I den tradisjonelle økonomistyring antas det normalt at kostnadene er en funksjon av volumet og av volumet alene. Denne forutsetningen kommer fra mikroteoriens svært forenklete beskrivelse av selskapet, som kort sagt beskrives av inntekts- og kostnadskurver, og målet er å tilpasse seg ved det volum der marginalprofitten er null. På neste slide ser du en rekke konsepter og modeller fra tradisjonell økonomistyring, som bygger på denne forenklete oppfatningen av kostnadsdannelsen i bedriften. 16 Kostnadsdriveranalyse (2) Variable og faste kostnader Gjennomsnittskostnad og marginalkostnad Dekningsbidrag Kostnad-volum-profittanalyse Nullpunktanalyse Fleksibelt budsjett Tradisjonelle bidrags- og selvkostkalkyler, der indirekte kostnader innkalkuleres med volumbaserte drivere 17 Kostnadsdriveranalyse (3) Et unntak fra ovenstående er erfaringskurven, som brukes i tradisjonell forstand til å forklare endringer i forholdet mellom kostnader og volum over tid. Riley [1987] kategoriserer kostnadsdrivere som enten strukturelle eller utøvende (executional) 5 strukturelle drivere identifiseres. Disse påvirker produktkostnadene og er relatert til strategiske beslutninger i selskapet. Disse er skala, ramme, erfaring, teknologi og kompleksitet. 6 utøvende drivere identifiseres også. Operasjonalisering av kostnadsdriveranalysen krever egnede kostnadsmodeller. 18 6

7 Kostnadsdriveranalyse (4) Strukturelle drivere (mer er nødvendigvis ikke bedre) Skala: Hvor stor investering i R&D, produksjon og MF Ramme: Grad av vertikal integrasjon Erfaring: Hvor mange ganger før er dette gjort? Teknologi: Hva slags prosessteknologi er brukes gjennom hele verdikjeden? Kompleksitet: Vidde på produkt- og tjenestemiks Utøvende drivere (mer er alltid bedre) Involvering av ansatte (kaizen) TQM-prosesser Utnyttelse av kapasitet Produksjonseffektivitet (JIT) Godt produktdesign Bedre relasjoner til leverandører og kunder 19 Kostnadsdriveranalyse (5) ABC-teorien fokuserer spesielt på den strukturelle driveren kompleksitet og den utøvende driveren kapasitetsutnyttelse. Rileys klassifisering er rikere en ABC-teoriens kostnadshierarki (utviklet primært for kalkulasjon), og mange vil hevde at den også er mer egnet i strategisk analyse. Vi kan oppsummere som følger: I strategiske analyser egner volumet seg dårlig til å forklare kostnader I strategisk sammenheng er det mer hensiktsmessig å forklare kostnadene med utgangspunkt i strategiske valg (eks: skala og kompleksitet) og utøvende ferdigheter (eks: kapasitetsutnyttelse og vellykkede JIT-prosjekter), da dette former bedriftens konkurransemessige posisjon. Alle strategiske drivere er ikke like viktige alltid For hver strategiske kostnadsdriver finnes et analytisk rammeverk, som bedriften bør bruke i kostnadsanalysen. 20 7