Samarbeid samfunnsutvikling?

Transkript

1 Innhald Korleisfå til godt samarbeid mellom ildsjeler i lokalsamfunna og offentleg setor? Professor Jørgen Amdam IPAS HVO Oktober 2011 Utviklingsarbeid og samarbeid generelt Offentleg og privat sektor aktørtypar Ildsjeler og (sosiale) entreprenørar Samarbeid og partnarskap Roller og utfordringar UTVIKLING ENDRING SAMFUNN - ORGANISASJONAR Ovanfrå utanfrå: allokering government forvaltningsregime funksjonalitet og effektivitet? Å ha gode og legitime system. Samarbeid samfunnsutvikling? Nedanfrå innanfrå: sjølvhjelp-mobilisering governance utviklingsregime identitet og tillit? Sosialt/kollektivt entreprenørskap. Nedanfråer det mest effektive i samfunnsutvikling 1

2 Planlegging - strategi INSTRUMENTELL PROSESS ARBEIDSMÅTAR FOR ENDRING DYNAMISK PROSESS Kommunikativ Kvar står vi?sterke og svake sider behov Omdømestatus Utfordring - konkret, målbar, forutseibar Målformulering - kvantitativ Kvar vil vi gå?(visjon) Kva er det behov for å gjerefor å nå visjonen (Strategi) substans, prosess? (Mogleg, Truslar) - Omdømebygging Innsats - respons (plan) bygd på kunnskap om årsak/virkning - kalkyle Resultat - måling av måloppfylling FORTID, NOTID, FRAMTID 5 Må forenkle problemet til det kalkulerbare - enkle og målretta virkemiddel - substansretta. 6 Livsrom Territorium Folkevalde styringsorgan Offentleg administrasjon Privat verksemd Det sivile samfunn KOMMUNE- SAMFUNNET: Innbygger Bruker Kunde Klient Aksjonist Eiger... OMFORDELING - FORVALTNING - KONTROLL LIKSKAP, RIMELIG, FORUTSEIBART BRUKERMEDVIRKNING MONOPOL PRODUKSJON AV TJENESTER, VARER M.M. KONKURRANSE MARKED - KUNDE KOMMUNE- ORGANISA- SJONEN Politiker Tjenestemann Produsent... KVA ER EIN KOMMUNE? Det globale rommet 7 "DET GODE LIV" SAMARBEID OM SAMFUNNSUTVIKLING 2

3 Politikk som sektorsamordning - kunnskaps- og målkonflikt - fragmentering SAMORDNINGSPROBLEMET I DET SEGMENTERTE SAMFUNNET STYRINGSNIVÅ Internasjonalt Statsnivå FUNKSJON TERRITORIUM MILJØVERN VEGLOVORGAN n Stat Fylke Fylke Kommune DISTRIKTSUTBYGGING INDUSTRI - NÆRING Kommune Individ LANDBRUK - BYGDEUTVIKLING Byråkrati Demokrati Marknad OFFENTLEG Andre org. PRIVAT STYRINGSSYSTEM PLANLOVORGAN - AREAL - SAMORDNING SEGMENT Org. Marked Byråkrati Politikk Fragmentering av segment 10 Situasjon i området i forhold til andre Utfordringar Offentleg verksemd Utviklings- og planleggingsvariablar Mobilisering Kontekst Utfordring: -Interne -Eksterne Regional evne Privat næringsliv Det sivile samfunnet Strategiar Innsats: Tiltak Resultat: Samfunnsog organisasjonsendring Omdøme Gjennomføring Organisering 11 Læring 12 3

4 PLANLEGGINGSPROSESSAR OG PARTNERSKAP ulike samarbeidsroller Mobilisering for samarbeid og handling PROSESS FOR ALLIANSEBYGGING ALLE INTERESSER Sams visjonar og mål, Sams strategiar Uforpliktande intensjonar. Tillitsskaping Regional planstrategi ORGANISERING AV SAMS HANDLING INTERESSERTE Avtalar om organisering, finansiering.. Handlingsprogram (avtale) Partnerskapsprogram OPPFØLGING OG LÆRING? PROGRAM OG PROSJEKT STYRT AV AVTALEPARTAR Gjennomføring av avtalte program og prosjekt ansvarleggjorte partnarar Konkrete program- og prosjektavtalar Utviklingsarbeid som sams erkjenningsprosessar 14 Sosial kapital Tillit - Tryggheit Sosial kapital relaterer seg til sambandet samspelet mellom individ sosiale nettverk, gjensidigheit i relasjonar og tillit det at ein kan stole på nokon er eit resultat av slike samband SOSIAL LIM Positiv sosial kapital samfunnsbygging - inkludering.. Negativ sosial kapital samfunnsoppbryting konflikt ekskludering Ku-Klux klan IDENTITET gruppe, område, familie, organisasjon SOSIAL ISOLASJON Walled Cities manglande tillit - tryggheit RELASJONSKVALITETAR: Rekkevidde - omfang Struktur - aktørar, arena, relasjon.. Integrasjon av nettverk Maktstruktur K R KUNNSKAPSRESSURSAR RELASJONSRESSURSAR KUNNSKAPSKVALITETAR: Omfang og tilgang av kunnskap - kodifisert og taus Forståingsrammer Integrasjon Openheit M MOBILISERINGSEVNE MOBILISERINGSKVALITET: Moglegheiter Område - tema Repertoar - metode Endringsagentar DIMENSJONANE TIL INSTITUSJONELL KAPITAL 4

5 Tilbaketrekking Lineær innovasjon Grunnforsking Dynamisk innovasjon Anvendt forsking Fragmentering Produktutvikling Kompetanse Produksjon Produksjon Krevjande kunde Lokalt valt utvikling og omstilling Marknadsføring Kunde Samfunnsmiljø rammevilkår ENTREPRENØREN - ILDSJELA EINDIMENSJONAL - opptekenav ei sak eller tema målretta skylappar BRENN FOR SAKA EKSPERIMENTELL, SPEKULATIV, INNOVATIV går gjerne nye vegar, PRØVING OG FEILING.. «Vegen blir til mens eingår..» TEK SJANSAR, VILJE TIL RISIKO trur på eigne idear, vilje til å bruke ressursar«satse alt på ein hest», ser ikkje hinder URYDDIG!! UTBRENNING OPPSTARTING, MEN DRIFT?? SOSIAL ENTREPRENØR OPPTEKEN AV FELLES BESTE LOKALSAMFUNN, KOMMUNE, ORGANISASJON M.M. eigeninteresser i bakgrunnen Men: Typiske entreprenørtrekk «monoman» har livsoppgåve Treng støttespelarar som kan danne baktropp, rydde, arkivere, ordne økonomi. Teambygging Kan offentlegeaktørarhjelpe med det formelle? 5

6 Kollektiv entreprenør Gruppe organisert eller uformell har gjerne medlemmarsom dels er entreprenørar, dels kan ha ei «rydderolle» «teambygging» Har sams målsetting og oppfatning gjerne eindimensjonal brenn for saka (misjon) Opptekenav handling, utolmodig, men samstundes strategisk Nettverksbygging, aksjonering, misjonering Mobilisering mot eller for Ildsjel - Offentlege Korleiskan det offentlegehjelpe til? Ulike roller. Kan offentlege organ, aktørar vere entreprenørar? Ulike karakteristika ved «prosjekt» ARBEIDSMÅTAR Tilnærming - metode BYRÅKRATEN: SKRIV FØRST SNAKKAR ETTERPÅ? Instrumentell analyse fag Substans ILDSJELA/ENTREPRENØREN: SNAKKAR FØRST SKRIV ETTERPÅ? Kommunikativ dialog politikk Prosess Livsrom Territorium Politikar Folkevalde styringsorgan KVA ER EIN KOMMUNE? Offentleg administrasjon Privat verksemd Byråkrat Det sivile samfunn Entreprenør Kollektiv entreprenør 23 Det globale rommet 24 6

7 Kollektivt entreprenørskap Mål samfunnsutvikling lokalt Er dette i konflikt med anna samfunnsutvikling? Konfliktavklaring Om avklart har mandat fråtd kommunestyret, planar m.m. lite hinder for samarbeid anna enn ulikskapari tenkemåtar, roller m.m. politikararog byråkratarkan i prinsippet delta i slikt arbeid Privat entreprenørskap Motiv er personlegvinning Samsvarar dette med kollektiv vinning konflikt? Om konflikt samarbeid problematisk Om sams nytte avklaring av roller samarbeid, arbeidsdeling m.m. KONFLIKT Kunnskap fakta korleis er situasjonen? Interesser kva mål har vi/andre eigentleg korleis kan desse kompenserast, endrast Verdi kva grunnhaldningar har vi/andre som vi ikkje kan forhandle om (grense) Personlege motsetningar korleis unngå og omgå dei Legalitet kva er tillatt, ikkje tillatt juridisk korleis unngå/oppnå slike krav 27 REAKTIV Avhengig posisjon "Ovanfrå og ned" Ytre interesser dominerar Fokus på rolle, domene Oppteken vesentleg av gjennomføring - forvaltning Sein reaksjon, statisk Liten fleksibilitet Individuelle, separate program og handlingar Arbeidsmåtar PROAKTIV Leiande posisjon "Nedanfrå og opp" Framheving av lokale interesser Fokus på handling, nødvendige tiltak Oppteken av å leie utviklinga Rask respons, endringsorientert Fleksibel Integrert, problemorientert 28 7

8 ALLOKERING NYSKAPING TRENG BEGGE I SAMFUNN 29 Government Styring frå toppen Governance Sams leiing fleiraktør og fleirnivå Kommando og kontroll Fleksibel beslutningsfatting å få konsensus mellom mange partar Byråkratisk rutine Eit mangfald av praksis finne vegen Norm-dreven rutineprega logikk Styrt av profesjonelle politikarar og teknokratar Vertikal legitimitet og accountability (rapportering, stå til ansvar) BYRÅKRATEN Dialog dreven av regulerande praksis tradisjon, tillit, samtale Styrt av interkulturell dialog og praksis Horisontal legitimitet og accountability (rapportering, stå til ansvar) ENTREPRENØREN 30 GAP = Global action plan (for LA21) Bakstreverne Sen majoritet Tidlig majoritet Pilotene 31 PLANLEGGINGSDIALOG - PROSESS FOR PROBLEMLØYSING Avgrensa kommunikativ planlegging avgrensa sak, aktørar 32 8

9 Det regionale samfunnslivetog regionale utvikling (Putnam..) 33 Lærande og dynamiske regionar-open kunnskapsflyt mellom foretak og andre aktørar Silicon Valley foretak/fou. Opne samfunn, godt fungerande politisk, politikarar med legitimitet og truverd, mange og sams frivillige aktivitetar -mange aktivitetar og relasjonarbåde horisontalt og vertikalt Stagnerande regionar-lukka kunnskapssystem hemmeleg, avgrensande, framandfrykt Lukka samfunn - hierarki og kontroll - Jantelov vesentleg horisontale og kontrollerande relasjonareigeninteressefremmande politikarar m.m. Kompleksitet (Uhlin) System Levande, dynamisk, fleksibel, sjølvstyrande, ikkjelineært Læring lære å lære, læringsevne, erfaringslæring Tillit aktørar, arenaer, kunnskap, relasjonar, institusjonar, tradisjonar, erfaring klassemotsetning/egalitær Styring frå toppen er umogleg kan påverke styring frå botn er også umogleg om ikkje sterke sams verdiar og mål mobilisering Regionarer ikkje like i storleik, befolkning, næringsliv, tradisjon, system, læring, tillit, styring Organisasjonarer ikkje like Virkningarav tiltak er usikre over tid på grunn av den sjølvregulerande evnen til system kontinuerleg deltakande påverking/styring/maktkamp Utfordringar i plan- og utviklingsarbeid Korleis kome i gang? 35 9

10 Korleis få til samfunnsutvikling? TILLIT - SAMTALE Aktørar roller Arenaer møteplassar Prosessar Relasjonar Planar som referat MAKT UTVIKLINGSARBEID SOM Å STARTE EIT RAS VISJON HANDLING LÆRING Strakstiltak SKAPE EIGARAR FINNE VILKÅR - SITUASJON FINNE SAK - "SNØVBALL" FINNE ENTUSIASTAR FINNE FORANKRING KONKRETISERING DELTAKING ANSVARLIGGJERING UNNGÅ "BRÅSTOPP" AVGRENS AKTIVITETAR PRIORITER HANDLINGSPROGRAM Interessentanalyse: Opne: Idedugnad kven er interessentane? Få fram flest moglege som kan vere aktuelle Lukke: Sorter/prioriter desse etter (matrise): -Behov for at dei deltek -Lett å få tak i 39 Strategisk mobilisering Behov for Få tak i Lett å få kontakt med Middels Vanskelig å få kontakt med Meget viktig HURRA!!!!! SETT I GANG!! JOBB MED STRETEGI! Viktig Lite viktig BRUK FOR Å FÅ FART (jfr. GAP) BRUK IKKE ENERGI PÅ DISSE

11 Nøkler til mobilisering = What s in it for me? + Moralsk imperativ Mange dimensjoner: Saklig få til noe viktig Sosialt ha det gøy sammen Mestring greie noe utfordrende Tilhørighet vi gjør det sammen Gjensidighet neste gang gjør de noe for meg Selvbilde jeg er snill jeg VIKTIG: Oppleve rimelig forhold mellom ytelse og belønning Fallgruver - fundament Utilstrekkeleg fundamentering av prosjekt: Liten samanheng mellom overordna planar og strategiar og prosjektplanar Prinsipp og politikk for prosjektarbeid ikkje fastlagt Svakheiter i oppgåveomtalen av prosjektet: Upresise mål resultat -prosess Dårleg balansert ambisjonsnivå (mål ressursar) Folk er ulike!!! Dårlege prosjektresultat vil alltid ramme prosjektleiar, sjølv om årsakene er forhold utanfor PL sin kontroll klarlegg retningsliner: Linjeleiarane sitt ansvar i forhold til prosjektarbeidet Ansvar for ressursavsetting Prinsipp for frigjering av ressursar Metodar og verktøy som skal brukast i prosjektarbeidet Samarbeidsspørsmål Fallgruver i planlegginga Planleggingsnivået er unyansert og upraktisk valgt Planleggingshorisonten er upraktisk og upsykologisk valgt Planleggingsverktøyet innbyr ikkje til kreativ kommunikasjon berre til kjedeleg byråkrati Overoptimistiske tids- og kostnadsestimat Gløymefaktoren må ha mål som er kontrollerbare på kort sikt som det er mogleg å fokusere mot

12 Fallgruver i oppfølgjinga Manglande forståing av formålet med oppfølging (ikkje forstått skillet mellom rapportering og oppfølging) Prosjektplanen er ikkje tilrettelagt for oppfølging Prosjektleiar har ingen formell autoritet Det finst ingen fastlagt formalisert kommunikasjon mellom prosjektleiar og p- medarbeidarar Oppfølging: Beskrive den aktuelle situasjonen i forhold til planen Analysere på ein formalisert måte kva avvik mellom plan og faktisk situasjon betyr Avgjere kva og eventuelt når ein må gjere noko for å korrigere situasjonen Fallgruver i organisering Ein har ikkje tenkt over at eit prosjekt kan organiserast på ulike måtar kva er hensiktsmessig i forhold til prosjektet sin karakter og situasjon? Uklar ansvarsfordeling og uklare samarbeidsprinsipp Sentrale ressursar for prosjektet er ikkje tilgjengelege når dei er ønskte nødvendige Linjeleiarar og nøkkelpersonar er ikkje motiverte Feil person som prosjektleiar PL er ein teknokrat som ikkje kan leie Fallgruver i det utførande arbeidet Ein undervurderer viktigheita av og kompleksiteten i det å få ukjente mennesker til å arbeide godt saman Dei faglege metodane i arbeidet er for kompliserte til å gi brukarengasjement Individuelle metodar i prosjektarbeidet Upresise mål (delmål) Stadig endring undervegs Aktivitetar vert ikkje sluttført og dokumentert før andre vert starta Ein godtek ikkje at ein ikkje alltid kan lage den fullstendig prefekte løysinga Dårleg kvalitetskontroll Alle milepelar er omtale av tilstandar på ulike tidspunkt i eit prosjekt Milepelsplan avhengigheitsforholdet mellom tilstandar Det er umulig å gjennomføre ei målretta prosjektstyring dersom ein ikkje kan kontrollere om ein aktuell tilstand er nådd, både kvalitativt og kvantitativt Milepelar Krav: Naturlege Viktige beslutningsstyringspunkt Kontrollerbare Ikkje for mange Ikkje meir enn tre mnd. mellom kvar Ikkje for mange forskjelligarta aktivitetar mellom to milepelar

13 Samarbeidsnivåer SVARTEPER-NIVÅ VELGJØRENHETSNIVÅ ALTRUISTISK NIVÅ SOLIDARITETSNIVÅ Organisatoriske forutsetninger: 1) Felles plan (helhet) 2) Arbeidsdeling (forstå sin del) 3) Mulighet til å prate om probl. 4) Evne til å bistå hverandre (ikke egne kompetanseomr.) Psykologiske forutsetninger: 3a) at man vil prate 3b) at man forstår hvordan prate/samtale 4a) at man vil samarbeide, ikke bare ivareta egne interesser 4b) at man virkelig mener å hjelpe hverandre 49 Asle Farner Strategi og samspill Den tverrfaglige utfordringen,i prosjekt -hva består den av? ULIKE KULTURER Språk Verdier/forståelsesrammer Lovverk/regler/rutiner Arbeidsmåter/organisering/strategie r Status/relasjoner KRYSSENDE INTERESSER Konkurranse om ressurser Ulike mål og fokus ULIKE FORUTSETNINGER (Jfr. Status/relasjoner) ULIKT PRESS/- EKSPONERING UTAFRA TEAMBYGGING Velg deltakere ut fra ferdigheter Skap entusiasme fort! Legg vekt på de første møtene. Viktigst: Hva lederen gjør. Lag klare adferdsregler. Sett opp nærliggende, resultatbestemte milepæler. Stadig forbedring av mål og framgangsmåte Bruk mye tid sammen, særlig i starten. Gi konkrete og konstruktive tilbakemeldinger. Asle Farner Strategi og samspill Asle Farner Strategi og samspill 13

14 Hva er et team? Levin s.69 Mennesket i team får rom? begrenses? Ulike personligheter Teamet i organisasjonen. Når trengs team? sammenvede oppgaver, nyskaping, involvering Hva skal til for at et team lykkes? -Klare mål, godt ledet, egnet oppgave, ressurser og støtte fra org. Teamets utvikling over tid ulike faseteorier hjelper forståelsen Gruppetenking og gruppepress Bevisst normdanning teamkontrakt: MRPI-modellen Asle Farner Strategi og samspill Klima og kommunikasjon: Støttende klima Beskrivende Problemorientert Spontant Likhet Prøvende Asle Farner Strategi og samspill Defensivt klima Evaluerende Kontollerende Nøytralt Hanekamp Skråsikkert I et støttende klima kan vi få frem forskjellighetene og uenighetene.!!! Kommunikasjonsferdigheter kan utvikles! -Unngå ja/nei, - heller hva, hvorfor, hvordan. -Aktiv lytting: Parafrase, vise konsekvenser. -Unngå du-budskap, si hva du mener. -Konstruktiv tilbakemelding (på adferd, på stedet) -Se Unngå klisjeene på s. 94 Gruppebeslutninger hvordan skjer det? -gjennom passivitet? -Autoritetsbasert? -Minoritetsbeslutninger? -Flertallsbeslutninger? -Kompromiss? -Konsensus? Asle Farner Strategi og samspill Asle Farner Strategi og samspill 14

15 Timeout: Tid for refleksjon om arbeidet fungerer som det skal Resultatorientering/produktivitet: Dere har deres prosjekterfaringer og opplevelsene fra i går og forigårs. Jobber dere i tråd med det som hjelper frem et prosjekt i startfase? - Unngår dere/overvinner dere hindringene i startfase? - Hvilke kursjusteringer trengs for å komme i mål? Samspillorientering: Dere har deres gjensidige forventninger: PE, PL og øvrige - Innfris forventningene eller fravikes de? - Hvilke endringer bør skje i forventninger eller rolleutøvelse? Har dudet bra? ønsker eller tilbakemelding fra deg til gruppa? Asle Farner Strategi og samspill Instrumentell og kommunikativ rasjonalitet (Urealistiske ideal?) Klare og eintydige mål er formulert Finne alle alternativ som oppfyller måla Finne alle konsekvensar av alle alternativ Velge det alternativ som har konsekvensar som best oppfyller måla At aktørane er interessert i å kome til sams forståing og semje med kvarandre at alle er frie og likeverdige og potensielt like kompetente at alle må innrømme feil og skifte oppfatning i dei tilfella dei vert møtt med betre argument at alle opptrer autentisk og sannferdig overfor kvarandre (ikkje rollespel) 59 Kva er kollektivt entreprenørskap? Dei store eksempla Sparebankane Samvirkebedriftene Forbrukarsamvirket Landbrukssamvirket Statsbedriftene Infrastrukturbedriftene Produksjonsbedriftene Elektrisitetssektoren Historisk utvikling Politisk styring Teknologistyring 60 15

16 Eigarskap og organisasjonsformer Eigarar: Sjølveigde Medlemmane Stat/ Kommune Organisasjonar Organisasjonsformer Stiftingane (eller tilsvarande) Andelslaget (det kooperative prinsippet) Ulike variantar av offentleg selskapsdanning Aksjeselskap (meir vanleg) Sektorar Ofte knytt til det som blir kalla tredje sektor 61 Kven er aktøren Samfunnsentreprenøren Eksempel bank Almenningar Organisasjonsentreprenøren Embetsmannen Organisasjonsbyggaren Arbeidarbevegelsen Fråhaldsbevegelsen etc Tillitsmannen (den valte) Politisk basert entreprenørskap Tillitsvalt i frivillige organisasjonar Kjenneteikn Tillit Kopling mellom sfærer Risiko (men ikkje økonomisk) 62 Grunngjevingar for kollektivt entreprenørskap Antikapitalisme (td mot utbytting) Organisering av små produsentar (verdikjede) Lokale interesser Lage marknader (eks forsikring/ strøm) Offentleg styring/ grunnrente Nasjonale interesser (nasjonsbygging) Demokrati og marknadslogikk Demokratiets framvekst er viktig forklaring Sparebankane kom med formannskapa Kooperasjonen: ein mann ei stemme Organisasjonane: medlemsdemokratiet Har levd vidare Politisk valte i bankstyra, energi- og renovasjonsselskapa osv I dag: demokrati som klamp om foten? Eks StatOil Eks samvirkebedrifter m. suksess; leiarstyrte?? Lønsnivå egalitere tradisjonar

17 Kollektivt entreprenørskap i framtida Store aktørar i dag. Har vist seg overlevingsdyktige. Truslar: Intern privatiseringsdriv Demokratiproblemet Kapitalproblemet Fordelingsregime Fordeling Modernisering Byråkrati Interveneringsstaten, direkte styring ved folkevalde Hierarkisk autoritet Regelbasert tildeling, klientrelasjonar Mistillit/kontroll Instrumentell planlegging Kommanderande Input demokrati og legitimitet Utviklingsregime Utvikling Konkurransekraft Teknokrati Reguleringsstaten, indirekte mål- og resultatstyring Heterarkisk avhengigheit Avtalebasert tildeling, partnerskap Tillit/fridom Kommunikativ planlegging Kapasitetsbyggande Output demokrati og legitimitet 65 Government Governance 66 17