PwC Sourcing Survey 2013 Leverandøroppfølging og - samarbeid

Transkript

1 PwC Sourcing Survey 2013 Leverandøroppfølging og - samarbeid PwC Sourcing Survey 2013

2 2 PwC Sourcing Survey 2013

3 Innholdsfortegnelse Sammendrag 4 Om hetsundersøkelsen 5 Funn fra årets undersøkelse 8 Fokusområde Leverandøroppfølging og -samarbeid 16 Offentlig sektor Viktigste funn og utvikling 22 Privat sektor Viktigste funn og utvikling 38 Våre anbefalinger 54 Om oss 55 PwC Sourcing Survey

4 Sammendrag PwCs Sourcing Survey er en årlig analyse som tar pulsen på innkjøpsarbeidet i norske virksomheter. Hvert år velger vi et tema med spesielt fokus og i år er dette leverandøroppfølging og samarbeid. Undersøkelsen tar utgangspunkt i vårt innkjøpshjul, jamfør Figur 1, og respondentene angir selv hva som karakteriserer innkjøpsarbeidet i deres virksomhet. Hovedfunn Majoriteten av virksomhetene mener det er viktig å etablere en innkjøpsstrategi som støtter opp under virksomhetens overordnede strategi. Flere bekrefter at dette allerede er på plass, og det har vært en positiv utvikling de siste årene. Undersøkelsen viser en økende erkjennelse av den rollen innkjøp har i å støtte virksomhetenses bærekraftige verdiskaping og realisering av deres strategiske mål. Dette innebærer et økende behov for at innkjøsfunksjonen må utnyttes som et virkemiddel for å oppnå virksomhetens strategiske mål. Rapporten fastslår også i år at norske virkomheter har noe å strekke seg etter når det gjelder å realisere potensialet som ligger i ledende innkjøpspraksis. Totalt sett scorer norske virksomheter seg som middels modne innen 8 av 11 dimensjoner. Videre indikerer undersøkelsen at de statlige virksomhetene er mest modne. Virksomhetene i undersøkelsen sier at de har sine styrker innen områdene Bestilling til Betaling og Kontraktsstyring, samtidig som de har etablert klare og tydelige Roller og Ansvar og jobber målrettet med Kompetanse. Imidlertid mangler mange av virksomhetene den helhetlige tilnærmingen til innkjøpsområdet og har begrenset fokus på Leverandøroppføling og Måling og Rapportering. Virksomhetene anser Leverandøroppfølging som svært viktig, men på tross av dette har få etablert en systematisk tilnærming for prosessen. Virksomhetene har identifisert økonomiske gevinster gjennom leverandørsamarbeid, samtidig som det inngås færre samarbeid enn hva gevinstpotensialet tilsier. Manglende kompetanse på området er antageligvis en av årsakene til at virksomhetene totalt sett angir lav het på denne dimensjonen. Oppsummert PwC mener at veien videre for norske innkjøpsavdelinger er å styrke det helhetlige fokuset innenfor innkjøpsområdet. Dette inkluderer: Tilrettelegge for Måling og Oppfølging Rette et større fokus på Leverandøroppfølging Gjøre en grundigere Behovsplanlegging Gjennom et slikt fokus tror vi innkjøpsarbeidet vil bidra til økt verdiskaping, vekst og bærekraft, samt at virksomheten vil være bedre rustet til å møte økt konkurranse blant annet som følge av globalisering. 4 PwC Sourcing Survey 2013

5 Om hetsundersøkelsen PwC har i år som tidligere år, gjennomført en hetsanalyse på innkjøpsområdet for private og offentlige virksomheter i Norge. Våre samarbeidspartnere for gjennomføring av årets undersøkelse har vært Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi), Virke og NHO. Funnene vil gi våre samarbeidspartnere, virksomhetsledere, og ledere av innkjøpsavdelingene en indikasjon på områder som vil være hensiktsmessige å fokusere på i året som kommer. Videre vil rapporten også gi de enkelte respondentene en pekepinn på områder som bør utvikles videre. Hensikten med undersøkelsen er å kartlegge heten innenfor innkjøpsområdet: hvor gode er virksomhetene innenfor fagområdet innkjøp? Undersøkelsen bidrar årlig til å sette lys på viktige tema innenfor innkjøpsområdet og gir virksomhetene mulighet til å måle seg mot hva som anses som ledende praksis innenfor sin bransje og på tvers av bransjer. Undersøkelsen bidrar også til å indikere utviklingen innenfor innkjøpsområdet over tid. Undersøkelsen består av spørsmål knyttet til alle dimensjonene i PwCs innkjøpshjul, jamfør Figur 1. Foto: Annette Larsen PwC Sourcing Survey

6 Beskrivelse av vårt innkjøpshjul En velfungerende innkjøpsfunksjon ivaretar alle de 11 dimensjonene i innkjøpshjulet på en god og hensiktsmessig måte. Dimensjonene henger sammen og må derfor ses på helhetlig. Den innerste sirkelen i innkjøpshjulet representerer føringene i innkjøpsarbeidet og legger den strategiske retningen for alt arbeid som skal prioriteres og gjennomføres. De operative stegene i anskaffelsesprosessen vises i hjulets midterste ring, og inneholder også implementering og oppfølging som representeres av stegene Kontraktsstyring, Bestilling til Betaling og Leverandøroppfølging. Dette er viktige ende-til-ende prosesser for å sikre at den kontrakten som inngås utnyttes på en best mulig måte, gitt de kontraktsvilkårene som er spesifisert. Den ytterste ringen representerer rammevilkår som må være på plass i innkjøpsorganisasjonen for å kunne gjennomføre strategien og planene som er besluttet på en effektive og korrekt måte. Organisasjon og Kompetanse, Systemer og Teknologi, og god definisjon av Roller og Ansvar er elementer som må være på plass for å kunne opprettholde en god og verdiskapende innkjøpsfunksjon. I tillegg er det viktig med Måling og Oppfølging av fastsatte gevinstmål, hensiktsmessig Risikostyring, herunder internkontroll, samt identifisering av risikoer og konsekvens ved ikke å oppnå de ulike målsettingene. Figur 1: Vårt innkjøpshjul kompetanse Organisasjon og Innkjøpsstrategi og styring For best mulig å bidra til bærekraftig verdiskapning er det viktig at virksomhetene har en helhetlig tilnærming til innkjøpsområdet. Den overordnede innkjøpsstrategien må blant annet være operasjonalisert gjennom handlingsplaner, det må etableres roller og ansvar for innkjøpsarbeidet, og dette må gjennomføres av medarbeidere som har kapasitet og kompetanse til å gjøre sine oppgaver på en god og hensiktsmessig måte. Videre må systemer og teknologi tilrettelegge for effektive prosesser, sammen med retningslinjer og malverk, som sammen skaper økt kapasitet i virksomheten. Årets rapport har et spesielt fokus på hvordan virksomhetene legger til rette for å utnytte synergier mellom egen virksomhet og strategiske leverandører. Hvordan virksomheter best henter ut gevinstene gjennom leverandøroppfølging og - samarbeid har lenge vært diskutert, men hvor langt har norske virksomheter kommet på dette området? 6 PwC Sourcing Survey 2013

7 Figur 2: Respondenter fordelt på sektor Spørreundersøkelsen er strukturert slik at de aller fleste spørsmål er gradert fra 1 (i svært liten grad) til 5 (i svært stor grad). For å bygge opp under disse svarene har respondentene på de fleste spørsmål også blitt spurt om viktighetsgrad, for å kartlegge om virksomheten anser spørsmålsinnholdet som viktig for sin virksomhet. Årets hetsanalyse er den tredje innenfor offentlig sektor og den fjerde innenfor privat sektor. Undersøkelsen ble sendt ut til potensielle respondenter i august 2013, hvor vi oppnådde en svarrate på i underkant av 20 % og hvorav 6 % av respondentene er de samme som i fjor. 42 % 29 % 29 % Offentlig sektor - stat Offentlig sektor - kommune/fylkeskommune Privat sektor Modenhetsundersøkelsen er gjennomført elektronisk og de samme spørsmålene er stilt til alle respondenter Ansvarsområde/stilling for respondentene i undersøkelsen er ansvarlige for innkjøpsfunksjonen, økonomidirektører/-sjefer, øverste leder for virksomheten, hvorav ca 54 % tilhører førstnevnte gruppe. Spørsmålene er stilt som avkrysningsspørsmål for å oppnå mest mulig sammenlignbare svar. Undersøkelsen er gjennomført av konsulenter fra innkjøpsavdelingen til PwC. Teamet har betydelig erfaring fra både privat og offentlig sektor, og fra tidligere hetsundersøkelser som denne. Figur 3: Respondenter fordelt på antall ansatte i virksomhetene < % % > % PwC håper at undersøkelsen gir økt innsikt og mulighet for erfaringsoverføring mellom privat og offentlig sektor og på tvers av virksomheter. Vår ambisjon er at undersøkelsen inspirerer til et større helhetsfokus på innkjøpsfunksjonen og bidrar til videreutvikling av innkjøpsarbeidet. Vi er takknemlige for at over 400 respondenter har tatt seg tid til å delta i undersøkelsen og ønsker å takke alle respondentene for deres bidrag. Figur 4: Respondenter fordelt på driftsbudsjett 11 % 30 % 17 % 15 % 12 % 15 % < 100 millioner millioner millioner millioner millioner > millioner PwC Sourcing Survey

8 Funn fra årets undersøkelse Innkjøpsstrategi- og styring Virksomhetene mener det er viktig å etablere en innkjøpsstrategi som støtter opp under virksomhetens overordnede strategi. Undersøkelsen indikerer at hele 60 % av respondentene har etablert en innkjøpsstrategi. Videre mener 72 % av respondentene, som har etablert en innkjøpsstrategi, at det er viktig at innkjøpsstrategien støtter opp under virksomhetens overordnede strategi og at innholdet i innkjøpsstrategien er svært viktig. Undersøkelsen indikerer videre at 59 % har forankret innkjøpsstrategien i virksomheten, samtidig som respondentene mener det er svært viktig å gjøre nettopp dette. Når vi ser videre på innholdet i innkjøpsstrategien mener våre respondenter at etikk og antikorrupsjon, miljø, etterlevelse av lover og regler, effektive anskaffelser, samt roller og ansvar er de områdene som bør ha størst fokus i innkjøpsstrategien, mens innovasjon er det området som færrest har fokusert på i innkjøpsstrategien, jamfør Figur 5. Undersøkelsen viser videre at 39 % av de som har etablert en innkjøpsstrategi har etablert en handlingsplan for å følge opp strategien, mens kun 32 % av disse rapporterer på status for aktivitetene i handlingsplanen. Dette Figur 5: Andel virksomheter som har inkludert følgende tema i sin innkjøpsstrategi Etikk og antikorrupsjon Miljø Etterlevelse av Lov og Forskrift om offentlige anskaffelser Effektive anskaffelser Roller og ansvar Organisering av innkjøpsfunksjonen Leverandøroppfølging Kvalitative målsettinger/kpier for innkjøpsarbeidet Lønns- og arbeidsvillkår i Norge (Sosial dumping) Kontraktsstyring Kompetanse Økonomiske mål Sosialt ansvar for varer produsert i lavkostland (Etisk handel) Risikostyring og internkontroll Leverandørsamarbeid Systemer og teknologi Kvantitative målsetninger/kpier for innkjøpsarbeidet Innovasjon 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 8 PwC Sourcing Survey 2013

9 til tross at respondentene mener at det er viktig at handlingsplanen følges opp. Innkjøpsstrategi- og styring representerer føringene i innkjøpsarbeidet og legger den strategiske retningen for alt arbeid som skal prioriteres og gjennomføres innenfor fagområdet. En god innkjøpsstrategi skal understøtte og bidra til å oppfylle den overordnede virksomhetsstrategi. Innkjøpsstrategien skal sette agendaen for innkjøpsfunksjonens utvikling. Dette setter store krav til både innholdet i strategien og til eieren/lederen av innkjøpsfunksjonen. Det er videre viktig å utvikle en handlingsplan for hvordan strategien skal operasjonaliseres og implementeres i virksomheten, samt å følge opp handlingsplanen og rapportere på denne til ledelsen. Innkjøpsprosessene Virksomhetene har best praksis innen prosessene Bestilling til Betaling og Kontraktsstyring. Av innkjøpsprosessene har virksomhetene først og fremst et stort fokus på den operative prosessen fra Bestilling til Betaling. Respondentene mener det er svært viktig å utarbeide prosesser og rutiner som sørger for at alle kjøp er godkjent av bemyndiget person og hele 74 % av respondentene bekrefter at dette i stor og i svært stor grad allerede er på plass i deres virksomhet. Virksomhetene mener videre det er viktig at det operative innkjøpsarbeidet foregår integrert som en enhetlig prosess, mens kun 44 % i stor og i svært stor grad faktisk har tilrettelagt for dette. Virksomhetene mener også det er viktig å etablere rutiner for registrering av avvik i prosessene fra Bestilling til Betaling. Her gjennomfører 90 % analyser av fakturaavvik i forhold til beløp, mens kun 64 % gjennomfører analyser av fakturaavvik i forhold til antall. Figur 6: Andel virksomheter som har etablert rutiner for ulike faktura og leveringsavvik Fakturaavvik - beløp Fakturaavvik - antall Leveringsavvik - antall Leveringsavvik - tid Videre gjennomfører 71 % analyser av leveringsavvik i forhold til antall og 44 % analyser av leveringsavvik i forhold til tid, jamfør Figur 6. Undersøkelsen indikerer at avtalelojaliteten er høy og hele 83 % av virksomhetene gjør i stor og i svært stor grad avrop på allerede eksisterende kontrakter, samtidig som de mener at lojalitet til avtalene er svært viktig, jamfør Figur 7. 0% 20% 40% 60% 80% 100% PwC Sourcing Survey

10 Dimensjonen Bestilling til Betaling består av samtlige rutiner, prosedyrer og prosesser innenfor operativt innkjøp og anvendelse av gjeldende kontrakter og rammeavtaler. Det vil her være svært viktig å utarbeide en felles forståelse for prosessene, ved hjelp av flytdiagram og skriftlige retningslinjer for å sikre enhetlige og transparente prosesser. I tillegg er det viktig å utvikle kontrollrutiner som identifiserer manglende ordrebekreftelse, leveranseavvik, fakturaavvik og lignende. De etablerte retningslinjene må implementeres godt i virksomheten gjennom god kommunikasjon og oppfølging av avvik. Den operative prosessen er også den dimensjonen innenfor innkjøpsarbeidet som berører flest i virksomheten. Dette gjør at fokus på enkle rutiner er vesentlig for effektiv ressursbruk. Nest etter Bestilling til Betaling har respondentene tilsynelatende gode rutiner innen dimensjonen Kontraktsstyring. Respondentene mener det er svært viktig med et tilfredsstillende system for oppbevaring og oversikt over kontrakter, samtidig som hele 54 % i stor og i svært stor grad har dette på plass i egen virksomhet. Virksomhetene mener det er viktigere å følge opp pris enn andre kontraktsklausuler og 63 % følger opp prisene i stor og i svært stor grad, mens 54 % følger opp de øvrige klausuler i stor og i svært stor grad. Når det gjelder retningslinjer og malverk for regelmessig kontraktsstyring mener virksomhetene dette er viktig og til tross for dette er det kun 49 % som i stor og i svært stor grad har dette på plass, jamfør Figur 8. Figur 7: Avtalelojalitet ved andel av virksomhetene som har gjennomført avrop på allerede eksisterende kontrakter 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % Figur 8: Virksomhetenes oppfølging av prisstruktur og andre kontraktsklausuler 50 % 45 % 40 % 35 % 30 % 25 % 20 % 15 % I svært liten grad I liten grad I noe grad/delvis I stor grad I svært stor grad En systematisk oppfølging av kontrakter er helt nødvendig for å sikre at varer og tjenester kjøpes i henhold til inngåtte avtaler. Overholdelse av avtaler er viktig for å realisere gevinstpotensialet. Det er gjennom avtalelojalitet og oppfølging av krav videreført i kontrakten fra behovsfastsettingen at verdiskaping kan realiseres. Fravær av en slik styring kan føre til at virksomhetene ikke klarer å hente ut estimert gevinstpotensial i form av kostnadsbesparelser. 10 % 5 % 0 % I svært liten grad I liten grad I hvilken grad prisstrukturen i kontraktene følges opp mot virkelig beløp på fakturaene I noe grad/delvis I stor grad I hvilken grad virksomheten følger opp andre kontraktsklausuler i kontraktene (f.eks kvalitet, leveringsdyktighet etc) I svært stor grad 10 PwC Sourcing Survey 2013

11 Rammebetingelser Virksomhetene har etablert klare og tydelige Roller og Ansvar og jobber strategisk med Kompetanseutvikling. Når det gjelder rammebetingelsene for innkjøpsarbeidet viser ledende praksis blant våre respondenter at de først og fremst har etablert tydelighet og klarhet knyttet til Roller og Ansvar. Respondentene mener det er svært viktig å ha definert et klart eierskap til innkjøpsfunksjonen og hele 73 % har etablert dette i stor og i svært stor grad. Videre mener respondentene at det er viktig med en hensiktsmessig plassering av innkjøpsfunksjonen hvorav 68 % mener denne i stor og i svært stor grad er plassert hensiktsmessig i egen virksomhet. Respondentene mener det er svært viktig med klare rolleog ansvarsforhold mellom innkjøpsavdelingen og fagavdelingene og 59 % har dette i stor og i svært stor grad på plass. Når det gjelder fullmakter for de ulike innkjøpsprosessene mener virksomhetene at dette er svært viktig og ledende praksis blant våre respondenter viser først og fremst at det er etablert fullmakter til signering av kontrakt, der hele 88 % av respondentene har dette på plass, jamfør Figur 9. Figur 9: Andel av virksomhetene som har etablert ulike fullmakter Endrings- og tilleggsordre til kontrakt Prolongering av kontrakt Oppstart av innkjøpsprosess Bestilling/avrop Anvisning/budsjettdisponering Attestasjon Signering av kontrakt 0% 20% 40% 60% 80% 100% Foto: Annette Larsen Foto: Annette LarsenPwC Sourcing Survey

12 Som et grunnleggende fundament for å lykkes med en helhetlig tilnærming til innkjøp har en virksomhet behov for klare roller og ansvar. Denne fordelingen legger føringer for hvor de ulike funksjonene og prosessene skal forankres og følges opp. Innkjøp må utgjøre en del av den helhetlige virksomhetsstrategien og således underkastes de samme krav som gjelder for den generelle virksomhetsstyringen. Dette innebærer for eksempel etablering og etterlevelse av fullmaktsregimer og etablering av roller som prosesseier og kontraktseier. Etter vår oppfatning ligger den fremtidige utfordringen i å forankre innkjøpsfunksjonens rolle i behovsenhetene på en slik måte at kunnskapen i større grad enn i dag benyttes til verdiskapende arbeid for virksomheten totalt sett. Dette betyr at rolle- og ansvarsdelingen i innkjøpsprosessen må være godt forankret i alle behovsenheter, slik at man fatter forretningsmessige gode beslutninger og sikrer eierskap og kontraktsoppfølging i etterkant av gjennomført konkurranse. Etterfulgt av Roller og Ansvar viser undersøkelsen at Kompetanse har et stort fokus i innkjøpsavdelingene. Respondentene anser systematisk og målrettet utvikling av kompetanse innenfor innkjøpsområdet som viktig og har først og fremst fokus på kompetanseutvikling innen Strategisk Leverandørutvelgelse og Bestilling til Betaling, jamfør Figur 10. Figur 10: Andel av virksomhetene med fokus på utvikling innen ulike kompetanseområder Virksomhetene har videre et stort fokus på kompetanse innenfor relevante lover og regler og kommersiell innkjøpskompetanse hvor respondentene svarer at henholdsvis 62 % og 58 % har kompetanse på disse områdene i stor og i svært stor grad, jamfør Figur 11. Figur 11: Fordeling av virksomhetenes kommersielle innkjøpekompetanse og kompetanse innen relevante lover og regler For å oppnå gode resultater innenfor innkjøpsområdet må innkjøpsressursene ha tilstrekkelig kapasitet og nødvendig kompetanse på området, både kommersielt og for offentlige virksomheter innen lov og forskrift om offentlige anskaffelser. Innkjøpsarbeidet omfatter i mange tilfeller store deler av virksomheten. Det er derfor viktig å sikre tilstrekkelig innkjøpskompetanse på alle nivåer i virksomheten, inklusive ledere og øvrige brukere som for eksempel bestillere. 12 PwC Sourcing Survey 2013

13 Virksomhetene mangler helhetlig fokus på innkjøp Virksomhetene mangler helhetlig fokus på innkjøp og har blant annet begrenset fokus på Måling og Oppfølging, samt på Leverandøroppfølging. En velfungerende innkjøpsfunksjon ivaretar alle de 11 dimensjonene i innkjøpshjulet på en god og hensiktsmessig måte. Dimensjonene henger sammen og må derfor ses på helhetlig. I sammenlikningen, som vises i Figur 12, scorer generelt sett statlig sektor bedre enn henholdsvis privat og kommunal sektor. Figuren viser videre at de tre sektorene scorer seg som middels modne innenfor hele 8 av 11 dimensjoner. Dette betyr at ingen av sektorene anser selv å være ledende innen noen av dimensjonene i innkjøpshjulet, og at sektorene fortsatt har et stykke å gå når det gjelder å utnytte innkjøp som et strategisk virkemiddel for best mulig å støtte kjernevirksomheten. I innkjøpsarbeidet er det av vesentlig betydning å ha en helhetlig tilnærming, hvor grunnlaget legges gjennom en klar innkjøpsstrategi for en gitt periode. Strategien skal detaljeres i en handlingsplan som styrer det daglige arbeidet gjennom å være et godt styringsverktøy for intern prioritering av oppgaver og ressurser. En strukturert handlingsplan med definerte milepæler forenkler også måling og rapportering, og vil bidra til å synliggjøre potensielle gevinster. En slik metodisk tilnærming vil forsterke innkjøpsfunksjonens rolle som en strategisk partner og på denne måten oppnå nødvendig ledelsesfokus. Ubalanse i tilnærmingen medfører at virksomhetene ikke tar de potensielle gevinstene fullt ut fordi det eksempelvis er mangelfulle rutiner på et av områdene og/eller man ikke har nok oppmerksomhet på alle forhold som rører seg på innkjøpsområdet. Med en helhetlig tilnærming til innkjøp ser PwC ser at noen av våre klienter tar ut 7-12 % besparelser på en diversifisert portefølje med kategorier. Når man eksempelvis vet at offentlig sektor årlig handler varer for over 400 mrd kr, er potensialet for besparelser i størrelsesorden mrd kr. Dette er ressurser sektoren ville kunne brukt til å gi flere og mer kvalifiserte tjenester tilbake til brukerne. PwC ser liten forskjell på potensialer på tvers av bransjer og sektorer. PwC Sourcing Survey

14 Figur 12: Sammenligning av sektorenes het innen dimensjonene i PwCs innkjøpshjul Offentlig sektor - stat Offentlig sektor - kommune Privat sektor Nivå Dimensjon Beskrivelse U Under middels Middels Over middels Ledende praksis Strategi og styring Innkjøpsstrategi og styring I hvilken grad har virksomheten en innkjøpsstrategi som setter utviklingen av innkjøpsfunksjonen på agendaen både på kort og lang sikt? Prosess Behovsplanlegging Strategisk leverandørutvelgelse Kontraktsstyring Bestilling til betaling I hvilken grad planlegger organisasjonen løpende i et måneders perspektiv, og hvordan er samarbeidet mellom innkjøps- og fagavdelingene i denne fasen? I hvilken grad er kategoristyring implementert som arbeidsform, og gjennomføres anskaffelsesprosessen etter beste praksis? I hvilken grad har virksomheten et godt kontraktsoppfølgingsregime for oppfølging av kontraktsvilkår fra kontraktsinngåelse til garantitid opphører og kontrakten er terminert? Hvor hensiktsmessig og effektiv er virksomhetens operative anskaffelsesprosess? Leverandøroppfølging Rammevilkår Systemer og teknologi Roller og ansvar Måling og oppfølging Risikostyring I hvilken grad har virksomheten en systematisk tilnærming til å øke kravene til leverandøren hvor målet er å sikre en gjensidig verdiskapning for begge kontraktsparter? Hvor god er virksomhetens systemstøtte for strategisk og operativt anskaffelse, samt kontraktshåndtering? Er de ansattes roller og ansvar klart fordelt og definert innenfor innkjøpsområdet, og i hvilken grad er de ansatte bevist sitt ansvar? I hvilken grad følger virksomheten opp innkjøpsrelaterte KPIer og har en kontinuerlig måling og oppfølging som støtter opp omkring strategirealisering? Har virksomheten en hensiktsmessig risikostyring innenfor innkjøpsområdet? Organisasjon og kompetanse Hvor god er virksomheten tilgang på kompetente ressurser innenfor innkjøpsområdet? 14 PwC Sourcing Survey 2013

15 Figur 13: Andel virksomheter som har identifisert måleindikatorer for å følge opp om fastsatte mål på innkjøpsområdet nås Årets respondenter mener det er viktig å identifisere måleindikatorer for å følge opp om fastsatte mål på innkjøpsområdet nås. Dog viser undersøkelsen at kun 20 % i stor og i svært stor grad har utarbeidet måleindikatorer for å følge opp hvorvidt fastsatte mål på innkjøpsområdet nås, jamfør Figur 13. Undersøkelsen viser videre at 23 % har etablert et systematisk rapporteringsregime for oppfølging av innkjøpsarbeidet, og at kun 14 % av disse rapporterer månedlig eller oftere på resultatene i innkjøpsarbeidet. For å kunne støtte de valgte strategier er utvikling og oppfølging av mål viktig. Gjennom utvikling av relevante måltall og oppfølging av disse vil virksomhetens ledelse kunne kontrollere om de valgte strategiene fungerer for å oppnå målene, at leverandørene leverer i tråd med inngåtte kontrakter og at virksomhetens ansatte er lojale mot de inngåtte avtaler. Klare og relevante KPIer og jevnlig rapportering bidrar til at fokus på innkjøpsfuksjonens bidrag til virksomheten opprettholdes. PwC Sourcing Survey

16 Fokusområde Leverandøroppfølging og -samarbeid Årets hetsanalyse indikerer at norske virksomheter mangler strategi, prosesser og rammebetingelser for oppfølging av leverandørene. Undersøkelsen indikerer at norske virksomheter er under middels modne innenfor Leverandøroppfølging. Kun 3 % av virksomhetene scorer seg som ledende praksis, mens 10% scorer seg som umodne innenfor denne prosessen, jamfør Figur 14. Videre ser vi av sammenlikningen som vist i Figur 12 at det kan virke som om privat sektor har kommet noe lengre enn statlig og kommunal sektor på dette området. Figur 14: Virksomhetenes het innen Leverandøroppfølging 45 % 40 % 35 % 30 % 25 % 20 % 15 % 10 % 5 % 0 % U Under middels Middels Over middles Ledende praksis Figur 15: Sektorers gap mellom gjennomføring av leverandøroppfølging og etablert systematisk tilnærming til det I hvilken grad gjennomfører virksomheten Leverandøroppfølging? Privat Kommune Stat I hvilken grad gjennomfører virksomheten Leverandøroppfølging? I hvilken grad gjennomfører virksomheten Leverandøroppfølging? I hvilken grad gjennomfører virksomheten Leverandøroppfølging? I hvilken grad gjennomfører virksomheten Leverandøroppfølging? I hvilken grad gjennomfører virksomheten Leverandøroppfølging? U Under middels Middels Over middels Ledende praksis 16 PwC Sourcing Survey 2013

17 Undersøkelsen viser at kun 59% har utarbeidet en innkjøpsstrategi, mens kun 34% av de som har utarbeidet en innkjøpsstrategi har fokus på Leverandøroppfølging i strategien, jamfør Figur 5. Videre viser undersøkelsen at privat sektor i større grad enn offentlig sektor har etablert en systematisk prosess for leverandøroppfølging, jamfør Figur 15. Alle tre sektorene gir en høyere score på hvorvidt de gjennomfører leverandøroppfølging enn hvorvidt de har etablert en prosess for dette. Det kan derfor se ut som det bærer grad av tilfeldigheter hvorvidt det faktisk blir gjennomført en oppfølging av de ulike leverandører, snarere enn at dette er en godt planlagt og strukturert prosess. Dette skyldes trolig hvor i virksomheten anskaffelsen gjennomføres, hvilke ressurser som gjennomfører anskaffelsen, og på hvilket nivå denne oppfølgingen faktisk foretas, jamfør figur 16. Figur 16: Viktigheten av Leverandøroppfølging Privat Kommune Stat U Under middels Modenhet Leverandøroppfølging Middels Over middels Ledende praksis Viktighet Leverandøroppfølging Figur 17: Oversikt over hvilke former for Leverandøroppfølging de ulike virksomhetene fokuserer på i privat, statlig og kommunal sektor Innovasjon Etisk handel Samfunnsansvar Teknologi Etikk og antikorrupsjon Helse, miljø og sikkerhet Miljø Kompetanse Konkurransedyktighet Kvalitet Det fremkommer at virksomhetene anser leverandøroppfølging som svært viktig, men på tross av det har virksomhetene ikke etablert en systematisk tilnærming for prosessen med tilhørende retningslinjer, malverk, roller og ansvar. Respondentene ble i undersøkelsen bedt om å indikere hvilke former for leverandøroppfølging de gjennomfører. Figur 17 indikerer at både privat og offentlig sektor har størst fokus på konkurransedyktighet, kvalitet og kompetanse, og i mindre grad på samfunnsansvar, etisk handel og innovasjon. Det er verd å bemerke at betydningen av konkurransedyktighet har markert lavere betydning hos statlige virksomheter enn hos private og kommuale. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Offentlig sektor - kommune Offentlig sektor - stat Privat sektor PwC Sourcing Survey

18 Figur 18: I hvilken grad virksomhetene har inngått leverandørsamarbeid sammenlignet med hvorvidt de har identifisert økonomiske gevinster gjennom slikt samarbeid Undersøkelsen viser at 25 % av virksomhetene i stor grad og svært stor grad har identifisert økonomiske gevinster gjennom leverandørsamarbeid, samtidig som kun 19 % i stor grad og i svært stor grad inngår leverandørsamarbeid, jamfør Figur 18. Grunnen til at samarbeidet følges opp i mindre grad enn det som er identifisert som potensial kan skyldes manglende erfaring med tett samarbeid, at det er ressurskrevende, høye oppstartskostnader og større risiko for de involverte parter. Årsaken til at privat sektor har identifisert flere økonomiske gevinster enn henholdsvis kommuner og statlige virksomheter kan skyldes at privat sektor har større fokus på dette og at det derfor gjennomføres flere analyser i denne enn i de to andre sektorene. Når det gjelder kompetanse innen anskaffelsesprosessen er leverandøroppfølging det fagområdet som respondentene scorer dårligst sammen med analyser. Kun 42 % mener de har god kompetanse innen denne prosessen, jamfør figur 19. Manglende kompetanse på området er antageligvis en av årsakene til at virksomhetene totalt sett oppnår lav het på denne dimensjonen. Figur 19: Fordeling av virksomhetenes kompetanse innen anskaffelsesprosessen Behovsplanlegging Analyse Strategisk leverandørutvelgelse Kontraktstyring Bestilling til betaling Leverandøroppfølging Offentlig sektor - kommune Offentlig sektor - stat Privat sektor 18 PwC Sourcing Survey 2013

19 Foto: Annette Larsen Figur 20: Modenhet innen Roller og Ansvar totalt sett sammenlignet med interne og eksterne roller- og ansvarsforhold i virksomhetene Fokusområde Beskrivelse U Under middels Roller og ansvar I hvilken grad er det utarbeidet klare roller- og ansvarsforhold mellom innkjøsavdelingen og fagavdelingen Roller og ansvar I hvilken grad er det utarbeidet klare roller mellom virksomheten, innkjøp og leverandører Roller og ansvar Modenhet på område Roller og ansvar Middels Over middels Ledende praksis Det er videre viktig med klare og tydelige roller som beskriver ansvaret til de ulike rollene gjennom stillingsinstrukser og retningslinjer. Roller og Ansvar er den dimensjonen som norske virksomheter scorer seg nest best innen. Imidlertid ser vi av besvarelsene at virksomhetene bør sette fokus på rolleavklaring spesielt opp mot leverandørene da kun 40 % i stor og i svært stor grad har etablert klare roller mellom virksomheten, innkjøp og leverandøren. Norske virksomheter scorer seg her som under middels modne, jamfør Figur 20. Dette er spesielt viktig for å bringe klarhet i roller og ansvar knyttet til leverandørsamarbeidet. PwC Sourcing Survey

20 Valg av samarbeidsform avhenger av behovet for interaksjon mellom kunde og leverandør. Ethvert innkjøp innebærer en form for leverandørsamarbeid, som omfatter all interaksjon mellom kunde og leverandør. Det er imidlertid stor forskjell på hvor hensiktsmessig et tett samarbeid vil være, noe virksomhetene må ta stilling til basert på en strategisk vurdering. I den klassiske markedsorienterte tilnærmingen til innkjøp er det bærende elementet at man skal ha sterk konkurranse mellom leverandørene, og ikke la seg binde for mye til enkeltaktører, ettersom for stor avhengighet til en leverandør vil svekke innkjøpsmakten. Dette stemmer bra dersom man opererer i et homogent marked med mange leverandører og klart definerte produkter. Mange innkjøp er imidlertid mer komplekse enn som så, og krever at man tar hensyn til mer enn konkurranse. Dette hensynet har ledet til den relasjonsorienterte tilnærmingen til innkjøp, hvor man er interessert i hvordan utstrakt samarbeid mellom leverandør og kunde kan gi merverdi for begge parter. Dette bygger på en forståelse om at mange industrier ikke bare omhandler kjøp av hyllevarer, men hvor en økende andel komplekse og strategisk viktige produkter blir satt ut til leverandører. I slike tilfeller vil det ofte være naturlig med langvarige leverandørsamarbeid. Denne tilnærmingen flytter fokus fra kontraktoppfølging til leverandøroppfølging, som omhandler interaksjonen mellom leverandør og kunde etter inngått avtale. Det er nødvendig å utarbeide retningslinjer med tilhørende roller og ansvar for å tilrettelegge for beste praksis når det gjelder leverandøroppfølging Med leverandøroppfølging menes en systematisk prosess der virksomheten har etablert en struktur for å sikre at leverandøren møter kontraktens forventninger og mål, gjennom oppfølging av KPIer, samt løpende og strukturerte tilbakemeldinger til leverandørene. Virksomheters samfunnsansvar når det gjelder etisk handel og miljøbevisste innkjøp, samt innovasjon kan gjennom en slik prosess for leverandøroppfølging få tilstrekkelig fokus. Gjennomføringen av den strategiske leverandørutvelgelsesprosessen og den påfølgende kontrakten med leverandøren skal inneholde de krav som stilles fra virksomheten til det videre samarbeidet. Leverandøroppfølging i utvidet forstand skjer ikke kun etter at en kontrakt er signert og med de leverandørene virksomheten har inngått avtaler med. Figur 21: Vår prosess for leverandøroppfølging Leverandør segmentering, effektivisering og kvalifisering Administrer leveranser og risiko Utvikle og levere planer Pågående verdiskapning Utvikle og administrer relasjonen Vurder relasjonen Definer strategiske mål Virksomheter må hele tiden rette fokus fremover og arbeide for at de i fremtiden skal oppnå kommersielt gode kontrakter. Dette innebærer således at de må rede grunnen for at det både finnes bærekraftige leverandører i markedene de operer i nå, og samtidig bidra til innovasjon i produkt- og tjenesteområdene, slik at morgendagens kontrakter møter fremtidens krav fra virksomhetens kunder og brukere. For at virksomhetene skal klare å etablere en god praksis for leverandøroppfølging er det nødvendig at det utarbeides en systematisk prosess, med tilhørende retningslinjer og beskrivelse av roller og ansvar for dette arbeidet. Videre bør det utarbeides standardisert maleverk slik at prosessene kan gjennomføres effektivt. En systematisk prosess for leverandøroppfølging er beskrevet i Figur 21. Som et resultat, blir leverandøroppfølging mer kostnadseffektivt, samtidig som det legges til rette for kunnskapsdeling og samarbeid på tvers av virksomhetene. 20 PwC Sourcing Survey 2013

21 Hypoteser for hvordan oppnå konkurransefortrinn Figur 22: Modell for strategiske leverandørsamarbeid og hensiktsmessige strategier Risiko / kompleksitet Lav Høy Rammeverk for klassifisering av innkjøpsgrupper Flaskehals kategorier - Waste Managemen - Haulage - Temporary Accommodation Ikke kritiske kategorier - Paints - Travel - Print - IT Hardware - Office Supplies Kritiske kategorier - Black Top - Steelwork - Piling - Earth Works - Site Labour Commodity kategorier - Landscaping - Plant Hire - Precast Concrete - Fuel - Utilities Liten Liten Forretningsmessig påvirkning Differensiering av innkjøpsstrategi Skape og drifte partnerskap Utnytte innkjøpsmakt Strategisk tilnærming Felles forbedring Strategisk allianse Konkurranseutsetting / volumkonsentrasjon Geografisk ekspansasjon Optimere life cycle-kostnader Rasjonalisere/std. spesifikasjoner Vurdere alternative materialer/ komponenter/design Etablere felles prosesser Støtte leverandørers forbedringer Periodisk informasjonsutveksling og balansering av etterspørselsbildet Etablere strategiske allianser Analysere make vs. buy Utvikle integrert verdikjede Integrert og felles business-planning, strategisk og operasjonell Gjennomføre systematisk prosess for leverandørutvelgelse Forhandle via eauction Åpne kalkyler/analysere kostnadsstruktur, modellere "should-cost Redusere antall leverandører Samle volumer på tvers av forretningsenheter Utvide den geografiske leverandørbasen Utvikle nye leverandører Utnytte ubalanse i global tilgang og etterspørsel For mange virksomheter er leverandørsamarbeid en effektiv strategi for å oppnå konkurransefortrinn i de markedene virksomhetene opererer i Strategier for ulike innkjøpsgrupper velges med bakgrunn i hvordan leverandørmarkedet ser ut med hensyn til kompleksitet, risiko og forretningsmessig påvirkning. Figur 22 viser et eksempel på en analyse som avdekker hensiktsmessige leverandørsamarbeid og hvordan en strategi kan utformes. I tilfeller der virksomhetene avdekker at et tett samarbeid bidrar til konkurransefortrinn vil det være naturlig å vurdere hva som vil være gevinstene for begge parter. Konkurransefortrinn kan for eksempel oppnås gjennom strategiske allianser, integrert verdikjede, integrert og felles operasjonell og/eller strategisk business-planning. Tett leverandørsamarbeid benyttes fortrinnsvis innen produkt- og/eller tjenesteområder der det er høy kompleksitet/risiko og stor forretningsmessig påvirkning. Noe av utfordringen med en slik strategi er å skape et tillitsfullt samarbeid som medfører at virksomheter i stor grad påvirkes av den andre virksomhetens risikobilde og omdømme. Når to virksomheter skal samarbeide så tett er det også naturlig at avtalen må være bindende for en lengere periode for å hente ut oppstartskostnadene knyttet til integrasjonen mellom virksomhetene. PwC Sourcing Survey

22 Offentlig sektor Viktigste funn og utvikling Utviklingstrendene er positive på de fleste områder i undersøkelsen. Som det fremgår av Figur 23 er trenden positiv innen to av tre nivåer i vårt innkjøpshjul. Dette gjelder henholdsvis Prosess og Rammevilkår, mens innen nivået Strategi og Styring har sektoren ikke opplevd store endringer. I figuren sammenlignes resultatene for offentlig sektor i 2012 og 2013, samt respondentenes vurdering av viktighet i den enkelte dimensjon. PwC gjennomførte i samarbeid med Difi en hetsanalyse av offentlig sektor i Med bakgrunn i denne vil vi i dette delkapittelet se på målbare trender i utviklingen av innkjøp i offentlig sektor fra 2012 til 2013, samt se nærmere på status i 2013 for noen utvalgte områder. i de to undersøkelsene. Respondentene de to årene er ikke identiske. Leverandøroppfølging og risikostyring har hatt den mest positive utviklingen i sektoren fra 2012 til PwC Sourcing Survey 2013 Foto: Annette Larsen

23 Figur 23: Offentlig sektors het innen dimensjonene i PwCs innkjøpshjul i 2012 og 2013 Offentlig sektor Offentlig sektor Viktighet i Offentlig sektor 2013 Nivå Dimensjon Beskrivelse U Under middels Middels Over middels Ledende praksis Strategi og styring Innkjøpsstrategi og styring I hvilken grad har virksomheten en innkjøpsstrategi som setter utviklingen av innkjøpsfunksjonen på agendaen både på kort og lang sikt? Prosess Behovsplanlegging I hvilken grad planlegger organisasjonen løpende i et måneders perspektiv, og hvordan er samarbeidet mellom innkjøps- og fagavdelingene i denne fasen? Strategisk leverandørutvelgelse I hvilken grad er kategoristyring implementert som arbeidsform, og gjennomføres anskaffelsesprosessen etter beste praksis? Kontraktsstyring I hvilken grad har virksomheten et godt kontraktsoppfølgingsregime for oppfølging av kontraktsvilkår fra kontraktsinngåelse til garantitid opphører og kontrakten er terminert? Bestilling til betaling Hvor hensiktsmessig og effektiv er virksomhetens operative anskaffelsesprosess? Leverandøroppfølging Rammevilkår Systemer og teknologi I hvilken grad har virksomheten en systematisk tilnærming til å øke kravene til leverandøren hvor målet er å sikre en gjensidig verdiskapning for begge kontraktsparter? Hvor god er virksomhetens systemstøtte for strategisk og operativt anskaffelse, samt kontraktshåndtering? Roller og ansvar Måling og oppfølging Risikostyring Er de ansattes roller og ansvar klart fordelt og definert innenfor innkjøpsområdet, og i hvilken grad er de ansatte bevist sitt ansvar? I hvilken grad følger virksomheten opp innkjøpsrelaterte KPIer og har en kontinuerlig måling og oppfølging som støtter opp omkring strategirealisering? Har virksomheten en hensiktsmessig risikostyring innenfor innkjøpsområdet? Organisasjon og kompetanse Hvor god er virksomheten tilgang på kompetente ressurser innenfor innkjøpsområdet? Offentlig sektor 2013 oppsummert: Mest innen Bestilling til Betaling, Roller og Ansvar samt Organisasjon og Kompetanse Minst innen Leverandøroppfølging og Måling og Oppfølging Kontraktsstyring, Systemer og Teknologi, samt Roller og Ansvar anses som de viktigste dimensjonene Risikostyring og Måling og Oppfølging anses som de minst viktige dimensjonene Størst gap mellom het og hvor viktig en dimensjon anses å være ser vi for dimensjonene Leverandøroppfølging, Systemer og Teknologi, samt Måling og Oppfølgning Leverandøroppfølging og Risikostyring har hatt den mest positive utviklingen mens Behovsplanlegging har en tilbakegang fra 2012 til 2013 PwC Sourcing Survey

24 Figur 24: Sammenligning av het i kommuner og statlige virksomheter i 2013 Offentlig sektor stat Offentlig sektor kommune Nivå Dimensjon Beskrivelse U Under middels Middels Over middels Ledende praksis Strategi og styring Innkjøpsstrategi og styring Behovsplanlegging I hvilken grad har virksomheten en innkjøpsstrategi som setter utviklingen av innkjøpsfunksjonen på agendaen både på kort og lang sikt? I hvilken grad planlegger organisasjonen løpende i et måneders perspektiv, og hvordan er samarbeidet mellom innkjøps- og fagavdelingene i denne fasen? I hvilken grad er kategoristyring implementert som arbeidsform, og gjennomføres anskaffelsesprosessen etter beste praksis? I hvilken grad har virksomheten et godt kontraktsoppfølgingsregime for oppfølging av kontraktsvilkår fra kontraktsinngåelse til garantitid opphører og kontrakten er terminert? Hvor hensiktsmessig og effektiv er virksomhetens operative anskaffelsesprosess? Prosess Strategisk leverandørutvelgelse Kontraktsstyring Bestilling til betaling Leverandøroppfølging Rammevilkår Systemer og teknologi I hvilken grad har virksomheten en systematisk tilnærming til å øke kravene til leverandøren hvor målet er å sikre en gjensidig verdiskapning for begge kontraktsparter? Hvor god er virksomhetens systemstøtte for strategisk og operativt anskaffelse, samt kontraktshåndtering? Roller og ansvar Måling og oppfølging Risikostyring Er de ansattes roller og ansvar klart fordelt og definert innenfor innkjøpsområdet, og i hvilken grad er de ansatte bevist sitt ansvar? I hvilken grad følger virksomheten opp innkjøpsrelaterte KPIer og har en kontinuerlig måling og oppfølging som støtter opp omkring strategirealisering? Har virksomheten en hensiktsmessig risikostyring innenfor innkjøpsområdet? Organisasjon og kompetanse Hvor god er virksomheten tilgang på kompetente ressurser innenfor innkjøpsområdet? Statlige virksomheter utmerker seg som mest på 10 av 11 dimensjoner innen offentlig sektor Undersøkelsen viser også at det eksisterer betydelige forskjeller mellom de offentlige virksomhetene. De statlige virksomhetene ser ut til å inneha et høyere hetsnivå enn kommunene på de fleste områder. Som det fremgår av Figur 24 utmerker statlige virksomheter seg som mest modne på hele 10 av 11 dimensjoner innen offentlig sektor. Forskjellen mellom de statlige virksomhetene og kommunene kan tyde på at målrettede tiltak, rettet mot innkjøpsarbeidet i de statlige virksomhetene, har hatt en positiv effekt på utviklingen til disse virksomhetene. Samtidig ser vi at kommunene henger noe etter på samtlige områder, med unntak av Leverandøroppfølging. Områdene med størst gap opp til de statlige virksomhetene ser ut til å være Innkjøpsstrategi og Styring, Behovsplanlegging, Roller og Ansvar, samt Måling og Oppfølgning, hvor sistnevnte ser ut til å være det desidert største utfordringsområdet for kommunene. Det vil være grunn til å anta at gapet mellom statlige virksomheter og kommunene skyldes at statlige virksomheter har tilgang på en større kompetansebase og kapasitet enn den jevne kommune i Norge. 24 PwC Sourcing Survey 2013

25 Hvilke grep har offentlig sektor foretatt fra 2012 og hva er status i 2013? Årets undersøkelse indikerer at offentlige virksomheter, på generell basis, har en moderat, positiv trend. Dette kan skyldes at de offentlige virksomhetene prioriterer ulikt og det er ikke overraskende at implementering og operasjonalisering av strategiarbeidet tar tid. Innenfor området Innkjøpsstrategi og Styring ligger virksomhetene på et middels t nivå. Som det fremgår av Figur 23 er det en marginal endring fra fjoråret. Ser man derimot på de ulike spørsmålene, innen den enkelte dimensjon, registrerer vi flere interessante funn. Som vi ser av Figur 25 har 61 % av virksomhetene utarbeidet en innkjøpsstrategi som har blitt vedtatt av et relevant beslutningsorgan, mens 24 % er i gang med å utarbeide en innkjøpsstrategi og/eller har ikke vedtatt strategien i relevant beslutningsorgan. De resterende 15 % gir uttrykk for at de ikke har utarbeidet en innkjøpsstrategi. Dette gir en sterk indikasjon på at de aller fleste offentlige virksomheter ser verdien av å etablere en innkjøpsstrategi. Figur 25: Virksomhetenes het relatert til etablering av innkjøpsstrategi Har virksomheten utarbeidet en innkjøpsstretegi Nei Nei, men under utarbeidelse 15 % 15 % 9 % 61 % Ja, men ikke endelig vedtatt av relevant beslutningsorgan Ja, og vedtatt av relevant beslutningsorgan Figur 26: Virksomhetenes het relatert til etablering av handlingsplan for oppfølging Er det iverksatt en handlingsplan for å følge opp innkjøpsstrategien? Rapporteres fremdrift på handlingsplanen til virksomhetens 22 % 38 % 42 % 32 % 35 % 30 % Nei Ja, men dette er ikke formalisert Ja, og dette er formalisert Når det gjelder het relatert til etablering av handlingsplan for oppfølging av innkjøpsstrategien ser vi av Figur 26 at 22 % ikke har iverksatt dette, mens 42 % har etablert, uten at det er blitt formalisert i virksomheten. Bare 35 % har etablert og formalisert en handlingsplan for oppfølging. Av de virksomhetene som har iverksatt en handlingsplan for å følge opp innkjøpsstrategien, ser vi at 38 % ikke rapporterer fremdrift til virksomhetens ledelse, 32 % gjør dette, uten at det er formalisert, mens 30 % gir uttrykk for at det rapporteres fremdrift til ledelsen og dette er formalisert. Det ser ut til at det å etablere en strategi i seg selv er viktigere for de offentlige virksomhetene enn å sikre at den faktisk følges opp og at fremdrift rapporteres til ledelsen. PwC Sourcing Survey

26 Figur 27: Andel offentlige virksomheter som har inkludert følgende tema i sin innkjøpsstrategi Etterlevelse av Lov og Forskrift om offentlige anskaffelser Etikk og antikorrupsjon Miljø Effektive anskaffelser Roller og ansvar Organisering av innkjøpsfunksjonen Lønns- og arbeidsvillkår i Norge (Sosial dumping) Kompetanse Leverandøroppfølging Kvalitative målsettinger/kpier for innkjøpsarbeidet Kontraktsstyring Sosialt ansvar for varer produsert i lavkostland (Etisk handel) Systemer og teknologi Risikostyring og internkontroll Økonomiske mål Leverandørsamarbeid Innovasjon Kvantitative målsetninger/kpier for innkjøpsarbeidet 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % Når det gjelder selve innholdet i innkjøpsstrategien ser vi av Figur 27 at de offentlige virksomheter har mer å gå på når det gjelder å etablere en robust strategi. Som vi ser av figuren har over 60 % inkludert etterlevelse av lov og forskrift om offentlige anskaffelser, mens om lag 50% inkluderer etikk og antikorrupsjon, miljø og effektive anskaffelser i sine innkjøpsstrategier. I motsatt ende ser vi at cirka 20 % inkluderer innovasjon og kvantitative målsetninger/kpier for innkjøpsarbeidet. Dette er et noe overraskende funn ettersom eksempelvis innovasjon i anskaffelser har vært et satsningsområde for offentlige virksomheter. Når det gjelder de kvantitative målsetninger tilsier ledende praksis at klare strategiske mål bør understøttes av både kvantitative og kvalitative måleindikatorer (KPIer) for fortløpende å kunne kontrollere at innkjøpsarbeidet går i riktig retning og at virksomheten faktisk når de gjeldende målsettinger. 26 PwC Sourcing Survey 2013

27 Figur 28: Utvikling innen utarbeidelse av innkjøpsstrategi Figur 29: Utvikling innen iverksettelse av handlingsplan for oppfølging U Under middels Middels Over middels Ledende praksis U Under middels Middels Over middels Ledende praksis Kommune Statlig virksomhet Kommune Statlig virksomhet Når det gjelder å få etablert en innkjøpsstrategi er utviklingen fra 2012 til 2013 derimot gledelig. Det ser ut til at de offentlige virksomhetene har tatt ytterligere et steg frem fra fjorårets løft. I Figur 28 ser vi at det i hovedsak er de statlige virksomhetene som har tatt grep og trekker opp snittet. Undersøkelsen viser imidlertid at både statlige virksomheter og kommunene fremdeles har mye å gå på når det gjelder å sikre at gjeldende innkjøpsstrategi faktisk blir fulgt opp gjennom iverksettelse av en handlingsplan. Her ser vi av Figur 29 at virksomhetene ligger på et middels t nivå. Gjennom andre analyser som er foretatt, har PwC observert at det kun er et fåtall av virksomhetene som generelt lykkes med implementering av strategier. Dette indikerer at det er nødvendig å opprettholde et fokus på handlingsplanen og avsette tilstrekkelig med ressurser i operasjonaliseringen av strategien. Innen området Behovsplanlegging ser vi av Figur 23 en liten tilbakegang fra 2012 til På den positive side viser undersøkelsen at virksomhetene har en klar fremgang når det gjelder utarbeidelse av oversikt over kommende års innkjøpsaktiviteter. Som det fremgår av Figur 30, har offentlig sektor beveget seg fra under middels t til et middels t nivå. Figur 30: Utvikling innen planlegging av kommende års innkjøpsaktiviteter Offentlig sektor Offentlig sektor Behovsplanlegging Beskrivelse U Under middels Middels Over middels Ledende praksis Behovsplanlegging Har virksomheten utarbeidet en oversikt over kommende års innkjøpsaktiviteter? PwC Sourcing Survey

28 Figur 31: Fordeling av behov som inngår i oversikt for kommende års innkjøpsaktiviteter Nye driftsbehov/manglende avtaler Reforhandling/ny konkurranse på eksisterende Forlengelse av eksisterende rammeavtaler/kontrakter Investeringsbehov Reforhandling/ny konkurranse på ikke konkurransedyktige Nye verdiskapende leverandørsamarbeid avdekket 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % Offentlig sektor - kommune/fylkeskommune Offentlig sektor - stat Samtidig ser vi at offentlige virksomheter scorer både under middels t og ut på PwCs beste praksis for hva som bør inngå i oversikten over kommende års innkjøpsaktiviteter. Som vi ser av Figur 31 skiller ingen av områdene seg ut i positiv forstand. Videre ser vi at de statlige virksomhetene i større grad enn kommunene har inkludert de ulike momentene som bør inngå i oversikter over kommende års innkjøpsaktiviteter. Om lag 35 % av de statlige virksomhetene inkluderer nye driftsbehov/manglende avtaler, forlengelse av eksisterende rammeavtaler/kontrakter og reforhandling/ny konkurranse på eksisterende leverandører i sine strategier. Tallene for kommunene ligger i underkant av 30 %. Figur 32: Sammenligning av virksomhetenes innføring av kategoristyring og tverrfaglige team I hvilken grad settes det sammen et tverrfaglig prosjektteam ved gjennomføring av anskaffelser? Har virksomheten innført kategoristyring? U Under middels Statlig virksomhet Middels Kommune Over middels Ledende praksis Videre ser vi at reforhandling/ny konkurranse på ikke konkurransedyktige avtaler kun inkluderes av i overkant av 10 %, mens nye verdiskapende leverandørsamarbeid bare er inkludert i underkant av 5 %. 28 PwC Sourcing Survey 2013