Hva krever samarbeid om endringsstrategier fra lederen og endringsagenten? [transaksjon og/eller transformasjon]

Transkript

1 Fjerde gang. Et utvalg fra fagets hjemmesider NB! Case osv. er ikke tatt med Hva krever samarbeid om endringsstrategier fra lederen og endringsagenten? [transaksjon og/eller transformasjon] Forhandlinger Essensen av å lede er å forhandle, både internt i organisasjonen og eksternt i omgivelsene. En forhandlingsprosess forteller om hva man gjør, hvilke kunnskaper man bruker, hva man behersker eller rår over og hva man oppnår, taper eller vinner i en bestemt forhandlingssituasjon. Interne forhandlinger skjer for eksempel ved fordeling av oppgaver, ressurser og roller blant sine ansatte. Slik klargjøres myndighet, forventet atferd og grad av medbestemmelse og medvirkning. Eksternt, forhandler man med sine samarbeidspartnere, leverandører, konsulenter og andre støttespillere. Slik inngår man avtaler og undertegner kontrakter og mandater. Leder og utviklingsagent forhandler for sammen å skape sammenheng mellom nåsituasjon og ønsket situasjon. De skaper en følelse av kontinuitet når de tar seg av ansattes arbeidssituasjon før og etter endringsarbeid. Det er avgjørende å forberede forhandlingssituasjoner grundig, og å skaffe seg data om sammenlignbare forhold. Like avgjørende er det å nyttiggjøre seg innsamlede opplysninger. Viktige spørsmål er: * På hvilket nivå skal det forhandles? * Hvor ofte skal det forhandles? * Hva er forhandlingsgrunnlaget Grunnlag for forhandlinger Det er forhandlinger som skjer med jevne mellomrom. Andre skjer ved ansettelse, opprykk eller fratredelse. Atter andre skjer på grunn 1

2 av planlagt utviklingsarbeid eller på grunn av endring i omfang og betydning av ansattes arbeidsoppgaver. Uansett type forhandling, er det viktig å tenke over grunnlaget for forhandlingene og forhandlerens ansvarsgrunnlag: * Hvordan sikre seg et felles datagrunnlag for forhandlingene? * Hvilke standarder og kriterier danner grunnlaget for beslutningstaking? * Hvilken forhandlingsprosedyre skal følges? * Hvilke andre oppgaver har den som står for forhandlingene utover det å forhandle? * Hvilke forberedelser er gjort i forkant av forhandlingene? * Hvordan evaluerer utfallet av forhandlingene? I forbindelse med utviklingsarbeid, er forhandlinger om roller, oppgaver og ressurser viktige for å gi den ansatte klarhet over sin arbeidssituasjon. Et forhandlet rollesett må naturligvis være et utslag av en kvalitativ vurdering av forventningene som stilles til den enkelte medarbeider. Lederen og utviklingsagenten Det er utviklingsagenten som har hovedansvaret for den konkrete gjennomføringen av endringsarbeid. Han eller hun ser oppover og nedunder, bakover og framover, rundt seg og innover for å synliggjøre behovet for endringsarbeid og videreformidle det til ledelsen, gjerne sammen med ansattes vurderinger. Forestillinger om hvordan ønsket situasjon kommer til å se ut må diskuteres med alle impliserte parter rett etter at planer om endringsarbeid er offentliggjort. Det samme gjelder modeller og konsepter som danner grunnlag for endringsarbeid. Utviklingsagenten og lederen må kjenne til hverandres myndighetsområder, krav og forventinger samt andre detaljer som de tar med i mandatet eller kontrakten som binder dem. Satsingsområder Det er hovedsaklig fire ledelses- og virksomhetsprosesser i en organisasjon. Disse er beslutningsprosess, 2

3 kommunikasjonsprosess, produksjonsprosess og innovasjonsprosess (jfr. Oktografen). * Satsingsområdene innenfor beslutningsprosessen gjelder lederskapsutøvelse, lederopplæring, policyformulering, planlegging, målformulering og prioritering samt evaluerings- og oppfølging. * Satsingsområdene innenfor kommunikasjonsprosessen gjelder formidling gjennom skriftlig notater, rapporter, møter, foredrag, men også psykososiale samtaler, coaching og konflikthåndtering. * Satsingsområdene produksjons- og innovasjonsprosessene er blant annet omplassering av ressurser, desentralisering, interkommunalisering, konkurranseutsetting, internettsatsing, saks- og arkivløsninger, fullført saksbehandling, planleggings- og regnskapssystemer. Satsingsområdene er en forutsetning for planlegging og organisering, men også for fornyelse og forbedring av funksjon og service. For å håndtere utfordringene i offentlig sektor, bør en utviklingsagent være kjent med tjenester som denne sektoren tilbyr, arbeidseffektiviteten innenfor sektoren, sektorens forståelse for prosjektorganisering og forsøk med blant annet matriseorganisering. Ansatte innenfor sektoren er bevisste sine roller og arbeidsbyrder og forhandler gjerne om dem. Funksjon og service Service produseres og leveres samtidig. Form og innhold bestemmes der og da. Men aktivitetene slik de grupperes i en seksjon, sektor eller avdeling og under en leder kalles " funksjon". Innsikt i slike funksjoner gjør at vi oppdager måten tjenesten utføres på. Å organisere "service" er å skille mellom funksjonsorientering og serviceorientering, dvs. å velge riktig organisasjonsform og organisasjonsstruktur. Å forstå aktivitetene innenfor et ansvarsområde er selve grunnlaget for effektivitet (jfr. primære aktiviteter og støtteaktiviteter). En kommuneorganisasjon produserer visse tjenester på bakgrunn av rammetilskudd fra staten og de økonomiske midler de selv tjener inn via skatter og avgifter. 3

4 Det gis f. eks. tilbud til: barn og unge, eldre og funksjonshemmede, og resten av befolkningen. Kommunen utfører også tekniske tjenester. Tjenestene spenner fra renovasjons- og avløpstjenester til ansvar for grunnskolen, barnehagene, sosialkontorene, helsetjenester m.m. Kommunale tjenester 4

5 5

6 Grupper og komiteer Grupper og komiteer finnes på forskjellige nivåer i en organisasjon. De dannes etter visse kriterier som f eks autoritetsgrad, sammensetning, varighet, spesialisering. De kalles personalgrupper, ad hoc-grupper, komiteer, prosjektgrupper osv. Når gruppen bygges opp som en samlet styrke med en klar forståelse og aksept for mål, rollefordeling og bytteforhold, snakker vi heller om team. Ingen team uten bytteforhold. Arbeid i grupper har ellers både fordeler og ulemper. Arbeidsformen tillater konfrontering av synspunkter, avsløring av konflikter og upersonliggjøring av vedtak. Ved ineffektiv gruppedannelse, vil arbeidsformen føre til høye direkte og indirekte kostnader. Medlemmenes motiver, kjønn, alder og rollefordeling påvirker deres psykososiale reaksjonsformer. Konspirasjon og minoritetstyranni, f. eks. i forbindelse med fordeling av arbeidsoppgaver og tilhørende myndighet, kan føre til A- og B-lag gruppene innbyrdes. Gruppeeffektivitet Gruppens størrelse og effektivitet har en viss sammenheng. Studier har vist at effektiviteten øker først med økende størrelse for så å synke når størrelsen på gruppen kommer over et viss nivå. (Endringen sammenlignes med en omvendt U-kurve). Vi snakker annerledes i store og små forsamlinger. Den optimale størrelsen på en gruppe varierer også etter oppgavens kompleksitet og behov for koordinering. En tommelfingerregel ved sammensetning av grupper er at medlemmene skal kunne se hverandres ansiktsuttrykk. En effektiv gruppe må ikke ha mer enn 8 medlemmer/roller: oppfinneren, ressurspersonen, vurdereren, igangsetteren, formannen, lagmannen, arbeideren og fullføreren. (jfr. Andersen, 1994). Løst koplede systemer 6

7 Når en organisasjon fremstår som et løst koplet system, blir det uklart hvem som har rett og plikt til å delta i beslutningstaking, hva som kan betegnes som viktige problemer, og hva som skal anses som gode løsninger. Dersom den formelle strukturen gir rom for uklarhet og tvetydighet, vil den faktiske atferden fortone seg som kaotisk og lite forutsigbar (Egeberg, 1984). Målsettinger og prosedyrer er uklare. Organisasjonen kan ha for store strukturproblemer. Men en løst koplet organisering kan ha sine fordeler f eks i forbindelse med innovasjons- eller fornyelsesprosesser og når systemet brukes som støtte til den formelle organisasjonen. Prosjektorganisering En prosjektorganisasjon er en tidsavgrenset støtte til den eksisterende organisasjonen, men kan også velges som en varig organisasjonsform. Prosjektmetoden kan misbrukes når det lages prosjektgrupper for å legitimere løsning av problemer organisasjonen kunne ha løst på vanlig måte. Man bør ikke benytte seg av prosjektmetoden for det som er vanskelig å måle, det som kan løses gjennom rutiner eller vanlige arbeidsoppgaver og når ressurskravene for å sette i gang et prosjekt er usikre. Prosjektorganisering fremstår som "et løst koplet system", f. eks. i forbindelse med omorganiseringsprosjekter. Men når arbeidsformen velges bevisst, formaliseres og kombineres med organisasjonens vanlige funksjoner, snakker vi gjerne om prosjektorganisasjon eller matriseorganisasjon. Matriseorganisasjon En matrise er en tabell med horisontale og vertikale linjer som kombinerer og samordner to organisasjonsformer. Den horisontale dimensjonen utgjør basisorganisasjonen, f. eks. en linje- /stabsorganisasjon. Den vertikale dimensjonen utgjør regionale kontorer (jfr. matrisefiguren). 7

8 Spisskompetansen som er formelt ansatt i basisorganisasjonen, lånes ut til regionale kontorer. De arbeider på ulike prosjekter, har mer enn én overordnet leder og kan bli underlagt en (prosjekt- )leder med en underordnet stilling. De får altså et dobbelt lederskap: deres direkte leder sentralt og lederne på regionkontorene. Matriseorganisering samordner spisskompetansen med tanke på større fleksibilitet. Her ligger effektiviseringsgevinsten. Dersom strukturen er godt tilrettelagt, kan dette også gi en servicegevinst. Utviklingen av IKT (ICT) sprer og styrker denne organisasjonsformen. (Se matrise og avhengighet og Matrise og samarbeid) Matrise og avhengighet I en matriseløsning må myndigheten fordeles og ressursene disponeres på en måte som tillater klare ansvarsforhold og tydelige oppfølgingssystemer. Tilgang på spisskompetansen blir lett når man tilrettelegger for hva det innebærer å ha kontor (-tid) på to eller tre steder. Å få de impliserte partene til å medvirke ved gjennomføringen av styringssystemer og planer, som vanligvis utformes sentralt i basisorganisasjonen, er selve essensen av en matriseorganisering. Ekspertene fra basisorganisasjonen må lage rolleplaner og innstansplaner sammen med de det gjelder. En matriseløsning avspeiler et avhengighetsforhold mellom senter og periferi. Det er vanligvis senteret som sitter med kortene. Periferien må være med når arbeidet skal samordnes og prioriteres. I en matrise er fleksibiliteten avhengig av medvirkning, tilpassede styringssystemer, god flyt av informasjon, intern og ekstern arbeidsdeling og gode arbeidsforhold. Matrise og samarbeid Samarbeid bygger på meningsutveksling og delaktighet, f.eks. gjennom oppgaveløsning og medvirkning. Grunnpillarene for samarbeid, dvs. kollegialitet og sameksistens, utvikles gjennom tilvenning til samarbeidsformen, oppfølging og felles ansvar for resultatene. 8

9 Matriseorganisering har vokst fram i Amerikas romfartsindustri og er mer tilpasset teknologiens utvikling. Formen øker kommunikasjonen mellom ansatte som arbeider på forskjellige nivåer og i forskjellige organisasjoner. Det er krevende, men fleksibel og kompetansegivende organisering. Utvikling av Internett og Intranett kan utvide bruken av denne organisasjonsformen for å utnytte ressursene bedre eller redusere avhengigheten til eksterne eksperter. I en matriseorganisasjon er det nødvendig med hurtig intervensjon for å håndtere konflikter og problemer med en gang de oppstår eller oppdages. Matrisetabell 9

10 Organisasjonsform og rolleforhandling Rolleforhandlinger er av stor viktighet i mindre hierarkiske organisasjoner og i matriseorganisasjoner der det f. eks. anvendes selvstyrte eller delvis selvstyrte grupper. I organisasjoner med flat struktur som f. eks. utdanningsinstitusjoner, er det ofte "en kort avstand" mellom topp og bunn. Her kan forhandlingene ha en vedvarende karakter. Jo mer desentralisert en organisasjon er, jo viktigere er det med rolleforhandlinger. Stillingsbeskrivelser foreldes, mennesker blir gamle og organisasjoner komplekse. 10

11 Uansett organisasjonsmodell, er det viktig med dialog mellom ledere og ansatte for å utveksle erfaringer og fornye roller og forpliktelser gjennom rolleforhandlinger. Rollebeskrivelser: Se også metoden om Rolleforhandlinger. 11

12 Spørsmål: Hva er de viktigste ledelses- og virksomhetsprosessene som påvirker arbeid og følelser i en organisasjon? På hvilken måte er det nyttig å skille mellom begrepene funksjon og service? På hvilken måte kan disse begrepene brukes for å skille mellom leder og endringsagent? Hvilke tjenester tilbyr kommunen barn og unge, eldre og funksjonshemmede og hele befolkningen. Hvilke av disse tjenestene er lovpålagte? Hva står begrepene rolletildeling og rollekonflikt for? Hvor ligger effektivitetsgevinsten i en matriseorganisasjon, hvordan bygges den opp og hvilke utfordringer innebærer denne form for organisering? Skisser gjerne en matrisetabell. Hva kjennetegner en løst koblet organisering? Gi et eksempel på et løst koblet organisasjonssystem? I forbindelse med hvilke typer organisasjonsformer anses rolleforhandlinger som viktigst? M. Al-Araki (Høgskolen i Oslo, sept. 2007) Kilder: 12