Enhet for Intern Revisjon REVISJONSRAPPORT. Revisjon av BDM-roller ved Medisinsk fakultet

Transkript

1 Side 1 av 6 Enhet for Intern Revisjon REVISJONSRAPPORT Revisjon av BDM-roller ved Medisinsk fakultet Distribusjon: Dekan Medisinsk fakultet Universitetsdirektøren Kopi: Økonomidirektøren Innkjøpsseksjonen (IS) Regnskapsseksjonen (RS) Gjennomført september - november 2011 Revisorer: Kjerstin Album Arntzen og Morten Opsal Blindern, desember 2011

2 Side 2 av 6 1 Bakgrunn Medisinsk fakultet henvendte seg våren 2011 til Enhet for intern revisjon (EIR) med ønske om å få en gjennomgang av tildelte roller for budsjettdisponeringsmyndighet (BDM) ved fakultetet. Oppgaven er godkjent av Universitetsdirektør i dialog med Revisjonssjef. 2 Formål Formålet med revisjonen: «å se etter om dagens organisering av BDM-funksjonene ved Det medisinske fakultet: ivaretar behovet for effektive og gode rutiner, bidrar til en trygg og kostnadseffektiv innkjøpsfunksjon for MedFak som helhet, Organiseringen bør også ivareta tilstrekkelig fleksibilitet ved den enkelte enhet.» Gjennomgangen ble utført med intervjuer ved alle enheter med BDM, hvor også innkjøpsroller var del av intervjuet. 3 Omfang Revisjonen var rettet mot alle enheter ved fakultetet, og omfattet også innkjøpsfunksjonen. 4 Rapportstruktur Rapporten har en todelt struktur, en del for UiO-relaterte problemstillinger og en del direkte mot Det medisinske fakultet. 5 Prinsipper rundt BDM-roller Rollen BDM er beskrevet i dokument «Budsjettdisponeringsmyndighet ved Universitet i Oslo:» «Før en person med budsjettdisponeringsmyndighet gjennomfører disposisjoner, skal vedkommende påse at: Det er hjemmel for disposisjonen Det er budsjettmessig dekning for disposisjonen Disposisjonen er økonomisk forsvarlig» 6 Vesentlige faktorer EIR har summert opp følgende faktorer som anses sentrale for å ha en effektivt fungerende organisasjon mht BDM-roller og innkjøpsfunksjon: Tilstrekkelig kompetanse i alle ledd Profesjonalisering via jevnlig bruk og et visst volum Kontroll for høyt opp i organisasjonen skaper for liten innsikt i oppgaven, kontrollen blir summarisk og illusorisk Kontroll for lavt i organisasjonen medfører at kontrollpunktene blir mange og veldig spredt Rett kontostreng i 1.ledd En organisering som ikke skaper flaskehalser i behandlingsflyten.

3 Side 3 av 6 7 Skisse over og beskrivelse av BDM-roller Følgende skisse visualiserer BDM-roller til systemer og funksjoner. BDM blir tildelt gjennom delegasjon fra Dekan og nedover i organisasjonen. Delegert BDM tildeles via et skjema som må signeres og sendes fysisk til RS. Dertil er det etablert løsninger for å få tilgang til systemene HR-portal, Fakturabehandlingssystem og Bestillingssystem. Her er tilgangene styrt via pålogging til det enkelte system, og høyeste rettighet i det enkelte system er BDM (eller Godkjenner). Prinsipielt mener EIR at det må være en logikk i tildeling av BDM slik at det ikke kan tildeles BDM til systemer uten at samme person har blitt gitt Delegert BDM. Dette prinsippet er sammenfallende med RS sitt syn (ØPA/RS/systemgruppa). Delegert BDM betyr at vedkommende kan foreta anvisninger på papirdokumenter, og er i posisjon til å signere kontrakter og avtaler. Anvisning på papirdokumenter er mer og mer sjelden siden alle fakturaer går gjennom fakturasystemet. Det forekommer ved bilagslønn (skal endres via IHR-prosjektet), ved refusjoner og reiseregninger som ikke går via HR-portalen men blir levert inn på papir. I HR-portal trengs BDM for å følge opp personalansvar (søknader om ferie og andre fravær, oppfølging av arbeidede timer og godkjenning av overtid, og godkjenning av refusjoner og reiseregninger.) Innlegging av data her har mye systemstøtte, og kvalitet på kontostreng blir derfor god og stabil. Det er også en attestantrolle som skal bidra til å sikre at kostnadene er relevante og korrekte, og den funksjonen er i virksomhet før godkjenningen. I Fakturasystemet brukes BDM til å godkjenne (anvise) fakturaene som er kommet til belastning. Forutgående for godkjenningen skal den enkelte faktura være gjennom en attestasjon. Attestasjonen er kontrollpunktet for at varen/tjenesten fakturaen gjelder er mottatt og korrekt, samt at rett kontostreng skal påføres. UiO har som målsetting at volumet fakturaer som må godkjennes (og anvises) direkte i fakturasystemet, skal reduseres ved at bestillingssystemet brukes mer og mer. I Bestillingssystemet brukes BDM til å godkjenne en bestilling før den sendes til aktuell leverandør. Forut for godkjenningen skal bestillingen være påført rett kontostreng, en arbeidsprosess som krever en viss kompetanse. Det er særlig art og prosjekt som det kan svikte på. Rollen her kalles Rekvirent. Etter at en bestilling er godkjent i bestillingssystemet vil ikke

4 Side 4 av 6 personen med BDM-rolle ha mer med prosessen å gjøre. I tillegg har systemet rollen Innkjøper som bør inneha god innkjøpsfaglig kompetanse. Det er ofte andre og færre personer som har BDM-rolle i bestillingssystemet enn i fakturasystemet. 8 Vurderinger 8.1 Overordnet ved UiO Tilgangsstyringen til Delegert BDM, Fakturasystem, Bestillingssystem og HR-portal ser ut til å være tilfredsstillende mht hvordan tilganger kontrolleres før godkjenning og innlegging. Imidlertid er det 2 helt adskilte løsninger. HR-portal er helt selvstendig og utføres i OPA, mens de 3 andre håndteres i systemgruppa i RS. Også disse 3 er delvis adskilte, og det må gjennomføres manuelle kontroller før systemtilganger gis. ØPA og OPA har sett at det kan være gevinster å hente ved å lage en løsning hvor tilganger gis og ajourholdes i ett punkt, SAPUiO er omtalt som aktuelt sted. Funksjonelt kan da en del roller knyttes til stillingen personen er tilsatt i, og automatiseres fra kilden (SAPUiO) og ut til det enkelte system. EIR mener en slik løsning vil være hensiktsmessig å etablere. Det har i revisjonen kommet innspill på om det kan være forskjellige typer BDM-roller, så som strategisk BDM-rolle og operativ BDM-rolle. EIR har ikke drøftet en slik løsning nærmere, men ønsker å nevne innspillet i denne sammenheng. I revisjonen har det kommet fram noen problemstillinger ift oppfølging av regnskap. Det brukes i en viss grad skyggeregnskap for prosjektkonti. Dette fordi rapportene som kommer fra økonomisystemet ikke inneholder oversikt over kostnader for varer som er i bestilling. En faktura må være mottatt ved UiO før kostnaden blir synlig i økonomirapporter. Skyggeregnskap benyttes for å holde en mer oppdatert oversikt. EVF-delprosjektet i IHR-prosjektet har skyggeregnskap som et av sine temaer, og EIR forutsetter at problematikken vil bli vurdert i den sammenheng. Ved bruk av plankjøp i Bestillingssystemet er det også en problemstilling. Dersom fakturabeløp blir annerledes enn beløp satt inn i bestillingen, blir ikke plankjøpsaldo oppdatert ift fakturaen. Dette gir utrygghet mht saldo i tildelt plan. EIR anbefaler at forholdet vurderes. 8.2 Det medisinske fakultet EIR opplever at ledelsen ved Medfak er opptatt av å få en organisering som gir tilstrekkelig kontroll. Men de er også opptatt av å få fram at fakultetet har en del særegenheter som gjør at de har behov for tilpasninger. Størrelsen er en faktor, da det er ca 1500 ansatte ved fakultetet. Videre er særlig ett institutt svært spredt geografisk, noe som gir ekstrautfordringer. Å finne balansen mellom for liten og for stor spredning av rollene er kjernepunktet. Ledelsen uttaler at de ser hensikten av å profesjonalisere roller ved å bygge tilstrekkelig kompetanse hos rolleinnehavere. Det må også være ofte gjentakende utførelse av arbeidsoppgaver for å oppnå en tilstrekkelig trygghet. Nærhet til der behovene er må også vektlegges. I tillegg til kompetanse og nærhet i organisasjonen er det viktig med kvalitet i hele kjøpsprosessen. Dvs at kjøpet gjøres ihht til Lov om offentlig anskaffelser. UiO har bygd opp

5 Side 5 av 6 kontrollrutiner som, slik vi har sett det følges ved fakultetet. Det må imidlertid fortsatt være fokus på at bestillinger skal følge de oppsatte rutiner. Innføringen av Bestillingssystem har aksept i ledelsen. Imidlertid er det en del misnøye med systemet blant brukere, det oppleves som tidkrevende og tungvint og det stjeler tid. Fortsatt forankring av at bestillingssystemet skal brukes (og i økende grad) er viktig. Å få fram hva som er gevinstene med at Bestillingssystemet brukes, kan vektlegges. Både Innkjøpsseksjonen og Innkjøpskoordinator ved fakultetet kan benyttes i et slikt innsalg. UiO har mål om at kjøp gjennom Bestillingssystemet skal utgjøre minst 70 % av totalt antall kjøp. Innkjøpskoordinator følger opp den enkelte enhets resultat i månedsmøter. Et viktig moment er at det ikke oppstår flaskehalser i flyten i Bestillingssystemet, og at saker ikke blir liggende i systemet. En kartlegging av ventetid i systemet bør gjennomføres. Organiseringen ved både fakultetet og ved instituttene har endret seg mye siste år, og det er forskjellig organisering av rollene ved de 3 instituttene, noe som også gjenspeiler hvordan instituttene er organisert. Dessuten er organiseringen i fortsatt utvikling. Hovedinntrykket er imidlertid at organisering er funksjonell. 8.3 Det enkelte institutt ved Medisinsk fakultet Instituttstrukturen har blitt endret de senere år. IMB har bestått som ett institutt, mens både Klinmed og Helsam var flere separate institutter tidligere. IMB og Klinmed er store enheter med hhv 600 og 750 tilsatte IMB IMB har gått fra å være svært sentralisert hvor for mange oppgaver var samlet hos kontorsjef, til at det nå er plassert både personalansvar og BDM-roller hos ledere av forskergruppene. Forskergruppene er organisert i avdelinger uten noen avdelingsledelse. Det er sprik i kompetansen, og mer homogen kompetanse må etterstrebes. Videre er det viktig at det er god og tilstrekkelig støtte til og oppfølging av rolleinnehaverne. EIR mener det er noen svakheter i denne organiseringen, og at den må bedres. Innkjøpsfunksjonen ved instituttet er i fortsatt utvikling. Innkjøpskoordinator er oppnevnt, og har fått BDM-myndighet. Plankjøp er tatt i bruk og gir gode effekter. Det er innkjøpere plassert til den enkelte forskningsgruppe og det er ofte flere forskningsgrupper i en avdeling. Det er i gjennomføring en pilot ved avdeling Biokjemi hvor antall innkjøpere er redusert fra 8 til 1. Status og erfaring med denne pilot er ikke kjent, og EIR mener at dens erfaringer må vektlegges når de framkommer. Forslag til tiltak for IMB: Sikre tilstrekkelig kompetanse hos BDM-rollene (måle kompetansenivå mot kompetansekrav) Yte tilstrekkelig administrativ støtte, undersøke om volum og nivå på administrativ støtte møter behovene (og forventningene).

6 Side 6 av Klinmed Klinmed sin organisasjonsmodell er i fortsatt utvikling. Den har gjennomgått vesentlige endringer siste år, hvor BDM-ansvar er flyttet utover i organisasjonen. Det er etablert administrasjonskoordinatorer med BDM i alle klinikker hvor rollen skal avlaste klinikkleder i administrative oppgaver. EIR synes denne organiseringen er gunstig ved at den sikrer hensiktsmessig spredning av BDM (nærhet og balanse i volum), har lokalt plassert kontrollfunksjoner og ivaretar organisatoriske særegenheter. EIR anser det også hensiktsmessig å rendyrke denne modellen til å stoppe på klinikknivået. Instituttet har redusert rollene som innkjøpere til noen få, og det er etablert en rutine med e- postadresse for å styre kjøpsbehov inn i Bestillingssystemet. Instituttet mener å ha fått bedre kvalitet i hele kjøpsprosessen med disse tiltakene. EIR ser det som en gunstig utvikling, men vi påpeker også behovet for å sikre at det ikke blir unødig flaskehalser i bestillingssystemet. En kartlegging av ventetid i systemet bør gjennomføres. Plankjøp er ikke tatt i bruk ved instituttet. Plankjøp bør tas i bruk som et virkemiddel i innkjøpsfunksjonen Helsam Helsam har opprettet administrasjonslederstillinger ved hver av sine to geografiske enheter. Disse har kun administrative roller og kvalitetssikring som et viktig fokus i sitt arbeid. Sammen med kontorsjef skal de i hovedsak dekke BDM-funksjonen ved instituttet, selv om både Klinikkleder og Forskningsleder har BDM. EIR mener at denne organiseringen sikrer tilstrekkelig kontroll og kvalitet. Instituttet har også innkjøpere ved hver geografisk enhet. Bruk av Bestillingssystemet ble igangsatt medio 2011, og er således fortsatt ikke fullt tatt i bruk. EIR mener organiseringen ser tilfredsstillende ut, og forutsetter at bruk av bestillingssystemet øker framover. Vi foreslår også at bruk av plankjøp økes. Øke bruk av plankjøp som et virkemiddel i innkjøpsfunksjonen. 9 Konklusjon EIR mener at organiseringen av BDM-roller ved Medisinsk fakultet i hovedsak ivaretar behovet for effektive og gode rutiner, og bidrar til en trygg og kostnadseffektiv innkjøpsfunksjon for fakultetet som helhet. 10 Videre behandling Rapporten peker på noen områder som det bør arbeides med. Vi ber om en tilbakemelding på rapporten og dens påpekninger, innen Sveinung Svanberg Avdelingsdirektør Morten Opsal Seniorrådgiver Kjerstin Album Arntzen Seniorkonsulent