INNOVASJON Hvilke faktorer fremmer innovasjon i politiet?

Transkript

1 2012 INNOVASJON Hvilke faktorer fremmer innovasjon i politiet? Prosjektoppgave, Politihøgskolen, LOU II kull 8, Anne Catherine Gustafson, Lena Susann Reif, Geir Krogh, Frank Listøl, Ole Bjerke og Frøydis Wathne Broch Side 1 av 71 Antall ord:

2 Forord Vi har vært en prosjektgruppe bestående av personer med ulik erfaring, kompetanse og organisatorisk tilhørighet i politi og lensmannsetaten. Frøydis W. Broch er seksjonsleder i Hordaland politidistrikt, Frank Listøl er innsatsleder i samme distrikt. Ole Bjerke er lensmann i Søndre Land, Vestoppland politidistrikt og Geir Krogh er politistasjonssjef i Ski, Follo politidistrikt. Lena Reif er gruppeleder på Kripos og Anne-Catherine Gustafson er pt. forbundssekretær i Politiets Fellesforbund, med permisjon fra Kripos. Samtlige deltakere i gruppen fattet tidlig interesse for innovasjon og innovasjonsledelse som begrep og «fenomen». Egne erfaringer samt foredrag som vi hadde allerede på første samling viser en utvikling med et sterkere press ovenfor offentlig sektor, hvor det forventes at man skal «levere mer for mindre». Gruppen var samstemt i at fokus på innovasjon for utvikling av politiet, vil kunne være ett av flere viktig bidrag for å møte morgendagens utfordringer og forventinger. Vi ønsket en positiv vinkling på oppgaven med fokus på hvilke faktorer som fremmer innovasjon i politiet. Vi leverer et bidrag ved denne oppgaven som vi mener kan være med å belyse dette og bygge videre på, ikke minst i våre egne roller som ledere. Arbeidet i prosjektgruppen har vært spennende, lærerikt og utfordrende. Vi sitter igjen med mer og dypere kunnskap om både ulike ledelsesteorier, undersøkelser og metode for dette, prosjektarbeid og innovasjon generelt og i i politiet spesielt. Ved å sette våre navntrekk på oppgaven forplikter vi oss samtidig til å omsette vår tilegnede kunnskap om innovasjon i politiet ut i praksis. Vi ønsker å rette en takk til veileder og LOUII leder, Rune Glomseth, som med kritisk blikk og konstruktive innspill har hjulpet oss til og både spisse prosjektoppgaven og ikke minst å gjøre oppgaven kvalitativt bedre. Oslo, 10. mai 2012 Frøydis W. Broch Frank Listøl Ole Bjerke Geir Krogh Lena Reif Anne-Catherine Gustafson 2

3 Sammendrag Bakgrunnen for prosjektgruppens valg av tema er at politiet i fremtiden må være forberedt på å yte mer for mindre, tenke smartere og imøtekomme endringer og reformer i langt større grad enn i dag. Presset på offentlig sektor generelt samt politi spesielt vil øke. Vi har en antakelse om at en god måte å møte disse utfordringene på, er å øke handlingsrommet gjennom innovasjon og innovasjonsledelse. Prosjektoppgaven tar derfor for seg tema innovasjon i politiet med presis problemstilling: Hvilke faktorer fremmer innovasjon i politiet? Utgangspunktet vårt var teori og forskning på innovasjon. Vi fant fort ut at det forefinnes lite forskning på temaet innovasjon i offentlig sektor, men fant samtidig mye litteratur om innovasjon generelt. Vi tok utgangspunkt i et selektivt teorigrunnlag som viser hvilke suksesskriterier som er fremtredende og hva som skal til for å drive effektiv innovasjon og innovasjonsledelse. Vi har i hovedsak fokusert på Gjeldsvik (2007), som beskriver innovasjonsprosessene og Mulgan (2009), som har forsket på innovasjoner i offentlig sektor og kommet frem til seks viktige elementer for å fremme innovasjon i offentlig sektor. Vi valgte deretter å se på tre ulike caser i politiet som vi mener kan karakteriseres som vellykkede innovasjoner og med gode resultater. Vi valgte å undersøke Operasjon Grenseløs i Vestfold politidistrikt, utviklingen av kompetansedelingsportalen KO:DE på Kripos og utdanningen av kriminalsøkshunder i Hordaland politidistrikt. Fellesnevneren for disse var at en ny ide oppsto, ble satt ut i livet og førte til gode resultater. Det var med andre ord nye ideer som virker. Teorien la grunnlaget for en kvalitativ undersøkelsesmetode hvor vi intervjuet aktuelle personer som har vært direkte involvert i innovasjonene. Funnene er deretter drøftet opp mot aktuell teori for å se om disse faktorene har vært til stede i våre caser. Vi har deretter drøftet om det er funn i våre caser som kan legge grunnlag for en generalisering og være gjeldene for politiet for øvrig. Kort oppsummert mener vi funnene i undersøkelsene viser at engasjerte ledere med fokus på kunnskap og læring og med blikk for omgivelsene, er en viktig forutsetning for innovasjon. Videre fant vi at forståelse for og utnyttelse av den teknologiske utviklingen var avgjørende for to av innovasjonene. I alle casene har det vært kreative miljøer og grupper sammensatt av personer med komplementære ferdigheter. Pilotprosjekter har vært benyttet i alle tilfellene og utvalgte personer har vært forkjempere med stor overbevisningskapital og lederegenskaper. Samtlige caser har hatt fokus på evaluering og kommunikasjon av resultater og tidlige suksesser. Funnene våre stemmer godt med generelle fremmende faktorer i teorier om innovasjon i offentlig sektor. Dette betyr at vi mener å kunne vise til at Mulgans seks elementer om lederskap og kultur, utløsende faktorer, kreativitet og kombinering av fag, utprøving ved 3

4 pilotprosjekt, forkjempere og fokus på resultatoppnåelse er betydningsfulle faktorer for innovasjon i politiet. Oppgaven har gitt oss et godt innblikk i tre ulike vellykkede innovasjoner som vi mener har overføringsverdi til resten av politiet. Overføringsverdien ligger i første rekke i å fokusere på mulighetene heller enn på hindringer for nytenkning og utvikling. Samtidig ser vi tydelig behovet for mer forskning på faktorer som fremmer og hemmer innovasjon i politiet, for bedre å tilpasse politi- og lensmannsetaten til utviklingen i samfunnet generelt og i forhold til kriminalitetsutviklingen spesielt. 4

5 Innholdsfortegnelse Forord... 2 Sammendrag... 3 Innledning... 7 Bakgrunn og valg av tema... 7 Problemstilling og avgrensning... 8 Begrepsavklaring... 8 Teori... 9 Innledning... 9 Innovasjon... 9 Innovasjonsledelse... 9 Innovasjonstyper Prosess fra ide og oppfinnelse til implementering Elementer som fremmer innovasjon i offentlig sektor Læringskulturens betydning for innovasjoner Hvilken kompetansestrategi fremmer høy grad av innovasjon? Metode Innledning Design Undersøkelsesmetode Utvalg av caser Summarisk dokumentgjennomgang Intervju Metodekritikk Presentasjon og drøfting av funn Innledning Case KO:DE Case Operasjon Grenseløs Case Kriminalsøkshunder Oppsummering og konklusjon Oppsummering Konklusjon Refleksjon og veien videre

6 Litteraturliste Vedlegg Vedlegg 1. Intervju guide, Hvilke faktorer fremmer innovasjon i politiet Vedlegg 2. MATRISE - INTERVJU I CASE KO:DE Vedlegg 3. MATRISE INTERVJU I CASE OPERASJON GRENSELØS Vedlegg 4. MATRISE INTERVJU I CASE KRIMINALSØKSHUNDER Vedlegg 5. MATRISE SAMMENSTILLING AV FUNN FRA ALLE CASENE Vedlegg 6. Prosjektdirektiv KO:DE Vedlegg 7. Sluttrapport KO:DE Vedlegg 8. Evalueringsrapport Operasjon Grenseløs

7 Innledning Bakgrunn og valg av tema Politi- og lensmannsetaten har vært gjennom flere reformer de siste 20 årene etter at de ble slått sammen i Det administrative ansvaret for lensmannsetaten ble da overført fra fylkesmann til politimester, etter innstilling fra Veierødutvalget (1993). På samme tidspunkt ble etatsstyringsmodellen innført som pilotprosjekt i flere politidistrikt, med vektlegging av mål- og resultatstyring, hvor hovedhensikten var å redusere detaljstyringen av ytre etat gjennom økt delegering av oppgaver og fullmakter. I 1996 var mål- og resultatstyring gjennomført i samtlige distrikt. Politireform 2000 ble gjennomført med hensikt om en mer målrettet og effektiv etat, og et mer synlig, tjenesteytende og publikumsorientert politi (St. meld. nr. 22, ). Politireformen ble trolig mest tydelig gjennom opprettelse av Politidirektoratet, en betydelig reduksjon av antall politidistrikt, fra 54 til 27, samt en påfølgende reduksjon i antall driftsenheter i flere politidistrikt. Politidirektoratet har på oppdrag fra regjeringen, nå satt i gang et arbeid for å sette politiet bedre i stand til å møte samfunnets utfordringer i fremtiden gjennom den såkalte Resultatreformen. Hovedfokuset i resultatreformen har vært effektivisering av politiet og et politi som er kalibrert i forhold til kriminalitetsutviklingen. Utviklingen har utfordret måten vi er organisert på samt evne og vilje til samarbeid på tvers av politidistriktsgrenser. Resultatreformen vil i første omgang synliggjøres i en stortingsmelding, «Politimeldingen», som kommer høsten 2012 (Prop. 1 S ). Privat sektor må fokusere på innovasjon og utvikling for å kunne være konkurransedyktig og overleve. Offentlig sektor har ikke det samme presset, noe Mulgan og Albury (2003) påpeker kan være noe av årsaken til at forskning på innovasjon i offentlig sektor er svært begrenset. En effektiv offentlig sektor må fokusere på innovasjon nettopp for å møte behovene, løse utfordringene samt utnytte ressurser og teknologi optimalt. Vi kan kjenne oss igjen i Mulgan og Albury s påstand om at innovasjon ofte blir sett på som en luksusaktivitet eller en byrde, heller enn en kjerneaktivitet for å møte publikums behov og forventninger knyttet til samfunnsoppdraget vi er satt til å løse. Politi- og lensmannsetaten har måttet tilpasse seg samfunnsutviklingen med forventinger om effektivisering av offentlig sektor. Vi har imidlertid en antakelse om at fokus på endring har vært sterkere i vår etat enn fokus på innovasjon. Skal politiet fremdeles kunne opprettholde stor tillit og utvikle seg i takt med samfunnsog kriminalitetsutviklingen, mener vi at vi i langt større grad enn tidligere må evne og fokusere på, samt tilrettelegge for innovasjon. Dette var bakgrunnen for vårt fokus på innovasjon i politi- og lensmannsetaten. Side 7 av 71

8 Problemstilling og avgrensning Følgende refleksjoner illustrerer diskusjonene vi hadde på vei til valg av tema og problemstilling knyttet til prosjektoppgaven: Er det mulig å skape handlingsrom gjennom å drive innovativ ledelse i politiet? Klarer ledere i politiet å tenke nytt og på den måten yte mer for mindre? Finnes det gode prosesser for ideer og nyskapning? Har vi ledere i politiet som er villig til å ta steget og åpne for idédugnad og sette de beste av disse ut i livet i egen organisasjon? Videre stilte vi oss spørsmål om politiledere er bevisst viktigheten av å drive innovasjonsledelse? Hvordan skape en kultur for innovasjonsledelse i en travel hverdag hvor vi blir målt på resultater både fra Politidirektorat, politikere og publikum? I lys av disse spørsmålene var det interessant å avdekke faktorer som virker både fremmende og hemmende på innovasjon i politiet. Etter nærmere vurdering kom vi imidlertid frem til at det var tilstrekkelig å fokusere på hva som fremmer innovasjon, og ikke hva som hemmer. Hemmende faktorer er antagelig lett å identifisere, samtidig som vi kunne risikere å fokusere for mye på negative faktorer. Politiet har tradisjon for å fokusere på manglede ressurser dersom vi står overfor en utfordring eller hvor vi blir kritisert for manglende handlekraft. I en fremtid med ressursknapphet i offentlig sektor, vil vi i stadig større grad bli «kikket i kortene» for å se om måten vi jobber på er kostnadseffektiv, kvalitetsorientert og utviklende. Behovet for å tenke nytt, annerledes og nyskapende er større en noen gang. Kravene til å levere resultater i forhold til ressurser som bevilges vil ikke bli mindre. Problemstillingen for vår prosjektoppgave ble derfor: Hvilke faktorer fremmer innovasjon i politiet? Vårt ønske var en positiv vinkling på innovasjoner, nettopp for å kunne dra ut læringspunkter for nyskapning og videreutvikling av politiet. Vi ville fokusere på det som har vist seg å gi gode resultater. Politiet er tradisjonelt lite flinke til å markedsføre det som er bra og det som har gitt gode resultater. Skal vi kunne jobbe smartere, må vi ha fokus på erfaringslæring og kunnskapsdeling. Vår tilnærming ble derfor å vurdere aktuelle vellykkede innovasjoner i politiet for å se hva vi kan lære av disse. Samtidig vil det være interessant å identifisere noen fellesnevnere for innovasjonene, nettopp for å kunne svare på problemstillingen vår; hvilke faktorer fremmer innovasjon i politiet?. Begrepsavklaring Med begrepet faktorer mener vi enkeltelementer som fremkommer når vi tar et skarpt blikk på konkrete innovasjoner i politiet og som viser seg å være viktige i en prosess for nyskapning. 8

9 Med begrepet fremmer mener vi hva som hjelper til og driver frem prosessen til en konkret nyskapning. Med innovasjon legger vi til grunn definisjon fra Busch; en ny ide som virker Busch (et al., 2011:230). Dette blir nærmere beskrevet i teoridelen. Med politiet legger vi til grunn Politi- og lensmannsetaten i Norge. Teori Innledning I denne delen vil vi presenteres de teoretiske perspektiver og rammeverk vi har lagt til grunn for å definere og analysere prosjektoppgavens problemstilling. Vi har først valgt å definere begrepene innovasjon, innovasjonsledelse og innovasjonstyper. Deretter har vi beskrevet det teoretiske rammeverk vi benyttet i arbeidet med å innhente informasjon fra respondentene, herunder sentrale elementer for å lykkes med innovasjoner i offentlig sektor. Avslutningsvis har vi også beskrevet noen viktige elementer knyttet til læring og kompetanse som fremmere for innovasjon. Innovasjon Innovasjon kommer fra det greske ordet innovare som betyr å fornye eller lage noe nytt (St.meld. nr 7( ). Det finnes flere definisjoner på innovasjon. Schumpeters (1942) mest kjente definisjon av innovasjon er å sette sammen kjente ting på en ny måte. Rogers (1995) definerer innovasjon som en ide, en praksis eller et objekt som oppfattes som nytt av et individ eller en annen enhet som skal ta det i bruk (Busch et al., 2011:229). Innovasjon skiller seg fra endring ved at en innovasjon står for noe nytt. Flere teoretikere kobler innovasjon og læring tett sammen. Gjelsvik (2007) betrakter innovasjon som anvendelse av kunnskap, samt skapning og etablering av ny kunnskap. Filstad (2010) knytter også innovasjon tett opp mot læring og kunnskapsutvikling, og definerer innovasjon som en endring av etablert praksis i en organisasjon. Lai (2004) viser til at en organisasjons evne til å legge til rette for høy utnyttelse av organisasjonens totale kompetanse gir bedre grunnlag for utvikling og innovasjon. Vi har i vårt arbeid valgt å legge til grunn følgende definisjon for innovasjon: en ny idé som virker (Busch et al., 2011:230) Innovasjonsledelse Ledelse er ifølge Erik Johnsen (1975) et målformulerende, problemløsende og språkskapende samspill mellom mennesker (Busch et al., 2007:27). Ledelse av innovasjoner setter en organisasjon og dens ledelse på harde prøver. For konkurranseutsatte virksomheter, har innovasjonsevnen stor betydning for den langsiktige konkurranseevnen. Suksessen til typisk innovative selskaper hviler ikke på en enkelt innovasjon, men på hvordan organisasjonen og lederstrukturen gjør dem i 9

10 stand til å utvikle en lang rekke innovative produkter. Skal innovasjonsevne bli et konkurransemessig fortrinn, må de integreres i strategier og den bredere organisasjonen (Gjelsvik 2007). Jacobsen (2004) hevder at evne til innovasjon også er tett knyttet til hvor sterkt fokus en virksomhet har på omgivelsene (Busch et alt., 2011). Det sies at innovasjon handler om å operasjonalisere nye ideer og få dem til å virke. I denne sammenheng pekes det særlig på lederens rolle som den viktigste drivkraften for strategisk endring og innovasjon i organisasjoner. Det handler om personlighetstrekk som idérikdom, tiltro til egne evner, prestasjonsmotivasjon, mulighets- og handlingsorientering og sterk tro på at de kan påvirke sine omgivelser (Gotvassli 2007). Innovasjonstyper Gjelsvik (2007) definerer produktinnovasjon som et helt nytt produkt eller et tidligere produkt som får helt nye bruksområder. Videre defineres en prosessinnovasjon som nye måter produkt og tjenester utvikles eller distribueres på, eller for eksempel nye måter å jobbe sammen på. Mulgan og Albury (2003) definerer en inkrementell innovasjon som mindre endringer i tjenester eller prosesser. De fleste innovasjoner viser seg å være inkrementelle, og skaper ikke de store overskrifter eller strukturelle endringer i en organisasjon. En radikal innovasjon defineres som en helt ny tjeneste eller en helt ny måte å utføre arbeidet på. Radikale innovasjoner skjer mer sjelden, og kan gi en betydelig forbedring i ytelse i organisasjonen, og endrer forventingene til brukerne av tjenesten. Johnsen og Johnsen, har laget et rammeverk som visualiserer antakelser om ulike typer innovasjoner, innovasjonsobjekt, ide og medvirkningsprosesser (Busch et al., 2011). Det kommer altså an på hvilket ståsted man har i organisasjonen i forhold til hvilken holdning (positiv/negativ) man har overfor aktuell innovasjon. Produkt Prosess Radikal innovasjon Ovenfra og ned (eiere og ledelse) Innenfra og ut (ansatte og mellomledere) Inkrementell innovasjon Utenfra og inn (kunder, brukere, klienter) Nedenfra og opp (ansatte og mellomledere) Innovasjonstyper og idéspredningsprosesser (Busch et al., 2011:232) Radikale produktinnovasjoner kan antas virke truende for mange bl.a. fordi de ofte kommer ovenfra og ned. Beslutninger om iverksettelse av slike ideer krever forankring i toppledelsen. Inkrementelle (løpende) produktinnovasjoner kommer trolig mest utenfra og inn - fra kunder, brukere eller klienter. Omgivelsene legger press i forhold til utvikling og krav til tilpasning av produktene. Radikal prosessinnovasjoner er avhengig av nær kjennskap til de aktuelle prosessene. Slike innovasjoner kommer derfor ofte fra ansatte og mellomledere som er tett på prosessene og ideene vurderes mest positivt 10

11 av ledelsen og omgivelser/aktører utenfor virksomheten, derfor en innenfra og ut idespredningsprosess. Noe av det samme gjelder også for inkrementell prosessinnovasjoner hvor prosessen starter nedenfra hvor kunnskapen om prosessene er størst. Utfordringen ved å iverksette innovasjonsideene er derfor å skape gode forankrings-, idesprednings- og medvirkningsprosesser. Dette tilsier at endringsledelse er viktig for innovasjon. Endringsledelse er av Jacobsen (2004) beskrevet som ledelse av prosesser hvor stabile rutiner og prosesser brytes opp, at etablerte oppfatninger utfordres, og maktforhold endres. Ledelse av slike prosesser krever en visjonær, inspirerende, tydelig og tilstedeværende ledelse (Busch et alt., 2011:226). Prosess fra ide og oppfinnelse til implementering Et evolusjonært perspektiv retter søkelyset på hvordan ledere og ansatte leter etter, oppdager og lærer om forskjellige ideer og konsepter. Gjelsvik (2007) beskriver en ideell innovasjonsprosess i fire faser fra ide og oppfinnelse, til implementering av nye produkter eller prosesser. Første fase kalles variasjon og mangfold og inneholder prosessen hvor leting etter nye ideer og muligheter skjer. Nye ideer viser seg ofte gjennom ansatte som bruker sin kreativitet eller spesielle kompetanse til å fremme ideene. Leting etter nye ideer og muligheter, kan skje både ved tilfeldig og aktive søken i organisasjonen. Seleksjon av ideene er andre fase og består av prosessen hvor de beste ideene bringes videre for om muligens og realiseres. Seleksjon handler om å velge de beste ideene som er fremkommet gjennom prosessen variasjon og mangfold. Seleksjon kan skje gjennom både formelle og uformelle eller interne og eksterne seleksjonsmekanismer. Tredje fase er anskaffelse av tilstrekkelige ressurser og innholder prosessen hvor de beste ideene tildeles oppmerksomhet og ressurser. Her skjer anskaffelse av nødvendige ressurser og oppmerksomhet for å kunne realisere ideen. I fjerde fase, implementering, skjer fullføring av innovasjonsløpet. Dette skjer gjennom implementering og markedsføring. Initiativ som realiseres og overlever med suksess, fører også til at nye ideer og initiativ blir en del av den strategiske og strukturelle konteksten i organisasjonen. Det skjer også en organisatorisk læring som følger av innovasjonsprosessen, det vil si at organisasjonen lærer seg hvor, hvorfor og hvordan den kan lykkes. Elementer som fremmer innovasjon i offentlig sektor Innovasjon bør bli sett på som er kjerneaktivitet i offentlig sektor hvor brukerne blir involvert i større grad enn tidligere. Dette blir av Johnsen og Johnsen (2011) kalt Den nye offentlige samstyringen. I Den nye offentlige samstyringen blir konteksten sett på som å være et samfunn i stadig endring, en mer sammensatt befolkning og derav også mer komplekse og omskiftelige behov, som igjen fører til at en ser det som nødvendig 11

12 med involvering både lokalt, nasjonalt og internasjonalt ved utforming av de offentlige strategiene. Videre forventes det at både offentlige og private aktører sammen bidrar til koordinering av ressurser, for å kunne gi felles retning og mening i arbeidet for å øke den offentlige verdiskapningen og bedre fordeling (Busch et alt., 2011). Mulgan (2009) har forsket på innovasjon i offentlig sektor og definert seks viktige elementer for å fremme innovasjon i det offentlige: Det første elementet er lederskap og kultur som grunnlag for innovasjon. Mennesker er rasjonelle, og uten samtykke fra toppledelsen er få ansatte i hierarkiske organisasjoner villig til å ta sjanser. Det er derfor viktig at ledere skaper en kultur hvor innovasjon er å betrakte som naturlig og ønskelig, og at det legges til rette for kreativ tenking, skaper handlingsrom for å teste ut ideer og utfordre organisatoriske regler. Det andre av Mulgans elementer er forståelse for utløsende og fremmende faktorer som skaper press for innovasjon. Innovasjoner blir ofte utløst av ulike faktorer, som politisk lederskap som ser nye behov, en økonomisk situasjon som utløser et ønske om å tenke nytt, eller en krise i tilknytning til virksomheten. Et udekket behov eller ny teknologi kan være fremmende faktorer som også skaper et press. Teknologi er en ikke helt sjelden faktor som bidrar til en dytt fremover mot en ny løsning. Det tredje elementet er bruk av kreativitet og kombinering av fag, kreative mennesker, kritikere og krevende brukere (erfaringslæring). Mulgan og Albury beskriver i sin artikkel fra 2003, at innovasjon avhenger av evnene til å se ulike ting. Medarbeidere med ulik bakgrunn og måter å tenke på, har en større mulighet til å være innovative: Innovative thinking and action can flourish in conditions of heterogeneity and even constructive conflict (Mulgan and Albury 2003). Det fjerde elementet omhandler bruk av prototype og pilotprosjekter for å teste ut nye ideer. Mulgan (2009) beskriver bruk av prototype og pilotprosjekter som svært viktig, og en metode som i økende grad har blitt tatt i bruk de siste 20 årene. Han sier også at det er svært viktig å involvere sluttbrukere på et tidlig tidspunkt for å identifisere svakheter og feil. I det femte elementet beskriver Mulgan viktigheten av forkjempere som klarer å overbevise både ledelsen og organisasjonen, og at de er villige til å kjempe for at ideene blir realisert. Mulgan peker på viktigheten av at forkjempere får anledning til å lede innovasjonsprosessene. Det sjette og siste elementet tar for seg tilrettelegging for resultatorientering og styring gjennom resultatmåling. Siden innovasjoner ofte er forbundet med usikkerhet er det bare noen få ideer i en organisasjon som blir testet ut. Mulgan sier at det er viktig å evaluere og ha kontinuerlig fokus på læring. Han viser til at det finnes flere måter å analysere og lære på, som for eksempel ulike resultat- og styringssystemer med fokus på konkrete måltall, jevnlige evalueringsrapporter og gjennom involvering og tilbakemeldinger fra brukere. 12

13 Læringskulturens betydning for innovasjoner Innovasjoner forutsetter kunnskapsdeling og kunnskapsspredning mellom ulike praksisfellesskap. Videre at det er viktig å ta hensyn til at praksisfellesskapet kan både begrense og oppmuntre til kunnskapsflyt mellom de forskjellige praksiser, og kan derfor både hindre og fremme innovasjoner i en organisasjon. Praksisfellesskapet har en tett kobling til innovasjon på grunn av deres spontanitet og frihet utenfor de formelle strukturene i en organisasjon. Praksisfellesskapet kobles derfor positivt til læring, kunnskapsflyt og innovasjon. Dette igjen innebærer at ledere må tilrettelegge for og oppmuntre til praksisfelleskap for å mobilisere, utvikle og legitimere innovasjon (Filstad 2010). Hvilken kompetansestrategi fremmer høy grad av innovasjon? Lai (2004) definerer kompetanse som å være i stand til å mestre oppgaver og oppnå definerte mål. Strategisk kompetansestyring som planlegging, gjennomføring og evaluering av tiltak for å sikre organisasjonen og den enkelte medarbeider nødvendig kompetanse for å nå definerte mål. Hun sier videre at anskaffelse og utvikling av kompetanse vil ha liten isolert verdi dersom organisasjonen ikke satser bevisst på tiltak for å sikre at kompetansen blir satt i arbeid, og at mulighetene for både formell og uformell læring derved blir forsterket. En kompetansestrategi med fokus på involvering av medarbeidere virker fremmende for innovasjon. For å kunne hente ut det potensialet kompetanse innebærer for læring, utvikling og vekst må en legge til rette for mobilisering av eksisterende kompetanse. Det må utvikles en læringskultur som oppmuntrer til innovasjon og individualitet, samt prøving og feiling. Involveringsstrategien innebærer bl.a. en organisasjonsstruktur som legger til rette for autonomi, fleksibilitet og høy innovasjonsevne. Det er videre viktig at medarbeiderne opplever tilhørighet og lojalitet gjennom identifisering med organisasjonens mål og arbeidsområder (Lai 2004). I komplekse omgivelser med høy endringstakt vil det ofte være nødvendig å gjennomføre endringer raskt og på en effektiv måte, og den adhocratiske strukturen er her ofte anvendt. Et adhocrati er en organisasjonsstruktur som er opprettet for et spesifikt formål, og er ment å opphøre når målet er nådd. Adhocratiet er organisk, basert på gruppearbeid, sterk desentralisering av makt og fokus er rettet mot kompetanse og innovasjonsevne. Høy innovasjonsevne fordrer at man kan trekke på personer med varierende kompetanse og sette disse sammen i adhocgrupper, basert på de prosjekt og behov som til enhver tid er aktuelle. For å sikre tilstrekkelig innovasjonsevne kan imidlertid ikke adhocratiet basere seg på standardisering av kunnskaper og ferdigheter. Høy innovasjonsdyktighet innebærer også at man ikke kan la spesialisering dominere arbeidsfordeling og prosesser, men at man må sørge for at aktuell spisskompetanse kombineres gjennom tverrfaglige prosjektgrupper (Lai 2004:209). 13

14 Metode Innledning Med utgangspunkt i problemstillingen, hvilke faktorer fremmer innovasjon i politiet, har vi valgt å undersøke vellykkede innovasjoner i politiet. For å finne frem til aktuelle eksempler gjennomførte vi en forundersøkelse blant alle studentene ved LOU2 på Politihøgskolen 2011/2012. Vi spurte om noen kjente til ideer som kunne betegnes som nytenkning, og som hadde ført til vesentlig forbedring av prosess, leveringsmetode og tjenesteproduksjon, kvalitet eller effektivitet innen eksempelvis operativ tjeneste, teknologi eller organisering (Mulgan og Albury 2003). Undersøkelsen ble foretatt på flyturen til København (studietur) i november 2011 og vi fikk over 40 forslag på ulike innovasjoner i politiet. På bakgrunn av forundersøkelsen og prosjektgruppens egen kunnskap kom vi frem til tre ulike endringer som vi antok kunne være innovasjoner. Disse ønsket vi å undersøke nærmere i form av case studier. Design Ved valg av design for casestudiene har vi vurdert om vi skulle undersøke de aktuelle fenomenene bredt (ekstensivt design), eller gå i dybden i hver enkelt prosess (intensivt design). I de tre valgte casestudiene ønsket vi å undersøke prosessene rundt kjerneaktivitetene i de aktuelle hendelsene, hvordan oppfinnelsen eller ideen ble til og hvordan denne ble spredt og implementert i organisasjonen (Filstad 2010). Vi valgte en intensiv design fordi vi ønsket å undersøke så mange nyanser og detaljer som mulig i casene. Gjennom beskrivelse og sammenstilling av funnene i hver enkelt case og drøfting opp mot relevant teori ønsket vi å finne de sentrale fremmende faktorene. Samtidig ønsket vi å sammenligne funnene i de tre casene for om mulig å foreta en eventuell teoretisk generalisering til politi- og lensmannsetaten (Jacobsen 2005). Vi har også vurdert å finne forklaringer på hvorfor fenomenene oppstod (kausalt design) eller nøye oss med en beskrivelse av hva har skjedd (deskriptive design). Selv om vi gjerne skulle ønske å kunne forklare hvorfor innovasjoner skjer i politiet er dette en for stor ambisjon for denne prosjektoppgaven. Vi valgte derfor et deskriptivt design og nøyde oss med å beskrive og forklare hva som har skjedd i de tre casene og forsøke å forstå hvilke mekanismer som har vært gjeldene. Denne oppgaven vil derfor være casebasert, og ha et intensivt deskriptivt design. Vi går i dybden og beskriver hva som har funnet sted i de enkelte casene og deretter drøfter vi funnene opp mot relevant teori. Undersøkelsesmetode Vi valgte en kvalitativ undersøkelsesmetode bestående av en summarisk dokumentgjennomgang og intervju av sentrale aktører i de tre casene. Med kvalitative metoder kan vi ha en åpen tilnærming til respondentene og selv om vi antok at enkelte faktorer var mer fremmende for innovasjon enn andre, ønsket vi i liten grad å legge føringer for den informasjonen. Vi ønsket å komme under huden på de personene vi 14

15 intervjuet og samtidig ha muligheten til å endre opplegg og eventuelt problemstilling underveis (Jacobsen 2005). Kvantitative metoder er mer effektive og lettere å analysere enn kvalitative metoder fordi analysen av dataen ofte blir kompliserte. Videre har de kvantitative undersøkelsene høyere ekstern gyldighet og det kan være mulig å generalisere til andre enheter. Ulempen med kvantitative metoder er imidlertid at det er vanskelig å gå i dybden og vi må på forhånd definere hva vi ønsker svar på. Ved bruk av kvalitative metoder må vi derfor akseptere at den eksterne gyldigheten er lav og vi har liten mulighet til å generalisere funnene. Det er også en fare for at vi fokuserer på positive funn og i liten grad klarer å stille kritiske spørsmål. Dermed kan vi ende opp med å måle noe vi selv har konstruert. Vi valgte individuelle åpne intervjuer støttet av en summarisk dokumentgjennomgang som datainnsamlingsmetode. Intervjuer egner seg når vi skal undersøke få enheter og ønsker å få frem de enkelte personers meninger og fortolkninger (Jacobsen 2005). Intervju passer derfor godt for oppgavens intensive og deskriptive design, samtidig som vi får tilgang til primærdata fra de personene som var direkte involvert eller gjenstand for endringene. For å balansere dataene fra intervjuene og unngå eventuelle undersøkelseseffekter valgte vi å innhente mest mulig dokumentasjon om casene. Selv om dette kan være sekundærdata ga det oss en mulighet til å få tak i andres fortolkninger, samtidig som vi fikk oversikt over hva som faktisk var gjort og kommunisert. Gjennomgangen av de innsamlede dataene fra intervjuene og dokumentgjennomgangen kan derfor til en viss grad kontrolleres opp mot hverandre og på den måten får undersøkelsen større troverdighet og gyldighet. Utvalg av caser De tre casene vi har valgt ut er alle beskrevet som operasjonalisering av ideer som virker (Gotvassli 2007). Vi ønsket å finne innovasjoner vi ikke selv hadde hatt noen rolle i, samtidig som vi så det som en fordel med ulikhet både i type innovasjon og kontekst. Vi delte prosjektgruppen i tre lag á to deltagere, som fikk ansvaret for hver sin case. Av praktiske hensyn valgte vi caser som passet med geografi. Vi valgte å studere utviklingen av kompetansedelingsportalen KO:DE (2006/07) på Kripos fordi den representerer noe nytt og har blitt et effektivt verktøy for kompetansedeling og -utvikling i politi- og lensmannsetaten. Videre valgte vi å studere oppstarten av Operasjon Grenseløs (2007) i Vestfold politidistrikt, fordi denne nye organisasjonsmetoden representerer utvikling av ny kunnskap og har vist seg som et effektivt verktøy for bekjempelse av mobile vinningskriminelle. Endelig valgte vi utdanning av kriminalsøkshunder (2008) i Hordaland politidistrikt, fordi dette er en kombinering av eksisterende og ny kunnskap, samtidig som det har vist seg å være svært effektivt for å finne biologiske spor på åsteder. 15