INNOVASJON Hvilke faktorer fremmer innovasjon i politiet?

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "INNOVASJON Hvilke faktorer fremmer innovasjon i politiet?"

Transkript

1 2012 INNOVASJON Hvilke faktorer fremmer innovasjon i politiet? Prosjektoppgave, Politihøgskolen, LOU II kull 8, Anne Catherine Gustafson, Lena Susann Reif, Geir Krogh, Frank Listøl, Ole Bjerke og Frøydis Wathne Broch Side 1 av 71 Antall ord:

2 Forord Vi har vært en prosjektgruppe bestående av personer med ulik erfaring, kompetanse og organisatorisk tilhørighet i politi og lensmannsetaten. Frøydis W. Broch er seksjonsleder i Hordaland politidistrikt, Frank Listøl er innsatsleder i samme distrikt. Ole Bjerke er lensmann i Søndre Land, Vestoppland politidistrikt og Geir Krogh er politistasjonssjef i Ski, Follo politidistrikt. Lena Reif er gruppeleder på Kripos og Anne-Catherine Gustafson er pt. forbundssekretær i Politiets Fellesforbund, med permisjon fra Kripos. Samtlige deltakere i gruppen fattet tidlig interesse for innovasjon og innovasjonsledelse som begrep og «fenomen». Egne erfaringer samt foredrag som vi hadde allerede på første samling viser en utvikling med et sterkere press ovenfor offentlig sektor, hvor det forventes at man skal «levere mer for mindre». Gruppen var samstemt i at fokus på innovasjon for utvikling av politiet, vil kunne være ett av flere viktig bidrag for å møte morgendagens utfordringer og forventinger. Vi ønsket en positiv vinkling på oppgaven med fokus på hvilke faktorer som fremmer innovasjon i politiet. Vi leverer et bidrag ved denne oppgaven som vi mener kan være med å belyse dette og bygge videre på, ikke minst i våre egne roller som ledere. Arbeidet i prosjektgruppen har vært spennende, lærerikt og utfordrende. Vi sitter igjen med mer og dypere kunnskap om både ulike ledelsesteorier, undersøkelser og metode for dette, prosjektarbeid og innovasjon generelt og i i politiet spesielt. Ved å sette våre navntrekk på oppgaven forplikter vi oss samtidig til å omsette vår tilegnede kunnskap om innovasjon i politiet ut i praksis. Vi ønsker å rette en takk til veileder og LOUII leder, Rune Glomseth, som med kritisk blikk og konstruktive innspill har hjulpet oss til og både spisse prosjektoppgaven og ikke minst å gjøre oppgaven kvalitativt bedre. Oslo, 10. mai 2012 Frøydis W. Broch Frank Listøl Ole Bjerke Geir Krogh Lena Reif Anne-Catherine Gustafson 2

3 Sammendrag Bakgrunnen for prosjektgruppens valg av tema er at politiet i fremtiden må være forberedt på å yte mer for mindre, tenke smartere og imøtekomme endringer og reformer i langt større grad enn i dag. Presset på offentlig sektor generelt samt politi spesielt vil øke. Vi har en antakelse om at en god måte å møte disse utfordringene på, er å øke handlingsrommet gjennom innovasjon og innovasjonsledelse. Prosjektoppgaven tar derfor for seg tema innovasjon i politiet med presis problemstilling: Hvilke faktorer fremmer innovasjon i politiet? Utgangspunktet vårt var teori og forskning på innovasjon. Vi fant fort ut at det forefinnes lite forskning på temaet innovasjon i offentlig sektor, men fant samtidig mye litteratur om innovasjon generelt. Vi tok utgangspunkt i et selektivt teorigrunnlag som viser hvilke suksesskriterier som er fremtredende og hva som skal til for å drive effektiv innovasjon og innovasjonsledelse. Vi har i hovedsak fokusert på Gjeldsvik (2007), som beskriver innovasjonsprosessene og Mulgan (2009), som har forsket på innovasjoner i offentlig sektor og kommet frem til seks viktige elementer for å fremme innovasjon i offentlig sektor. Vi valgte deretter å se på tre ulike caser i politiet som vi mener kan karakteriseres som vellykkede innovasjoner og med gode resultater. Vi valgte å undersøke Operasjon Grenseløs i Vestfold politidistrikt, utviklingen av kompetansedelingsportalen KO:DE på Kripos og utdanningen av kriminalsøkshunder i Hordaland politidistrikt. Fellesnevneren for disse var at en ny ide oppsto, ble satt ut i livet og førte til gode resultater. Det var med andre ord nye ideer som virker. Teorien la grunnlaget for en kvalitativ undersøkelsesmetode hvor vi intervjuet aktuelle personer som har vært direkte involvert i innovasjonene. Funnene er deretter drøftet opp mot aktuell teori for å se om disse faktorene har vært til stede i våre caser. Vi har deretter drøftet om det er funn i våre caser som kan legge grunnlag for en generalisering og være gjeldene for politiet for øvrig. Kort oppsummert mener vi funnene i undersøkelsene viser at engasjerte ledere med fokus på kunnskap og læring og med blikk for omgivelsene, er en viktig forutsetning for innovasjon. Videre fant vi at forståelse for og utnyttelse av den teknologiske utviklingen var avgjørende for to av innovasjonene. I alle casene har det vært kreative miljøer og grupper sammensatt av personer med komplementære ferdigheter. Pilotprosjekter har vært benyttet i alle tilfellene og utvalgte personer har vært forkjempere med stor overbevisningskapital og lederegenskaper. Samtlige caser har hatt fokus på evaluering og kommunikasjon av resultater og tidlige suksesser. Funnene våre stemmer godt med generelle fremmende faktorer i teorier om innovasjon i offentlig sektor. Dette betyr at vi mener å kunne vise til at Mulgans seks elementer om lederskap og kultur, utløsende faktorer, kreativitet og kombinering av fag, utprøving ved 3

4 pilotprosjekt, forkjempere og fokus på resultatoppnåelse er betydningsfulle faktorer for innovasjon i politiet. Oppgaven har gitt oss et godt innblikk i tre ulike vellykkede innovasjoner som vi mener har overføringsverdi til resten av politiet. Overføringsverdien ligger i første rekke i å fokusere på mulighetene heller enn på hindringer for nytenkning og utvikling. Samtidig ser vi tydelig behovet for mer forskning på faktorer som fremmer og hemmer innovasjon i politiet, for bedre å tilpasse politi- og lensmannsetaten til utviklingen i samfunnet generelt og i forhold til kriminalitetsutviklingen spesielt. 4

5 Innholdsfortegnelse Forord... 2 Sammendrag... 3 Innledning... 7 Bakgrunn og valg av tema... 7 Problemstilling og avgrensning... 8 Begrepsavklaring... 8 Teori... 9 Innledning... 9 Innovasjon... 9 Innovasjonsledelse... 9 Innovasjonstyper Prosess fra ide og oppfinnelse til implementering Elementer som fremmer innovasjon i offentlig sektor Læringskulturens betydning for innovasjoner Hvilken kompetansestrategi fremmer høy grad av innovasjon? Metode Innledning Design Undersøkelsesmetode Utvalg av caser Summarisk dokumentgjennomgang Intervju Metodekritikk Presentasjon og drøfting av funn Innledning Case KO:DE Case Operasjon Grenseløs Case Kriminalsøkshunder Oppsummering og konklusjon Oppsummering Konklusjon Refleksjon og veien videre

6 Litteraturliste Vedlegg Vedlegg 1. Intervju guide, Hvilke faktorer fremmer innovasjon i politiet Vedlegg 2. MATRISE - INTERVJU I CASE KO:DE Vedlegg 3. MATRISE INTERVJU I CASE OPERASJON GRENSELØS Vedlegg 4. MATRISE INTERVJU I CASE KRIMINALSØKSHUNDER Vedlegg 5. MATRISE SAMMENSTILLING AV FUNN FRA ALLE CASENE Vedlegg 6. Prosjektdirektiv KO:DE Vedlegg 7. Sluttrapport KO:DE Vedlegg 8. Evalueringsrapport Operasjon Grenseløs

7 Innledning Bakgrunn og valg av tema Politi- og lensmannsetaten har vært gjennom flere reformer de siste 20 årene etter at de ble slått sammen i Det administrative ansvaret for lensmannsetaten ble da overført fra fylkesmann til politimester, etter innstilling fra Veierødutvalget (1993). På samme tidspunkt ble etatsstyringsmodellen innført som pilotprosjekt i flere politidistrikt, med vektlegging av mål- og resultatstyring, hvor hovedhensikten var å redusere detaljstyringen av ytre etat gjennom økt delegering av oppgaver og fullmakter. I 1996 var mål- og resultatstyring gjennomført i samtlige distrikt. Politireform 2000 ble gjennomført med hensikt om en mer målrettet og effektiv etat, og et mer synlig, tjenesteytende og publikumsorientert politi (St. meld. nr. 22, ). Politireformen ble trolig mest tydelig gjennom opprettelse av Politidirektoratet, en betydelig reduksjon av antall politidistrikt, fra 54 til 27, samt en påfølgende reduksjon i antall driftsenheter i flere politidistrikt. Politidirektoratet har på oppdrag fra regjeringen, nå satt i gang et arbeid for å sette politiet bedre i stand til å møte samfunnets utfordringer i fremtiden gjennom den såkalte Resultatreformen. Hovedfokuset i resultatreformen har vært effektivisering av politiet og et politi som er kalibrert i forhold til kriminalitetsutviklingen. Utviklingen har utfordret måten vi er organisert på samt evne og vilje til samarbeid på tvers av politidistriktsgrenser. Resultatreformen vil i første omgang synliggjøres i en stortingsmelding, «Politimeldingen», som kommer høsten 2012 (Prop. 1 S ). Privat sektor må fokusere på innovasjon og utvikling for å kunne være konkurransedyktig og overleve. Offentlig sektor har ikke det samme presset, noe Mulgan og Albury (2003) påpeker kan være noe av årsaken til at forskning på innovasjon i offentlig sektor er svært begrenset. En effektiv offentlig sektor må fokusere på innovasjon nettopp for å møte behovene, løse utfordringene samt utnytte ressurser og teknologi optimalt. Vi kan kjenne oss igjen i Mulgan og Albury s påstand om at innovasjon ofte blir sett på som en luksusaktivitet eller en byrde, heller enn en kjerneaktivitet for å møte publikums behov og forventninger knyttet til samfunnsoppdraget vi er satt til å løse. Politi- og lensmannsetaten har måttet tilpasse seg samfunnsutviklingen med forventinger om effektivisering av offentlig sektor. Vi har imidlertid en antakelse om at fokus på endring har vært sterkere i vår etat enn fokus på innovasjon. Skal politiet fremdeles kunne opprettholde stor tillit og utvikle seg i takt med samfunnsog kriminalitetsutviklingen, mener vi at vi i langt større grad enn tidligere må evne og fokusere på, samt tilrettelegge for innovasjon. Dette var bakgrunnen for vårt fokus på innovasjon i politi- og lensmannsetaten. Side 7 av 71

8 Problemstilling og avgrensning Følgende refleksjoner illustrerer diskusjonene vi hadde på vei til valg av tema og problemstilling knyttet til prosjektoppgaven: Er det mulig å skape handlingsrom gjennom å drive innovativ ledelse i politiet? Klarer ledere i politiet å tenke nytt og på den måten yte mer for mindre? Finnes det gode prosesser for ideer og nyskapning? Har vi ledere i politiet som er villig til å ta steget og åpne for idédugnad og sette de beste av disse ut i livet i egen organisasjon? Videre stilte vi oss spørsmål om politiledere er bevisst viktigheten av å drive innovasjonsledelse? Hvordan skape en kultur for innovasjonsledelse i en travel hverdag hvor vi blir målt på resultater både fra Politidirektorat, politikere og publikum? I lys av disse spørsmålene var det interessant å avdekke faktorer som virker både fremmende og hemmende på innovasjon i politiet. Etter nærmere vurdering kom vi imidlertid frem til at det var tilstrekkelig å fokusere på hva som fremmer innovasjon, og ikke hva som hemmer. Hemmende faktorer er antagelig lett å identifisere, samtidig som vi kunne risikere å fokusere for mye på negative faktorer. Politiet har tradisjon for å fokusere på manglede ressurser dersom vi står overfor en utfordring eller hvor vi blir kritisert for manglende handlekraft. I en fremtid med ressursknapphet i offentlig sektor, vil vi i stadig større grad bli «kikket i kortene» for å se om måten vi jobber på er kostnadseffektiv, kvalitetsorientert og utviklende. Behovet for å tenke nytt, annerledes og nyskapende er større en noen gang. Kravene til å levere resultater i forhold til ressurser som bevilges vil ikke bli mindre. Problemstillingen for vår prosjektoppgave ble derfor: Hvilke faktorer fremmer innovasjon i politiet? Vårt ønske var en positiv vinkling på innovasjoner, nettopp for å kunne dra ut læringspunkter for nyskapning og videreutvikling av politiet. Vi ville fokusere på det som har vist seg å gi gode resultater. Politiet er tradisjonelt lite flinke til å markedsføre det som er bra og det som har gitt gode resultater. Skal vi kunne jobbe smartere, må vi ha fokus på erfaringslæring og kunnskapsdeling. Vår tilnærming ble derfor å vurdere aktuelle vellykkede innovasjoner i politiet for å se hva vi kan lære av disse. Samtidig vil det være interessant å identifisere noen fellesnevnere for innovasjonene, nettopp for å kunne svare på problemstillingen vår; hvilke faktorer fremmer innovasjon i politiet?. Begrepsavklaring Med begrepet faktorer mener vi enkeltelementer som fremkommer når vi tar et skarpt blikk på konkrete innovasjoner i politiet og som viser seg å være viktige i en prosess for nyskapning. 8

9 Med begrepet fremmer mener vi hva som hjelper til og driver frem prosessen til en konkret nyskapning. Med innovasjon legger vi til grunn definisjon fra Busch; en ny ide som virker Busch (et al., 2011:230). Dette blir nærmere beskrevet i teoridelen. Med politiet legger vi til grunn Politi- og lensmannsetaten i Norge. Teori Innledning I denne delen vil vi presenteres de teoretiske perspektiver og rammeverk vi har lagt til grunn for å definere og analysere prosjektoppgavens problemstilling. Vi har først valgt å definere begrepene innovasjon, innovasjonsledelse og innovasjonstyper. Deretter har vi beskrevet det teoretiske rammeverk vi benyttet i arbeidet med å innhente informasjon fra respondentene, herunder sentrale elementer for å lykkes med innovasjoner i offentlig sektor. Avslutningsvis har vi også beskrevet noen viktige elementer knyttet til læring og kompetanse som fremmere for innovasjon. Innovasjon Innovasjon kommer fra det greske ordet innovare som betyr å fornye eller lage noe nytt (St.meld. nr 7( ). Det finnes flere definisjoner på innovasjon. Schumpeters (1942) mest kjente definisjon av innovasjon er å sette sammen kjente ting på en ny måte. Rogers (1995) definerer innovasjon som en ide, en praksis eller et objekt som oppfattes som nytt av et individ eller en annen enhet som skal ta det i bruk (Busch et al., 2011:229). Innovasjon skiller seg fra endring ved at en innovasjon står for noe nytt. Flere teoretikere kobler innovasjon og læring tett sammen. Gjelsvik (2007) betrakter innovasjon som anvendelse av kunnskap, samt skapning og etablering av ny kunnskap. Filstad (2010) knytter også innovasjon tett opp mot læring og kunnskapsutvikling, og definerer innovasjon som en endring av etablert praksis i en organisasjon. Lai (2004) viser til at en organisasjons evne til å legge til rette for høy utnyttelse av organisasjonens totale kompetanse gir bedre grunnlag for utvikling og innovasjon. Vi har i vårt arbeid valgt å legge til grunn følgende definisjon for innovasjon: en ny idé som virker (Busch et al., 2011:230) Innovasjonsledelse Ledelse er ifølge Erik Johnsen (1975) et målformulerende, problemløsende og språkskapende samspill mellom mennesker (Busch et al., 2007:27). Ledelse av innovasjoner setter en organisasjon og dens ledelse på harde prøver. For konkurranseutsatte virksomheter, har innovasjonsevnen stor betydning for den langsiktige konkurranseevnen. Suksessen til typisk innovative selskaper hviler ikke på en enkelt innovasjon, men på hvordan organisasjonen og lederstrukturen gjør dem i 9

10 stand til å utvikle en lang rekke innovative produkter. Skal innovasjonsevne bli et konkurransemessig fortrinn, må de integreres i strategier og den bredere organisasjonen (Gjelsvik 2007). Jacobsen (2004) hevder at evne til innovasjon også er tett knyttet til hvor sterkt fokus en virksomhet har på omgivelsene (Busch et alt., 2011). Det sies at innovasjon handler om å operasjonalisere nye ideer og få dem til å virke. I denne sammenheng pekes det særlig på lederens rolle som den viktigste drivkraften for strategisk endring og innovasjon i organisasjoner. Det handler om personlighetstrekk som idérikdom, tiltro til egne evner, prestasjonsmotivasjon, mulighets- og handlingsorientering og sterk tro på at de kan påvirke sine omgivelser (Gotvassli 2007). Innovasjonstyper Gjelsvik (2007) definerer produktinnovasjon som et helt nytt produkt eller et tidligere produkt som får helt nye bruksområder. Videre defineres en prosessinnovasjon som nye måter produkt og tjenester utvikles eller distribueres på, eller for eksempel nye måter å jobbe sammen på. Mulgan og Albury (2003) definerer en inkrementell innovasjon som mindre endringer i tjenester eller prosesser. De fleste innovasjoner viser seg å være inkrementelle, og skaper ikke de store overskrifter eller strukturelle endringer i en organisasjon. En radikal innovasjon defineres som en helt ny tjeneste eller en helt ny måte å utføre arbeidet på. Radikale innovasjoner skjer mer sjelden, og kan gi en betydelig forbedring i ytelse i organisasjonen, og endrer forventingene til brukerne av tjenesten. Johnsen og Johnsen, har laget et rammeverk som visualiserer antakelser om ulike typer innovasjoner, innovasjonsobjekt, ide og medvirkningsprosesser (Busch et al., 2011). Det kommer altså an på hvilket ståsted man har i organisasjonen i forhold til hvilken holdning (positiv/negativ) man har overfor aktuell innovasjon. Produkt Prosess Radikal innovasjon Ovenfra og ned (eiere og ledelse) Innenfra og ut (ansatte og mellomledere) Inkrementell innovasjon Utenfra og inn (kunder, brukere, klienter) Nedenfra og opp (ansatte og mellomledere) Innovasjonstyper og idéspredningsprosesser (Busch et al., 2011:232) Radikale produktinnovasjoner kan antas virke truende for mange bl.a. fordi de ofte kommer ovenfra og ned. Beslutninger om iverksettelse av slike ideer krever forankring i toppledelsen. Inkrementelle (løpende) produktinnovasjoner kommer trolig mest utenfra og inn - fra kunder, brukere eller klienter. Omgivelsene legger press i forhold til utvikling og krav til tilpasning av produktene. Radikal prosessinnovasjoner er avhengig av nær kjennskap til de aktuelle prosessene. Slike innovasjoner kommer derfor ofte fra ansatte og mellomledere som er tett på prosessene og ideene vurderes mest positivt 10

11 av ledelsen og omgivelser/aktører utenfor virksomheten, derfor en innenfra og ut idespredningsprosess. Noe av det samme gjelder også for inkrementell prosessinnovasjoner hvor prosessen starter nedenfra hvor kunnskapen om prosessene er størst. Utfordringen ved å iverksette innovasjonsideene er derfor å skape gode forankrings-, idesprednings- og medvirkningsprosesser. Dette tilsier at endringsledelse er viktig for innovasjon. Endringsledelse er av Jacobsen (2004) beskrevet som ledelse av prosesser hvor stabile rutiner og prosesser brytes opp, at etablerte oppfatninger utfordres, og maktforhold endres. Ledelse av slike prosesser krever en visjonær, inspirerende, tydelig og tilstedeværende ledelse (Busch et alt., 2011:226). Prosess fra ide og oppfinnelse til implementering Et evolusjonært perspektiv retter søkelyset på hvordan ledere og ansatte leter etter, oppdager og lærer om forskjellige ideer og konsepter. Gjelsvik (2007) beskriver en ideell innovasjonsprosess i fire faser fra ide og oppfinnelse, til implementering av nye produkter eller prosesser. Første fase kalles variasjon og mangfold og inneholder prosessen hvor leting etter nye ideer og muligheter skjer. Nye ideer viser seg ofte gjennom ansatte som bruker sin kreativitet eller spesielle kompetanse til å fremme ideene. Leting etter nye ideer og muligheter, kan skje både ved tilfeldig og aktive søken i organisasjonen. Seleksjon av ideene er andre fase og består av prosessen hvor de beste ideene bringes videre for om muligens og realiseres. Seleksjon handler om å velge de beste ideene som er fremkommet gjennom prosessen variasjon og mangfold. Seleksjon kan skje gjennom både formelle og uformelle eller interne og eksterne seleksjonsmekanismer. Tredje fase er anskaffelse av tilstrekkelige ressurser og innholder prosessen hvor de beste ideene tildeles oppmerksomhet og ressurser. Her skjer anskaffelse av nødvendige ressurser og oppmerksomhet for å kunne realisere ideen. I fjerde fase, implementering, skjer fullføring av innovasjonsløpet. Dette skjer gjennom implementering og markedsføring. Initiativ som realiseres og overlever med suksess, fører også til at nye ideer og initiativ blir en del av den strategiske og strukturelle konteksten i organisasjonen. Det skjer også en organisatorisk læring som følger av innovasjonsprosessen, det vil si at organisasjonen lærer seg hvor, hvorfor og hvordan den kan lykkes. Elementer som fremmer innovasjon i offentlig sektor Innovasjon bør bli sett på som er kjerneaktivitet i offentlig sektor hvor brukerne blir involvert i større grad enn tidligere. Dette blir av Johnsen og Johnsen (2011) kalt Den nye offentlige samstyringen. I Den nye offentlige samstyringen blir konteksten sett på som å være et samfunn i stadig endring, en mer sammensatt befolkning og derav også mer komplekse og omskiftelige behov, som igjen fører til at en ser det som nødvendig 11

12 med involvering både lokalt, nasjonalt og internasjonalt ved utforming av de offentlige strategiene. Videre forventes det at både offentlige og private aktører sammen bidrar til koordinering av ressurser, for å kunne gi felles retning og mening i arbeidet for å øke den offentlige verdiskapningen og bedre fordeling (Busch et alt., 2011). Mulgan (2009) har forsket på innovasjon i offentlig sektor og definert seks viktige elementer for å fremme innovasjon i det offentlige: Det første elementet er lederskap og kultur som grunnlag for innovasjon. Mennesker er rasjonelle, og uten samtykke fra toppledelsen er få ansatte i hierarkiske organisasjoner villig til å ta sjanser. Det er derfor viktig at ledere skaper en kultur hvor innovasjon er å betrakte som naturlig og ønskelig, og at det legges til rette for kreativ tenking, skaper handlingsrom for å teste ut ideer og utfordre organisatoriske regler. Det andre av Mulgans elementer er forståelse for utløsende og fremmende faktorer som skaper press for innovasjon. Innovasjoner blir ofte utløst av ulike faktorer, som politisk lederskap som ser nye behov, en økonomisk situasjon som utløser et ønske om å tenke nytt, eller en krise i tilknytning til virksomheten. Et udekket behov eller ny teknologi kan være fremmende faktorer som også skaper et press. Teknologi er en ikke helt sjelden faktor som bidrar til en dytt fremover mot en ny løsning. Det tredje elementet er bruk av kreativitet og kombinering av fag, kreative mennesker, kritikere og krevende brukere (erfaringslæring). Mulgan og Albury beskriver i sin artikkel fra 2003, at innovasjon avhenger av evnene til å se ulike ting. Medarbeidere med ulik bakgrunn og måter å tenke på, har en større mulighet til å være innovative: Innovative thinking and action can flourish in conditions of heterogeneity and even constructive conflict (Mulgan and Albury 2003). Det fjerde elementet omhandler bruk av prototype og pilotprosjekter for å teste ut nye ideer. Mulgan (2009) beskriver bruk av prototype og pilotprosjekter som svært viktig, og en metode som i økende grad har blitt tatt i bruk de siste 20 årene. Han sier også at det er svært viktig å involvere sluttbrukere på et tidlig tidspunkt for å identifisere svakheter og feil. I det femte elementet beskriver Mulgan viktigheten av forkjempere som klarer å overbevise både ledelsen og organisasjonen, og at de er villige til å kjempe for at ideene blir realisert. Mulgan peker på viktigheten av at forkjempere får anledning til å lede innovasjonsprosessene. Det sjette og siste elementet tar for seg tilrettelegging for resultatorientering og styring gjennom resultatmåling. Siden innovasjoner ofte er forbundet med usikkerhet er det bare noen få ideer i en organisasjon som blir testet ut. Mulgan sier at det er viktig å evaluere og ha kontinuerlig fokus på læring. Han viser til at det finnes flere måter å analysere og lære på, som for eksempel ulike resultat- og styringssystemer med fokus på konkrete måltall, jevnlige evalueringsrapporter og gjennom involvering og tilbakemeldinger fra brukere. 12

13 Læringskulturens betydning for innovasjoner Innovasjoner forutsetter kunnskapsdeling og kunnskapsspredning mellom ulike praksisfellesskap. Videre at det er viktig å ta hensyn til at praksisfellesskapet kan både begrense og oppmuntre til kunnskapsflyt mellom de forskjellige praksiser, og kan derfor både hindre og fremme innovasjoner i en organisasjon. Praksisfellesskapet har en tett kobling til innovasjon på grunn av deres spontanitet og frihet utenfor de formelle strukturene i en organisasjon. Praksisfellesskapet kobles derfor positivt til læring, kunnskapsflyt og innovasjon. Dette igjen innebærer at ledere må tilrettelegge for og oppmuntre til praksisfelleskap for å mobilisere, utvikle og legitimere innovasjon (Filstad 2010). Hvilken kompetansestrategi fremmer høy grad av innovasjon? Lai (2004) definerer kompetanse som å være i stand til å mestre oppgaver og oppnå definerte mål. Strategisk kompetansestyring som planlegging, gjennomføring og evaluering av tiltak for å sikre organisasjonen og den enkelte medarbeider nødvendig kompetanse for å nå definerte mål. Hun sier videre at anskaffelse og utvikling av kompetanse vil ha liten isolert verdi dersom organisasjonen ikke satser bevisst på tiltak for å sikre at kompetansen blir satt i arbeid, og at mulighetene for både formell og uformell læring derved blir forsterket. En kompetansestrategi med fokus på involvering av medarbeidere virker fremmende for innovasjon. For å kunne hente ut det potensialet kompetanse innebærer for læring, utvikling og vekst må en legge til rette for mobilisering av eksisterende kompetanse. Det må utvikles en læringskultur som oppmuntrer til innovasjon og individualitet, samt prøving og feiling. Involveringsstrategien innebærer bl.a. en organisasjonsstruktur som legger til rette for autonomi, fleksibilitet og høy innovasjonsevne. Det er videre viktig at medarbeiderne opplever tilhørighet og lojalitet gjennom identifisering med organisasjonens mål og arbeidsområder (Lai 2004). I komplekse omgivelser med høy endringstakt vil det ofte være nødvendig å gjennomføre endringer raskt og på en effektiv måte, og den adhocratiske strukturen er her ofte anvendt. Et adhocrati er en organisasjonsstruktur som er opprettet for et spesifikt formål, og er ment å opphøre når målet er nådd. Adhocratiet er organisk, basert på gruppearbeid, sterk desentralisering av makt og fokus er rettet mot kompetanse og innovasjonsevne. Høy innovasjonsevne fordrer at man kan trekke på personer med varierende kompetanse og sette disse sammen i adhocgrupper, basert på de prosjekt og behov som til enhver tid er aktuelle. For å sikre tilstrekkelig innovasjonsevne kan imidlertid ikke adhocratiet basere seg på standardisering av kunnskaper og ferdigheter. Høy innovasjonsdyktighet innebærer også at man ikke kan la spesialisering dominere arbeidsfordeling og prosesser, men at man må sørge for at aktuell spisskompetanse kombineres gjennom tverrfaglige prosjektgrupper (Lai 2004:209). 13

14 Metode Innledning Med utgangspunkt i problemstillingen, hvilke faktorer fremmer innovasjon i politiet, har vi valgt å undersøke vellykkede innovasjoner i politiet. For å finne frem til aktuelle eksempler gjennomførte vi en forundersøkelse blant alle studentene ved LOU2 på Politihøgskolen 2011/2012. Vi spurte om noen kjente til ideer som kunne betegnes som nytenkning, og som hadde ført til vesentlig forbedring av prosess, leveringsmetode og tjenesteproduksjon, kvalitet eller effektivitet innen eksempelvis operativ tjeneste, teknologi eller organisering (Mulgan og Albury 2003). Undersøkelsen ble foretatt på flyturen til København (studietur) i november 2011 og vi fikk over 40 forslag på ulike innovasjoner i politiet. På bakgrunn av forundersøkelsen og prosjektgruppens egen kunnskap kom vi frem til tre ulike endringer som vi antok kunne være innovasjoner. Disse ønsket vi å undersøke nærmere i form av case studier. Design Ved valg av design for casestudiene har vi vurdert om vi skulle undersøke de aktuelle fenomenene bredt (ekstensivt design), eller gå i dybden i hver enkelt prosess (intensivt design). I de tre valgte casestudiene ønsket vi å undersøke prosessene rundt kjerneaktivitetene i de aktuelle hendelsene, hvordan oppfinnelsen eller ideen ble til og hvordan denne ble spredt og implementert i organisasjonen (Filstad 2010). Vi valgte en intensiv design fordi vi ønsket å undersøke så mange nyanser og detaljer som mulig i casene. Gjennom beskrivelse og sammenstilling av funnene i hver enkelt case og drøfting opp mot relevant teori ønsket vi å finne de sentrale fremmende faktorene. Samtidig ønsket vi å sammenligne funnene i de tre casene for om mulig å foreta en eventuell teoretisk generalisering til politi- og lensmannsetaten (Jacobsen 2005). Vi har også vurdert å finne forklaringer på hvorfor fenomenene oppstod (kausalt design) eller nøye oss med en beskrivelse av hva har skjedd (deskriptive design). Selv om vi gjerne skulle ønske å kunne forklare hvorfor innovasjoner skjer i politiet er dette en for stor ambisjon for denne prosjektoppgaven. Vi valgte derfor et deskriptivt design og nøyde oss med å beskrive og forklare hva som har skjedd i de tre casene og forsøke å forstå hvilke mekanismer som har vært gjeldene. Denne oppgaven vil derfor være casebasert, og ha et intensivt deskriptivt design. Vi går i dybden og beskriver hva som har funnet sted i de enkelte casene og deretter drøfter vi funnene opp mot relevant teori. Undersøkelsesmetode Vi valgte en kvalitativ undersøkelsesmetode bestående av en summarisk dokumentgjennomgang og intervju av sentrale aktører i de tre casene. Med kvalitative metoder kan vi ha en åpen tilnærming til respondentene og selv om vi antok at enkelte faktorer var mer fremmende for innovasjon enn andre, ønsket vi i liten grad å legge føringer for den informasjonen. Vi ønsket å komme under huden på de personene vi 14

15 intervjuet og samtidig ha muligheten til å endre opplegg og eventuelt problemstilling underveis (Jacobsen 2005). Kvantitative metoder er mer effektive og lettere å analysere enn kvalitative metoder fordi analysen av dataen ofte blir kompliserte. Videre har de kvantitative undersøkelsene høyere ekstern gyldighet og det kan være mulig å generalisere til andre enheter. Ulempen med kvantitative metoder er imidlertid at det er vanskelig å gå i dybden og vi må på forhånd definere hva vi ønsker svar på. Ved bruk av kvalitative metoder må vi derfor akseptere at den eksterne gyldigheten er lav og vi har liten mulighet til å generalisere funnene. Det er også en fare for at vi fokuserer på positive funn og i liten grad klarer å stille kritiske spørsmål. Dermed kan vi ende opp med å måle noe vi selv har konstruert. Vi valgte individuelle åpne intervjuer støttet av en summarisk dokumentgjennomgang som datainnsamlingsmetode. Intervjuer egner seg når vi skal undersøke få enheter og ønsker å få frem de enkelte personers meninger og fortolkninger (Jacobsen 2005). Intervju passer derfor godt for oppgavens intensive og deskriptive design, samtidig som vi får tilgang til primærdata fra de personene som var direkte involvert eller gjenstand for endringene. For å balansere dataene fra intervjuene og unngå eventuelle undersøkelseseffekter valgte vi å innhente mest mulig dokumentasjon om casene. Selv om dette kan være sekundærdata ga det oss en mulighet til å få tak i andres fortolkninger, samtidig som vi fikk oversikt over hva som faktisk var gjort og kommunisert. Gjennomgangen av de innsamlede dataene fra intervjuene og dokumentgjennomgangen kan derfor til en viss grad kontrolleres opp mot hverandre og på den måten får undersøkelsen større troverdighet og gyldighet. Utvalg av caser De tre casene vi har valgt ut er alle beskrevet som operasjonalisering av ideer som virker (Gotvassli 2007). Vi ønsket å finne innovasjoner vi ikke selv hadde hatt noen rolle i, samtidig som vi så det som en fordel med ulikhet både i type innovasjon og kontekst. Vi delte prosjektgruppen i tre lag á to deltagere, som fikk ansvaret for hver sin case. Av praktiske hensyn valgte vi caser som passet med geografi. Vi valgte å studere utviklingen av kompetansedelingsportalen KO:DE (2006/07) på Kripos fordi den representerer noe nytt og har blitt et effektivt verktøy for kompetansedeling og -utvikling i politi- og lensmannsetaten. Videre valgte vi å studere oppstarten av Operasjon Grenseløs (2007) i Vestfold politidistrikt, fordi denne nye organisasjonsmetoden representerer utvikling av ny kunnskap og har vist seg som et effektivt verktøy for bekjempelse av mobile vinningskriminelle. Endelig valgte vi utdanning av kriminalsøkshunder (2008) i Hordaland politidistrikt, fordi dette er en kombinering av eksisterende og ny kunnskap, samtidig som det har vist seg å være svært effektivt for å finne biologiske spor på åsteder. 15

Asker kommune. 2. Navn på prosjektet: 3. Kort beskrivelse av prosjektet: 4. Kontaktperson: 5. E-post:

Asker kommune. 2. Navn på prosjektet: 3. Kort beskrivelse av prosjektet: 4. Kontaktperson: 5. E-post: Asker kommune 2. Navn på prosjektet: Blikk for muligheter! Innovasjonsstrategi 2015-2015 3. Kort beskrivelse av prosjektet: Kommunestyret i Asker vedtok 3. februar 2015 Asker kommunes Innovasjonsstrategi

Detaljer

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på

Detaljer

Utviklingsprosjekt. Prosjektveiledning

Utviklingsprosjekt. Prosjektveiledning Utviklingsprosjekt Prosjektveiledning Juni 2011 Målsetting Utviklingsprosjektet skal bidra til utvikling både av deltakeren og hennes/hans organisasjon gjennom planlegging av et konkret endringsprosjekt

Detaljer

Lederutviklingsprogram 2015

Lederutviklingsprogram 2015 Lederskolen Lederutviklingsprogram 2015 Asker Mulighetenes kommune Hovedmål: Asker er en fremtidsrettet, inkluderende og ansvarsbevisst kommune i en region i vekst, hvor balanse mellom vekst og vern gir

Detaljer

Arbeidsgiveres erfaringer med døve ansatte

Arbeidsgiveres erfaringer med døve ansatte Arbeidsgiveres erfaringer med døve ansatte Sluttrapport En undersøkelse av arbeidsgiveres erfaringer med døve ansatte sammenlignet med de døve arbeidstakernes oppfatninger, som grunnlag for tiltak for

Detaljer

BÆRUM KOMMUNE. Bærum kommune LEDELSESPOLICY. Vedtatt i Rådmannens medbestemmelsesmøte

BÆRUM KOMMUNE. Bærum kommune LEDELSESPOLICY. Vedtatt i Rådmannens medbestemmelsesmøte BÆRUM KOMMUNE Bærum kommune LEDELSESPOLICY 2010 Vedtatt i Rådmannens medbestemmelsesmøte 12.11.2010 1. Ledelse i Bærum kommune Det overordnete målet for ledelse og ledelsesutvikling i Bærum kommune er

Detaljer

Kunnskapsutvikling i nettverk

Kunnskapsutvikling i nettverk Kunnskapsutvikling i nettverk Noen betraktninger NAPHA Erfaringsseminaret 18.01.2012 Trine Moe og Tor Ødegaard Hvem er vi? Tor Ødegaard: Utdannet som politi (1989) Jobbet i politiet og siden 2007 som seniorinspektør

Detaljer

STATUS POLITI- REFORMEN VEIEN VIDERE

STATUS POLITI- REFORMEN VEIEN VIDERE STATUS POLITI- REFORMEN VEIEN VIDERE STATUS POLITIREFORMEN VEIEN VIDERE Formålet med politireformen Særtrekk ved Innlandet politidistrikt Viktige perspektiver Oppgaver/utfordringer Interimperioden. Veien

Detaljer

Bydel Grorud, Oslo kommune

Bydel Grorud, Oslo kommune Bydel Grorud, Oslo kommune 2. Kontaktperson: Hanne Mari Førland 3. E-post: hanne.mari.forland@bgr.oslo.kommune.no 4. Telefon: 92023723 5. Fortell oss kort hvorfor akkurat deres kommune fortjener Innovasjonsprisen

Detaljer

strategi for PDMT 2011-2015

strategi for PDMT 2011-2015 strategi for PDMT 2011-2015 Politiets data- og materielltjeneste Postboks 8031 Dep NO-0030 OSLO Besøksadresse Oslo: Sørkedalsveien 27b, 0369 OSLO Besøksadresse Jaren: Rognebakken 8, 2770 JAREN Telefon:

Detaljer

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO «Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO Ledelse, kultur og organisasjonsutvikling. Hva? Hvorfor? Hvordan? Øyvind

Detaljer

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1 Strategier 2010-2015 StrategieR 2010 2015 1 En spennende reise... Med Skatteetatens nye strategier har vi lagt ut på en spennende reise. Vi har store ambisjoner om at Skatteetaten i løpet av strategiperioden

Detaljer

Livskraftige sammen! Øvre Eiker kommunes strategi for medvirkning og samskaping Høringsutkast

Livskraftige sammen! Øvre Eiker kommunes strategi for medvirkning og samskaping Høringsutkast Livskraftige sammen! Øvre Eiker kommunes strategi for medvirkning og samskaping 2017-2027 Høringsutkast LIVSKRAFTIGE SAMMEN! 2 Medvirkningsplakaten strategien i kortversjon Det gode liv i Øvre Eiker skapes

Detaljer

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet 2 3 Innhold Innledning 4 Samfunnsoppdraget 6 Felles visjon og verdigrunnlag 8 Medarbeiderprinsipper 14 Ledelsesprinsipper 16 Etikk og samfunnsansvar 18 4

Detaljer

Prosjektplan. Atle Grov - 110695 Willy Gabrielsen - 110713 Einar tveit - 110804

Prosjektplan. Atle Grov - 110695 Willy Gabrielsen - 110713 Einar tveit - 110804 Prosjektplan Atle Grov - 110695 Willy Gabrielsen - 110713 Einar tveit - 110804 Økonomi og ledelse 2011-2014 Innholdsfortegnelse 1. Innledning Side 1 2. Organisering 2.1 Gruppen 2.2 Veileder 2.3 Ressurspersoner

Detaljer

Lønn og belønning i en resultat- og kvalitetsorientert kommunal organisasjon

Lønn og belønning i en resultat- og kvalitetsorientert kommunal organisasjon Lønn og belønning i en resultat- og kvalitetsorientert kommunal organisasjon Tilrettelegging og utvikling av verktøy for fast og variabel resultat- og prestasjonslønn i kommunal sektor OPPSUMMERING Hay

Detaljer

Politidirektoratet har sendt prosjektutredningen «Medarbeiderplattform i politiet» på intern høring i politietaten.

Politidirektoratet har sendt prosjektutredningen «Medarbeiderplattform i politiet» på intern høring i politietaten. Politidirektoratet Postboks 8051 Dep 0031 Oslo NORWEGIAN POLICE UNIVERSITY COLLEGE Deres referanse: Vår referanse: Sted, Dato Oslo, 13.03.2014 HØRINGSUTTALELSE VEDR "MEDARBEIDERPLATTFORM I POLITIET» Politidirektoratet

Detaljer

Idèfase. Skisse. Resultat

Idèfase. Skisse. Resultat ? Idèfase Skisse Planlegging Gjennomføring Resultat Bakgrunn: Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester (USHT) Troms har stor tro på prosjektorientert arbeid. Derfor legges det til rette for utviklingsarbeid

Detaljer

Det gode liv i ei attraktiv fjellbygd er Oppdal kommune sin visjon.

Det gode liv i ei attraktiv fjellbygd er Oppdal kommune sin visjon. Det gode liv i ei attraktiv fjellbygd er Oppdal kommune sin visjon. En attraktiv kommune som arbeidsgiver betyr at Oppdal kommune tar i bruk mulighetene, møter utfordringene og utnytter potensialet. Oppdal

Detaljer

Vi prioriterer næringslivet, bekjempelse av svart økonomi og sikker ID-forvaltning

Vi prioriterer næringslivet, bekjempelse av svart økonomi og sikker ID-forvaltning Vi prioriterer næringslivet, bekjempelse av svart økonomi og sikker ID-forvaltning Næringslivet opplever likere konkurransevilkår og betydelig redusert byrde Gjennom et slagkraftig samarbeid legger vi

Detaljer

MU Eksempelrapport. Antall besvarelser: 17. Eksempelrapport. Svarprosent: 100%

MU Eksempelrapport. Antall besvarelser: 17. Eksempelrapport. Svarprosent: 100% Antall besvarelser: 17 MU 2015 Svarprosent: 10 RESULTATER PER HOVEDOMRÅDE 01 Figuren nedenfor viser gjennomsnittsresultatet på de ulike hovedområdene i medarbeiderundersøkelsen. Gjennomsnittet er beregnet

Detaljer

POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT

POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT 1 OPPSUMMERING - 9.995 av 14.089 medarbeidere valgte å delta i undersøkelsen og gir en svarprosent på 71%. Høyeste svarprosent ved Salten pd og Søndre

Detaljer

Strategitips til språkkommuner

Strategitips til språkkommuner Strategitips til språkkommuner Om Strategi for språk, lesing og skriving Språkkommuner, skal med grunnlag i analyse av status og lokale målsettinger lage en strategi for arbeidet med språk, lesing og skriving.

Detaljer

Personalpolitiske retningslinjer

Personalpolitiske retningslinjer Personalpolitiske retningslinjer Vedtatt av fylkestinget juni 2004 Personalpolitiske retningslinjer. Nord-Trøndelag fylkeskommunes verdigrunnlag: Nord-Trøndelag fylkeskommune er styrt av en folkevalgt

Detaljer

«Glød og go fot» Utviklingsstrategi. Orkdal kommune. Nyskapende. Effek v. Raus 2012-2015. Våre strategier er:

«Glød og go fot» Utviklingsstrategi. Orkdal kommune. Nyskapende. Effek v. Raus 2012-2015. Våre strategier er: Utviklingsstrategi Orkdal kommune «Glød og go fot» Nyskapende Effek v Raus 2012-2015 Vi vil skape en arbeidsplass der ledere og ansatte jobber sammen om læring og forbedring. Vi mener at en slik arbeidsplass

Detaljer

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås.

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. Lederavtale inngått mellom: (navn) (navn) Dato Enhetsleder (enhetsnavn) Overordnet leder Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. LEDERE SOM LYKKES HAR EVNE TIL: å

Detaljer

Kundereisen Vedlegg 1 Oppdragsbeskrivelse/kravspesifikasjon Konkurransegrunnlag for anskaffelse av Kundereisen 2016

Kundereisen Vedlegg 1 Oppdragsbeskrivelse/kravspesifikasjon Konkurransegrunnlag for anskaffelse av Kundereisen 2016 *Foto: se siste side. Kundereisen 2016 Anskaffelse av kundereiseprosess basert på kvalitativ metode og design thinking relatert til tjenesteutvikling. Dette dokumentet gir en rask oversikt over Kundereisen

Detaljer

BAKGRUNN. Lærende organisasjoner

BAKGRUNN. Lærende organisasjoner 2 BAKGRUNN Dette notatet bygger på at lederopplæring og lederutvikling må sees i sammenheng med organisasjonsutvikling, det vil si knyttes opp mot organisatoriske endringer og konkrete utviklingsprosjekter.

Detaljer

Arbeidsgiverpolitisk plattform for Bergen kommune

Arbeidsgiverpolitisk plattform for Bergen kommune BERGEN KOMMUNE Arbeidsgiverpolitisk plattform for Bergen kommune Vedtatt i Byrådet 22.9.04, sak 1531/04. Bergen kommune, Arbeidsgiverseksjonen www.bergen.kommune.no/for_ansatte/arbeidsgiverpolitikk (internett)

Detaljer

KommITs lederkurs i gevinstrealisering

KommITs lederkurs i gevinstrealisering KommITs lederkurs i gevinstrealisering Økonomiforum i Skien 4. juni 2015 Grete Kvernland-Berg, PA Consulting Group Liza Nienova, PA Consulting Group Plan for dagen 13:30 Introduksjon 13:50 14:20 14:30

Detaljer

PULS nåsituasjon etter PULS-samlingene våren 2016

PULS nåsituasjon etter PULS-samlingene våren 2016 PULS nåsituasjon etter PULS-samlingene våren 2016 11.05.2016 Innhold Til leder Hvorfor PULS nåsituasjon? PULS og videre ledelsesutvikling Dialog med egne medarbeidere Forslag til og støtteverktøy for gjennomføringen

Detaljer

Innovasjonsstrategi for Lunner kommune

Innovasjonsstrategi for Lunner kommune Innovasjonsstrategi for Lunner kommune I kommunens planstrategi for 2016 2019, innledes det: «Vi skal planlegge for å sikre en målrettet og helhetlig utvikling av Lunner som lokalsamfunn og som kommune,

Detaljer

HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN

HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN Vårt samfunnsoppdrag Eksempler Forsvarssektoren har ansvar for å skape sikkerhet for staten, befolkningen og samfunnet. Endringer i våre sikkerhetspolitiske omgivelser

Detaljer

Kultur og ledelse konkrete tiltak

Kultur og ledelse konkrete tiltak Kultur og ledelse konkrete tiltak Nr. Hva står det nå s. Hva bør det stå 1 «Politiet skal være en aktiv og kreativ etat der ledelse preger alle fra topp til bunn» og «Det vil måtte arbeides med å videreutvikle

Detaljer

Prosjektskisse: Satsingen «Løft for bedre ernæring», delprosjekt 1: Lokalt ernæringsarbeid frie midler

Prosjektskisse: Satsingen «Løft for bedre ernæring», delprosjekt 1: Lokalt ernæringsarbeid frie midler Prosjektskisse: Satsingen «Løft for bedre ernæring», delprosjekt 1: Lokalt ernæringsarbeid frie midler Satsingen Løft for bedre ernæring, delprosjekt 1: Lokalt ernæringsarbeid frie midler 1. Kort om hensikt

Detaljer

Redd Barnas pilotprosjekt Si din mening og bli hørt 2011-2012 Evalueringsrapport

Redd Barnas pilotprosjekt Si din mening og bli hørt 2011-2012 Evalueringsrapport Redd Barnas pilotprosjekt Si din mening og bli hørt 2011-2012 Evalueringsrapport Stephen Dobson, Hanne Mikalsen, Kari Nes SAMMENDRAG AV EVALUERINGSRAPPORT Høgskolen i Hedmark er engasjert av Redd Barna

Detaljer

Forskningsopplegg og metoder. Pensum: Dag Ingvar Jacobsen (2005): Hvordan gjennomføre undersøkelser?, s. 13-124.

Forskningsopplegg og metoder. Pensum: Dag Ingvar Jacobsen (2005): Hvordan gjennomføre undersøkelser?, s. 13-124. Forskningsopplegg og metoder Pensum: Dag Ingvar Jacobsen (2005): Hvordan gjennomføre undersøkelser?, s. 13-124. Tematikk: Vitenskap og metode Problemstilling Ulike typer forskningsopplegg (design) Metodekombinasjon

Detaljer

STRATEGISK IKT-KOMPETANSE FOR TOPPLEDERE. Informasjon til departementene

STRATEGISK IKT-KOMPETANSE FOR TOPPLEDERE. Informasjon til departementene STRATEGISK IKT-KOMPETANSE FOR TOPPLEDERE Informasjon til departementene Til departementsråden Difi har satt i gang et kompetansetiltak i strategisk IKT-kompetanse for toppledere. Målgruppen er departementsrådens

Detaljer

MalemaL Liv: UTK. Rapport 4/2015. Revisjon av Sykehusapotekene HF

MalemaL Liv: UTK. Rapport 4/2015. Revisjon av Sykehusapotekene HF MalemaL Liv: UTK Rapport 4/2015 Revisjon av Sykehusapotekene HF Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst 27.03.2015 Rapport nr. 4/2015 Revisjonsperiode Desember 2014 til mars 2015 Virksomhet Sykehusapotekene HF

Detaljer

Frivillighetserklæringen. erklæring for samspillet mellom regjeringen og frivillig sektor

Frivillighetserklæringen. erklæring for samspillet mellom regjeringen og frivillig sektor Frivillighetserklæringen erklæring for samspillet mellom regjeringen og frivillig sektor Forord Formål Frivilligheten er en stor og selvstendig del av vårt samfunn som gir en merverdi til den som bidrar

Detaljer

Innovasjonsstrategi. - holdninger og handlinger for en nyskapende kommune

Innovasjonsstrategi. - holdninger og handlinger for en nyskapende kommune Innovasjonsstrategi - holdninger og handlinger for en nyskapende kommune Vedtatt i kommunestyret 21.02.2017 GRAN KOMMUNE - innovasjonsstrategi holdninger og handlinger for en nyskapende kommune «Inkluderende,

Detaljer

BARNS DELTAKELSE I EGNE

BARNS DELTAKELSE I EGNE BARNS DELTAKELSE I EGNE BARNEVERNSSAKER Redd barnas barnerettighetsfrokost 08.09.2011 Berit Skauge Master i sosialt arbeid HOVEDFUNN FRA MASTEROPPGAVEN ER DET NOEN SOM VIL HØRE PÅ MEG? Dokumentgjennomgang

Detaljer

Ved KHiB brukes åtte kriterier som felles referanseramme for vurdering av studentenes arbeid ved semestervurdering og eksamen:

Ved KHiB brukes åtte kriterier som felles referanseramme for vurdering av studentenes arbeid ved semestervurdering og eksamen: VURDERING OG EKSAMEN I KHiBS BACHELORPROGRAM I DESIGN Spesialisering i Visuell kommunikasjon eller Møbel- og romdesign/interiørarkitektur 1. Introduksjon til vurderingskriteriene I kunst- og designutdanning

Detaljer

Felles ledelse i skole- og oppvekstsektoren

Felles ledelse i skole- og oppvekstsektoren Når kunnskap gir resultater--- KS Felles ledelse i skole- og oppvekstsektoren Sammendrag av sluttrapport Oktober 2007 1. Sammendrag av rapportens innhold På oppdrag for KS har Rambøll Management i perioden

Detaljer

STORTINGSMELDING Stortingsmelding 33 ( ) «NAV i en ny tid for arbeid og aktivitet» understreker at arbeid nå skal være første prioritet i NAV.

STORTINGSMELDING Stortingsmelding 33 ( ) «NAV i en ny tid for arbeid og aktivitet» understreker at arbeid nå skal være første prioritet i NAV. NAV NAV er inne i store endringsprosesser. Nedsatt ekspertgruppe med leder Sigrun Vågeng kom med forslag til et bedre NAV. Essensen : NAV kontorene må ha tettere kontakt med arbeidsgivere og få større

Detaljer

Strategisk salg - med fokus på kundestrategier, nøkkelkundeutvikling og optimalisering av salgsprosesser

Strategisk salg - med fokus på kundestrategier, nøkkelkundeutvikling og optimalisering av salgsprosesser Strategisk salg - med fokus på kundestrategier, nøkkelkundeutvikling og optimalisering av salgsprosesser Tar vi ut potensialet i vår salgsorganisasjon? Dette programmet skaper en rød tråd fra selskapets

Detaljer

KUNNSKAPSBASERT PRAKSIS I NAV-KONTOR

KUNNSKAPSBASERT PRAKSIS I NAV-KONTOR 1 KUNNSKAPSBASERT PRAKSIS I NAV-KONTOR PROSJEKT KLAR KUNNSKAP - LÆRING - ARBEIDSINKLUDERING Fylkesmannen Fylkesmannen i i Østfold i Buskerud NAV Østfold NAV Buskerud NAV Rygge NAV Hurum NAV Moss NAV Røyken

Detaljer

KOMMUNIKASJONSSTRATEGI

KOMMUNIKASJONSSTRATEGI KOMMUNIKASJONSSTRATEGI 2015-2020 Innledning Hver eneste dag kommuniserer Haugesund kommune med virksomheter, grupper og enkeltpersoner. Kommunen er tilgjengelig både fysisk og i digitale medier, og dagsorden

Detaljer

Felles studieadministrativt tjenestesenter (FSAT)

Felles studieadministrativt tjenestesenter (FSAT) Felles studieadministrativt tjenestesenter (FSAT) Organisasjonsprosjekt for utvikling av tjenestesenteret Forslag til målbilde for FSAT Målbilde for FSAT Et målbilde kan forstås som beskrivelsen av en

Detaljer

Implementering og bruk av BIM i byggebransjen

Implementering og bruk av BIM i byggebransjen Presentasjon av prosjektoppgave: Implementering og bruk av BIM i byggebransjen Prosjektgruppe: Ann Kristin Lågøen (Statsbygg), Finn Lysnæs Larsen (Multiconsult) og Jan Einar Årøe (Veidekke) Presentasjon

Detaljer

Omdømme- og kommunikasjonsprogram 2015-2020

Omdømme- og kommunikasjonsprogram 2015-2020 Omdømme- og kommunikasjonsprogram 2015-2020 Fredrikstad Næringsforening og Fredrikstad kommune Fredrikstads vei inn i et nasjonalt landskap Fredrikstad er i en nasjonal konkurranse som næringsdestinasjon,

Detaljer

Nasjonal ledelsesutvikling fokus på ledelse i helseforetakene nasjonale, regionale og lokale tiltak for å sikre god ledelse

Nasjonal ledelsesutvikling fokus på ledelse i helseforetakene nasjonale, regionale og lokale tiltak for å sikre god ledelse Nasjonal ledelsesutvikling fokus på ledelse i helseforetakene nasjonale, regionale og lokale tiltak for å sikre god ledelse Trond Rangnes Leder Nasjonal Ledelsesutvikling for helseforetakene Programleder

Detaljer

SKOLEVANDRING I ET HUMAN RESOURCE (HR)- PERSPEKTIV

SKOLEVANDRING I ET HUMAN RESOURCE (HR)- PERSPEKTIV SKOLEVANDRING I ET HUMAN RESOURCE (HR)- PERSPEKTIV Presentasjon på ledersamling, Fagavdeling barnehage og skole, Bergen 11. og 18. januar 2012 Skoleledelsen må etterspørre og stimulere til læring i det

Detaljer

Hvordan skal det syns i min kommune at jeg er med i etikk ledernettverk?

Hvordan skal det syns i min kommune at jeg er med i etikk ledernettverk? Hvordan skal det syns i min kommune at jeg er med i etikk ledernettverk? Et eksempel Lederskole i Larvik Tove Akre Etikknettverk 22-23 september Ledelse i et systemperspektiv påvirkning og tilpasning en

Detaljer

Innhold. Forord... 11

Innhold. Forord... 11 Forord.................................................................. 11 Kapittel 1 Praktiske undersøkelser: spørsmål, spekulasjoner og fakta......... 13 1.1 Hva er poenget med empiriske undersøkelser?............................

Detaljer

Vegvesenboka. Ledelse, styring og organisering.

Vegvesenboka. Ledelse, styring og organisering. <Navn> <Avdeling, sted> Vegvesenboka Ledelse, styring og organisering Vegvesenboka Nasjonal transportplan: Nasjonale mål for transportpolitikken Tilby et effektivt, tilgjengelig, sikkert og miljøvennlig

Detaljer

Langtidsfrisk SI Kongsvinger - følgeevaluering

Langtidsfrisk SI Kongsvinger - følgeevaluering Langtidsfrisk SI Kongsvinger - følgeevaluering Prosjektleder: Forsker Anne Inga Hilsen www.afi.no Evaluering av LTF-arbeidet 2010-2012 Hovedmål: Å skape langsiktig helsefremmende arbeidsplasser der Langtidsfrisk

Detaljer

Kompetansestrategi Forskningsrådet. Presentasjon på Partnerforum 14. mai 2009

Kompetansestrategi Forskningsrådet. Presentasjon på Partnerforum 14. mai 2009 Kompetansestrategi Forskningsrådet Presentasjon på Partnerforum 14. mai 2009 Forskningsrådets hovedroller Forskningspolitisk rådgiver Finansiere forskning Skape møteplasser og bygge allianser Rådet kanaliserer

Detaljer

Kontinuerlig forbedring Oppstart og forankring. Lean forum Tromsø 19. juni 2012

Kontinuerlig forbedring Oppstart og forankring. Lean forum Tromsø 19. juni 2012 Kontinuerlig forbedring Oppstart og forankring Lean forum Tromsø 19. juni 2012 Skatteetaten gjennomfører et LEAN-inspirert program med fokus på Prosess Ledelse Kultur Forbedring av arbeidsprosesser Smarte

Detaljer

Spesialistgodkjenning - hva så? Evaluering av prosjektet «Spesialistgodkjenning av helsesøster» Liv Østli

Spesialistgodkjenning - hva så? Evaluering av prosjektet «Spesialistgodkjenning av helsesøster» Liv Østli Spesialistgodkjenning - hva så? Evaluering av prosjektet «Spesialistgodkjenning av helsesøster» Liv Østli 1 LITT OM ATHENAE Stiftet 1. januar 2007 Eiere er Tove Kristiansen og Liv Østli Fokusområde: Kvalitetssikring

Detaljer

Risikostyring og intern kontroll i statlige virksomheter

Risikostyring og intern kontroll i statlige virksomheter Risikostyring og intern kontroll i statlige virksomheter Marianne Andreassen Direktør HIBO 26. oktober 2009 26.10.2009 Senter for statlig økonomistyring Side 1 Hvem er SSØ? Virksomhetsidé Som statens ekspertorgan

Detaljer

Tilskuddordning Program for folkehelsearbeid i kommunene

Tilskuddordning Program for folkehelsearbeid i kommunene Tilskuddordning Program for folkehelsearbeid i kommunene Kjersti Ulriksen Leder, folkehelse, idrett og friluftsliv Program for folkehelsearbeid i kommunene Hovedtrekk I statsbudsjettet for 2017 er det

Detaljer

UB-EGENEVALUERING SKOLEÅRET 2014/15 RESULTATER

UB-EGENEVALUERING SKOLEÅRET 2014/15 RESULTATER UB-EGENEVALUERING SKOLEÅRET 2014/15 RESULTATER Innhold I. INNLEDNING... 2 II. RESULTATER... 3 III. ANALYSE AV VEGARD JOHANSEN...13 IV. VIDEREUTVIKLING AV UNGDOMSBEDRIFTDPROGRAMMET...14 Helge Gjørven og

Detaljer

BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020

BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020 Vedtatt i Kommunestyret 02.11.2011 BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020 Som en av Norges største kommuner, har Bærum høye forventninger til innsats. Vi vil ha folk med ambisjoner både på egne

Detaljer

Skoleutvikling gjennom nettverk og dialogkonferanser

Skoleutvikling gjennom nettverk og dialogkonferanser Skoleutvikling gjennom nettverk og dialogkonferanser Torbjørn Lund, Universitetet i Tromsø torbjorn.lund@uit.no Bakgrunn: Skoleutvikling gjennom nettverk og dialogkonferanser. Som en mulig modell! Her

Detaljer

Jan Gunnar Skogås, kull 16

Jan Gunnar Skogås, kull 16 Utviklingsprosjekt: Hvordan kan vi tilrettelegge for et systematisk forbedringsarbeide og aktivitetsøkning med utgangspunkt i medarbeiderne ved sykehuset? Jan Gunnar Skogås, kull 16 Røros, vår 2014 1 Bakgrunn

Detaljer

Introduksjon til prosjektarbeid del 1. Prosjektet som arbeidsform Begrep, fundament og definisjoner

Introduksjon til prosjektarbeid del 1. Prosjektet som arbeidsform Begrep, fundament og definisjoner Introduksjon til prosjektarbeid del 1 Prosjektet som arbeidsform Begrep, fundament og definisjoner For å lykkes i konkurransen Er innovasjon viktig Nye produkter, markedsføring, produksjonsmåter, opplæring,..

Detaljer

Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011. Glenn A. Hole

Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011. Glenn A. Hole Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011 Glenn A. Hole Trender i arbeidslivet Organisasjonsutvikling Organisasjonsutvikling er: basert på en planlagt innsats, styrt fra toppen av organisasjonen, som omfatter

Detaljer

Innovativ Ungdom. Fremtidscamp 2015

Innovativ Ungdom. Fremtidscamp 2015 Innovativ Ungdom Fremtidscamp2015 TjerandAgaSilde MatsFiolLien AnnaGjersøeBuran KarolineJohannessenLitland SiljeKristineLarsen AnetteCelius 15.mars2015 1 Sammendrag Innovasjon Norge har utfordret deltagere

Detaljer

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring Mange organisasjoner opplever i dag et gap mellom strategiske innkjøpsmål og operativ handling. Det gjennomføres en rekke initiativer; herunder kategoristyring, leverandørhåndtering og effektivitet i innkjøpsprosessene

Detaljer

Forelesning 19 SOS1002

Forelesning 19 SOS1002 Forelesning 19 SOS1002 Kvalitative forskningsmetoder Pensum: Thagaard, Tove (2003): Systematikk og innlevelse. En innføring i kvalitativ metode. 2. utgave, Bergen: Fagbokforlaget. 1 Målet med den kvalitative

Detaljer

Best sammen - også om kompetanse og rekruttering. Hanne Børrestuen, KS og Anne K Grimsrud, Ressursgruppa for hovedsammenslutningene

Best sammen - også om kompetanse og rekruttering. Hanne Børrestuen, KS og Anne K Grimsrud, Ressursgruppa for hovedsammenslutningene Best sammen - også om kompetanse og rekruttering Hanne Børrestuen, KS og Anne K Grimsrud, Ressursgruppa for hovedsammenslutningene KS visjon: En selvstendig og nyskapende kommunesektor Arbeidsgiverstrategi

Detaljer

Endringsoppgave: Medarbeidersamtalen

Endringsoppgave: Medarbeidersamtalen Endringsoppgave: Medarbeidersamtalen Nasjonalt topplederprogram Berit Kalgraff Molde, høst 2015 1. Bakgrunn og organisatorisk forankring for oppgaven «En medarbeidersamtale (MAS) er en godt forberedt,

Detaljer

Sørum Kommune Merkevare- og kommunikasjonsstrategi. med tiltaksplan 2014

Sørum Kommune Merkevare- og kommunikasjonsstrategi. med tiltaksplan 2014 Sørum Kommune Merkevare- og kommunikasjonsstrategi med tiltaksplan 2014 Januar 2014 Avdeling for kommunikasjon- og IKT Side 2 av 12 INNLEDNING MERKEVARESTRATEGI FORMÅL VÅRT UTGANGSPUNKT I 2012 ØNSKET POSISJON

Detaljer

Bakgrunn. Møller Ryen A/S. Noe måtte gjøres. Bakgrunn for OU. Firmaet ble etablert i 1966 Norges største Volkswagen - Audi forhandler

Bakgrunn. Møller Ryen A/S. Noe måtte gjøres. Bakgrunn for OU. Firmaet ble etablert i 1966 Norges største Volkswagen - Audi forhandler Bakgrunn Møller Ryen A/S Firmaet ble etablert i 1966 Norges største Volkswagen - Audi forhandler Omsetning i 1992: 220 mill. 100 tilsatte. Omsetning i 1998: 500 mill. 120 tilsatte. Bakgrunn for OU Ved

Detaljer

Norsk forening for farlig avfall (NFFA) Omdømmestrategi

Norsk forening for farlig avfall (NFFA) Omdømmestrategi Norsk forening for farlig avfall (NFFA) Omdømmestrategi 30. mars 2017 Laget av Maskinen i samarbeid med NFFA Innhold Side O m d ø m m e s t r a t e g i Innledning 2 Visjon 3 Misjon 3 Verdier 3 Personlighet

Detaljer

Styret Sykehuspartner HF 11. november Styret slutter seg til fremlagte forslag til måling av tilfredshet på kundenivå

Styret Sykehuspartner HF 11. november Styret slutter seg til fremlagte forslag til måling av tilfredshet på kundenivå Saksframlegg Saksgang: Styre Møtedato Styret Sykehuspartner HF 11. november 2015 SAK NR 063-2015 MÅLING AV TILFREDSHET PÅ KUNDENIVÅ Forslag til vedtak: Styret slutter seg til fremlagte forslag til måling

Detaljer

Ulike metoder for bruketesting

Ulike metoder for bruketesting Ulike metoder for bruketesting Brukertesting: Kvalitative og kvantitative metoder Difi-seminar 10. desember 2015 Henrik Høidahl hh@opinion.no Ulike metoder for bruketesting 30 minutter om brukertesting

Detaljer

Hvordan utvikle og beholde medarbeidere? Olav Johansen

Hvordan utvikle og beholde medarbeidere? Olav Johansen Hvordan utvikle og beholde medarbeidere? Olav Johansen Menova 3. november 2015 Olav Johansen 2013 - dd Høyskolelektor, institutt for ledelse og organisasjon, Markedshøyskolen 2013 - dd Daglig Leder, Senter

Detaljer

Kompetansemidler i statlig tariffområde (pkt.5.6 i Hovedtariffavtalen for staten)

Kompetansemidler i statlig tariffområde (pkt.5.6 i Hovedtariffavtalen for staten) Kompetansemidler i statlig tariffområde 2010-2012 (pkt.5.6 i Hovedtariffavtalen for staten) Politihøgskolen har høsten 2012 evaluert et tidligere prosjekt: Ny arbeidsform i opptaksnemndene (2012). Dette

Detaljer

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK LandsByLivet mangfold og muligheter Vedtatt i Kommunestyret 11. mars 2008 1 INNLEDNING OG HOVEDPRINSIPPER Vi lever i en verden preget av raske endringer, med stadig

Detaljer

MU-samtaler med mening en vitalisering

MU-samtaler med mening en vitalisering MU-samtaler med mening en vitalisering Når virksomheter gjennomgår forandringer, spiller ledelsen en vesentlig rolle i å få koblet medarbeiderens kompetanser, ambisjoner og utviklingsmål til organisasjonens

Detaljer

Medarbeider- og ledervurdering

Medarbeider- og ledervurdering Medarbeider- og ledervurdering Den røde tråden Dette heftet oppsummerer og synliggjør den røde tråden i arbeidet medarbeidere og ledere er tilsatt for å gjøre i organisasjonen. Heftet er en videreutvikling

Detaljer

Linda Lai, Dr.Oecon/PhD Førsteamanuensis i beslutningspsykologi, Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no)

Linda Lai, Dr.Oecon/PhD Førsteamanuensis i beslutningspsykologi, Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no) Linda Lai, Dr.Oecon/PhD Førsteamanuensis i beslutningspsykologi, Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no) 1 Strategisk satsing på kompetanse Systematisk, målbasert og langsiktig satsing på tiltak for å sikre

Detaljer

Forutsetninger for å ta forskning i bruk

Forutsetninger for å ta forskning i bruk Forutsetninger for å ta forskning i bruk Magnus Gulbrandsen Professor, TIK Senter for teknologi, innovasjon og kultur, Universitetet i Oslo Presentasjon på NAV-konferansen 19. oktober 2016 Om meg Tverrfaglig

Detaljer

Kommunestyrets overordnede tilsynsansvar

Kommunestyrets overordnede tilsynsansvar www.pwc.no Kommunestyrets overordnede tilsynsansvar KS FoU-prosjekt nr. 154023 26. november 2015 2. Sammendrag Sammendrag (norsk) Denne rapporten er utført på oppdrag av KS, og gir en beskrivelse av hvordan

Detaljer

Strategisk plan 2012 2016. kunnskap for et tryggere samfunn

Strategisk plan 2012 2016. kunnskap for et tryggere samfunn Strategisk plan 2012 2016 kunnskap for et tryggere samfunn FOTO: Scanpix FORORD side 3 Forord Strategisk plan 2012-2016 er Politihøgskolens overordnede, styrende dokument som gir retning og angir ambisjonsnivået

Detaljer

Videreføring av utviklingsarbeid kompetanse for mangfold Kritiske faktorer

Videreføring av utviklingsarbeid kompetanse for mangfold Kritiske faktorer Videreføring av utviklingsarbeid kompetanse for mangfold Kritiske faktorer Erfaringskonferanse Fylkesmannen i Sør-Trøndelag 14. Oktober 2015 Kjersti Nissen Å drive et utviklingsarbeid Et utviklingsarbeid/

Detaljer

Hva skal til for å få til effektiv koordinering mellom bedrifter i store komplekse prosjekter?

Hva skal til for å få til effektiv koordinering mellom bedrifter i store komplekse prosjekter? Hva skal til for å få til effektiv koordinering mellom bedrifter i store komplekse prosjekter? Mange prosjekter kan kun gjennomføres ved at flere virksomheter samarbeider. I bygg- og anleggsprosjekter

Detaljer

Studieplan for IKT- støttet mellomlederutdanning. Personalledelse. 6 studiepoeng

Studieplan for IKT- støttet mellomlederutdanning. Personalledelse. 6 studiepoeng Studieplan for IKT- støttet mellomlederutdanning Personalledelse 6 studiepoeng Høgskolen i Sør-Trøndelag Avdeling for helse- og sosialfag 2005 Godkjent avdelingsstyret AHS 20.03.02 Revidert utgave godkjent

Detaljer

SAKSFRAMLEGG INNBYGGER- OG BRUKERMEDVIRKNING FOR BRUK I FORBEDRING OG UTVIKLING AV TJENESTEYTING I KONGSBERG KOMMUNE

SAKSFRAMLEGG INNBYGGER- OG BRUKERMEDVIRKNING FOR BRUK I FORBEDRING OG UTVIKLING AV TJENESTEYTING I KONGSBERG KOMMUNE SAKSFRAMLEGG Saksbehandler: Aud Sperle Arkiv: 030 Arkivsaksnr.: 09/5772 Saken behandles i følgende utvalg: Utvalg: Dato: Formannskapet Kommunestyret 02.12. 2009 INNBYGGER- OG BRUKERMEDVIRKNING FOR BRUK

Detaljer

Å VINNE I SALG BESTE PRAKSIS GRUPPE FOR LEDERE MED SALGSANSVAR

Å VINNE I SALG BESTE PRAKSIS GRUPPE FOR LEDERE MED SALGSANSVAR Å VINNE I SALG BESTE PRAKSIS GRUPPE FOR LEDERE MED SALGSANSVAR Bygg et veikart for å løfte din salgsorganisasjon til et nytt nivå Finn ut hvordan du blir morgendagens vinner innen salg og salgsledelse

Detaljer

Risikostyring Intern veiledning

Risikostyring Intern veiledning Risikostyring Intern veiledning Versjon 1.0 Dette dokumentet er basert på «Risikostyring i staten, håndtering av risiko i mål og resultatstyringen», desember 2008 og «Risikostyring og intern kontroll i

Detaljer

Metodisk arbeid. Strukturert arbeidsmåte for å nå et bestemt mål

Metodisk arbeid. Strukturert arbeidsmåte for å nå et bestemt mål Metodisk arbeid Strukturert arbeidsmåte for å nå et bestemt mål Hva er en metode? En metode er et redskap, en fremgangsmåte for å løse utfordringer og finne ny kunnskap Metode kommer fra gresk, methodos:

Detaljer

BUN - BarnehageUtvikling i Nettverk Av Vibeke Mostad, Stiftelsen IMTEC

BUN - BarnehageUtvikling i Nettverk Av Vibeke Mostad, Stiftelsen IMTEC BUN - BarnehageUtvikling i Nettverk Av Vibeke Mostad, Stiftelsen IMTEC Innledning Barnehagen har gjennomgått store endringer de siste årene. Aldersgruppene har endret seg, seksåringene har gått over til

Detaljer

Ledelse av læreres læring

Ledelse av læreres læring Ledelse av læreres læring En kvalitativ undersøkelse av hvordan rektorer i tre skoler leder læreres læring i den nasjonale satsingen «Vurdering for læring». Læringsmål: Min hensikt med dagens foredrag

Detaljer

Januar 2016. Handlingsprogram og strategisk program

Januar 2016. Handlingsprogram og strategisk program Januar 2016 Handlingsprogram og strategisk program 1 2 Innhold Innledning... 4 Visjon... 4 Forbundets virksomhet... 5 PF som organisasjon... 6 Langsiktig plan for perioden 2016-2018... 6 Hovedsatsningsområde:

Detaljer

HR-strategi 2015 2017

HR-strategi 2015 2017 Planer og meldinger 2015/1 Statistisk sentralbyrå HR-strategi 2015 2017 1 Statistisk sentralbyrå (SSB) har hovedansvaret for å utarbeide og spre offisiell statistikk om det norske samfunnet, og kjerneoppgavene

Detaljer

Institute of Educational Research, University of Oslo Lærende nettverk for fornyelse av lærerutdanning

Institute of Educational Research, University of Oslo Lærende nettverk for fornyelse av lærerutdanning Lærende nettverk for fornyelse av lærerutdanning Ola Erstad PFI Universitetet i Oslo 1 2 Med bakgrunn i PILOT PLUTO 3 Organisering Lærerutdanningen driver nettverkene I nettverket representert ved skoleleder

Detaljer

Utdanningsbarnehager: Utvikling av barnehagen som læringsarena gjennom innovative samarbeidsformer mellom utdanning og praksisfelt

Utdanningsbarnehager: Utvikling av barnehagen som læringsarena gjennom innovative samarbeidsformer mellom utdanning og praksisfelt Utdanningsbarnehager: Utvikling av barnehagen som læringsarena gjennom innovative samarbeidsformer mellom utdanning og praksisfelt ET INNOVASJONSPROSJEKT VED HØGSKOLEN I OSLO OG AKERSHUS, STØTTET AV FINNUT-PROGRAMMET,

Detaljer