Vi fikk det til. Evalueringer av St. Olav-prosjektet, med særlig vekt på Kunnskapssenteret

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Vi fikk det til. Evalueringer av St. Olav-prosjektet, med særlig vekt på Kunnskapssenteret"

Transkript

1 Vi fikk det til Evalueringer av St. Olav-prosjektet, med særlig vekt på Kunnskapssenteret

2 2003: Byggefase 1 under arbeid. 2006: Byggefase 1 er fullført. Fase 2 under arbeid. Forord Innhold Fra mange hold blir det etterlyst bedre erfaringsoverføring mellom byggeprosjektene i helsesektoren. I altfor stor grad innledes sykehusutbygging med «blanke ark» selv om det finnes mengder av lærdom å dra nytte av ved tilsvarende plan- og byggeprosesser. Side 10 1 Oppdragsgivere, eier og styre Regionforetak, sykehusdirektør, dekanus og prosjektstyre Som rutinert sykehusbyggherre er Helsebygg Midt-Norge opptatt av å la andre ta del i det omfattende erfaringsmaterialet fra St. Olav-prosjektet. Det finnes da også et vell av dokumentasjon, både før og etter byggestart i Side 22 2 Byggherreorganisasjonen Helsebyggs ansatte Med denne rapporten går imidlertid Helsebygg et skritt videre. Ved byggeslutt høsten 2013 tok direktør Bjørn Remen initiativ til et felles evalueringsarbeid, der alle samarbeidende aktører skulle vurdere prosess og resultat på Øya, med særlig vekt på siste del av utbyggingen: Kunnskapssenteret. Side 34 3 Koordinatorer og bestillere Sykehus og universitet i Felles utviklingsenhet, FUE 2010: Byggefase 2, del 1 er fullført. 2013: Byggefase 2, del 2 er fullført. Aktørene i denne sammenheng omfatter Helsebyggs organisasjon i byggefase 2,2, og de øvrige partene som har bidratt i den avsluttende utbyggingsfasen: Prosjektstyret, oppdragsgivere/bestillere fra sykehus og universitet, brukerrepresentanter, entreprenører og rådgivere. Et stort antall personer som i tidligere faser bidro til det nye universitetssykehuset, er altså ikke representert i foreliggende rapport. Rapporten består av i alt sju kapitler med evalueringer fra ulike ståsted, men fra den ene aktøren til den andre vil det naturligvis forekomme en viss temamessig overlapping. Enkelte personer går også igjen i flere evalueringer fordi de har hatt roller «på tvers» av aktørinndelingen. Dette gjelder særlig ledere i Helsebygg. Det er grunn til presisere at evalueringsrapporten ikke tilfredsstiller forskningskrav, og den er heller ikke utført av en nøytral tredjepart. Slike evalueringer kan bli aktuelle senere på utvalgte funksjonsområder i det nye universitetssykehuset. Prosessleder for evalueringsmøtene har vært Ole Jonny Klakegg, Faveo. Knut Hellerud og Eva Setsaas fra Røe Kommunikasjon er ansvarlig for referater, rapportskriving, redigering og utforming. Foto: Helsebygg, Synlig.no, Røe Kommunikasjon, Jiri Havran, NTNU og St. Olavs Hospital. Helsebygg Midt-Norge takker alle som har bidratt under evalueringsrunden. Side 48 Side KUNNSKAPSSENTERET Side 80 Side 88 Side Brukere Pasientorganisasjonenes fellesforum, POFF Rådgivere Rådgivende ingeniører og arkitekter i Team St. Olav + Asplan Viak Administrative ledere og gruppeledere Veidekke, Caverion, Team St. Olav Ledende planleggere Veidekke og Caverion med rådgivere og arkitekt Prosjektøkonomi Helsebygg Midt-Norge Trondheim, mars 2014

3 Oppdragsgivere, eier og styre Sammendrag Alle som har deltatt i denne evalueringen av St. Olav-prosjektet, framhever at det nye universitetssykehuset er oppført med svært høy kvalitet. Dette gjelder bygningene generelt og Kunnskapssenteret spesielt. De fleste evaluerere bruker ord som «unikt», «flott», «enestående» og «state of the art» når de beskriver resultatet av sykehusutbyggingen. Anerkjennelse Sykehusutbyggingen i Trondheim får også betydelig anerkjennelse for prosjektstyring, kostnads- og framdriftskontroll, samt stadig bedre HMS. Det blir dessuten trukket fram at prosjektet har holdt fast ved grunnleggende idéer og ambisjoner på alle vesentlige områder og lagt stor vekt på det overordnede pasientperspektivet. Ansattemedvirkningen er også tatt på stort alvor, og ingen andre sykehusprosjekt har i samme grad involvert sykehusets brukere via pasientorganisasjonene. Dette har blant mye annet resultert i en sjeldent god universell utforming i siste senter. Sykehuset er i tillegg bygd og revet på en usedvanlig skånsom og miljøvennlig måte. For første gang i Nord-Europa er også et sykehusbygg (Kunnskapssenteret) oppført etter standarden for passivhus. Organisering Når det gjelder prosjektorganisering og styringslinjer, er meningene mer delte. Oppdragsgiverne fra sykehus og universitet uttrykker skepsis til at utbygger med sitt profesjonelle prosjektstyre, har befunnet seg utenfor etablerte beslutningslinjer. Andre ser denne ordningen som en forutsetning for at Øya-utbyggingen kunne lykkes. I tilsvarende prosjekter er det uansett viktig å avklare tydelig og tidlig hvem som «eier» utbyggingen. Alle er enige om at etableringen av Felles utviklingsenhet i 2001 var et svært vellykket grep for å styrke samarbeidet mellom bestillende organisasjoner og utbygger. Det er også enighet om at den overordnede kontakten har fungert bra mellom St. Olav-prosjektet og de to departementene: Helse- og omsorgsdepartementet og Kunnskapsdepartementet. Innovasjon Innovasjon på mange plan har preget sykehusprosjektet. Før byggestart i 2002 lå hovedvekten på nyskapende sykehusløsninger. Deretter ble oppmerksomheten rettet mer mot innovative gjennomføringsmodeller for utbyggingen. Som en av Norges største byggherrer ville Helsebygg i byggefase 2 være pådriver for fornyelse i byggebransjen. På vesentlige områder var dette vellykket, blant annet med nye kontraktsog samhandlingsformer gjennom hele prosjektperioden. Dette styrket produktivitet, miljø og sikkerhet og dempet det høye konfliktnivået som ofte preger byggebransjen. Trimmet bygging ble utviklet i byggefase 2,1 som produksjonsform på byggeplass. Denne ble videreutviklet i fase 2,2 ved hjelp av systemene Porsche Takt og Involverende planlegging. Entreprenørene påpeker imidlertid at de ikke klarte å sørge for at forutsetningene var til stede for å lykkes med dette i et så komplekst bygg. Ambisjoner Blant entreprenørene, og til dels i Helsebygg, er det en utbredt mening at Kunnskapssenteret ble oppført med så mange og høye ambisjoner at det var vanskelig å lykkes fullt ut med alle. For eksempel ble ikke erfaringene med BIM (bygningsinformasjonsmodellering i 3D) så gode som de prosjekterende så for seg da de innledet planarbeidet. Men: Prosjektet som sådan, og byggherreorganisasjonen spesielt, har vært en sterk bidragsyter til utviklingen av BIM som verktøy. Tiltransport I hele byggefase 2 har rådgivergruppa Team St. Olav (TSO) blitt kontrahert av Helsebygg, og siden fungert som byggherrens representant fram til utarbeidelse av detaljtegninger. Deretter er TSO tiltransportert (overført) totalentreprenørene. Denne ordningen har vært kontroversiell, og i Kunnskapssenteret oppsto det uenighet om framdrift, produksjonsgrunnlag og ansvar mellom den tiltransporterte rådgiveren og en av entreprenørene. Ved Kunnskapssenteret ble det for øvrig inngått fastpris for både entreprenør- og rådgivertjenester. Avvik fra dette ble håndtert via endringsbehandling. KOMPLEKST: Det komplekse Kunnskapssenteret var krevende å planlegge og bygge - ikke minst det store auditoriet. 4 Evalueringsrapport

4 Kontraktstruktur Kontraktstrukturen speiler oppgjørsform mellom utbygger og entreprenører. Men etter Helsebyggs vurdering kan ikke altfor mange valg overlates til entreprenørene i et komplekst sykehusprosjekt. Årsaken til dette er at kravspesifikasjonene aldri blir gode nok når krevende areal skal innredes, for eksempel operasjonsstuer. En ren totalentreprise har derfor vært uaktuell fordi den ville medført mange og vanskelige diskusjoner om funksjonsdetaljer. Entreprenørøkonomi For entreprenørene i St. Olav-prosjektet har de økonomiske resultatene vært variable. Noen har hatt tilfredsstillende marginer, mens andre har slitt med å tjene penger det gjelder både Veidekke og Caverion* i Kunnskapssenteret. Meningene er delte om årsakene til dette, men Veidekke har konkludert med at de for første og siste gang har gått inn i et prosjekt med sidestilte totalentrepriser. Dette forklares blant annet med uforutsigbarhet og manglende styringskraft. Sidestilt teknisk totalentreprenør, Caverion, deler ikke dette synet, og ser denne kontraktsformen som et demokratisk framskritt. Prosjekteringsledelse Helsebygg erkjenner at det skulle ha vært satset tyngre på prosjekteringsledelse i byggherreorganisasjonens regi. Med sterkere kompetanse på dette ofte forsømte området er det rimelig å tro at særlig krevende laboratorier og andre spesialrom ville blitt prosjektert og gjennomført bedre. Prosjektøkonomi Brutto kostnad per byggefase, inkl. mva Budsjett Prognose P50 Kvm BTA HMS-resultat Byggetrinn 0 (Før 2002) I Byggefase byggefase 1* ( ) 2,2 var målet en H-verdi** på under Ved årsskiftet Byggefase 2** ( ) ble H-verdien målt til 3, etter Tilleggsoppdrag utførte timer i byggefase fra 1. juli 2,2*** ( ) Denne aktiviteten om-12fatter Utenfor utbyggingsavtalen Sum (indeks både høyblokkriving des. 2012) og oppføring av 12 Kunnskaps senteret. H-verdien for Kunnskapssenteret alene endte på ** Ekskl. 2,1, det prognose vil si tilleggsoppdrag langt under (PET-senter, bransjegjennomsnittet bygget, Postkjøkken) * Inkl. Forsyningssenterets tekniske del, byggefase 1 ekskl. tilleggsoppdrag *** Prognose tilleggsoppdrag for St. Olavs Hospital (PET-senter, 1930-bygget, Postkjøkken) MERK: Tabellen viser brutto kostnader knyttet til hver byggefase. Kostnader til byggherre, kunst, infrastruktur og utstyr er inkludert (ekskl. utstyr til NTNU). P50 = kostnadsanslag som med 50 % sannsynlighet er høyt nok for gjennomføring av prosjektet. Kr per kvm BTA Gravearbeid, ombygging m.m. HMS-resultat I byggefase 2,2 var målet en H-verdi* på under 5. Ved årsskiftet ble H-verdien målt til 3,8 etter utførte timer fra 1. juli Denne aktiviteten omfatter både høyblokkriving og oppføring av Kunnskapssenteret. H-verdien for Kunnskapssenteret alene endte på 2,1, det vil si langt under bransjegjennomsnittet. *Indeks for skader med fravær per 1 mill. arbeidstimer. Oppsummering fra Helsebygg Midt-Norge Viktigste positive erfaringer: En unik og helhetlig sykehusbydel er skapt med sentral og bærekraftig lokalisering. Arkitektur, landskap og kunst er integrert i bydelen på forbilledlig vis. Har nådd målene for kvalitet, framdrift, kostnader og HMS. Har holdt fast ved konsept og pasientperspektiv. Har utviklet nyskapende sykehusløsninger. Skånsom utbygging og miljøvennlig riving. Kunnskapssenteret som passivhus og forbildebygg for universell utforming. Innovative kontrakts- og samhandlingsformer, basert på Trimmet bygging. Formalisert medvirkning for pasienter og pårørende, på lik linje med ansatte. Har styrket HMS-arbeidet på alle nivåer. «Gjenbruk» av folk den viktigste erfaringsoverføringen til nye prosjekt. Sterk byggherreorganisasjon og sterkt system for endringsledelse. Viktigste negative erfaringer: Utilstrekkelig satsing på prosjekteringsledelse hos byggherren. For mange ambisjoner i Kunnskapssenteret. Produksjonsformen Porsche Takt ikke gjennomført som planlagt. BIM-nytten var svakere enn ventet, særlig for arkitekt/byggfag. Tiltransport av rådgivere til entreprenører har vært krevende. Laboratorier og andre spesialrom ikke godt nok organisert, prosjektert og gjennomført. Manglende forventningsavklaringer ved bestillinger. Manglende sykehuskompetanse hos entreprenørene (lite gjenbruk fra andre prosjekt). *YIT endret navn til Caverion sommeren I denne rapporten omtales teknisk entreprenør konsekvent som Caverion. NEVROHAGE: Gårdshagen mellom fløyene i Nevrosenteret.

5 Innledning LANDETS STØRSTE Helsebygg Midt-Norge har ledet landets største sykehusutbygging på Øya i Trondheim. Her er det oppført et universitetssykehus i internasjonal toppklasse, og pasientens behov er inkludert i all planlegging. Utbyggingen omfatter kvadratmeter brutto Inkludert kulverter, broer og tekniske mellometasjer i en senterbasert og kvartalsvis bydel. Alle bygg er oppført med høy kvalitet, etter fastsatt tidsplan, uten fatale arbeidsulykker og rundt én milliard kroner under Stortingets øvre budsjettramme. Det siste innebærer at budsjettet er holdt og at mesteparten av reserven kan tilbakeføres eier. St. Olav-prosjektet er utført i tre hovedfaser med varierende plan-, prosjekterings- og byggeprosesser. En innledende rive- og byggefase fra 1997 til 2002 la til rette for videre utbygging med infrastrukturtiltak, p-kjeller, riving og annet forberedende arbeid. BYGGEFASE 1 ( ) omfattet Nevrosenteret, Laboratoriesenteret, Kvinne-barn-senteret, samt pasienthotell, «teknisk del» av Forsyningssenteret, infrastruktur og flere riveoppdrag. I denne fasen var kontraktsmodellen tradisjonell med mange og oppsplittede utførelsesentrepriser med stort koordineringsbehov. Økonomisk, kvalitets- og framdriftsmessig ble resultatet bra i byggefase 1, men svakhetene med de gamle prosessene var såpass åpenbare at Helsebygg ville tenke nytt for å redusere plunder og heft, ombygginger, tvister, og skader på byggeplassen. Under planleggingen av byggefase 1 var medvirkningen fra ansatte omfattende, men med unntak for Laboratoriesenteret manglet den struktur. De sykehusansattes eierskap til prosjektet var også mangelfullt forankret. Etter sykehusreformen i 2002 ble imidlertid ansattemedvirkningen betydelig omorganisert. Nå samlet oppdragsgiverne (sykehus og universitet) seg i Felles utviklingsenhet (FUE) sammen med Helsebygg og St. Olavs Hospital og NTNUs medisinske fakultet opprettet henholdsvis Enhet for nytt sykehus og Prosjektsekretariatet. Alt fra 1997 ble pasient- og pårørenderepresentanter trukket inn i prosjektet via byggherreorganisasjonen, og i 2002 ble brukermedvirkningen formalisert i en egen sammenslutning: Pasientorganisasjonenes fellesforum. Disse reformene ga en langt bedre beslutningsstruktur i ansatte- og brukermedvirkningen i byggefase 2 enn i første fase av sykehusprosjektet. BYGGEFASE 2, DEL 1 ( ) besto av tre sykehussentra: Gastrosenteret, Bevegelsessenteret, Akutten og Hjerte-lunge-senteret. I tillegg kom følgende rehabiliteringsoppdrag (og delvis nybygg): Forsyningssenteret, 1902-bygget og Gastro midt, samt omfattende riving og utomhus-, logistikkog infrastrukturarbeid. Stilt overfor disse formidable oppgavene anla Helsebygg et helhetlig perspektiv og etablerte et særegent partnerskap mellom byggherre, rådgivere og entreprenører. Det ble engasjert få og sidestilte totalentreprenører, der de tekniske entreprenørene befant seg på samme nivå som bygg, og rådgiverne ble tiltransportert til entreprenørene. Alle samarbeidende parter skulle også inn i prosjektet så tidlig som mulig og samlokaliseres for å oppnå best mulig eierskap til løsningene fra start til mål i byggeprosessen. Denne forpliktende samhandlingsmodellen fikk navnet K5* og ble kombinert med produksjonsformen Trimmet bygging,** en tydelig struktur for mer effektiv produksjon når komplekse bygg skal innredes. For Helsebygg var det viktig å utvikle byggeprosessene på Øya, slik at landets største sykehusutbygging kunne bidra til å endre og forbedre hele byggebransjen, både produktivt og sikkerhetsmessig. *K5 signaliserte kompaniskap, kompetanse, kommunikasjon, koordinering og kreativitet. Hensikten med modellen var å sikre framdrift og kvalitet, kutte kostnader, redusere byggefeil, dempe konfliktnivået og trygge sykehusdriften under utbyggingen. **Helsebyggs fornorskning av begrepet Lean Construction. I BYGGEFASE 2, DEL 2 ( ) var selve byggeoppdraget langt mer begrenset enn i første del av fasen. Bare ett senter gjensto etter at høyblokka var revet: Kunnskapssenteret ( kvm). Men ambisjonene om samhandling ble ytterligere forsterket, ikke minst med Porsche Takt-prinsippet som skulle gi enda mer rasjonell prosjektering og produksjon. For første gang i St. Olav-prosjektet ble også BIM tatt i bruk under prosjekteringen og byggingen av Kunnskapssenteret. VDC (Virtual Design & Construction) ble også benyttet. Kontraktsmessig ble det i fase 2,2 innført sidestilte totalentrepriser mellom bygg (Veidekke) og teknikk (Caverion). Rør-, ventilasjon- og el-fagene ble samlet hos teknisk entreprenør. Da prosjektorganisasjonen tildelte kontraktene, utgjorde pris femti prosent, mens gjennomføringsplan ble satt til 30 prosent og kompetanse til 20 prosent. En slik fordeling skulle sikre kontraktspartnere som tenkte nytt, og hadde et virkelig ønske om innflytelse. Samhandlingsperioden var betalt arbeid og ble delt i tre faser. Etter første og andre samhandling ble kontraktene revidert og signert. DENNE RAPPORTEN tar for seg hovedtrekk ved prosess, samhandling og resultat, med særlig vekt på byggefase 2, del 2. Hvordan lyktes kontraktspartene med det tverrfaglige fellesskapet? Og hvilke positive og negative erfaringer høstet de? Denne tematikken er vel å merke langt mer utførlig analysert av NTNU Samfunnsforskning som i alt har publisert fire rapporter etter tre års følgeforskning.* Begrepet samhandling er også sentralt når St. Olav-prosjektet evalueres av eier, oppdragsgivere, prosjektstyre, ansatterepresentanter, brukere og byggherreorganisasjon. Hvordan foregikk medvirkningen denne gang? I hvilken grad har oppdragsgiverne påvirket byggeprosessen? Hva var bra, hva fungerte ikke og er de fornøyd med Kunnskapssenteret, slik det er blitt? Alt dette er vesentlig å belyse for alle som er involvert i planlegging og utbygging av sykehus, eller andre komplekse byggverk. Rapporten er basert på sju evalueringsmøter høsten/vinteren 2013, med Helsebygg representert på alle møter. Inndelingen av rapporten gjenspeiler denne møteserien. *Mer om forskningsresultatene på side 97 EKSPEDISJON: Vestibylen i Kunnskapssenteret, med ekspedisjon og den interaktive Kunnskapsportalen. I gulvet: opphevede, steinsatte ledelinjer.

6 Oppdragsgivere, eier og styre 1. Oppdragsgivere, eier og styre «Går det galt, skyldes det ofte organiseringen.» Olaf Melbø, styreleder i Helsebygg Midt-Norge FAKTA St. Olavs Hospital og NTNU har vært oppdragsgivere for det nye universitetssykehuset. Eier er Helse Midt-Norge, som har utøvd sin byggherrefunksjon gjennom Helsebygg Midt- Norge. Helsebygg har hatt eget prosjektstyre. Det gode forarbeidet Det store bildet viser et flott sykehus. Det er stort nok, bygd på rett sted, arkitektonisk fint utformet, og integrert med universitetet. Dette betyr at det er gjort et utrolig godt forarbeid, sier Nils Kvernmo, adm. direktør ved St. Olavs Hospital. Styring, finansiering, kontrakter, medvirkning og resultat var hovedemner da prosjektstyret i Helsebygg Midt-Norge sammen med Helse Midt-Norge, St. Olavs Hospital og NTNUs medisinske fakultet evaluerte sykehusbyggingen 18. oktober To finansieringsmåter Et påfallende trekk ved St. Olav-utbyggingen har vært at den styres av Helse Midt-Norge, som har hatt det formelle byggherreansvaret, men finansieres i hovedsak av to departementer: Helse- og omsorgsdepartementet (HOD) og Kunnskapsdepartementet (KD). Dette har gitt to finansieringssystemer som består av både tilskudd og lån: 1. KD finansierer undervisnings- og forskningslokalene* gjennom tilskudd. 2. For utbyggingen ellers ble finansieringsmåten endret etter at sykehuseierskapet i 2002 ble overført fra Sør-Trøndelag fylkeskommune til den statlige helseregionen. Med denne reformen forlot man ordningen i byggefase 1 med tilskudd fra HOD. I stedet ble sykehusdelen av byggefase 2 delvis finansiert ved regionalt låneopptak, der St. Olavs Hospital betjener renter og avdrag. Et fantastisk samarbeid Dette todelte systemet har medført et organisasjonskart med stort «spenn». Men ifølge Helsebyggs styreleder, Olaf Melbø, har ordningen fungert bra etter at de sentrale utbyggingsvedtakene falt på plass. Ut fra egen erfaring vet jeg at der flere departementer er inne i et prosjekt, oppstår det lett handlingslammelse og forsiktighet i beslutningsgangen. Men under St. Olav-utbyggingen har det overordnede nivået som regel vist effektivitet. En viktig grunn til dette er en samarbeidsavtale departementene imellom, der de er enige om organisering og fullmakter til Helse Midt-Norge. Denne avtalen har vært god, mente styrelederen. Dekanus Stig Slørdahl tok enda hardere i og kalte dette «et fantastisk samarbeid» mellom departementene. Han minnet også om KDs lange erfaring med bygging. Kollegene i Helsedepartementet har hatt kortere tid på å utvikle byggkompetanse etter at staten overtok spesialisthelsetjenesten i 2002, sa Slørdahl. Samarbeidet med departementene har også gått bra fordi St. Olav-prosjektet har vært vellykket. Helsebygg har levert på kvalitet, tid og pris, påpekte representanten fra Helse Midt-Norge, eiendomssjef Nils Arne Bjordal. Han trakk også fram sameieavtalen mellom sykehus og universitet som vesentlig for det gode resultatet. Bestilling fra toppen Men kunne det blitt et enda bedre integrert sykehus hvis vi hadde forholdt oss til ett departement? spurte Milian Myraune, St. Olavs Hospitals styreleder. Det blir hypotetisk, svarte sykehusets adm. direktør, Nils Kvernmo, og pekte på at de to departementene ikke har noen organisatorisk integrasjon. Dette mener jeg reflekterer en svakhet ved prosjektet vårt, nemlig en bestilling fra toppen om å bygge et sykehus som organisasjonen ikke var forberedt på å drifte. Og uten organisasjonsendringer på forhånd, fikk vi en topp-bunn-utfordring, sa Kvernmo. Nils Arne Bjordal: For å forstå dette må vi se på historien om det nye sykehuset. Allerede i 1988 la fylkesadministrasjonen de første utviklingsplanene. Og da fylkestinget siden forankret disse, ble det lagt føringer som sykehusmiljøet måtte forholde seg til. I tidlig fase skapte dette spenninger og uttalte konflikter, men slikt er det mindre av nå. Stig Slørdahl: Dette handler ikke om departementene, men om en byggorganisasjon som den gang kunne oppfattes som om den visste så mye bedre enn oss som skulle flytte inn i byggene. Helsebyggs direktør Bjørn Remen repliserte at medvirkningen fra sykehus- og universitetsmiljøet var betydelig i byggefase 1. Dette arbeidet var imidlertid mangelfullt organisert, og tidlig i fasen ble ansatte sendt til prosjektet uten forankring i egen organisasjon. Helsebyggs oppdelte senterorganisering gjorde heller ikke medvirkningen bedre, men her ble det tatt vesentlige grep i byggefase 2, poengterte Remen. St. Olav-prosjektets styringslinjer Byggherre: Helse Midt-Norge St. Olavs Hospital Prosjektstyret Helsebygg Midt-Norge Styringsgruppe Felles utviklingsenhet Helse- og omsorgsdepartementet Kunnskapsdepartementet NTNU Det medisinske fakultet *Om lag 25 prosent av samlet areal. 10 Evalueringsrapport 11

7 Oppdragsgivere, eier og styre Spenninger kan være sunt Olaf Melbø: Det er ikke noe særegent med dette prosjektet at det oppstår spenninger mellom de som skal inn i byggene, og de som bygger. På mange måter er dette også sunt, ikke minst i et langvarig prosjekt som går over mange faser. Her ligger det mye læring, og vi har jo sett at dialogen og rolleforståelsen er blitt stadig bedre. Nils Kvernmo: Det er jeg enig i. Vi skal også huske at nøkkelpersoner kommer og går. Men da jeg kom inn i prosjektet i 2006, som styreleder for St. Olav, tilslørte organiseringen at det var sykehuset som bygde og at det var vi som også skulle bære kostnadene. Ikke før så vi tydelig at regninga ble vår. Det tror jeg påvirket kostnadsbildet. Stig Slørdahl: Finansieringsformen var en annen i byggefase 1, og dette hadde med premissene for utbyggingen å gjøre. Min erfaring fra prosjektet er fra 2005, og jeg vet at de som skulle bruke byggene, i blant har kjent at de har hatt for liten innflytelse. Men det er blitt stadig større gehør for fagmiljøenes behov, og de avfeies ikke ut fra økonomiske betraktninger. Det bør også sies at vi aldri ville fått dagens universitetssykehus, om jeg hadde fått bestemme den gang jeg var sykehuslege. Da gikk jeg og mange kolleger imot sentrale deler av konseptet. Vi var for sneversynte. Lærdom for Møre og Romsdal? Milian Myraune: Hvilke konsekvenser har det at Helse Midt-Norge har vært byggherre mens sykehuset skal betale? Hvilken lærdom gir dette for det nye sykehuset i Møre og Romsdal? Jeg har ikke noe klart svar, men konstaterer at det har vært et press for å legge flest mulig oppgaver inn under St. Olav-utbyggingen. Nils Arne Bjordal: Det nye sykehuset i Nordmøre og Romsdal blir et anliggende for Helse Møre og Romsdal. Det er dette foretaket som kommer med bestillingen, og som skal bruke byggene til å gjennomføre et oppdrag. Lånet gis imidlertid til Helse Midt-Norge. Det betyr at vi gjøres ansvarlig hvis det går galt. Dette innebærer at regionforetaket må ha nødvendig sikkerhet for at prosjektet er organisert på en tilfredsstillende måte. Olaf Melbø: St. Olav-utbyggingen er gjennomført med vide fullmakter lagt til Helsebygg som står ansvarlig overfor Helse Midt-Norge. Slik må det nok være i et så stort prosjekt. For hadde prosjektet slått feil, ville det regionale foretaket vært ødelagt. Finansieringsmodellen er også slik at hvis vi hadde sprengt kostnadsrammen, måtte vi ha redusert kvaliteten over det hele, også universitetslokalene. Hva med dialogen da? Hvordan ville Kunnskapsdepartementet forholdt seg? Stig Slørdahl: Jeg er glad for at vi ikke er der. KD har aldri finansiert dyrere universitetsarealer.* Nils Arne Bjordal: Vi har ikke hatt noe system for å håndtere konflikter av denne typen. Så la oss være lykkelige over at vi har landet prosjektet, og at Helsebygg nyter stor respekt i KD. Prosjektstyremedlem fra NTNU, professor i samfunnsmedisin, Aslak Steinsbekk, ga på sin side honnør til Kunnskapsdepartementet. Der satt det kloke folk som så at byggfase 2 hadde et velfungerende system for konsept, kvalitet, pris og omfang. Da trengte vi ikke andre arenaer, mente Steinsbekk. «As is» er tilbakelagt Gunnar Husby styrerepresentant i Helsebygg fra St. Olavs Hospital ville tilbake til de ansattes innflytelse på byggeprosessen. Fagforeningsveteranen fra Fagforbundet har fulgt utbyggingsprosjektet fra starten og bekreftet at ansattemedvirkningen var omfattende før og under byggefase 1. Men sykehuset tilpasset seg ikke nye bygg og systemer. Ledelsen sa tvert om at organisasjonen skulle inn i fase 1 «as is». Dette skapte frustrasjoner. Endringene skulle vært forberedt lenge før innflytting, framholdt Husby. Nils Kvernmo: Dette har med historien å gjøre. Organisasjonsutvikling er krevende hvis du blir presentert for en beslutning om hvordan organisasjonen bør være. Men dagens sykehusledelse følger ikke noe «as is»-dogme. Vi vet at vi må levere på kvalitet, og utviklingen er betydelig på mange nivåer. I dette arbeidet oppfatter vi de nye byggene som et stort pluss. Vi har jo Norges fineste sykehus! Gunnar Husby: Tror du ikke innovasjonen hadde vært svakere hvis vi hadde bygd det nye sykehuset «nedenfra og opp»? Nils Kvernmo: Kanskje. Da utbyggingsprosjektet ble etablert, var det veldig konservative fagmiljøer. Stig Slørdahl: Enig, men i dag har vi en mye mer profesjonell organisasjon. Nå ville jeg ikke vært redd for å overlate til den å styre byggeprosessen. Kranskogen: På det meste var 12 byggekraner i sving samtidig på sykehusområdet. *Årsaken er sameieavtalen mellom St. Olavs Hospital og NTNU. Her har ambisjonen vært å bygge universitetsarealene inn i de kliniske områdene for å utvikle det integrerte universitetssykehuset. 12 Evalueringsrapport 13

8 Oppdragsgivere, eier og styre St. Olav som byggherre? Nils Kvernmo: Det er et viktig og vanskelig spørsmål. Hvis St. Olavs Hospital skulle vært byggherre, måtte sameiet hatt ansvaret. Her ligger det mange kompliserte avklaringer. Dessuten ville sameiet vært mer aktivt styrende enn Helse Midt-Norge. Olaf Melbø: En effektiv byggherreorganisasjon er helt avhengig av tydelige signaler fra eier. Skulle sameiet ha overtatt den rollen, ville det krevd at partene var nøye samordnet. Aslak Steinsbekk: Sameiet er partssammensatt og uttrykker dermed den omfattende schizofrenien i helsevesenet, mellom det faglige og politiske. Bjørn Remen: Noen utenfra må utfordre! Det er viktig at byggherreorganisasjonen får rom til å utfordre eier. Olaf Melbø: Omorganiseringene bør tas i forbindelse med flytting. Da går de mye lettere. Jeg vet om bedrifter som bestemmer seg for å flytte nettopp for å omorganisere. Nils Arne Bjordal: Dette er interessant for Nordmøre/Romsdal-sykehuset. Som eier av helseforetaket og ansvarlig for låneopptaket, kan ikke Helse Midt-Norge risikere innflytting uten organisasjonsutvikling. Kontrakten flytter makt Stig Slørdahl: Jeg kan si mye positivt om kontraktsmodellen i byggefase 2. Men har byggherreorganisasjon og entreprenører fått for stor tyngde på bekostning av sykehus og universitet? Det som skulle være en likeverdig trekant, kan virke mer som en dualitet. Jeg vet at dette ikke er noe svart-hvitt-spørsmål, men synes det er verdt å diskutere. Olaf Melbø: Det er riktig at kontraktsmodellen flytter noe makt over til entreprenørene mot at de påtar seg risiko. Og jeg skjønner at dere som skal inn i byggene kan oppfatte det som om Helsebygg har entreprenørene stadig mer med seg, eller at det virker som Helsebygg argumenterer for entreprenørenes interesser. Forklaringen er at endringer underveis er regulert av kontrakt, men det interesserer selvsagt ikke de som skal bruke byggene. Når de går befaringer, merker de seg først og fremst «umulige» løsninger, og da går entreprenør, prosjekterende og byggherre lett i forsvar: «Hvorfor har dere ikke sagt dette før»? «Vi var jo enige om å bygge på denne måten,» osv. Slike diskusjoner er så å si uunngåelige. Det henger blant annet sammen med at de som skal overta bygget, ikke har trening i å lese tegninger og tekniske beskrivelser. Kostnader versus krav Det vil alltid være en spenning og balansegang mellom kostnadsspørsmål og krav fra ansatte og brukere, påpekte sykehusplanlegger Pål Ingdal, Helsebyggs representant i prosjektstyret. Ingdal fikk følge av Dagne Hordvei, styremedlem med bakgrunn fra Røde Kors: Denne dynamikken finnes i alle prosjekt, og de som skal inn i byggene, oppdager nye ting til enhver tid. Da gjelder det at de blir hørt, og at kravene blir fornuftig håndtert. Dette har gått i gunstig retning fra byggefase 1 til 2, sa Hordvei. Aslak Steinsbekk: Det som har skapt mest trøbbel for å få fullgod medvirkning, har vært valg av byggutstyr, det gjelder for eksempel vaskemaskiner. På dette området må vi forbedre oss i kommende prosjekt. Gunnar Husby: Sykehusets driftsteknikere mener medvirkningen i byggefase 2,2 var glimrende. Fase 2,1 oppfattes som en dårlig fase av de driftsansatte. Der mener de entreprenørene fikk for stor innvirkning på logistikkløsningene. Tilbakemeldingene fra byggefase 1 er ok. Medvirkning og påvirkning Bjørn Remen: Jeg tror påvirkningsmulighetene alt i alt er store for ansatte og pasienter, men ikke helt i slutten av byggefasen. I denne hektiske perioden må vi unngå stadige endringer og stikkkontakter hit og dit. Alle aktører kan bidra med bedre metodikk her, også bestillerne. De må bli flinkere til å bestille det de vil ha. Milian Myraune: Hvordan organiseres medvirkningen? Jeg hører fra sykehusansatte at de ikke er blitt hørt når det har vært planlagt slikt som ekspedisjoner og pauserom: «Dette har vi sagt mange ganger, men det blir ikke tatt hensyn til», sies det. Ingdal: Fra den enorme medvirkningen i byggefase 1, strammet vi inn i første del av fase 2. Antakelig i meste laget, i alle fall på teknisk personell. I Kunnskapssenteret kom vi på rett nivå. «Jeg vil gi Helsebygg honnør for høyblokkrivinga. Ingen hadde drømt om at dette skulle gå så bra.» Gunnar Husby, styremedlem, Helsebygg Midt-Norge FOR FALL: Den gamle høyblokka ble revet fra juni 2010 til april Evalueringsrapport 15

9 Oppdragsgivere, eier og styre Stadig bedre samarbeidskultur Dagne Hordvei: Er det for lett å undervurdere «små» ønsker fra de som skal inn i byggene? Jeg har et inntrykk at det ble gjort på slutten av fase 2,1. Gunnar Husby: Problemet er ikke for liten medvirkning, men at det ikke har vært gode nok arenaer for dette i avdelingene. Dette har ført til at de som skulle representere de ansatte ofte bare har representert seg sjøl. I fase 2,2 oppnådde vi en langt bedre felles forståelse for hva medvirkning dreide seg om. Aslak Steinsbekk: De mest aktive og profesjonelle har vært senterkoordinatorene i sykehus og universitet. Burde disse blitt samlokalisert på linje med Helsebygg og entreprenørene? Kanskje hadde dette dempet oppfatningen av et noe tett «samrøre» mellom byggherre og entreprenører? Remen: Koordinatorene fikk tilbud om samlokalisering, men avslo. Olaf Melbø: Det tror jeg var bra. Koordinatorene kunne lett blitt oppfattet som en del av Helsebygg, selv om de ikke var det. Stig Slørdahl: Vi har hatt veldig kompetente koordinatorer. I noen tilfeller har de berget Helsebygg. Bjørn Remen: Det stemmer. Samarbeidskulturen har utviklet seg og blitt stadig mer profesjonelt organisert gjennom mange år. Kunnskapsportalen er et godt eksempel. «Tvilsomme» bestillinger Nils Kvernmo: Hva med selve beslutningssystemet? Hvordan sikrer vi at beslutningene virkelig representerer våre interesser? Vi har hatt noen eksempler på leveranser som virker for svakt fundert, som operasjonsroboten «da Vinci» og enkelte IKT-plattformer. Bjørn Remen: Hvis en bestilling er tvilsom, bør den diskuteres i FUEs styringsgruppe. Olaf Melbø: En bestilling foreligger på forhånd gjennom forprosjektet. Så er det Helsebyggs oppgave å sørge at det ikke kommer inn «etterbestillinger», bortsett fra det som kan håndteres av endringssystemet og besluttes. Aslak Steinsbekk: Endringssekretariatet i byggefase 2 var en kjempesuksess. Det kan ikke forventes at den enkelte ansatterepresentant har forståelse for byggeprosessen, fra forprosjekt og framover. Dessuten må de vite hva som skjer i egen organisasjon. Hvordan dette skal forankres i klinikker og institutter, har jeg ikke noe klart svar på. Her har vi det største forbedringspotensialet. Nils Kvernmo: Dette berører den manglende organisasjonskulturen i sykehus. Den er ikke alltid som i andre virksomheter, men mer individuelt orientert mot eget fag og gruppe. Vi kan drive utviklingsarbeid på eiernivå, men det hjelper lite om ikke dr. Hansen er med. Pål Ingdal: Jeg savner en tverrfaglig medvirkningskultur, der fagfolk interesserer seg for mer enn «sitt». Olaf Melbø: Det er fritt fram for individualister i sykehus. Da er det utfordrende å utvikle kulturen og forankre endringsprosesser. Men medvirkning er helt nødvendig, ikke minst for å få tilgang til kompetanse. Hadde vi ikke hatt det, ville vi ikke greid å bygge med kvalitet. Nyskapende kontrakter Milian Myraune: Jeg oppfatter kontraktstrukturen som veldig bra. Men samhandlingskulturer krever et sterkt detaljeringsnivå. Dagne Hordvei: Det har vært spennende med de nye kontraktene i prosjektet. En risiko er det, men vi har sett at det gir energi og positivitet. Noe av dette var nyskapende og fungerte bedre enn vi trodde på forhånd. Jeg er usikker på om slikt lar seg gjennomføre på neste prosjekt. Olaf Melbø: Kontraktstrukturen reflekterer oppgjørsform mellom utbygger og entreprenører, og det viktigste er å ikke overlate altfor mange valg til entreprenørene. En ren totalentreprise ville ha ført til mange og tunge diskusjoner om funksjonsdetaljer. Dette er særlig uheldig i komplekse bygg som sykehus, der ingen greier å gi gode nok kravspesifikasjoner, for eksempel for operasjonsstuer. Dessuten må vi huske at den eneste grunnen til at entreprenørene deltar i prosjektet, er at de skal tjene penger. Det finnes ingen annen motivasjon! «Den eneste grunnen til at entreprenørene deltar i prosjektet, er at de skal tjene penger.» Olaf Melbø, styreleder, Helsebygg Midt-Norge KVALITET: Kunnskapssenterets kantine med Håkon Blekens «Verdensrom». 16 Evalueringsrapport 17

10 Oppdragsgivere, eier og styre Mer standardisering? Bjørn Remen: Alt i alt har vi benyttet gode gjennomføringsmodeller, med K5-systemet, samhandlingsperiodene og kontraktstrukturen. Dette har skapt trygghet for prosjektet. I byggefase 2,1 arbeidet vi timebasert, mens 80 prosent av Kunnskapssenteret ble priset spesifikt. Hvis neste sykehusbygg skal oppføres billigere og bedre, bør vi i større grad benytte standardiserte byggemetoder for laboratorier, operasjonsstuer og annet spesialareal. Nils Kvernmo: Vi må bare passe på at standardløsninger ikke kommer i konflikt med fleksibiliteten. Sykehusbygg gjennomgår store endringer, og må innredes slik at vi kan ta i bruk nye løsninger uten altfor mye ombygging. Se bare på Gastro midt, der vi tok sengetallet betydelig ned til fordel for poliklinikk og dagbehandling. Stig Slørdahl: Skulle vi begynt på nytt, ville vi valgt en enda mer fleksibel utforming. Aslak Steinsbekk: Problemet med det er at organisasjonene må vite hva de ansatte skal bidra med i planleggingen. Hvis det hele blir for generelt og fleksibelt, ser de ikke nytten av medvirkningen. Dette var en svakhet i overgangen fra byggefase 1 til 2. Milian Myraune: Jeg vil også minne om at investeringer hører nøye sammen med drift og vedlikehold. Burde kontaktsmodellen under sykehusutbyggingen også ha omfattet drift og vedlikehold? Bjørn Remen: Ja, jeg har stor tro på at vi kan utvide kontraktene på denne måten. Det har vi langt på vei gjort når det gjelder park- og utomhusarbeidet på Øya. Kvaliteten opprettholdt Olaf Melbø: Resultatet er blitt bra, og vi har holdt oss til fastsatte tall for framdrift og økonomi. Det samme ville jeg sagt om vi hadde gått ut over P50.* Men dette er et stødig og godt verktøy som gir arbeidsro. Aslak Steinsbekk: Kontraktsmodellen innebar at risiko ble tiltransportert entreprenørene. Det var gunstig for prosjektet. Olaf Melbø: Så enkelt er det ikke. Det så vi for eksempel tydelig i starten av fase 2,1 da NCC bommet på armerings- og betongvolumet. Den risikoen måtte vi bære deler av, i tillegg til endringene. Men vi kan ikke si nei til alle endringskrav dersom kravet gjelder forhold som ikke er dekket i kontraktene. Bjørn Remen: Mye av det samme har skjedd i Kunnskapssenteret, men entreprenørene har heldigvis vært opptatt av utvikling. De har opprettholdt kvaliteten selv om de har tapt penger. Gunnar Husby: Jeg vil gi Helsebygg honnør for høyblokkrivinga. Ingen hadde drømt om at dette skulle gå så bra. En kjempesuksess! På HMS-området har resultatet også vært bra på selve byggeplassen. Men for oss som skal drifte sykehuset, kunne det vært lagt mer vekt på HMS i byggefase 1 og 2,1. I Kunnskapssenteret ble det veldig bra. Vekker internasjonal oppsikt Dagne Hordvei: Hva med det sykehusfaglige? Hvor vellykket har prosjekt vært her? Nils Kvernmo: Det store bildet viser et flott sykehus. Det er stort nok, bygd på rett sted, arkitektonisk fint utformet, og integrert med univer- *P50 er betegnelsen på kostnadsanslag som med 50 prosents sannsynlighet er høyt nok for gjennomføring av prosjektet. sitetet. Dette betyr at det er gjort et utrolig godt forarbeid. Derfor var det godt å se at tidligere fylkesordfører Arnt Frøseth* fikk stående applaus da vi overtok Kunnskapssenteret. Men det er selvsagt fullt mulig å finne ting som kunne vært bedre, og det er fortsatt delte meninger om slikt som avstander, åpne løsninger og sengetun. Stig Slørdahl: Vi har i hovedsak fått et fantastisk fint universitetssykehus, med en integrasjon som vekker oppsikt internasjonalt. Dimensjoneringen av vårt fakultet er også en suksess. Opprinnelig var universitetslokalene planlagt med en tredjedel av det arealet vi har fått. Dette forteller at det er gjort et godt arbeid på alle nivåer. Det viktigste enkelttiltaket er at vi løftet takhøyden i tredje etasje i byggefase 2. Nytter det å evaluere? Olaf Melbø: Gjennomføringsmodeller for sykehusprosjekter er litt ferskvare, og framtida gir nye verktøy og samarbeidsformer. Dette prosjektet har dessuten gått over så lang tid at det er viktig å tenke over hva som har nytteverdi for kommende sykehusutbygginger. Det går ikke så lang tid før vi kommer fram tid at dette ikke var godt nok. Nils Arne Bjordal: Det vi holder på med nå, er en slags debriefing. Men jeg tror slike evalueringer er nyttige for å vurdere framtidig eierskap, medvirkning, organisering og entreprisemodeller. Vi må være opptatt av å finne generelle metoder for andre sykehusprosjekter. *Arnt Frøseth var fylkesordfører i Sør-Trøndelag fra 1991 til Han ledet de viktige sykehusforhandlingene med staten. Olaf Melbø: Helsebygg og de som bruker byggene, har skaffet seg en enorm kompetanse. Men det er først når slike prosjekter avsluttes, organisasjonen begynner å bli virkelig god. Derfor gjelder det å ta vare på systemkompetansen før den forsvinner. Jeg har alltid sagt at organiseringen er det viktigste i et prosjekt. Går det galt, skyldes det ofte organiseringen. EVALUERERE: 1. rekke f.v.: Milian Myaune, Dagne Hordvei, Olaf Melbø. 2. rekke: Pål Ingdal, Nils Kvernmo, Stig Slørdahl. Bak: Berit Valstad- Aalmo, Gunnar Husby, Aslak Steinsbekk, Nils Arne Bjordal, Ole Jonny Klakegg, Bjørn Remen. FASE 1: Kvinne-barn-senteret og Laboratoriesenteret reiser seg. 18 Evalueringsrapport 19

11 Oppdragsgivere, eier og styre Oppsummering Positive erfaringer: Vellykket resultat kvalitet, kost og pris. Godt samarbeid med departementene om todelt finansieringssystem. God sameieavtale mellom sykehus og universitet. Strukturert og vellykket ansatte-/brukermedvirkning i byggefase 2. Mye læring i spenningen mellom utbygger og «innflyttere». Nye bygg viktig for organisasjonsutvikling. Fornuftig håndtering av krav fra ansatte og brukere. Ekstra god medvirkning fra driftsteknikk i fase 2,2. Stadig bedre samarbeidskultur mellom Helsebygg og St. Olav/NTNU. Endringssekretariatet en suksess. Svært bra kontraktstruktur. Gode gjennomføringsmodeller trygghet for prosjektet. Honnør for høyblokkriving. Vellykket dimensjonering av Det medisinske fakultet. Enorm kompetanse er opparbeidet må tas vare på! Negative erfaringer: Byggebestilling «fra toppen». Sykehuset ikke forberedt på å drifte. Konservative fagmiljøer ved sykehuset i starten av prosjektet. Organisasjonsendringer ikke gjennomført i byggefase 1. «As is»-innflytting skapte frustrasjoner. Utbygger manglet noe ydmykhet «visste bedre» enn dem som skulle bruke byggene. Stor, men ustrukturert medvirkning i fase 1. For dårlige medvirknings-arenaer i klinikker og institutter. Utfordrende å forankre endringsprosesser. Organiseringen tilslørte at sykehuset skulle bære kostnadene i fase 2. Kontrakt: Ujevn maktfordeling mellom utbygger/entreprenører og sykehus/universitet. Dårlig medvirkning fra driftsteknikk i fase 2,1. Mangelfulle avklaringer på bestillinger. Ikke gode nok kravspesifikasjoner. Kontraktsmodellen la ikke nok vekt på drift og vedlikehold. TAKK: Sykehusets adm. direktør Nils Kvernmo takket Helsebyggs utbyggingssjef Lars Abrahamsen for både bygg og kommunal ferdigattest da Kunnskapssenteret ble overlevert 25. september Brukere er pasienter I Helse Midt-Norges vokabular er brukere betegnelsen på pasienter og pårørende, mens ansatte er ansatte. En slik språkbruk skiller seg fra den som benyttes i byggebransjen, der brukere betegner alle som skal overta og bruke byggene. I denne rapporten gjelder helseregionens definisjoner, og tekstene er justert deretter. Følgelig: Når det er snakk om brukermedvirkning, gjelder det representanter som opptrer på vegne av pasienter/ pårørende. De ansattes interesser i sykehus og universitet ivaretas gjennom ansattemedvirkning. I tillegg kommer studentmedvirkningen som ligger på samme nivå som brukermedvirkningen. Studentene er altså NTNU s «brukere». «Vi har jo Norges fineste sykehus!» Nils Kvernmo, adm. dir. St. Olavs Hospital 20 Evalueringsrapport 21

12 byggherreorganisasjonen 2. Byggeherreorganisasjonen «Jeg vet ikke om noe prosjekt som samtidig får til innovasjon, utvikling og tilfredshet. Det gjør gjerne vondt et sted når noe nytt introduseres.» Ragnhild Aslaksen, sjefarkitekt, Helsebygg Midt-Norge FAKTA Helsebygg Midt-Norge (før: RIT 2000) har i to tiår ledet arbeidet med å utvikle, programmere, prosjektere og bygge det nye universitetssykehuset i Trondheim. På det meste har Helsebygg hatt over 100 medarbeidere. Under siste del av utbyggingen telte staben ca. 20. De robuste helsebyggere Jeg er overbevist om at det har vært riktig å opprettholde en robust byggherreorganisasjon. Fra idé til overlevering har vi hatt det som trengs av personell, ressurser og kompetanse, sier Helsebyggs direktør Bjørn Remen. 21. oktober 2013 en knapp måned etter overlevering av Kunnskapssenteret var det tid for helsebyggernes egen evaluering av sykehusprosjektet. Her var første sentrale spørsmål: Hvor fornuftig var det å legge prosjektorganisasjonen utenfor «sykehuslinja»? Flere helsebyggere mente det hadde vært avgjørende for sykehusprosjektets resultater at det befant seg utenfor sykehusets beslutningslinjer. Først som et fylkeskommunalt prosjekt på 90-tallet (RIT 2000), og fra 2002 som egen prosjektorganisasjon med et profesjonelt styre under det regionale helseforetaket. Uten denne relativt selvstendige organiseringen ville det ikke vært mulig å drive fram innovasjon i den tidlige planfasen, understreket flere. Det gjør gjerne vondt Sjefarkitekt Ragnhild Aslaksen, med fartstid fra 1995 i sykehusprosjektet på Øya, sa det på denne måten: Jeg vet ikke om noe prosjekt som samtidig får til innovasjon, utvikling og tilfredshet. Det gjør gjerne vondt et sted når noe nytt introduseres. Det letteste ville vært å lage en ny utgave av sykehuset alle kjente. Da hadde de fleste ansatte blitt fornøyde med prosessen, men misfornøyde med resultatet. Og utvikling ville vi ikke fått. Samtidig vet vi jo at ingen lar seg forandre utenfra. Det gjør slike diskusjoner svært vanskelige. Spesialrådgiver Gudmund Moen, også RIT 2000/Helsebygg-veteran, ga Aslaksen rett, og mente sykehusprosjektet ikke kunne vært gjennomført «innenfor linja». Moen viste til 90-tallets sterke og langvarige spenninger mellom sykehuset og daværende eier, fylkeskommunen. Prosjektorganisasjonens mandat må ses på bakgrunn av disse spenningene, framholdt Moen. Hvordan bygge tillit? Helsebyggs medisinske sjef, Liv Haugen, ville se framover mot neste runde med sykehusutbygging. Hvordan kan ødeleggende motsetninger unngås der? Og hva kan gjøres for å bygge tillit og finne smidigere løsninger mellom drifts- og prosjektorganisasjon? Dette er en problematisk debatt. Men skulle vi starte på nytt i dag, tror jeg prosjektet ville blitt underlagt St. Olavs Hospital, sa Bjørn Remen, og pekte på det nye Nordmøre og Romsdal-sykehuset. Der foregår planleggingen i regi av helseforetaket med en svært delaktig administrerende direktør. Et prosjektstyre her må bestå av folk som stiller spørsmål, mente Liv Haugen. Ja, noen må spørre hvordan sykehuset vil «virke», og hva som gir optimale helhetsløsninger på medisinsk og teknisk drift, sa Ragnhild Aslaksen. Moen: Et velfungerende prosjektstyre må bidra med både kompetanse og kontinuitet. St. Olavutbyggingen har hatt en profesjonell prosjektmann som mangeårig styreleder.* Utenom ham er det ingen igjen med kompetanse fra tidlig fase, og det er riktig. Styrets sammensetning og kompetanse må endres i takt med oppgavene. Samtidig er det viktig å opprettholde kontinuiteten. «Vi har lyktes på kvalitet, tid, kost og HMS. Det er folk som har skapt disse resultatene, ikke strukturer og rammer.» Tore Indreråk, fagansvarlig, IKT, Helsebygg Midt-Norge Godt resultat i alle faser Helsebyggerne gikk deretter over til å vurdere egen innsats og utvikling i det langvarige sykehusprosjektet. Dette er en krevende øvelse fordi prosjektet har gått gjennom tre byggefaser med ulike organisasjoner. Disse har igjen gitt forskjellige svar ettersom oppgavene, kunnskapen og rammevilkårene har endret seg. Aslaksen: Det har vært fordeler og ulemper med alle faser. I byggefase 1 var vi flinke til å utvikle nye sykehusløsninger, mens vi byggmessig holdt vi oss til det tradisjonelle. I fase 2,1 handlet utvikling mest om bygging, kontrakter og samhandling, mens vi nå i siste fase har brukt mye ressurser på nye verktøy, som BIM. Moen: Også i byggefase 1 hadde vi ambisjoner om prøve ut nye samhandlingsformer i byggeprosessen. Men da ble vi holdt igjen av styret, og det var nok rett fordi vi ikke var modne nok på dette tidspunktet. Når vi skal vurdere om byggherreorganisasjonen har vært vellykket, må vi se på det store bildet og spørre om vi har vært i stand til å utvikle oss i samsvar med oppgavene? Jeg vil svare ja fordi alle byggefaser er kommet ut med godt resultat, til tross for stormfullt farvann og konflikter med driftsorganisasjon og entreprenører. Men noen fullkommen organisasjon har vi ikke vært. Naturligvis ikke. Haugen: Hva ser Helse Midt-Norge og Kunnskapsdepartementet? Jo, en sterk byggherreorganisasjon som har lyktes på de viktigste områdene. Det er jo derfor HMN har vært så tilbaketrukket under plan- og byggeprosessen. Glad for styringssystemene Remen: Diskusjonen om styrken i byggherreorganisasjoner er hyperaktuell flere steder i helse-norge. Jeg er overbevist om at det har vært riktig å opprettholde et robust Helsebygg i alle faser. Fra idé til overlevering har vi hatt det som trengs av personell, ressurser og kompetanse. Og ikke minst er jeg glad for de gode styringssystemene våre. Men i perioder hadde vi for mange slike systemer, særlig tidlig i byggefase 1. Lars Abrahamsen, utbyggingssjef: Vi var nybegynnere i fase 1 og bygde opp små «kongedømmer», der alle skulle være flinkest i klassen på det meste. Da ble alt unødvendig komplisert og krevende å følge opp. Mye av denne oppfølgingen var egentlig entreprenørenes ansvar. Svein Wiggen, utbyggingssjef: Men fase 1- gjengen var også særdeles innovativ. De kom med løsninger på løpende bånd. Haugen: Ja, jeg husker vi sprang etter og prøvde å programmere alt som skjedde i Forsyningssenteret. Oppdrag utført! Kunnskapssentret står ferdig ved St. Olavs Hospital, og dermed er Norges største sykehusutbygging fullført etter planen. 25. september markerer vi dette med en åpen forestilling i Kunnskapssenterets store auditorium og en seremoni på Olav Kyrres plass. Alle er velkomne! 25. september Program i auditoriet kl NTNU Jazz Ensemble Leder: Eirik Hegdal St. Olav fra oven Kort film om lang byggeprosess Vi fikk det til Arnt Frøseth ser tilbake på sykehuskampen Tønne på liv og død Lisa Tønne usensurert Riv ned, bygg opp Namsos-dansere med heftig høyblokkriving St. Olav og NTNU hånd i hånd Integrerte tanker fra Stig Slørdahl og Nils Kvernmo Nye St. Rema Hospital sykehusrevyens Anne Hagen og Eva Gundersen. Sangen om St. Olavs Hospital Barnekor fra Ila skole, dirigent: Venke Larsen Programleder: Knut Røe Program på plassen kl Høyblokka Post Mortem v/ Barbro Rønning, NSFs Trommeorkester, Pål Bøyesen Takk til fasadekunstner Anne Aanerud v/edith Lundebrekke Avduking av Tony Craggs skulptur v/ragnhild Aslaksen og Petter Aleksander Hepsø UTFØRT: Fullføringen av Kunnskapssenteret 25/9-13, og dermed St. Olav-utbyggingen, ble feiret med stor festivitas. *Olaf Melbø har fra 1999 vært styreleder i RIT 2000 / Helsebygg Midt-Norge. 22 Evalueringsrapport 23

13 byggherreorganisasjonen Ikke konfliktfritt Aslaksen: Jeg hadde det ikke enkelt den gang to utbyggingsdirektører snakket om å revurdere sentermodellen. Det var heller ikke morsomt da noen ville la REMA 1000 kjøpe deler av 1. etasje i Kunnskapssenteret, et senter som hadde en svak plan som skisseprosjekt. Det har ikke vært konfliktfritt i Helsebygg, og jeg har ofte kjent et press som det var hardt å stå i. Tore Indreråk, fagansvarlig IKT: I byggefase 1 var det for mye usikkerhet rundt roller og ansvar. Dette fikk vi skikk på i fase 2,1. Da hadde vi velfungerende strukturer, og det var nøkkelen til suksess. Åke Olsson, byggeleder: Jeg har en annen erfaring med fase 2,1. Det var ikke enkelt å være byggeleder når teknikk hadde én kontraktstype, mens bygg hadde et helt ulikt opplegg. Men som byggherreorganisasjon har Helsebygg vært bra. Vi leverte med flagget til topps! Anstrengt mot drift Anders Fuglaas, prosjektleder teknikk: Men vi må erkjenne at vi til tider har hatt et anstrengt forhold til sykehusets tekniske drift. I byggefase 1 vil jeg si det var tøft. I fase 2,1 kom det flere tverrgående løsninger og bedre samhandling. Under byggingen av Kunnskapssenteret har det vært en helt annen åpenhet. Da ble driftsorganisasjonen skikkelig involvert. Sånn sett har vi lyktes. Jan Hermann Pedersen, HMS-leder: Jeg tror det vi gjorde i 1902-bygget og Gastro midt, var viktig for å bygge tillit mellom Helsebygg og sykehusdriften. Her hadde vi en rekke smådriftsfordeler og utviklet god kommunikasjon. Dette ble forsterket i Kunnskapssenteret. Bjørn Laugen, prosjektleder bygg: Forutsigbarhet er helt sentralt for å lykkes som byggherreorganisasjon. Dette er verre å få til overfor entreprenørene enn de ansatte. Men nå tror jeg vi framstår som forutsigbare. Anders Fuglaas: Vi er blitt flinkere med avklaringer overfor de ansatte. Og forventningsavklaringer er viktig. Medvirkningens betydning I grupper skulle helsebyggerne også evaluere den omfattende og langvarige medvirkningen fra brukere (pasienter, pårørende og studenter), sykehusansatte og fakultetets ansatte. Oppsummert har byggherreorganisasjonen følgende erfaringer: BRUKERNE Å trekke pasienter og pårørende inn i sykehusplanleggingen anser Helsebygg som helt avgjørende for å lykkes med landets største sykehusprosjekt. Brukerne har gitt uvurderlige bidrag i utformingen av en rekke praktiske løsninger, ikke minst universell utforming inne og ute. Pasientorganisasjonenes fellesforum (POFF) har dannet en unik «skole for medvirkning». Et vesentlig prinsipp her har vært at minst to brukere skulle være til stede i møter med sterke fagfolk. Dette opplegget er til etterfølgelse for andre sykehusprosjekt. Det er også verdt å merke seg at POFFs kritiskkonstruktive samarbeidslinje har demmet opp for negative medieoppslag fra pasienter i byggeperioden. Dette var svært i verdifullt i stormfulle perioder da særlig den dominerende menings- danner, Adresseavisen, valgte å piske opp motstand mot Øya-utbyggingen. Alt kan gjøres bedre, også brukermedvirkningen, og i ettertid ser Helsebygg at pasienter og pårørende i noen situasjoner kom for sent inn med sine bidrag. Det er også en lærdom at synshemmede må trekkes enda tettere inn i planleggingen av sykehusbygg. Den universelle utformingen er blitt bedre for andre grupper funksjonshemmede enn for pasienter som har problemer med synet. I tillegg skulle Helsebygg sørget for møtelokaler som var mer egnet til å ta imot brukerrepresentantene. SYKEHUSANSATTE På plussiden noteres god kompetanse, bra struktur og ordningen med senterkoordinatorer. I tillegg har Sambruksplan* fungert svært positivt for både klinisk og teknisk drift, i likhet med Enhet for nytt sykehus i byggefase 2,1. Endringssekretariatet** har også vært vellykket. Det fanget opp endringskrav forståelig og ryddig. Det som kunne vært bedre, er organisasjonsforankringen til ansatterepresentantene. De har ikke alltid vært godt nok kjent med beslutningene for det nye universitetssykehuset. Dette var mest merkbart i byggefase 1, men ble langt bedre i de neste fasene. I noen tilfeller har også medvirkningen opphørt for tidlig, og igjen handler det om å håndtere forventningsavklaringer. Det er særlig viktig når løsningene er basert på eldre beslutninger som teknologien og faginteressene siden har «løpt fra». Teknisk drift ble heller ikke involvert godt nok i sykehusprosjektet i byggefase 1 og delvis 2,1. Ikke så sjelden har sykehusansatte også opplevd at Helsebygg opptrer lite koordinert og snakker med «flere tunger». Bedre konsistens i tilbakemeldingene etterlyses. NTNU-ANSATTE NTNU-medvirkningen har bidratt til at det nye universitetssykehuset sannsynligvis er blitt det mest integrerte i verden. Forsknings- og undervisningslokalene har dessuten fått en kvalitet på høyeste nivå, og løsningen med enerom for pasientene gir særlig gode betingelser for såkalt problembasert læring fordi pasientrommet er det viktigste stedet for læring. Alt i alt har de nye sykehusbyggene gitt NTNUs medisinske fakultet et veldig løft med den interaktive Kunnskapsportalen som kronen på verket i siste byggefase. På den mer kritiske siden bør det sies at NTNUs kompetanse ikke ble brukt i tilstrekkelig grad da laboratoriene ble utformet. «Organisasjonen skal til enhver tid være tilpasset oppgavene. Det er en tid for alt!» Gudmund Moen, spesialrådgiver, Helsebygg Midt-Norge STUDENTENE Studentrepresentanter ved universitets- og høyskolemiljøet har ikke bygd opp samme kompetanse som andre medvirkere, og kontinuitet har vært mangelvare. Det kan anføres gode grunner for dette studentlivet er relativt flyktig og kortvarig men dette er neppe noen unnskyldning. Ikke desto mindre vet studentene å sette pris på det nye universitetssykehuset, og medisinstudiet i Trondheim er blant landets aller mest attraktive. *Ble etablert i fase 2,1 for å håndtere overgangen mellom bygging og drift. Endret navn til Samordna plan i fase 2,2. **Organ i Helsebygg som koordinerte endringskrav etter forprosjektet. 24 Evalueringsrapport 25

14 byggherreorganisasjonen Forventningsavklaringer I byggherreorganisasjonen er det en alminnelig oppfatning at en viss mengde endringsmeldinger må aksepteres, også kort tid før overlevering. Slikt kommer ofte når de som skal bruke bygget ser løsningene ferdig utført, og ikke bare på vanskelig tilgjengelige tegninger. Men for å slippe frustrasjoner og forsinkelser i sluttfasen må man unngå for mange endringskrav. Da er stikkordet forventningsavklaringer, for ikke sjelden oppstår det sprik mellom hva som i sin tid ble besluttet, og det som lenge etter faktisk blir bygd. Slikt henger ofte sammen med personellmessige og teknologiske endringer. For en byggherre er det derfor ønskelig med tydeligere funksjonsbeskrivelser og systematiske sjekklister, basert på kontraktsbestemmelsene. Byggherren bør også ta mer ansvar for å lære opp ansatterepresentanter i metodeverk som benyttes under bygging, slik at de blir bedre i stand til å stille riktige spørsmål til riktig tid. I det hele tatt gjelder det å sikre tydelig enighet om hvilke rammer som gjelder, og avklare rollene. Dette er naturligvis mest påkrevd i spesialrom og andre komplekse deler av bygget. For Helsebyggsjef Bjørn Remen var Sykehusapoteket et eksempel til etterfølgelse. Da apoteket kom med sin bestilling i Kunnskapssenteret, fulgte det med en «utrolig bra» systembeskrivelse av hva de ønsket seg av rommene, presiserte Remen. Han oppsummerte Helsebyggs erfaringer på denne måten: Samhandling? Ja, takk! Opplæring av ansatterepresentanter. Tilstrekkelig tverrfaglighet. Rom for utvikling og innovasjon. Eget prosjektstyre hvis prosjektet er stort nok. Trygt handlingsrom mellom milepælene. Avklare prosjektets optimale muligheter. Avtal med entreprenør og hold fast på det avtalte. Tilstrekkelig tid til testing, befaringer og medvirkning. Finn ut hva slags medvirkning prosjektet bør ha. BIM-suksess neste gang Under prosjekteringen av Kunnskapssenteret ble det avanserte digitale verktøyet Bygningsinformasjonsmodellering i 3D (BIM) tatt i bruk for første gang på Øya av både bygg og teknikk. For de fleste prosjekterende var BIMfarvannet temmelig ukjent, flere barnesykdommer fulgte med, og resultatet må betegnes som «blandet». Generelt hadde tekniske rådgivere og Caverion atskillig mer nytte av BIM enn arkitektene og Veidekke. Ja, ifølge Ragnhild Aslaksen var BIM i Kunnskapssenteret langt på vei mislykket for arkitektfaget. Vårt ansvar er å få ting til å henge sammen, og på det området ga ikke BIM noe løft, sa Aslaksen, og poengterte at arkitekter uansett har god trening i å se i flere dimensjoner. Sykehusplanlegger og BIM-utvikler Pål Ingdal la heller ikke skjul på at arkitektene har slitt med dette verktøyet, men mente det «har løftet bransjen». Befaringene som ble gjennomført med BIM for brukere og ansatte, trakk Ingdal også fram som positive. Men vi burde hatt bedre sjekkliste og en mer systematisk tilnærming til hva det er nyttig å se etter, sa han. Utbyggingssjef Lars Abrahamsen understreket at det er folk og ikke BIM som prosjekterer feil. Han vedgikk at det har vært en bratt læringskurve for alle, og at BIM har tatt for mye fokus, men mente likevel det hadde vært riktig å gå inn i dette da Kunnskapssenteret skulle prosjekteres. BIM er nytt for hele byggebransjen, men vi må bare venne oss til det, påpekte utbyggingssjefen. Han fikk følge av framdrifts- og økonomiplanlegger Sigmund Grinnen: BIM blir en suksess i neste prosjekt! «Hva ser Helse Midt-Norge og Kunnskapsdepartementet? Jo, en sterk byggherreorganisasjon som har lyktes på de viktigste områdene.» Liv Haugen, medisinsk sjef, Helsebygg Midt-Norge Byggherrens plusshistorier Innovasjonsiveren har vært sjelden stor hos Helsebygg Midt-Norge og forløperen RIT Gjennom drøyt 20 års planlegging, bygging og riving har byggherreorganisasjonen lansert en lang rekke nyvinninger for sykehusdrift og byggeprosesser fra sengetun til Trimmet bygging. Hvordan oppfatter helsebyggerne denne innovasjonen? Og hvilke suksesshistorier mener de har preget St. Olavutbyggingen? BRY DEG! Sigmund Grinnen: For meg var det et veiskille da vi i byggefase 2,1 fikk klar beskjed fra Helsebyggs øverste ledelse om å «bry oss» på byggeplassen. Da kunne jeg trygt blande meg inn i forhold jeg tradisjonelt ikke hadde noe med, korrigere kursen og si at «sånn skal vi ha det her». Dette ga meg mot, og har vært en opplagt suksessfaktor for hele prosjektet. Tore Indreråk: Den samlede kulturen i Helsebygg har vært avgjørende: holdningene, engasjementet og verdiene. Uten en skikkelig kultur, der det også er lov å feile, hadde dette vært et håpløst prosjekt. Nå gjelder det å beholde og videreutvikle kulturen. Jan Hermann Pedersen: En ekstrem åpenhet har fulgt prosjektet hele veien. Da kunne man skape kreativitet, også i samarbeid med folk som ikke venter den slags. Uten en åpen kultur, drepes lett engasjementet. Gudmund Moen: Helsebygg har holdt fast ved det opprinnelige konseptet fra Det har vært helt avgjørende at vi ikke gikk vekk fra det. Anders Fuglaas: God struktur og tydelige milepæler som kunne kommuniseres effektivt. For eksempel som overleveringsdag for Nevrosenteret. OPPSIKT: Den interaktive Kunnskapsportalen vekker oppsikt. Helsebygg har hatt ansvar for den tekniske og bygningsmessige delen av dette sterkt synlige informasjonssystemet i Kunnskapssenteret. 26 Evalueringsrapport 27

15 byggherreorganisasjonen VI-KULTUR Lars Abrahamsen: Faste personalsamlinger, sosiale tradisjoner og ulike markeringer har vært en viktig del av Helsebyggs vi-kultur. Nye medarbeidere ble fort en del av den. Tore Indreråk: Vi har lyktes på kvalitet, tid, kost og HMS. Det er folk som har skapt disse resultatene, ikke strukturer og rammer. Lars Abrahamsen: Men folk må gis gode rammer for å lykkes! Åke Olsson: Organisasjonen utgjør en enorm kunnskapsbank. Dette har gitt meg trygghet, særlig under omstridte oppdrag, som i Molde. Ragnhild Aslaksen: Engasjement og idealisme er nødvendig for å drive noe framover, og vi har engasjert oss veldig for å finne løsninger som fungerer bedre. Bjørn Remen: Helsebygg har vært preget av en prosjektkultur, ikke forvaltningskultur. Den må tas vare på videre, men hvordan? Svein Wiggen: Kontinuiteten gjennom prosjektet har vært avgjørende for resultatet. Noen sentrale personer har vært med hele tida, for eksempel Trond Heggem, Asplan Viak. Ragnhild Aslaksen: Åpenheten er stor nå, men det har den ikke alltid vært. Her har vi utviklet oss. Sigmund Grinnen: Vi mener det vi sier. Det er vesentlig med samsvar mellom idealer og regler, og det som faktisk skjer. HELSEBYGGERE (byggefase 2,2): Bak f.v.: Kjell Feragen, Åke Olsson, Jan Petter Egseth, Gudmund Moen, Bjørn Remen, Sigmund Grinnen, Jan Hermann Pedersen, Bjørn Bakken, Svein Wiggen, Knut Hellerud. Midtre rekke: Eli Ysteng, Kjell Olav Lyngsmo, Bjørn Laugen, Bente Auset, Pål Ingdal, Lillian Slåtsve, Tore Indreråk, Hans Ulvang. Sittende: Berit Valstad-Aalmo, Liv Haugen, Lars Abrahamsen, Grete Gran, Ragnhild Aslaksen, Anders Fuglaas. Bildet er tatt på Thingvellir, Island. Bjørn Remen: Det handler om stolthet og selvtillit. Lars Abrahamsen: Vår og entreprenørenes felles prosjektlederskole var et vellykket grep. Anders Fuglaas: Det ble gjort en god jobb da kostnadsrammen for prosjektet ble fastsatt. Bjørn Remen: Vi har hatt god prosjektstyring, blant annet ved hjelp av usikkerhetsanalyser og baseline. Tore Indreråk: At vi fikk være én prosjektorganisasjon, og ikke ble splittet opp, var ekstremt viktig. Anders Fuglaas: Samlokaliseringen i byggefase 2 ga mye bedre kommunikasjon. Bjørn Bakken: Uten Johan Arnts* personlige involvering hadde det vært tungt. Jeg fikk god støtte av ham i mange logistikksaker, som rørpost og AGV.** Bjørn Laugen: Den praktiske organiseringen i fase 2 fungerte fint. Her ble vi samkjørt med entreprenørene på ulike nivåer. Liv Haugen: Plan og program var godt samkjørt med byggkompetansen. Dette ble videreført inn i byggeriet og var en vinn-vinn-situasjon. Jeg vil også trekke fram drofus som et viktig programmeringsverktøy. Tore Indreråk: Endringsregimet vårt var også bra, både overfor leverandører og de som skulle bruke byggene. Det er helt nødvendig med systemer, rutiner og maler for endringer. På IKT hadde *Johan Arnt Vatnan var Helsebyggs adm. direktør fra 2002 til Han overtok etter Inge Fottland som ledet prosjektorganisasjonen i om lag 10 år. **Automated Guided Vehicles, eller robottraller, er en vesentlig del av forsyningssystemet ved det nye universitetssykehuset. vi 520 endringer og ville fått det fryktelig vanskelig uten en fast struktur for å håndtere alt dette. Ragnhild Aslaksen: Byggherreorganisasjonen har hatt fleksible arbeidsavtaler. Det har vært svært viktig for at jeg kunne bli her så lenge. Bjørn Remen: Systemet for bemanningsreduksjon har også fungert godt. Gudmund Moen: Organisasjonen skal til enhver tid være tilpasset oppgavene. Vi kan altså ikke være statisk sammensatt, men må være dynamiske og endringsdyktige. Det er en tid for alt! Åke Olsson: Vi har vært lojale mot beslutningene. Liv Haugen: Og lojalitet er noe man får når organisasjonen er god. Sigmund Grinnen: Men for å være lojal mot beslutningene, er det en forutsetning at de blir tatt! HELHETLIG Lars Abrahamsen: Vi har fått et fantastisk og helhetlig bygg. Det er en fryd å stå på Olav Kyrres plass og se den lett forståelige sykehusbydelen. Ragnhild Aslaksen: Kunsten er en suksess, særlig fordi det ikke bare er kunst for kunstens skyld. Fasaden på Kunnskapssenteret er et godt eksempel på vellykket integrert kunst. Her er det grunn til å gi honnør, både til kunstneren* og til Veidekke! Bjørn Remen: Vi har skapt flotte bygg og en ny bydel. Samtidig klarte vi å rive gamle bygg med *Fasadekunsten i Kunnskapssenteret er utført av Anne Aanerud. svært få ulemper og klager fra sykehusdriften. Innen miljøvennlig riving har vi dessuten endret bransjen og overoppfylt målene. På høyblokka kom gjenbruks- og gjenvinningsprosenten opp i 98 prosent! På HMS er vi også blitt stadig bedre. Sigmund Grinnen: Arbeidet rundt byggene har vært forbilledlig, med infrastruktur på plass til rett tid i forhold til øvrig utbygging. Lars Abrahamsen: Funksjonstestene og hele metodikken i sluttprosessen var godt gjennomført. Anders Fuglaas: Det har kommunikasjonen også vært, både internt og eksternt. BRY DEG! Zaangażuj się SIKKERHET: Helsebyggs plakatog holdningskampanje Bry deg! ble lagt merke til - også av de mange polske bygningsarbeiderne. 28 Evalueringsrapport 29

16 byggherreorganisasjonen SKULPTUR: Tony Craggs bronseskulptur på sykehusplassen gir mange assosiasjoner Ved reisens slutt Tidlig i byggefase 2 ble følgende hovedprinsipper meislet ut for St. Olav-utbyggingen: 1. Pasientperspektivet er overordnet. Det betyr at pasientens behov er inkludert i all planlegging og bygging. 2. Integrering mellom sykehus og universitet. Tett kontakt sikres mellom behandling/pleie og undervisning/ forskning. 3. St. Olavs Hospital skal være et foregangssykehus regionalt, nasjonalt og internasjonalt. 4. Utbyggingen skjer så skånsomt som mulig for pasienter, ansatte og nabolag. På byggeplassen er visjonen null skader. Hvordan har Helsebygg levd opp til prinsippene? 1. Det er liten tvil om at pasientperspektivet har stått sterkt i plan- og byggeprosessen. Helsebyggs pasienttenkning har også gått lenger enn vanlig universell utforming. Den omfatter et helt sett av løsninger, praktisk og estetisk, som bidrar til verdighet, gir positiv impulser, reduserer angst og forsterker det friske hos pasienten. Pasientperspektivet er trolig prosjektets viktigste «eksportartikkel», sammen med medvirkningen på alle nivåer. «Pasientperspektivet er prosjektets viktigste eksportartikkel.» 2. Sykehus og universitet befinner seg ikke bare i samme bygg. De deler møterom, skjermer, skrivere og annen infrastruktur. Ikke mindre enn 300 møterom er bygd, og via en egen «møteapp» samarbeider St. Olav og NTNU om bruken. Renhold og praktisk drift har vært vanskeligere å samordne, men dette ligger utenfor Helsebyggs portefølje. Så kan man spørre: Hvilken byggefase tjener integreringen best? Fase 1 med sine spredte universitets- areal, eller fase 2 med den «akademiske» 3. etasjen? Begge løsninger har sine styrker og svakheter, og fasitsvar finnes ikke Uansett: Tettere integrering er det vanskelig å tenke seg. Dette er helt unikt i verden! «Tettere integrering er det vanskelig å tenke seg.» 3. Medisinsk bydel, sentermodell, sengetun, enerom, integrert sykehus, IKT- og utstyrsløft, «visuelle vitaminer» og logistikk på toppnivå. Alt dette og mye annen innovasjon gjør uten tvil St. Olavs Hospital til et foregangssykehus. «Innovasjon gjør St. Olavs Hospital til et foregangssykehus.» 4. Parallelt med full sykehusdrift på Øya har det vært ekstremt krevende å bygge kvadratmeter nytt sykehus og rive mesteparten av de gamle byggene. Men med god planlegging, risikoanalyser, målrettet kommunikasjon og dyktige entreprenører har bygge- og riveprosessen gått særdeles bra. Ja, selv de de mest prosjektskeptiske berømmer Helsebygg i etterkant for utmerket gjennomføring, med relativt beskjedne belastninger for pasienter, ansatte og nabolag. På bygge- og riveplassen har det ikke forekommet fatale skader gjennom 15 års aktivitet, og grundig HMS-arbeid har gitt stadig bedre resultater. I byggefase 2,2 var målet at H-verdien* skulle under 5, og den endte på 3,8. I fase 2,1 ble H-verdien målt til 5,9, mens den i byggefase 1 var 13,1. Hva så med Helsebyggs gamle visjon om null skader? Den er blitt opprettholdt som eneste mulige rettesnor, fordi det aldri kan aksepteres at folk skades på jobb! «Selv de de mest prosjektskeptiske berømmer Helsebygg i etterkant.» *Indeks for skader med fravær per 1 million arbeidstimer. AKUTTEN: Med sin røde fasade er dette bygget navet for øyeblikkelig hjelp ved St. Olavs Hospital. LINJESKIFTE: Adresseavisens holdning til St. Olav-prosjektet har tidvis vært sterkt kritisk. Høsten 2013 kom det et redaksjonelt linjeskifte. 2 Leder Sjefredaktør: Arne Blix Utviklingsredaktør: Kirsti Husby Nyhetsredaktør: Erlend Hansen Juvik Samfunnsredaktør: Stein Arne Sæther Redaktør for nett og mobil: Atle Bersvendsen Redaktør og leder medielab: Rolf Dyrnes Svendsen Adm. direktør: Tove Nedreberg Adresseavisen Norges eldste avis MIDT-NORGES FRIE STEMME Suksess på Øya Utbyggingen av St. Olavs Hospital er blitt en suksesshistorie. Nå mangler bare psykiatrisenteret. Når Kunnskapssenteret i dag innvies,er det avslutningen av en ti år lang byggeperiode på Øya. Midt-Norge har fått et universitetssykehus i internasjonal toppklasse. Det har hele regionen all grunn til å feire. Utbyggingen av St. Olavs Hospital har ikke foregått uten strid. Det har vært uenighet om plassering - var det mest fremtidsrettet å bygge på Øya eller i tilknytning til universitetet på Dragvoll? Daværende helseminister Tore Tønne (Ap) beordret i sin tid stans i planleggingen av sykehuset, for å utrede hvilken plassering som var mest hensiktsmessig.gjennomgangen endte med at Øya ble valgt. I dag fremstår det som et lykkelig valg, både Psykiatrisenteret mangler ut fra hensynet til pasienter,byutvikling og universitet. Sykehuseterbygget i ulike sentra - også det var svært kontroversielt. Sentermodellen ble moderert og tilpasset den økonomiske virkelighet. Den ble adskillig hardere enn de ansvarlige først hadde sett for seg,etter at prinsippene for fiansiering av det nye sykehuset ble endret underveis.når renter og lån skulle dekkes over det ordinære driftsbudsjettet, måtte sykehuset gå gjennom kraftige nedskjæringer for å få regnskapene til å gå i hop.utbyggingen på Øya har også ført til indre stridigheter i Helse Midt-Norge, der krefter i Møre og Romsdal har brukt begrep som «trønderran» om pengene som har gått til det nye sykehuset. Idagbørslikesmålige uttrykk være historie. St. Olavs er et avansert universitstessykehus for hele regionen. En annen utfordring har vært å bygge nytt samtidig som det gamle, nedslitte sykehuset har vært i drift. Utbyggeren, Helsebygg Midt-Norge, har fullført prosjektet uten forsinkelser,budsjettoverskridelser og alvorlige arbeidsulykker.dette er sjelden kost. Igleden over den vellykkede utbyggingen, må vi ikke glemme psykiatrisenteret som ennå ikke er realisert. Etter gjentatte løftebrudd, lovte den avtroppende regjeringen like før valget at St. Olavs skal få økte bevilgninger til psykiatrisenteret. Det er et løfte den nye regjeringen bør forplikte seg til å oppfylle. Tomten er klar. N Ti 30 St. Olavs Hospital blir et fullverdig universitetssykehus når psykiatrisenteret står klart. Evalueringsrapport 31

17 byggherreorganisasjonen Oppsummering Positive erfaringer : Skapte en helhetlig sykehusbydel i internasjonal toppklasse. Nådde målene for kvalitet, framdrift, kostnader og HMS. Holdt fast ved konsept og pasientperspektiv. Omfattende og strukturert ansatte- og brukermedvirkning. Gjennomførte nyskapende sykehus- og logistikkløsninger. Ledet stort utstyrsløft. Sørget for grønne omgivelser og god infrastruktur. Satset på kunst og pasientvennlig utforming. Oppnådd særlig god universell utforming i Kunnskapssenteret. Lyktes med skånsom utbygging og miljøvennlig riving. Bygde Kunnskapssenteret med passivhusstandard. Prioriterte åpenhet og målrettet kommunikasjon. Fornyet byggeprosessene med unike kontraktsog samhandlingsformer. Var pådriver for nye prosjekterings- og produksjonsformer. Utviklet effektive systemer for endringer. Framsto som en sterk, idealistisk og lojal byggherreorganisasjon. Negative erfaringer: Utilstrekkelig satsing på prosjekteringsledelse hos byggherren. Produksjonsformen Porsche Takt ikke gjennomført som forutsatt. BIM-nytten svakere enn ventet, særlig for arkitektfaget. For mange og høye ambisjoner i Kunnskapssenteret. For lite bruk av standardiserte byggemetoder i krevende areal. Laboratorier og andre spesialrom ikke godt nok prosjektert og gjennomført. Manglende forventningsavklaringer ved bestillinger. Tidvis anstrengt kontakt mellom Helsebygg og sykehusets tekniske drift. Usystematisk studentmedvirkning. PLASSEN: Olav Kyrres plass anlagt midt i sykehusdelen. «Vi har fått et fantastisk og helhetlig bygg. Det er en fryd å stå på Olav Kyrres plass og se den lett forståelige sykehusbydelen.» Lars Abrahamsen, utbyggingssjef, Helse Midt-Norge 32 Evalueringsrapport 33

18 KOORDINATORER OG BESTILLERE 3. Koordinatorer og bestillere «Det vi fikk til sammen, var unikt. Jeg er stolt av det.» Anne Kari Steinsvik, adm.sjef, St. Olavs Hospital FAKTA Fra år 2000 har FUE har vært felles utviklingsenhet for sykehus, universitet og utbygger. Enheten har bestått av et sekretariat med markante ledere og ansatterepresentanter. FUEs styringsgruppe var sammensatt av de øverste lederne fra de tre samarbeidspartene, med Helsebyggs direktør som observatør. Arbeidet i FUE har i stor grad vært basert på sykehusets og fakultetets eget utviklingsarbeid, i henholdsvis Enhet for nytt sykehus og Prosjektsekretariatet. Allerede i 1997 ble ordningen med senterkoordinatorer etablert. Det meste har gått bra Det aller, aller mest har gått bra. Men vi som kjenner hvor skoen trykker, vet også at noe kunne vært bedre. Det er denne lille delen vi er kommet for å snakke om og lære av, sier senterkoordinator Anne Mari Selven Kvam. I hele 17 år har Selven Kvam vært engasjert i arbeidet for nytt universitetssykehus. Sammen med andre sterke bindeledd mellom drift og bygg har hun ivaretatt vitale interesser for både St. Olavs Hospital og Det medisinske fakultet. Dette arbeidet har foregått på en rekke arenaer, formelle og uformelle. Men alle vesentlige programbeslutninger, til og med funksjonsprogram, er blitt tatt i FUEs styringsgruppe etter forberedelser i FUEsekretariatet. FUE en nødvendighet 4. og 5. desember 2013 møttes FUE-veteraner igjen, denne gang utvidet med utsendinger fra St. Olav Eiendom, St. Olavs driftsservice og Helsebygg. Nå var hensikten å evaluere hvordan sykehusets og NTNUs interesser ble ivaretatt i FUE, og ellers i de komplekse plan- og byggeprosessene. I så svære prosjekter må man ha en «løpende enhet» mellom organisasjonene for drift og bygg, sa Liv Haugen, medisinsk sjef i Helsebygg og sekretariatsleder i FUE i byggefase 2,1. Ifølge Haugen var et slikt sekretariat en helt nødvendig forutsetning for å håndtere sakene. Dette synspunktet fikk støtte fra sykehusets administrasjonssjef Anne Kari Steinsvik, også hun en av St. Olav-prosjektets veteraner og tidligere leder av Enhet for nytt sykehus. Men sett i perspektiv var FUE et kompromiss. Denne organiseringen hang ikke helt sammen med sykehusets bestillerfunksjon, og ble tilpasset Helse Midt-Norge og Helsebygg fordi det var der pengene lå. «Vi måtte mekke det til,» poengterte Steinsvik. Helsebyggs leder Bjørn Remen repliserte at det har vært ulike holdninger til dette blant St. Olavdirektørene, og at noen har satt pris på avstanden som har vært mellom drifting og bygging. Vi* ble opprettet i en periode med mye turbulens mellom sykehus og eier, dvs. fylkeskommunen. Eierskapsformen den gang ble så overført til Helse Midt-Norge etter sykehusreformen**. Vi får se hva som skjer videre. Det nye bygget på Østmarka vil St. Olav-direktøren sitte med hovedansvar for. I Møre og Romsdal blir også helseforetaket bestiller for det nye sykehuset, mens f.eks. Østfoldsykehuset har valgt en modell som likner vår, sa Remen. Direktører i spagat Anne Mari Selven Kvam: Organiseringen på Øya har ivaretatt framdrift og kostnader på en bra måte. Mindre bra er at Helse Midt-Norges penger egentlig har vært sykehusets. Bjørn Remen: Det var Helse Midt-Norges penger i byggefase 1, men i fase 2 ble finansieringen radikalt endret.*** Kanskje burde dette vært reflektert i måten vi organiserer oss på. *Det fylkeskommunale RIT 2000-prosjektet ble etablert i **Sykehuseierskapet gikk fra fylke til stat ved årsskiftet 2001/ ***Med låneopptak og renter/avdrag som betjenes av sykehuset. «Vi i Helsebygg må passe oss for å bli for ingeniørske i tankegangen!» Liv Hagen, medisinsk sjef, Helsebygg Midt-Norge Det oppstår motsetninger uansett hvem som er ansvarlig for utbyggingen, mente Nina Tanche-Nilssen, seniorarkitekt ved NTNU og fra 2010 leder av FUEsekretariatet og NTNUs Prosjektsekretariat Nytt Sykehus. Liv Haugen: En sykehusdirektør kan ikke stå i spagat mellom drift og bygg. Det som kommer opp til direktøren, må derfor være ferdigtygde vedtaksforslag. Uten en ansvarsdeling her er det ikke mulig å komme i mål. Haugen minnet også om at Helse Midt-Norge under sykehusutbyggingen på Øya har vært byggherre på vegne av to departementer, Helse- og omsorgsdepartementet og Kunnskapsdepartementet. Ved framtidige utbygginger blir direktør prosjekteier og får følgelig den rollen BINDELEDD: Sterke senterkoordinatorer har en lang historie i St. Olav-prosjektet. Disse fem pionerene (fra 1997) er f.v. Anne Kari Steinsvik, Liv Furre, Gunnar Bovim, Anne Mari Selven Kvam og Merete Knudsen. Helse Midt-Norge har i dag, mente Paul Drangsland, prosjektleder, St. Olav Eiendom. Men ifølge Drangsland kan ikke prosjektledelsen uten videre overlates til klinikksjefene. Da ville kanskje resultatet blitt bra. Men jeg ville vært skeptisk til framdrift og kostnad. Samtidig må det være litt frustrerende å være prosjekteier uten penger å bruke, sa Drangsland. Lars Abrahamsen: Direktør og dekanus bør sitte med penger til endringer. Det er feil at Helsebygg/Helse Midt-Norge disponerer alle midler til utbygging. Vi har ansvar for helheten, men dagens system har en skjev fordeling. EVALUERERE: F.v.: Paul Drangsland, Lars Abrahamsen, Otto Koch, Liv Haugen, Pål Ingdal, Berit Langås, Nina Tanche-Nilssen, Anne Mari Selven Kvam, Ole Jonny Klakegg, Kjell Olav Lyngsmo, Janne Hjelde Wold, Berit Valstad-Aalmo, Bjørn Remen, Anne Kari Steinsvik. 34 Evalueringsrapport 35

19 KOORDINATORER OG BESTILLERE Enhet for nytt sykehus Innleggene under evalueringen bar for øvrig preg av at det ikke finnes én «drømmeorganisering» av så komplekse utbyggingsoppgaver som det nye universitetssykehuset i Trondheim. Alle modeller vil ha fordeler og ulemper, og det er heller aldri hundre prosent samsvar mellom organisasjonskart/dokumenter og praktisk gjennomføring. Det siste ble sterkt understreket av Nina Tanche-Nilssen. Enigheten var imidlertid stor om at Enhet for nytt sykehus hadde spilt en vesentlig rolle for det vellykkede resultatet. Denne enheten ble opprettet i 2003 og skulle samle alt planarbeid ved St. Olavs Hospital under ledelse av Anne Kari Steinsvik: Det var tungt å jobbe seg inn i prosjektet, og hver måned måtte jeg stå foran sykehusstyret med framdriftsplanen og orientere om innflytting, opplæring, prøvedrift og en mengde andre oppgaver. Det å ivareta sykehusets interesser over flere år var krevende og medførte også at jeg fikk mye kjeft. Likevel: Det vi fikk til sammen, var unikt, og jeg er stolt av det! Bjørn Remen: Enhet for nytt sykehus var en suksessfaktor. Det samme var prosjektsekretariatet ved NTNU. Anne Kari Steinsvik: Alle i Enhet for nytt sykehus dro i samme retning og hadde blikk for helheten. Og ikke minst koordinerte vi all medvirkning. Etter 2003 ble det slutt på at Helsebygg gikk ut i sykehuset og hentet inn bistand mer eller mindre tilfeldig. Nina Tanche-Nilssen: Enhet for nytt sykehus var superviktig i byggefase 2. Jeg anbefaler at nye sykehusprosjekt organiserer seg på samme måte, og bruker en slik enhet som ressursbank for ansvarlig leder for oppdraget. Lærte av feil Alle var enige om at «ledelsesstyrt ansattemedvirkning» på Øya hadde vært vellykket. Men dette begynte ikke med Enhet for nytt sykehus i 2003, innvendte Anne Mari Selven Kvam. Jeg kjenner meg ikke igjen i den beskrivelsen. Medvirkningen kom i gang allerede i 1997, da senterkoordinatorene kom. Vi ville aldri hatt denne ordningen hvis koordinatorene ikke hadde ansvar. Det måtte være et system med ett svar fra sykehuset til utbyggingsorganisasjonen, sa Selven Kvam. Anne Kari Steinsvik: Her varierte nok praksis fra senter til senter i byggefase 1. Men det var i fase 2 vi begynte å planlegge bygg sammen. Da styrte vi bevisst. Liv Haugen: Vår opplevelse i Helsebygg var at rådene fra St. Olav og NTNU i byggefase 1 ikke var godt nok forankret i organisasjonene. Men summen av erfaringer skapte endringer i fase 2. Vi lærte av feil. Hva er bestillingen? «Bestillinger» har ikke sjelden gitt en viss støy i det langvarige samspillet mellom St. Olav/NTNU og Helsebygg. For hva er egentlig bestilt til hvem? Hvilken kvalitet gjelder? Og er det samsvar mellom bestilling og behov? Spørsmålene er mange, og enkle svar finnes ikke. Sykehusplanlegger Pål Ingdal i Helsebygg mente imidlertid at mye av uklarheten om bestillinger kan forklares med forskjellig kultur, kompetanse og språkbruk. Vi beveger oss ofte på ulike «planeter», vi som bygger og dere som skal bruke byggene. Da skurrer kommunikasjonen, og vi greier ikke helt å forstå hverandre, sa Ingdal. Liv Haugen: Vi i Helsebygg må passe oss for å bli for «ingeniørske» i tankegangen. Anne Kari Steinsvik: Og fra sykehuset må vi stille spørsmål om bestillingen er klar nok. Er det dette vi har bestilt? Her er personalopplæring og -utvikling et sentralt tema. Men den slags må sykehuset selv ta hånd om. Vi kan ikke utvikles utenfra, slik det var i RIT 2000-tida. Teknisk drift kan også med fordel trekkes mer inn på bestillersiden. Lars Abrahamsen: Bestillingskompetanse er viktig. Her må vi i Helsebygg bli flinkere til å ta ansvar og formulere vår forståelse av kundens behov. Prinsippet må være at mest mulig av bestillinger må tydeliggjøres så tidlig som mulig i forståelige former. For oss er dette særlig viktig fordi vi inngår kontrakter og effektuerer bestillingene. Dagens system er ikke godt nok. Det så vi tydelig i de kompliserte områdene av Kunnskapssenteret. Liv Haugen: Det er dette jeg har brukt mest tid på det siste året: Å få et bedre grunnlag for hva som er bestillingen. Vi må forbedre oss her, men jeg vet ennå ikke hvordan. Nina Tanche-Nilssen: Går det an å beskrive det man skal gjøre i koder i RFP?* For å avklare bestillingene må det også være medvirkning hele veien. Bare ved å lytte og lære kan vi bli mer kompetente på dette området. Her det viktig å jobbe videre. Liv Haugen: RFP er en viktig base, men ikke nok. Lars Abrahamsen: Sykehusapoteket leverte presise bestillinger, og vi klarte å tilfredsstille dem. Apoteket har mye å lære oss. *Romfunksjonsprogram BIBLIOTEK: Fra 2. etasje i Kunnskapssenteret. 36 Evalueringsrapport 37

20 KOORDINATORER OG BESTILLERE Senter på vent I 2005 vedtok FUEs styringsgruppe at det siste senteret i St. Olav-prosjektet skulle skifte navn fra Miljøsenteret til Kunnskapssenteret*. Men da forprosjektet for byggefase 2 ble lagt fram året før, var dette senteret med byggeslutt i 2013 kun omtalt i vage ordelag. All oppmerksomhet ble viet de tre sentrene som skulle realiseres innen Liv Haugen: Mellom 2004 og 2009 skjedde det ingenting med Kunnskapssenteret. Det ble lagt i en tønne med lokk på fordi det lå så langt fram i tid. Politikken hadde overtatt for sykehusog kompetanseplanlegging. Slik er det ofte på et felt som ligger så tett på politikken. Lokket lå på i en periode med svak økonomi i Helse Midt-Norge, og Kunnskapssenteret ble satt på vent. Men etter hvert som helseregionen kom i balanse, og fase 2,1 nærmet seg slutten med påfølgende høyblokkriving, var tida inne for å sette i gang planprosessen for Kunnskapssenteret. Denne prosessen omfattet også diskusjoner om kommersielle uteleiearealer i 1. etasje, men Helse Midt-Norge konkluderte med at det ikke var aktuelt å bekoste slike arealer. Nina Tanche-Nilssen: Jeg tror denne avgjørelsen var bra for Kunnskapssenteret. Da ble det også ledig areal som vi kunne fylle med universitetsaktivitet. Interessen skjøt fart da vi sa at bygget skulle romme «det som ble igjen». Pål Ingdal: Jeg husker dette som gode prosesser. Mange studenter deltok også. Otto Koch: Infeksjonsposten var også et nød- vendig alibi. Den måtte ligge for seg og var en arv fra det gamle Miljøsenteret. Anne Mari Selven Kvam: Men hvor lurt er det å ha den posten så langt fra hovedintensiven? Vi får evaluere på nytt om ti år. Nina Tanche-Nilssen: Alle tre organisasjoner var i alle fall sammen om å forsvare og finne løsninger for bygget. Det var en flott periode med likeverdig samarbeid. Anne Mari Selven Kvam: Og i 2010 kjørte vi funksjonsprosjekt. Der ble mye tegnet helt om. Den vanskelige to-prosenten Fra temaet bestilling var veien kort til den vanskelige «to-prosenten». Det vil si den lille, men svært viktige utbyggingsdelen som består av laboratorier og ulike spesialrom. Også i Kunnskapssenteret ble disse rommene gjenstand for en til dels mislykket plan- og gjennomføringsprosess til tross for stor innsats med bl.a. egen referansegruppe og bistand fra Norconsult i den ytterst kompliserte saken med avtrekk fra «I3-lab» og andre områder. Vi var ikke godt nok organisert for å kunne lykkes med spesialrom, sa Lars Abrahamsen, og mente kompetansen hadde vært mangelfull, både hos bestillere og utførere. Vi hadde drofus*, forprosjekt, og mye kravspesifikasjon, Likevel stoppet det, sa Abrahamsen. Bjørn Remen: Var det rett å bruke totalentreprise på spesialrom? Lars Abrahamsen: Helsebygg har ansvaret, men en totalentreprenør har myndighet til å velge sine løsninger innen kontraktens krav. Anne Mari Selven Kvam: Totalentreprenøren har også ansvar for at alt som er kontraktfestet, skal fungere. Vi burde gjort som på nukleærlab*. Da satt alle aktører sammen, inkludert håndverkerne, og planla rommet detaljert. Vi fikk litt ekstra penger av Helsebygg til dette. Lars Abrahamsen: Det samme var ikke så lett å få til i Kunnskapssenteret med entreprenører på fastpris, Da blir det lett bråbrems. Liv Haugen: Vi kan og bør gå tidlig inn med tverrfaglig gjennomgang av kravspesifikasjoner. På spesialrom hadde vi ikke detaljprosjektert godt nok, slik at vi så funksjonell sammenheng. Jobben ble ikke gjort ordentlig. Paul Drangsland: Det samme gjelder isolatene, der de ansatte sier de har fått noe annet enn det de har bestilt. Her har det glippet, enten på bestilling eller prosjektering. Vi må vi lære av feil og bli bedre neste gang. Da trengs også en kunnskapsbase. Bjørn Remen: Og bedre dialog på tidlig tidspunkt. «Vi var ikke godt nok organisert for å kunne lykkes med spesialrom.» Lars Abrahamsen, utbyggingssjef, Helsebygg Midt-Norge *Etter forslag fra en navnekomité ledet av Anne Kari Steinsvik. *Avansert planverktøy. *Ekstra krevende areal i Gastrosenteret (byggefase 2,1). AUDITORIUM: Det store auditoriet (380 plasser) i Kunnskapssenteret må betegnes som svært vellykket med sitt særpregede tak. 38 Evalueringsrapport 39

Helsebygg Midt-Norge - Nytt universitetssykehus, St. Olavs Hospital sluttrapport 1. juni 2014 Side 2 av 9

Helsebygg Midt-Norge - Nytt universitetssykehus, St. Olavs Hospital sluttrapport 1. juni 2014 Side 2 av 9 Side 2 av 9 1. Landets største sykehusutbygging Helsebygg Midt-Norge har ledet landets største sykehusutbygging på Øya i Trondheim. Her er det oppført et integrert universitetssykehus i internasjonal toppklasse,

Detaljer

NSH / ARKITEKTFORUM FOR HELSEBYGG

NSH / ARKITEKTFORUM FOR HELSEBYGG NSH / ARKITEKTFORUM FOR HELSEBYGG Konferanse Trondheim 20.03.2014 St. Olav Hospital, erfaringer fra prosess og gjennomføring Bjørn Remen, Helsebygg Midt-Norge Vi fikk det til! Det store bildet viser et

Detaljer

(eller kunsten å gjennomføre et svært byggprosjekt på en smart måte)

(eller kunsten å gjennomføre et svært byggprosjekt på en smart måte) (eller kunsten å gjennomføre et svært byggprosjekt på en smart måte) Kompaniskap Eks. Delt risiko for overskridelse, med felles fastsatt målpris. Kommunikasjon Eks. Krav til skandinavisk språkforståelse

Detaljer

ST. OLAVS HOSPITAL OG HELSEBYGG MIDT-NORGE

ST. OLAVS HOSPITAL OG HELSEBYGG MIDT-NORGE VELKOMMEN TIL ST. OLAVS HOSPITAL OG HELSEBYGG MIDT-NORGE Bjørn Remen 7. des. 2010 1 Før riving av høyblokka 7. des. 2010 2 Ferdig utbygd 7. des. 2010 3 BYGGEFASE 2 Godkjenning HMN i mars 2006 Areal (brutto)

Detaljer

Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015

Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015 Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015 Godkjent: Styrevedtak Dato: 01.09.2011 Innhold 1. Våre kvalitetsutfordringer 2. Skape bedre kvalitet 3. Mål, strategi og virkemidler

Detaljer

SUNNAAS SYKEHUS HF. Byggetrinn 2. Evaluering av byggeprosessen. November 2015

SUNNAAS SYKEHUS HF. Byggetrinn 2. Evaluering av byggeprosessen. November 2015 SUNNAAS SYKEHUS HF Byggetrinn 2 Evaluering av byggeprosessen November 2015 Evalueringsrapport byggetrinn 2 1 Sammendrag... 2 1.1 Fakta - oppsummert... 2 2 Hva ble gjort?... 2 2.1 Kontraktstruktur... 2

Detaljer

Kunnskapssenteret ved St.Olavs Hospital et LEAN - prosjekt. Harald Hasfjord prosjektleder Caverion Norge AS 07.01.2014

Kunnskapssenteret ved St.Olavs Hospital et LEAN - prosjekt. Harald Hasfjord prosjektleder Caverion Norge AS 07.01.2014 Kunnskapssenteret ved St.Olavs Hospital et LEAN - prosjekt Harald Hasfjord prosjektleder Norge AS 07.01.2014 Litt om vår eier Hovedkontor i Helsinki Aktivitet i Norge, Finland, Sverige, Danmark, Baltikum,

Detaljer

SAMSPILLKONTRAKTER og INNOVASJON HELSEBYGG MIDT-NORGE 13.10.10

SAMSPILLKONTRAKTER og INNOVASJON HELSEBYGG MIDT-NORGE 13.10.10 Nytt universitetssykehus St. Olavs Hospital SAMSPILLKONTRAKTER og INNOVASJON HELSEBYGG MIDT-NORGE 13.10.10 Universitetssykehuset St. Olavs Hopsital Johan Arnt Vatnan Korte fakta om Skanska Skanska er et

Detaljer

st olavs hospital john arne bjerknes partner narud stokke wiig ap as

st olavs hospital john arne bjerknes partner narud stokke wiig ap as st olavs hospital john arne bjerknes partner narud stokke wiig ap as KUNNSKAPSSENTERET St Olavs Hospital, Trondheim byggherre: Helsebygg Midt-Norge Bjørn Remen, direktør Lars Abrahamsen, utbyggingssjef

Detaljer

Kunnskapsportalen en innovativ satsing i universitetssykehuset

Kunnskapsportalen en innovativ satsing i universitetssykehuset Kunnskapsportalen en innovativ satsing i universitetssykehuset Kommunikasjonsdirektør Marit Kvikne Manifestasjon 2013 Næringsforeningen i Trondheimsregionen 1 Det integrerte universitetssykehus Faglig

Detaljer

Nytt østfoldsykehus. Dag Bøhler Prosjektdirektør

Nytt østfoldsykehus. Dag Bøhler Prosjektdirektør Nytt østfoldsykehus Dag Bøhler Prosjektdirektør Nytt østfoldsykehus Forprosjekt startet 2010 Samlokalisering med rådgiverne i Sarpsborg fra mars 2010 - Optimalisering av prosjektet april-juni Forprosjektet

Detaljer

Vi har ikke råd til å la være, - pasientens helsetjeneste

Vi har ikke råd til å la være, - pasientens helsetjeneste Helse- og omsorgsdepartementet Vi har ikke råd til å la være, - pasientens helsetjeneste Statssekretær Anne Grethe Erlandsen Sykehusbyggkonferansen Trondheim 9. november 2015 Utfordringer Legge til rette

Detaljer

Valg av kontraktsform og mekanismer for konflikthåndtering i Statens vegvesen

Valg av kontraktsform og mekanismer for konflikthåndtering i Statens vegvesen NFF - Temadag 5. mai 2015 Valg av kontraktsform og mekanismer for konflikthåndtering i Statens vegvesen Jan Eirik Henning Statens vegvesen, Vegdirektoratet Si noe om Utfordringer Mål Kontraktsstrategi

Detaljer

Oslo universitetssykehus HF

Oslo universitetssykehus HF Oslo universitetssykehus HF Styresak Dato møte: 25. september 2015 Saksbehandler: Viseadministrerende direktør økonomi og finans Vedlegg: Gaveerklæring vedrørende utredning av nytt klinikkbygg på Radiumhospitalet

Detaljer

HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET MØTEPROTOKOLL

HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET MØTEPROTOKOLL HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET MØTEPROTOKOLL Møtetid 26.03.08 kl. 10.30 14.10 Møtested: Stjørdal, Helse Midt-Norge RHF Saksnr.: 24/08 34/08 Arkivsaksnr.: 2008/103 Møtende medlemmer: Kolbjørn Almlid (møteleder)

Detaljer

HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET. Sak 50/09 St. Olavs Hospital - Kunnskapssenteret - konseptrapport

HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET. Sak 50/09 St. Olavs Hospital - Kunnskapssenteret - konseptrapport HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET Sak 50/09 St. Olavs Hospital - Kunnskapssenteret - konseptrapport Saken behandles i: Møtedato Møtesaksnummer Styret i Helse Midt-Norge RHF 07.05.2009 50/09 Saksbeh: Nils Arne

Detaljer

Entreprenørens ønske om den perfekte byggeleder

Entreprenørens ønske om den perfekte byggeleder Entreprenørens ønske om den perfekte byggeleder johan.arnt.vatnan@metier.no NTNU Kursdagene Trondheim 07.01.15 MORGENDAGENS PROSJEKTLEDELSE. I DAG. Side 2 MORGENDAGENS PROSJEKTLEDELSE. I DAG. METIER Forretningsidé:

Detaljer

Erfaringsseminar Sykehusbygg

Erfaringsseminar Sykehusbygg Erfaringsseminar Sykehusbygg 3.september 2015 Oppsummering av noen punkter Stikkord fra innledningene I prosjektene er det behov for kunnskapsdeling, peer review, kollegastøtte, nettverk Erfaringer må

Detaljer

Fremragende behandling

Fremragende behandling St. Olavs Hospital Universitetssykehuset i Trondheim Fremragende behandling Strategi 2015-2018 Fremragende behandling Vår visjon er å tilby fremragende behandling til befolkningen i Midt-Norge. Det betyr

Detaljer

Erfaringer fra organisering for samhandling i byggeprosessen

Erfaringer fra organisering for samhandling i byggeprosessen Johan Arnt Vatnan 1 Lean Construction - BI Nydalen 21.06.11 Erfaringer fra organisering for samhandling i byggeprosessen Johan Arnt Vatnan Johan Arnt Vatnan Johan Arnt: Utdannelse: BI 1990, bedriftsøkonom

Detaljer

Styresak 81/11 Utbyggingsprosjektet ved Nordlandssykehuset i Bodø - usikkerhetsanalyse og rammeforutsetninger

Styresak 81/11 Utbyggingsprosjektet ved Nordlandssykehuset i Bodø - usikkerhetsanalyse og rammeforutsetninger Direktøren Styresak 81/11 Utbyggingsprosjektet ved Nordlandssykehuset i Bodø - usikkerhetsanalyse og rammeforutsetninger Saksbehandler: Gro Ankill Saksnr.: 2011/1888 Dato: 28.09.2011 Dokumenter i saken:

Detaljer

Fabrikkbygd sykehus i Kirkenes Hvorfor gjør vi det og hvordan gjør vi det?

Fabrikkbygd sykehus i Kirkenes Hvorfor gjør vi det og hvordan gjør vi det? Fabrikkbygd sykehus i Kirkenes Hvorfor gjør vi det og hvordan gjør vi det? Fabrikkbygd sykehus i Kirkenes Hvorfor gjør vi det og hvordan gjør vi det? Prosjektleder Gunnar Stumo Frokostseminar 24.02.2015

Detaljer

Strategi for innovasjon i Helse Midt-Norge 2016-2020

Strategi for innovasjon i Helse Midt-Norge 2016-2020 Strategi for innovasjon i Helse Midt-Norge 2016-2020 På lag med deg for din helse Innledning Helsetjenesten står overfor en rekke utfordringer de nærmeste årene. I Helse Midt-Norges «Strategi 2020» er

Detaljer

Helsebygg Midt-Norge Pr. 31.12.2007 Side 1 av 10. Tertialrapport 3. TERTIAL 2007. T\020-2\Tertialrapporter

Helsebygg Midt-Norge Pr. 31.12.2007 Side 1 av 10. Tertialrapport 3. TERTIAL 2007. T\020-2\Tertialrapporter Pr. 31.12.2007 Side 1 av 10 Tertialrapport 3. TERTIAL 2007 Pr. 31.12.2007 Side 2 av 10 INNHOLDSFORTEGNELSE 1 Status... 3 1.1 Byggefase 1 i perioden... 3 1.2 Byggefase 2 i perioden... 3 1.3 Bemanning...

Detaljer

HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET

HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET Sak 24/14 Orienteringssaker Vedlegg Strategi 2020 Operasjonalisering gjennom programmer Saksbehandler Ansvarlig direktør Mette Nilstad Saksmappe 2014/12 Ingerid Gunnerød Dato

Detaljer

Hvordan påvirker samhandling risiko for skader? Resultater fra en kvalitativ spørreundersøkelse

Hvordan påvirker samhandling risiko for skader? Resultater fra en kvalitativ spørreundersøkelse Hvordan påvirker samhandling risiko for skader? Resultater fra en kvalitativ spørreundersøkelse Statens vegvesen: Grete Tvedt Veidekke: Einar Helgason Sitat av Henry Ford: Å komme sammen er en begynnelse

Detaljer

Forskrift for bruk av betegnelsen Universitetssykehus (FOR 2010-12-17 nr 1706):

Forskrift for bruk av betegnelsen Universitetssykehus (FOR 2010-12-17 nr 1706): Forskrift for bruk av betegnelsen Universitetssykehus (FOR 2010-12-17 nr 1706): Integrasjon av forskningsaktivitet Det integrerte universitetssykehuset i Trondheim St.Olavs Hospital og NTNU, DMF Bjørn

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling

Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling Nasjonalt topplederprogram Heidi Kjærnes Gaupseth Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet Bakgrunn:

Detaljer

NVF seminar 2. Juni 2015

NVF seminar 2. Juni 2015 NVF seminar 2. Juni 2015 10.06.2015 10.06.2015 Prosjektmodell 35 000 Utvikling investeringer riks- og fylkesveger 2004-2014 30 000 Tall i mill 2014 kr 25 000 20 000 15 000 10 000 5 000 0 2004 2005 2006

Detaljer

STRATEGI 2015-2018. Fremragende behandling

STRATEGI 2015-2018. Fremragende behandling STRATEGI 2015-2018 Fremragende behandling Vår visjon er å tilby fremragende behandling til befolkningen i Midt-Norge. Det betyr at pasientene får den beste anbefalte behandlingen, utført av høyt kompe-

Detaljer

Helseledelse anno 2013; hva kreves?

Helseledelse anno 2013; hva kreves? Helseledelse anno 2013; hva kreves? NSF; Fagseminar for ledere Fagernes 23. januar 2013 Tor Åm Samhandlingsdirektør, St. Olavs hospital Prosjektdirektør, HOD Samhandlingsreformen - Krav til ledelse Mål;

Detaljer

S T Y R E S A K # 20/01 STYREMØTET DEN 08.04.14 STATUS FOR BYGGESAKEN

S T Y R E S A K # 20/01 STYREMØTET DEN 08.04.14 STATUS FOR BYGGESAKEN S T Y R E S A K # 20/01 Vedrørende: STYREMØTET DEN 08.04.14 STATUS FOR BYGGESAKEN Forslag til vedtak: Styret tar statusrapport for byggesaken til orientering. Vedlegg: Saksfremlegg Utkast til mandat for

Detaljer

MØTEINNKALLING SAKSLISTE. Sak. 32/07 Venteareal for pasienter i Nevrosenterets kantine. 33/07 Øya Helsehus tilknytning til felles infrastruktur

MØTEINNKALLING SAKSLISTE. Sak. 32/07 Venteareal for pasienter i Nevrosenterets kantine. 33/07 Øya Helsehus tilknytning til felles infrastruktur MØTEINNKALLING Utvalg: Sameiestyret for St. Olavs Hospital og NTNU Arkivsak: Møtested: St Olav Eiendom, Elgeseter gt 10, 3.etg. Møtedato: 27.06.2007, kl 11.00 Sak SAKSLISTE 32/07 Venteareal for pasienter

Detaljer

Bedre skolebygg et løft for Sør-Trøndelag fylkeskommune.

Bedre skolebygg et løft for Sør-Trøndelag fylkeskommune. Bedre skolebygg et løft for Sør-Trøndelag fylkeskommune. Ideen Hva med oss? sa hun, - rektor på en gammel videregående skole. Skal de gamle skolene bare forfalle og sakke akterut nå? Det var høsten 2001,

Detaljer

HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET

HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET Sak 15/15 Helsebygg Midt-Norge avtale vedr. overdragelse til Sykehusbygg HF Saksbehandler Ansvarlig direktør Saksmappe 2014/16 Nils Arne Bjordal/Lars Magnussen Torbjørg Vanvik

Detaljer

Protokoll fra foretaksmøte i Helse Sør-Øst RHF www.helse-sorost.no. Protokoll fra foretaksmøte i Helse Sør-Øst RHF. 10.

Protokoll fra foretaksmøte i Helse Sør-Øst RHF www.helse-sorost.no. Protokoll fra foretaksmøte i Helse Sør-Øst RHF. 10. Protokoll fra foretaksmøte i Helse Sør-Øst RHF www.helse-sorost.no Protokoll fra foretaksmøte i Helse Sør-Øst RHF 10. desember 2015 Protokoll fra foretaksmøte i Helse Sør-Øst RHF 1 PROTOKOLL FRA FORETAKSMØTE

Detaljer

SAKSFREMLEGG. Sameieavtale mellom St Olavs Hospital HF og staten v/ntnu

SAKSFREMLEGG. Sameieavtale mellom St Olavs Hospital HF og staten v/ntnu SAKSFREMLEGG Sak 34/08 Sameieavtale mellom St Olavs Hospital HF og staten v/ntnu Utvalg: Saksbehandler: Åge Lien Arkivsak: 08/3847-1 Arkiv: 030.2 Innstilling 1. Styret for St. Olavs Hospital HF gir sin

Detaljer

Styret Helse Sør-Øst RHF 12. mars 2015

Styret Helse Sør-Øst RHF 12. mars 2015 Saksframlegg Saksgang: Styre Møtedato Styret Helse Sør-Øst RHF 12. mars 2015 SAK NR 017-2015 ÅRLIG MELDING 2014 FOR HELSE SØR-ØST RHF Forslag til vedtak: 1. På grunnlag av samlet rapportering for 2014

Detaljer

Samarbeid med pårørende

Samarbeid med pårørende Samarbeid med pårørende Ellen Kathrine Munkhaugen Regionalt fagmiljø for autisme, ADHD, Tourettes syndrom og narkolepsi Helse Sør-Øst Ellmun@ous-hf.no Disposisjon Kort om RFM Samarbeid med pårørende Når

Detaljer

Asker kommune. 2. Navn på prosjektet: 3. Kort beskrivelse av prosjektet: 4. Kontaktperson: 5. E-post:

Asker kommune. 2. Navn på prosjektet: 3. Kort beskrivelse av prosjektet: 4. Kontaktperson: 5. E-post: Asker kommune 2. Navn på prosjektet: Blikk for muligheter! Innovasjonsstrategi 2015-2015 3. Kort beskrivelse av prosjektet: Kommunestyret i Asker vedtok 3. februar 2015 Asker kommunes Innovasjonsstrategi

Detaljer

Samarbeidsavtale mellom St. Olavs Hospital HF og N kommune

Samarbeidsavtale mellom St. Olavs Hospital HF og N kommune Samarbeidsavtale mellom St. Olavs Hospital HF og N kommune 1. Innledning I henhold til kommunehelsetjenesteloven og sosialtjenesteloven har kommunene et ansvar for helse- og omsorgstjenester på 1.linjenivå,

Detaljer

Etablert 1992 Driver entreprenørvirksomhet og er en del av BundeGruppen Bygger og rehabiliterer: Næringsbygg og boliger, for privat og offentlige i

Etablert 1992 Driver entreprenørvirksomhet og er en del av BundeGruppen Bygger og rehabiliterer: Næringsbygg og boliger, for privat og offentlige i Etablert 1992 Driver entreprenørvirksomhet og er en del av BundeGruppen Bygger og rehabiliterer: Næringsbygg og boliger, for privat og offentlige i Oslo og Akershus 185 ansatte Omsetning 2013: 1,2 milliarder,

Detaljer

Partnering et nyttig verktøy for læring og økt effektivisering?

Partnering et nyttig verktøy for læring og økt effektivisering? Partnering et nyttig verktøy for læring og økt effektivisering? NBEF 13 mars 2008 Dr. Lena E. Bygballe Senter for byggenæringen, BI Bakgrunn Senter for byggenæringen på BI Opprettet 01.01.05 på initiativ

Detaljer

Gjennomføringsmodeller

Gjennomføringsmodeller Gjennomføringsmodeller Lyngdalsmodellen: Brukerstyrt og kostnadseffektiv hånd i hånd 4 mars 2014 Dr. ing Øystein H. Meland Svakheter v/ dagens gjennomføringsmodeller (delte modeller, totalentreprise m

Detaljer

Kvalitetssikring nytt PSAbygg Sørlandet sykehus HF

Kvalitetssikring nytt PSAbygg Sørlandet sykehus HF Kvalitetssikring nytt PSAbygg Sørlandet sykehus HF Presentasjon for SSHF Kristiansand, 11/12 2014 Ole Martin Semb, Terramar Kilde: Ny Psykiatrisk sykehusavdeling (PSA), konseptrapport, mottatt 27/11 2014

Detaljer

STATSBYGG SOM BYGGHERRE - FORVENTNINGER TIL PROSJEKTERENDE/ENTREPRENØR. Kurs prosjekteringsledelse Tekna/Nito 06.01.2015 Alexander Strand-Omreng

STATSBYGG SOM BYGGHERRE - FORVENTNINGER TIL PROSJEKTERENDE/ENTREPRENØR. Kurs prosjekteringsledelse Tekna/Nito 06.01.2015 Alexander Strand-Omreng STATSBYGG SOM BYGGHERRE - FORVENTNINGER TIL PROSJEKTERENDE/ENTREPRENØR Kurs prosjekteringsledelse Tekna/Nito 06.01.2015 Alexander Strand-Omreng HVA ER PROSJEKTERINGSLEDELSE? Byggebransjens viktigste og

Detaljer

Nasjonalt program stab og støtte (NPSS)

Nasjonalt program stab og støtte (NPSS) Nasjonalt program stab og støtte (NPSS) Orientering om status Spesielt om status NPSS-LØ (logistikk og økonomi) Helse Midt-Norge RHF 7.4.2011 De regionale helseforetakene har siden 2006 hatt i oppdrag

Detaljer

EVU KURS PROSJEKTERINGSLEDELSE 2014/15

EVU KURS PROSJEKTERINGSLEDELSE 2014/15 EVU KURS PROSJEKTERINGSLEDELSE 2014/15 Formål Formålet med kurset er å kvalifisere deltakerne innenfor fagområdet prosjekteringsledelse (Building Design Management), gi deltakerne en teoretisk bakgrunn

Detaljer

PTL - modellen Prosjektgjennomføring i samhandling

PTL - modellen Prosjektgjennomføring i samhandling PTL - modellen Prosjektgjennomføring i samhandling Side 1 av 8 0. Innledning For å oppnå bedre prosjektgjennomføring har PTL AS i samarbeid med oppdragsgivere utviklet en alternativ gjennomføringsmodell

Detaljer

Jan Are Isaksen. Bjørn Bygg AS Prosjektleder SAMSPILLKONTRAKTER BJØRN BYGG

Jan Are Isaksen. Bjørn Bygg AS Prosjektleder SAMSPILLKONTRAKTER BJØRN BYGG Jan Are Isaksen Bjørn Bygg AS Prosjektleder A SAMSPILLKONTRAKTER Bjørn Bygg er eid av Peab 13 000 medarbeidere Sverige, Finland og Norge Notert på Stockholm børs Ca 43 mrd SEK i omsetning 2014 VICTORIA

Detaljer

UNINETT. Fysisk infrastruktur fagdag. UFS 121 Retningslinjer for prosjektering av UH-bygg, IKT- og AVinfrastruktur

UNINETT. Fysisk infrastruktur fagdag. UFS 121 Retningslinjer for prosjektering av UH-bygg, IKT- og AVinfrastruktur UNINETT Fysisk infrastruktur fagdag UFS 121 Retningslinjer for prosjektering av UH-bygg, IKT- og AVinfrastruktur Stein Ottar Nygaard sony@cowi.no 1 Et bygg blir til Kjennetegn for byggeprosjekter i UH-sektoren

Detaljer

Byggeprosjekter i Universitetssykehuset Nord- Norge HF: Tertialrapport pr. 31. august 2014

Byggeprosjekter i Universitetssykehuset Nord- Norge HF: Tertialrapport pr. 31. august 2014 Møtedato: 29. oktober 2014 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Tor-Arne Haug, 75 51 29 00 Bodø, 17.10.2014 Styresak 120-2014 Byggeprosjekter i Universitetssykehuset Nord- Norge HF: Tertialrapport pr. 31.

Detaljer

Selskapskontroll i praksis. Steinkjerhallen AS

Selskapskontroll i praksis. Steinkjerhallen AS Selskapskontroll i praksis Steinkjerhallen AS 1 Steinkjerhallen AS Litt historikk Selskap stiftet i 1980. Aksjekapital 100 000 Eiere: Steinkjer kommune 60 % (2 styremedl), NTFK 40 % (1 styremedlem) Formål:

Detaljer

Hvilken modell skal vi velge?

Hvilken modell skal vi velge? Hvilken modell skal vi velge? Fordeler og ulemper ved ulike gjennomføringsmodeller ved byggeprosjekt v/seniorforsker Torer F. Berg, "Rom for oppvekst 2012" 27. sept. 2012 1 Kriterier for valg av gjennomføringsmodell

Detaljer

Byggekostnadsprogrammet. Hvordan unngå prosjekteringsfeil RESULTATER

Byggekostnadsprogrammet. Hvordan unngå prosjekteringsfeil RESULTATER Byggekostnadsprogrammet Hvordan unngå prosjekteringsfeil RESULTATER Kvalitetssjef Endre Grimsmo COWI AS 1 Målsetting Prosjektets mål er å kartlegge årsaker til prosjekteringsfeil i forskjellige typer prosjekter,

Detaljer

SAKSFREMLEGG. Innstilling Styret vedtar fremlagt milepælsplan og gir administrerende direktør mandat til å gjennomføre planleggingen i tråd med denne.

SAKSFREMLEGG. Innstilling Styret vedtar fremlagt milepælsplan og gir administrerende direktør mandat til å gjennomføre planleggingen i tråd med denne. SAKSFREMLEGG Sak 28/13 Finansiering nytt bygg Østmarka Utvalg: Styret for St. Olavs Hospital Hf Dato: 19.09.13 Saksbehandler: Jan Morten Søraker Arkivsak: 10/6002-90 Arkiv: 030.1 Innstilling Styret vedtar

Detaljer

MØTEINNKALLING SAKSLISTE. Sak. 32/06 Godkjenning av møteprotokoll 13.09.2006

MØTEINNKALLING SAKSLISTE. Sak. 32/06 Godkjenning av møteprotokoll 13.09.2006 MØTEINNKALLING Utvalg: Sameiestyret for St. Olavs Hospital og NTNU Møtested: St. Olav Eiendom, Elgeseter gt. 10, 3. etg. Møtedato: 04.10.2006, kl 13.00 15.00 Sak SAKSLISTE 32/06 Godkjenning av møteprotokoll

Detaljer

DIHVA og DISFVA Konferanse om Rammevilkår for VA - sektoren Prosjektgjennomføring, byggherrerådgiving, engasjement av rådgiver.

DIHVA og DISFVA Konferanse om Rammevilkår for VA - sektoren Prosjektgjennomføring, byggherrerådgiving, engasjement av rådgiver. DIHVA og DISFVA Konferanse om Rammevilkår for VA - sektoren Prosjektgjennomføring, byggherrerådgiving, engasjement av rådgiver. Ole Johan Valle COWI Bergen 1 MARS 2015 DIHVA / DISFVA Hovudfokus: 1. Innledende

Detaljer

SAK 026/2014 SLUTTREGNSKAP BYGGEFASE 2 UNIVERSITETSSYKEHUSET ST. OLAVS HOSPITAL PER 01.06.2014

SAK 026/2014 SLUTTREGNSKAP BYGGEFASE 2 UNIVERSITETSSYKEHUSET ST. OLAVS HOSPITAL PER 01.06.2014 PROSJEKTSTYRET SAKSFRAMLEGG SAK 026/2014 SLUTTREGNSKAP BYGGEFASE 2 UNIVERSITETSSYKEHUSET ST. OLAVS HOSPITAL PER 01.06.2014 OPPSUMMERING Sluttoppgjøret for byggefase 2 viser en totalkostnad på 7 233 mill.

Detaljer

Byggeprosjekter i Universitetssykehuset Nord-Norge HF: Tertialrapport pr. 31. desember 2013

Byggeprosjekter i Universitetssykehuset Nord-Norge HF: Tertialrapport pr. 31. desember 2013 Møtedato: 26. februar 2014 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Tor-Arne Haug, 75 51 29 00 Bodø, 14.2.2014 Styresak 14-2014 Byggeprosjekter i Universitetssykehuset Nord-Norge HF: Tertialrapport pr. 31. desember

Detaljer

Hvilke prossesser fører til gode branntekniske løsninger, sett fra entreprenørens side?

Hvilke prossesser fører til gode branntekniske løsninger, sett fra entreprenørens side? Hvilke prossesser fører til gode branntekniske løsninger, sett fra entreprenørens side? Leif Madsen Bærheim NCC Construction AS 28. februar Storefjell Høyfjellshotell, Gol Introduksjon NCC Construction

Detaljer

Onsdag 14. og torsdag 15. mars Trondheim 2007. i samarbeid med. ARKITEKTFORUM FOR HELSEBYGG tilsluttet Norsk sykehus- og helsetjenesteforening

Onsdag 14. og torsdag 15. mars Trondheim 2007. i samarbeid med. ARKITEKTFORUM FOR HELSEBYGG tilsluttet Norsk sykehus- og helsetjenesteforening Sykehusutbygging I Praksis - Realiserte Visjoner? Onsdag 14. og torsdag 15. mars Trondheim 2007 i samarbeid med ARKITEKTFORUM FOR HELSEBYGG tilsluttet Norsk sykehus- og helsetjenesteforening Onsdag 14.

Detaljer

Prøve og feile: Systematiske undersøkelser som en kvalitetsutviklingsprosess

Prøve og feile: Systematiske undersøkelser som en kvalitetsutviklingsprosess Prøve og feile: Systematiske undersøkelser som en kvalitetsutviklingsprosess Norge: Omfattende undersøkelser innen kollektivtransporten Av forsker (sosiolog) Trine Hagen Transportøkonomisk institutt Avdeling

Detaljer

Flytteprosjektet for byggfase 2

Flytteprosjektet for byggfase 2 Flytteprosjektet for byggfase 2 Hovedmål Flytteprosjektet skal gjennom sitt arbeid forberede berørte avdelinger og enheter ved St. Olavs Hospital og NTNU til å flytte inn i de nye sentrene i byggfase 2,

Detaljer

Produktivitet Byggenæringens største utfordring Ståle Brovold, distriktsleder Veidekke Entreprenør AS

Produktivitet Byggenæringens største utfordring Ståle Brovold, distriktsleder Veidekke Entreprenør AS Produktivitet Byggenæringens største utfordring Ståle Brovold, distriktsleder Veidekke Entreprenør AS Veidekke - verdiskapning og verdidrivere Veidekke med 76 år uten tap på bunnlinja Gjennom 30 år næringens

Detaljer

Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14.

Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14. Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14.april 2015 Innhold 1. INNLEDNING... 3 2. GJENNOMFØRING... 4 3. SATSINGSOMRÅDER...

Detaljer

Oslo universitetssykehus HF

Oslo universitetssykehus HF Oslo universitetssykehus HF Styresak Dato dok.: 29. september 2009 Dato møte: 8. oktober 2009 Saksbehandler: Prosjektdirektør IKT Vedlegg: Status og risikorapportering IKT SAK 138/2009 STATUS IKT I OSLO

Detaljer

MORTEN AAGAARD PARTNER, METIER LEGAL SAMSPILLKONTRAKTER - GIR BILLIGERE OG BEDRE BYGG

MORTEN AAGAARD PARTNER, METIER LEGAL SAMSPILLKONTRAKTER - GIR BILLIGERE OG BEDRE BYGG MORTEN AAGAARD PARTNER, METIER LEGAL SAMSPILLKONTRAKTER - GIR BILLIGERE OG BEDRE BYGG Samspillkontrakter gir billigere og bedre bygg Metierkonferansen 1. juni 2016 www.metierlegal.no Samspill temaer Hva

Detaljer

Byggeprosjekter i Finnmarkssykehuset HF: Tertialrapport pr. 31. august 2014

Byggeprosjekter i Finnmarkssykehuset HF: Tertialrapport pr. 31. august 2014 Møtedato: 29. oktober 2014 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Tor-Arne Haug, 75 51 29 00 Bodø, 17.10.2014 Styresak 119-2014 Byggeprosjekter i Finnmarkssykehuset HF: Tertialrapport pr. 31. august 2014 Formål/sammendrag

Detaljer

Strategiarbeidet i Helse Midt-Norge

Strategiarbeidet i Helse Midt-Norge Strategiarbeidet i Helse Midt-Norge Brukerkonferanse i HMN 3. februar 2010 Gunnar Bovim, adm.dir. Disposisjon Hovedutfordringer Om strategiprosessen Verdigrunnlaget vårt Aktiviteten Behov for omstilling

Detaljer

P R E S E N TA S J O N AV F O R B E D R I N G S P R O G R A M M E T «L I N K I T» F R O K O S T M Ø T E B A 2 0 1 5

P R E S E N TA S J O N AV F O R B E D R I N G S P R O G R A M M E T «L I N K I T» F R O K O S T M Ø T E B A 2 0 1 5 P R E S E N TA S J O N AV F O R B E D R I N G S P R O G R A M M E T «L I N K I T» F R O K O S T M Ø T E B A 2 0 1 5 VÅR BEDRIFT CA 340 ANSATTE 14 LOKASJONER I NORGE, SVERIGE OG DANMARK ARKITEKTUR, INTERIØR,

Detaljer

Den røde tråd Fra prosjektering og produksjon til overlevering og drift

Den røde tråd Fra prosjektering og produksjon til overlevering og drift 1 OVERTAKELSE OG DRIFT AV BYGNINGER TFSK Hotel 33-27.11.14 Den røde tråd Fra prosjektering og produksjon til overlevering og drift johan.arnt.vatnan@metier.no Side 2 MORGENDAGENS PROSJEKTLEDELSE. I DAG.

Detaljer

S TYRES AK u nntatt o ffe n t lig h et 0. 00

S TYRES AK u nntatt o ffe n t lig h et 0. 00 S TYRES AK u nntatt o ffe n t lig h et 0. 00 Styremøte - 09-22. oktober 2007 Saksnr.: 105/07 Byggetrinn 2 organisering av arbeidet KONTAKTINFORMASJON POSTBOKS 6853, ST. OLAVS PLASS NO-0130 OSLO TLF: (+47)

Detaljer

STYREMØTE 24. november 2008 Side 1 av 6. Nytt østfoldsykehus revidert konseptfase

STYREMØTE 24. november 2008 Side 1 av 6. Nytt østfoldsykehus revidert konseptfase STYREMØTE 24. november 2008 Side 1 av 6 Sakstype: Beslutningssak Saksnr. arkiv: Nytt østfoldsykehus revidert konseptfase Sammendrag: Rapport fra revidert konseptfase foreligger med anbefaling om videreføring

Detaljer

Høringsuttalelse til ny folkehelselov Forslag til ny folkehelselov. Samhandlingsreformen Fra Nasjonalt nettverk for helsefremming.

Høringsuttalelse til ny folkehelselov Forslag til ny folkehelselov. Samhandlingsreformen Fra Nasjonalt nettverk for helsefremming. Bergen, 17.01.2011 Til Helse- og omsorgsdepartementet Høringsuttalelse til ny folkehelselov Forslag til ny folkehelselov. Samhandlingsreformen Fra Nasjonalt nettverk for helsefremming. Nasjonalt nettverk

Detaljer

Foredrag P1. Bestill alt i 3D. Foredragsholder: Roar Granheim, Statens vegvesen

Foredrag P1. Bestill alt i 3D. Foredragsholder: Roar Granheim, Statens vegvesen Foredrag P1 Bestill alt i 3D Foredragsholder: Roar Granheim, Statens vegvesen Ansatt i Statens vegvesen siden høsten 1996 Prosjektleder for mindre sekkepostprosjekter Kontrollingeniør Rv 4 Gjelleråsen-Slattum

Detaljer

MØTEINNKALLING SAKSLISTE. Sak. 24/07 Godkjenning av møteprotokoll 02.05.2007. 25/07 Statusrapport fra driftsorganisasjonen

MØTEINNKALLING SAKSLISTE. Sak. 24/07 Godkjenning av møteprotokoll 02.05.2007. 25/07 Statusrapport fra driftsorganisasjonen MØTEINNKALLING Utvalg: Sameiestyret for St. Olavs Hospital og NTNU Arkivsak: 07/3932-1 Møtested: St Olav Eiendom, Elgeseter gt 10, 3.etg. Møtedato: 06.06.2007, kl 13.00 Sak SAKSLISTE 24/07 Godkjenning

Detaljer

BYGDEMOBILISERING. Prosjekt som verktøy for utviklingsarbeid Kjerringøy 19.2.14. Rudi Kirkhaug Professor, dr. philos

BYGDEMOBILISERING. Prosjekt som verktøy for utviklingsarbeid Kjerringøy 19.2.14. Rudi Kirkhaug Professor, dr. philos BYGDEMOBILISERING Prosjekt som verktøy for utviklingsarbeid Kjerringøy 19.2.14 Rudi Kirkhaug Professor, dr. philos BESTILLING: Ulike former for prosjektorganisering Fordeler og ulemper med ulike modeller

Detaljer

MANIFESTASJON 2013. Senior Programleder Steinar Gynnild Faveo Prosjektledelse AS

MANIFESTASJON 2013. Senior Programleder Steinar Gynnild Faveo Prosjektledelse AS MANIFESTASJON 2013 Senior Programleder Steinar Gynnild Faveo Prosjektledelse AS Observasjon av effekter av ledelse og kultur, kommunikasjon og konflikter i bygge- og anleggsbransjen Om det å observere

Detaljer

Én innbygger én journal Utprøving i Helse Midt-Norge

Én innbygger én journal Utprøving i Helse Midt-Norge Én innbygger én journal Utprøving i Helse Midt-Norge Bård H. Hofstad NTVA Teknologiforum september 2013 Helse Midt-Norge fikk i januar 2013 oppdrag om å planlegge utprøving av Én innbygger én journal i

Detaljer

KURSDAGENE 2013.BRANNSIKRE BYGG. Hvordan lykkes i prosjekter? Adm.dir Sven Erik Nørholm

KURSDAGENE 2013.BRANNSIKRE BYGG. Hvordan lykkes i prosjekter? Adm.dir Sven Erik Nørholm KURSDAGENE 2013.BRANNSIKRE BYGG Hvordan lykkes i prosjekter? Adm.dir Sven Erik Nørholm 1997august FAVEO, Nordens største selskap innen profesjonell prosjektledelse 330 ansatte. Omsetning NOK 460 mill Tilbyr

Detaljer

Smartere Bygging. Presentasjon frokostmøte 24.04.13

Smartere Bygging. Presentasjon frokostmøte 24.04.13 Smartere Bygging Presentasjon frokostmøte 24.04.13 EBA Trøndelag EBA Trøndelag EBA Trøndelag er en av 9 lokalforeninger. Vi har 26 medlemmer i Nord- og Sør Trøndelag. EBA Trøndelag representerer bedrifter

Detaljer

Møtedato: 27. februar 2013 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Hilde Rolandsen, 75 51 29 00 Bodø, 15.2.2013. forbedringsprosser

Møtedato: 27. februar 2013 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Hilde Rolandsen, 75 51 29 00 Bodø, 15.2.2013. forbedringsprosser Møtedato: 27. februar 2013 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Hilde Rolandsen, 75 51 29 00 Bodø, 15.2.2013 Styresak 15-2013 Nasjonalt samarbeid om innkjøp og forbedringsprosser Innledning/bakgrunn Bakgrunnen

Detaljer

BYGGEKOSTNADSPROGRAMMET. Organisasjonsutvikling og læring knyttet til Trimmet bygging. Erfaring med trimmet prosjektering Fase 2 ved St.

BYGGEKOSTNADSPROGRAMMET. Organisasjonsutvikling og læring knyttet til Trimmet bygging. Erfaring med trimmet prosjektering Fase 2 ved St. BYGGEKOSTNADSPROGRAMMET Organisasjonsutvikling og læring knyttet til Trimmet bygging Erfaring med trimmet prosjektering Fase 2 ved St. Olav 1 7 prinsipper for trimmet prosjektering 1. Den foregående aktiviteten

Detaljer

HALVÅRSRAPPORT SiN YTRE HELGELAND

HALVÅRSRAPPORT SiN YTRE HELGELAND HALVÅRSRAPPORT SiN YTRE HELGELAND Høsten 2009 MARI MOE KRYSINSKA Prosjekter i perioden 01.august-31.desember, 2009 1 INNHOLD: 1. REGIONALT PROSJEKT, LITTLE SHOP OF HORRORS...S. 3 2. REGIONALT PROSJEKT,

Detaljer

Emne: Utnemning av ny prosjektstyreleiar - Sjukehuset i Nordmøre og Romsdal SNR.

Emne: Utnemning av ny prosjektstyreleiar - Sjukehuset i Nordmøre og Romsdal SNR. Internt notat Til: Styret i Helse Møre og Romsdal HF. Frå: Adm. dir. Espen Remme Dato: 28.10.2015 Kopi: Helse Midt-Norge RHF. Ref: Emne: Utnemning av ny prosjektstyreleiar - Sjukehuset i Nordmøre og Romsdal

Detaljer

Byggekostnadsprogrammet. Hvordan unngå prosjekteringsfeil. Presentasjon på Treningsleir

Byggekostnadsprogrammet. Hvordan unngå prosjekteringsfeil. Presentasjon på Treningsleir Byggekostnadsprogrammet Hvordan unngå prosjekteringsfeil Presentasjon på Treningsleir Kvalitetssjef Endre Grimsmo COWI AS 1 Organisering av prosjektet Arbeidsgruppe Prosjektgruppe Helsebygg Prosjektgruppe

Detaljer

NCC Prosjektstudio -samhandling i praksis

NCC Prosjektstudio -samhandling i praksis Den kloke tegning 2013 23.-24.10 NCC Prosjektstudio -samhandling i praksis Mona Nilsen Ervik Prosjekteringsleder og VDC-ansvarlig i NCC Construction DK Trondheim 1 NCC AB 24.10.2013 NCC Construction AS

Detaljer

MØTEINNKALLING SAKSLISTE. 35/12 Brukerutvalgets behandling av sakene til styremøtet 27.09.2012

MØTEINNKALLING SAKSLISTE. 35/12 Brukerutvalgets behandling av sakene til styremøtet 27.09.2012 MØTEINNKALLING Utvalg: Brukerutvalget for St. Olavs Hospital HF Arkivsak: 12/6525-1 Møtested: 1902-bygget, 2. etg. Møterom 02M23 Møtedato: 25.09.2012, kl 10.30-15.30 Godkjenning av møteinnkallingen Godkjenning

Detaljer

Innlegg på det nasjonale museumsmøte til Norges Museumsforbund i Tromsø 12.09.2013 v/ Gunn Mona Ekornes, direktør Østfoldmuseene

Innlegg på det nasjonale museumsmøte til Norges Museumsforbund i Tromsø 12.09.2013 v/ Gunn Mona Ekornes, direktør Østfoldmuseene Innlegg på det nasjonale museumsmøte til Norges Museumsforbund i Tromsø 12.09.2013 v/ Gunn Mona Ekornes, direktør Østfoldmuseene Kjære kollegaer. Det har ikke bare vært en enkel oppgave å skulle kommentere

Detaljer

Erfaringer OPS Søreide Skole. Vidar Stokkeland, Eiendomsutviklingssjef Dag Rune Skarstein, Prosjekteringsleder

Erfaringer OPS Søreide Skole. Vidar Stokkeland, Eiendomsutviklingssjef Dag Rune Skarstein, Prosjekteringsleder Erfaringer OPS Søreide Skole Vidar Stokkeland, Eiendomsutviklingssjef Dag Rune Skarstein, Prosjekteringsleder Grunnleggende tanke God Konkurranse Form Bærekraftig modell OPS: Sammensatt oppgave med mange

Detaljer

IT og helse det går fremover

IT og helse det går fremover IT og helse det går fremover Hans Petter Aarseth, divisjonsdirektør HelsIT - 2008, Trondheim 1 Helse- og omsorgssektoren HelsIT - 2008, Trondheim 2 Mål for helsetjenestene i Norge Nasjonal helseplan (2007-2010)

Detaljer

Lean Construction Norge fagdag 18. april 2012. 10314/11041 Statsarkivet i Bergen Erfaringer med trimmet bygging

Lean Construction Norge fagdag 18. april 2012. 10314/11041 Statsarkivet i Bergen Erfaringer med trimmet bygging Lean Construction Norge fagdag 18. april 2012 10314/11041 Statsarkivet i Bergen Erfaringer med trimmet bygging Statsarkivet i Bergen Nytt magasin 2320 kvm brutto Statsarkivet i Bergen Ny konserveringsavdeling

Detaljer

Fremtidens sykehusløsning for 600 000 innbyggere

Fremtidens sykehusløsning for 600 000 innbyggere Fremtidens sykehusløsning for 600 000 innbyggere Agenda 1. Vestre Viken i dag 2. Vi bygger for fremtiden Vestre Viken mot 2040 3. Utviklingsplanen og alternativene 4. Sykehustilbud til befolkningens beste

Detaljer

Nytt operahus et fyrtårnprosjekt for Norge. Roar Bjordal Prosjektdirektør for nytt operahus

Nytt operahus et fyrtårnprosjekt for Norge. Roar Bjordal Prosjektdirektør for nytt operahus Nytt operahus et fyrtårnprosjekt for Norge Roar Bjordal Prosjektdirektør for nytt operahus 28. april 2010 Utfordringer og suksesshistorier Hva gjorde vi 5 utfordringer 1. Utformingen av nytt operahus 2.

Detaljer

BSN PROSESS 5 - BRUK AV BIM TIL FREMDRIFT OG RESSURSSTYRING (4D)

BSN PROSESS 5 - BRUK AV BIM TIL FREMDRIFT OG RESSURSSTYRING (4D) BSN PROSESS 5 - BRUK AV BIM TIL FREMDRIFT OG RESSURSSTYRING (4D) Bruk av BIM til fremdrift og ressursstyring (4D) Identifikasjon bsnp5 Endringslogg Dato Endringsbeskrivelse Ansvarlig 2012-04-12 v0.2 -

Detaljer

Evaluering av entreprenøroppdrag

Evaluering av entreprenøroppdrag Evaluering av entreprenøroppdrag Dette evalueringsskjemaet er utarbeidet av Norsk Kommunalteknisk Forening (NKF) og Direktoratet for forvaltning og IKT (DIFI) med innspill fra kommuner og berørte bransjeorganisasjoner.

Detaljer

2 REHABILITERINGOGHABILITERING,LÆRINGOGMESTRING

2 REHABILITERINGOGHABILITERING,LÆRINGOGMESTRING TJENESTEAVTALE2: FOR SAMARBEIDMELLOMST. OLAVSHOSPITALHF, RUSBEHANDLINGMIDT - NORGEHF OGKOMMUNENETYDAL,SELBU, STJØRDAL,OGMERÅKER,OM TILBUD TIL PASIENTERMED BEHOVFOR KOORDINERTETJENESTER Hjemlet i lov om

Detaljer