Lean og Kontinuerlig forbedring i EiendomsMegler 1 Midt-Norge. Fornebu 8. November 2016

Transkript

1 Lean og Kontinuerlig forbedring i EiendomsMegler 1 Midt-Norge Fornebu 8. November 2016

2

3 EiendomsMegler 1 Midt-Norges Forretningskonsept veien til en ekte lærende organisasjon Norges mest lønnsomme meglerforetak for våre kunder, ANSATTE og eiere. Dette realiserer vi i et langt perspektiv ved å levere tjenester med maksimal nytteverdi med minst mulig tap av ressurser. Gjennom å fokusere på flyt, oversiktlige prosesser og kontinuerlig forbedring. Visjonen er forankret i en kulturell sterk tro på at det er folka som utgjør forskjellen, og det vi kan prestere når forholdene legges til rette.

4 Presentasjon text

5 Mest lønnsom for kunder, ANSATTE og eiere - Alt starter og slutter med de ANSATTE 1 Mest lønnsom for ansatte Gjør oss i stand til å ha bransjens beste ansatte 2 og være mest lønnsom for kundene (40 % velger EM1) 3 som gir best lønnsomhet for eierne

6 Eiendomsmeglerbransjen vil endres drastisk de neste årene. EiendomsMegler 1 kan gå seirende ut av endringene, men kan også bli fullstendig frakjørt

7 Kontinuerlig forbedring på kundens premisser krever helt nye initiativ

8 Å vinne i vår bransje fremover handler om å kontinuerlig forbedre og differensiere seg! De beste medarbeiderne og en kultur for Kontinuerlig Forbedring Kan ikke kopieres Er selvforsterkende Rekruttere utvikle - beholde Ikke varige konkurransefortrinn: Bedre markedsføring Ny teknologi, utstyr, verktøy Produktutvikling

9 Kontinuerlig forbedring i EM1 MN omfatter alle deler av driften, men prosess og kultur styrer utviklingen

10 Hver enkelt ansatt har satt egne mål og vet hvordan de skal bidra for at EM1 MN skal nå overordnet mål og visjon Bevisstgjøring Myndiggjøring Ansvarliggjøring Iterativ Hoshin-forretningsplanprosess fra ansatt til avdeling til hele selskapet: Alle kan lære det de vil. Men de må ville det. Og andre må ha tro på dem (Raaheim, 2011; 2014). Lysten til å lære, og troen på at vi kan, er viktig. Men det er også måten vi blir møtt på. Ikke bare av menneskene rundt oss, men også av de (manglende) krav vi møtes med.

11 Å skape Norges beste arbeidsplass er en kontinuerlig prosess. Siden 2011 har vi strukturert arbeidet gjennom GPTW 9.plass og Årets klatrer i 2012 Nr 3 i Norge og 8 i Europa 2013 Kåret til nr 2 i Norge i 2014! Nr 4 i Norge og 15 i Europa 2015 NORGES BESTE ARBEIDSPLASS 2016!

12 Prosessene rundt Great Place to Work drives av alle ansatte og strukturerer arbeidet med å forbedre Norges beste arbeidsplass 7 Løpende oppfølging av tiltak per avdeling og for organisasjonen totalt (hele året) 1 Forankring av årets undersøkelse i ledergruppen (sept) 2 Alle med personalansvar gjennomfører utviklingssamtaler (sept) 6 Differensiert oppfølging av hver avdeling Iverksetting av tiltak (des) 5 Team-KF går gjennom resultater og vurderer differensiert oppfølging per avdeling (nov) 4 GPTW-undersøkelsen gjennomføres parallellt i hele organisasjonen (okt) 3 Leder får presentasjon som gjennomgås på Businessmøte før GPTWundersøkelsen (okt)

13 Modulbasert lederutvikling læring og utvikling gjennom casebaserte diskusjoner Effekten av å sende ledere på lederkurs er omstridt og forskning viser at det er få eksterne kurs som skaper betydelig endring av praksis. Modul 1: GPTW Ledelse i EM1 Modul 2: Salgsledelse Modul 3: Relasjonsledelse Mye av dette forklares på grunn av mangel på lokal støtte og involvering fra bedriften. Vår modulbaserte lederutvikling utvikles med utgangspunkt i virksomhetens overordnede mål og virksomhetens styrker og svakheter. Modul 4: Endringsledelse Modul 7: Strategisk ledelse Modul 5: Kommunikasjon og arbeidsmetodikk Modul 8: Prosjektledelse Modul 6: Personlighetspsykologi (DISC) Modul 9: HMS & økonomistyring

14

15 Alle ansatte lager selv hypoteser om forbedringspotensial, skaffer data til analyser, kommer opp med løsninger og tester og evaluerer endringer Bakgrunn Test og implementering Økt volum EM I dag Prosessforbedring (LEAN) Hypotesene Løsningene Analysene

16 Noen eksempler på sentrale utviklingsprosjekter i EiendomsMegler 1 Midt-Norge de senere årene Lean salgsprosess Organisering av støtteapparatet med megler i sentrum Hoshin forretningsplaner Ny teknologisk plattform og forretningssystem Lean Start Up Kulturbygging, OBLI og GPtW Leadshåndtering og CRM Utviklingsprosjekter nybygg Sentral Saksbehandling Horisontal/vertikal integrasjon av verdikjeden Modulbasert lederutvikling Lean produksjon (læringssløyfer, 5S, standarder, roller/ansvar etc) Trainee- og fullmektigprogrammet Møtestrukturer, trening, coaching og prestasjonsutvikling BN Bolig og «AS Meglertjenester»

17 Utvalgt case: Etablering av Avdeling for Sentral Saksbehandling

18 Tidlige analyser viste et effektiviseringspotensial på rundt 30 % ved sentralisering av saksbehandlingen i tillegg var det et betydelig potensial knyttet til effektivisering av prosessene Det ble i 2013 foretatt initielle analyser av oppdragsvolum og saksbehandlerkapasitet Allerede da viste analysene et effektiviseringspotensial på rundt 30 % totalt sett for foretaket ved sentralisering Det ble da lagt til grunn en snittkapasitet på 215 oppdrag per saksbehandler per år Oppdrag per saksbehandler Hitra Trondheim Nordøst Kr.sund Produksjonseffektivitet bruktbolig Rørvik Røros Oppdal Trondheim Øst Søre-Sunnmøre Sunndalsøra Steinkjer Fosen Orkanger Molde Ålesund Stjørdal Trondheim Sentrum Namsos Trondheim Syd Melhus Levanger Trondheim Vest Verdal Lerkendal 156 Snitt EM1 2013

19 Sentral saksbehandling ble etablert for å bli mer robust kapasitetsmessig, faglig og effektiv, samt skape bedre arbeids- og fagmiljø Gammel modell lokale saksbehandlere Sentral saksbehandling dynamisk modell Megler Saksbehandler Megler Saksbehandler

20 Vi jobber kontinuerlig med å øke verdi til kunde gjennom kvalitet, responstid og tilgjengelighet 1 2 Responstid - Raske leveranser Sentrale kundekrav Kvalitet - Rett første gang 3 Tilgjengelighet - Kapasitet Dette øker kundeverdi for både interne kunder (meglere) og eksterne kunder (boligkjøper- og selger)

21 Kapasitetsstyring i daglige tavlemøter Ett blikk på tavla gir dagens status Status per avdeling på månedsmøter og saldolister En ansvarlig per avdeling Produksjonsmål og status per dag, uke, måned og år, både for avdelingen og i snitt per medarbeider Status på løpende daglige og ukentlige oppgaver ved avdelingen Daglige problemer og forbedringsforslag (Større problemer løftes i A3) Koordinering av dagens arbeidsfordeling etter etterspørsel

22 Bruktboligteamet har tatt kraftig vekst og samtidig realisert kraftige effektiviseringsgevinster

23 Sentral saksbehandling har fornøyde brukere! Alt i alt er jeg fornøyd med leveransen fra SSB* 100 % 75 % 50 % 25 % 33,33% 58,97% 87,50% Svært fornøyd Fornøyd Nøytral 0 % 7,69% Bruktbolig 12,50% Nybygg * Kilde: Questback til samtlige meglere og traineer som benyttet sentral saksbehandling i 2015

24 Oppdrag per saksbehandler Effektivitetsgevinstene beviser at det lønner seg å jobbe strukturert med forbedringer Hver dag! Produksjonseffektivitet bruktbolig Snitt per saksbehandler SSB (Første halvår 2016) % Snitt per saksbehandler SSB 176 (Første halvår 2015) 156 Snitt per saksbehandler EM Hitra Trondheim Nordøst Kr.sund Rørvik Røros Oppdal Trondheim Øst Søre-Sunnmøre Stjørdal Ålesund Molde Orkanger Fosen Steinkjer Sunndalsøra Oppdrag per saksbehandler 2013 Trondheim Sentrum Namsos Trondheim Syd Melhus Levanger Trondheim Vest Verdal Lerkendal

25