Idé-management som utgangspunkt for operative tiltak

Transkript

1 Tretorget arbeidsnotat 1 3 / 2008 Tretorget AS : Initiering av utvikling og nyskaping gjennom nettverk og tilrettelegging for entreprenørskap Idé-management som utgangspunkt for operative tiltak Ola Rostad, 15. juni 2008 (revidert 12. juli 2008) Sammendrag Tretorgets aktiviteter for mer nyskaping er søkt strukturert i forhold til teorier rund idè-management. Dette er gjort med henvisning til blant annet Amabile (Amabile et al 1996) sitt forståelse av at kreative idéer er grunnlaget for all innovasjon (Amabile et al 1996). Videre bygger dennne betraktiningsmåten på Fagerberg (2004 p. 4) sin definisjon av innovajon: carrying new ideas out into practice (se også Malinen 2006 s. 2) og Riederer et al. (2005, s. 12) sin forståelse av idè-management sin betydning: If ideas are the raw material for innovation, then idea management is the core of innovation management. Med utgangspunkt i hvordan innovative ideer oppstår er Tretorgets aktiviteter strukturert i forhold til to delvis sammenfallende områder for økt nyskaping: Idédrivende tiltak Idé- og entreprenørskapsstøttende tiltak Avslutningsvis er det tatt med en del forhold som en har erfart at kan virke innovasjonshemmende. Det å begrense effekten av slike forhold anser vi at også er med på å tilrettelegge for mer nyskaping. Det er ønskelig å få andre eksterne til å vurdere hensiktsmessigheten ved en slik struktur av aktivitetene og til å bidra til å komplettere oversiktene over idédrivende tiltak, idéstøttende tiltak og innovasjonshemmende forhold. Det vil også være nyttig dersom noen kunne bidra til en faglig fundert drøfting med hensyn til prioritering av tiltakene og til å knytte disse bedre opp mot ulike teoretiske fundament (se Rostad 2008b). Notatets hensikt Dette notatet oppsummerer etter drøye fem år, noen av daglig leders erfaringer med å initiere utvikling og nyskaping gjennom nettverk og tilrettelegging for entreprenørskap. Sitatet er hentet direkte fra gjeldende forretningsidé for Tretorget AS. Dette notatet søker å sette de konkrete aktiviteter som Tretorget er engasjert i inn i et rammeverk i forhold til innovasjon. Dette for å søke å gi en forklaring på hvordan vi mener at de ulike aktivitetene henger sammen. Dette kan gjøres på flere måter, men jeg har her valgt å knytte aktivitetene opp mot deler av den teori som ble benyttet i en masteroppgave høsten 2006 (Rostad & Hauge 2006) om idé-management. Avslutningsvis kommenteres noen av de forhold som regionalt er med på å begrense innovasjonsevnen. Dette notatet står for daglig leders egen regning. Det er et forsøk på å bearbeide videre erfaringene fra arbeidet i Tretorget AS slik det tidligere har vært presentert i noen presentasjoner holdt for blant annet Innovasjon Norges Arena Tre og The Norwegian Cluster Tour Det er også et forsøk på å dokumentere erfaringer som så langt ikke er dekket opp av den følgeforskning som har vært foretatt av VS 2010 Innlandet siden 2002, gjennom årsrapporter for virksomheten eller på annen måte. 1 Arbeidsnotatet presenterer foreløpige resultater og innholdet i arbeidsnotatet står helt for forfatterens egen regning. Tretorget AS

2 Notatet er en syntese ut fra forfatterens praktiske erfaringer og er slik sett ikke annet enn et partsinnlegg i forsøkene på å forstå en utvikling. Forfatterens har vært en vesentlig del av den virkelighet som søkes analysert, og rent vitenskapelig kan vel forfatteren beskrives som det Johannesen et al. (2004) beskriver som observerende deltaker (Johannessen et al. 2004, s. 122) og med de fordeler og ulemper dette må ha. Erfaringene som dette notatet baserer seg på er forfatterens erfaringer med utviklingsarbeid i skog- og trebransjen over lang tid, og da særlig perioden som daglig leder ved Tretorget AS fra desember Ut over funksjonen som daglig leder har forfatteren blant annet hatt følgende oppgaver i denne perioden: Først prosjektansvarlig og avslutningsvis prosjektleder for ARENA-prosjektet Trepiloten ( ) Prosjektleder ved Interreg III A prosjektet Ved tregrensen ( ) Ansvarlig for Tretorget inkubator ( ) Driver på Arena skog- og tre i Innlandet 2010 (2004/2005) Student ved studiet Master of Innovation Management ( ) Sekretariat for Lokal styringsgruppe for RDA-midler i Solør (2004-) Sekretariat for Bransjeprogrammet Trefylket (2005-) Innovasjonsledelse og idé-management Kreative idéer er grunnlaget for all innovasjon (Amabile et al 1996), og for å sitere Riederer et al. (2005, s. 12): If ideas are the raw material for innovation, then idea management is the core of innovation management. Jeg følger her Imaginatik (2001) som beskriver disse 4 hovedområdene for idé-management: Skape idéer ( generating ideas ) Fange idéer ( capturing ideas ) Dele idéer ( sharing ideas ) Utnytte idéer ( exploiting ideas ) Dette vil jeg betegne som noe av kjernen i innovasjonsprosessen. Dersom vi forenkler innovasjonsprosessen til en lineær prosess (se ellers kritikken mot denne modellen i Rostad 2008 a og b), så må en slik prosess ha et startpunkt. Startpunktet for innovasjonsprosessene ser jeg da som idéer. Det er ut fra en slik innfallsvinkel at jeg velger å strukturere Tretorgets nåværende aktiviteter i forhold til idé-management. For å sitere Fagerberg (2004 p. 4): This carrying new ideas out into practice is what innovation is about, and that is why it [is?] so important. Eller for å si som Malinen (2006 s. 2): The innovation starts from a new idea and end sup to a successful commercialization of it. Tretorget AS

3 Figur 1. Typisk Stage-Gate modell for produktutvikling. (Riederer et al 2005, s. 13, hentet fra Cooper & Kleinschmidt 1993) Riederer et al (2005) viser til Verworn et al. (2000) sine resultater fra en tysk undersøkelse av små og mellomstore bedrifter (figur 2) der kundene er den viktigste kilden for innovasjoner, men peker også på at de ansatte er viktige. Fagerberg (2004) referer til tilsvarende tall i en oppstilling fra CIS ( Community Innovation Survey ) der også norske forhold inngår og Isaksen (2007) har et oppsett basert på en spørreundersøkelse hos bedrifter i de 6 første norske Centres of Expertise. Figur 2. De viktigste kildene til innovative idéer. (Verworn et al i: Riederer et al 2005, s. 18) Arntzen (2006) viser til at ledelse av innovasjonsprosesser ( Innovation Management ) involverer planlegging, adminstrasjon og evaluering av aktiviteter som bidrar til suksessfull utvikling av ny produkter og prosesser i markedet. Pavitt (2003) understreker at det er mer tale om å lede prosesser enn en prosess. Over tid kan en vel si at Tretorget blir målt på i hvor stor grad slike prosessere faktisk finner sted med suksess. Pavitt (2003) mener at innovasjonsprosessen forblir uforutsigbar og vanskelig å lede. Han peker på to sentrale spørsmålene i forhold til om innovasjonsprosesser kan ledes: Går det an å lede mot noe en ikke vet hva er (innovasjonen)? Kompleksiteten i problemstilling og prosess. Videre peker han på at alle gjør feil i sine antakelser om framtida i en kompleks og raskt endrende verden. Særlig i forhold til radikale innovasjoner er dette tilfelle: The successes and failures only become clear well after the smoke of battle has cleared (Pavitt 2003 p. 40). En del av innovasjonsledelse er å legge føringer for utvelgelsen (seleksjonen) av idéer gjennom valg av kriterier og mekanismer for denne delprosessen. Dette er ingen enkel oppgave. For slik Pavitt (2003) angir over, så kan en ikke alltid kan forutse konsekvensene av disse valgene. Gjelsvik (2004) Tretorget AS

4 framhever betydningen av at seleksjonsmekanismer må speile markedets seleksjon. I tillegg vil jeg legge til: og bedriftens egne behov og forutsetninger. Seleksjonskriteriene og prosessen rundt seleksjon er derfor avgjørende for mulige innovasjoner basert på ideer som fanges. Innovasjonsledelse handler om å lede i forhold til mål det er knyttet usikkerhet og risiko til (Frank 2004). Vi kan derfor konstatere at innovasjonsprosessene bare til en viss grad lar seg lede. Det viktige for ledelse av slike prosesser er å gi prosessene hensikt, angi rammer/retning for prosessene og fasilitere prosesser som best kan karakteriseres som eksperimentelle læringsprosesser (Smith (2004 s. 7: experiomental learning process ). Fagerberg (2004) understreker at det ikke er tilstrekkelig å se på hvordan en bedrift interagerer med sine omgivelser, tilgjengelige ressurser, innovasjons resultater osv. Han understreker at det også er nødvendig å ta hensyn til hva som skjer i virksomhetene. Slik som strategiske valg, evnen til å utnytte nye ideer og hvordan en stimulerer til å få fram nye ideer. Dette er forhold som Fagerberg (ibid.) mener at en ikke fanger opp gjennom normale studier av innovasjonssystemer. Med referanse til våre erfaringer fra masteroppgaven (Rostad & Hauge 2006) finner jeg dette svært forståelig, men i nedenstående oppstilling er dessverre ikke indre forhold i bedriftene tatt med i tilstrekkelig grad. Dette er et område som jeg mener at det bør legges betydelig større vekt på i det videre arbeid, men dette er også et krevende område som det også trengs betydelig mer kunnskap rundt. Viktig inspirasjon rundt betydningen av balansen mellom indre og ytre forhold, nære og løse forbindelser, lokale og globale kontakter vil vi i det videre også kunne hente fra konseptet open innovation (Herstad et al. 2008). For eksempel Herstad og Bloch sin gjennomgang av ulike dimensjoner i forhold til open innovation and the firm (Herstad et al s ). Her drøfter de blant annet organisatorisk læring, grenser og absorpsjonskapasitet og innovasjonssøk. Herstad (Herstad et al s. 69) peker på at det er ønskelig at interaksjon i verdikjeden skjer internasjonalt og at regionale systemer tjener som plattform for eksperimentering med kunnskap på tvers av bransjer. Ut fra dette blir Tretorgets rolle å bidra til å opprette pipelines for kunnskap og bidra til at bedriftene oppsøker steder som fungerer som tyngdepunkt i internasjonale kunnskapsnettverk (se Herstad et al. s. 23). Eller å bidra til at virksomheter åpner opp sin innovasjonsprosess (se Fredberg et al. 2008) og bidra til å organisere søket etter nye ideer som kan ha kommersielt potensial (Laursen & Salter 2006 i Fredberg et al. 2008): Figur 3. Tre dimensjoner for innovasjonsledelse (Maninen 2006 s. 4) Se ellers Maninen (2006) sin oppsummering av dimensjoner ved innovasjonsledelse i figur 3 der mye av vårt fokus rettes mot innovasjonsevne ( capbilities ) slik Malinen (ibid) definerer det i figur 4 og der kjernen i modellen er kreativitet og evnen til å fornye. Tretorget AS

5 Figur 4. Innovasjonsevne (Malinen 2006 s. 5) Smith (2004) viser til at Schumpeter karakteriserer innovasjon via tre prosesser: oppfinnelse ( invention ), innovasjon ( innovation ) og diffusjon ( diffusion ). Alt avhengig av hvordan en velger å definere idé- og entreprenørskapsstøttende tiltak så kan i forhold til dette hevde at min oppsummering ikke har tilstrekkelig fokus særlig på diffusjonsprosessen. Jeg kan være enig i dette, men beskrivelsen er også et bilde av, og muligens slik sett også et grunnlag for kritikk av, hvordan aktivitetene ved Tretorget pr dato virker. Kort om entreprenørskapets betydning Noe tabloid kan en si at erfaringene fra Tretorget er at det ikke er verken mangel på ideer eller på midler til å få realisert disse, men det er mangel på personlig entreprenørskap. Et entreprenørskap som er villig til å kjempe for en ide helt fra starten, via oppfinnelsesfasen, innovasjonsfasen og helt fram til at ideen er blitt en suksess i markedet (diffusjonsfasen). Konf. Spilling (2006 s. 27) sin definisjon som han betegner som iverksettelsesprosessen. Samtidig som jeg erkjenner at dagens innovasjonsprosesser er fjernt fra den klassiske individuelle innovatør-/ entreprenørmodellen for innovasjon som blant annet Schumpeter beskriver (Kuusisto 2005), så oppleves i hverdagen riktigheten av Schumpeters definisjon av innovasjoner som Acts of Will heller enn Acts of Intellect (Pavitt 2003). Forskjellen mellom ideer som lykkes og ideer som dør ut, er erfaringsmessig om ideen har en eier som er villig til å kjempe for den. Jeg viser ellers til Braunerhjelm & Svensson (2007) sin grundige gjennomgang av at forskjeller mellom oppfinnere og entreprenør med utgangspunkt i Schumpeters standpunkt rundt dette. Jeg velger like vel ikke å gå like langt som Spilling (2006 s. 19 og kap. 11) som tar utgangspunkt entreprenørskap når han skiller mellom tre ulike virkemidler: 1. Virkemidler rettet mot de menneskelige ressursene og hvordan disse kan gjøre mer orientert mot entreprenørskap. 2. Entreprenørrettede tiltak som skal lette utviklingen av det enkelte prosjekt der dette ikke klarer seg selv og det ut fra samfunnsmessige hensyn er ønskelig at det blir realisert. 3. Utvikling av entreprenørielle miljøer der poenget er å utvikle infrastruktur og skape arenaer og nettverk der tilgangen til ressurser for krevende prosjekter blir bedre. For en gjennomgang av forholdet mellom entreprenørskap og innovasjon vil jeg vise til Spilling (2006 kap. 2.4) som også (ibid kap 4.9) gjennomgår faktorer som påvirker entreprenørskap. I samme bok (ibid kap 9) så har Foss en grundig gjennomgang av entreprenørskap og nettverk der hun blant annet ser på forhold som svake og sterke bånd og strukturelle hull (s ) og begrensninger i nettverk (kap. 9.5). Når en skal studere forskjeller mellom organisasjoner, prosesser og systemer (lokale, regionale og nasjonale) som lykkes med innovasjoner og de som ikke lykkes, så må en aldri utelukke muligheten Tretorget AS

6 for at årsaken mer er forskjeller i personlig entreprenørskap enn at det er forskjeller i andre forhold. Det å finne fram til entreprenører og å støtte entreprenørskap er derfor en avgjørende oppgave. Dette er definitivt et område som vi i Tretorget må arbeide videre med å utvikle. Her kan vi trenge bedre verktøy enn hva vi har i dag. En struktur for aktivitetene ved Tretorget I stedet for å følge inndelingen til Imaginatik (2001) med 4 hovedområder for idé-management: Skape idéer ( generating ideas ) Fange idéer ( capturing ideas ) Dele idéer ( sharing ideas ) Utnytte idéer ( exploiting ideas ) Velger jeg å trekke dette sammen til to delvis sammenfallende områder som kan brukes til å grupper Tretorgets aktiviteter: Idédrivende tiltak Idé- og entreprenørskapsstøttende tiltak Med idédrivende tiltak menes her aktiviteter som bidrar til å skape idéer, fange idéer og dele idéer. Eksempler på idédrivende tiltak er: Initiering, etablering og støtte til grensesprengende nettverk Organisering av idédugnader og mer strukturerte prosesser som konseptutvikling Bidra til økt kontakt med krevende kunder Øke kunnskapen om idéstøttende tiltak Bidra til å bygge tillit / sosial kapital og støtte og tilrettelegge for kreative miljø Med idéstøttende tiltak menes tiltak som bidrar til at personer, bedrifter og andre evner å utnytte sine idéer. Eksempler på idéstøttende tiltak er: Formidling av etablererbistand og inkubatortilbud Avdekke entreprenører og støtte disse Bistand til bedrifter for å søke om utviklingsmidler og å organisere utviklingsprosjekt For momenter som viktige i en kultur for innovasjon og Amabile sin modell for faktorer som påvirker kreativitet (Amabile et al.1996), viser jeg til Riederer et al (2005) sin gjennomgang av beste praksis innenfor innovasjonsledelse og egen masteroppgave (Rostad & Hauge 2006). Eksempler på idédrivende tiltak Under er noen idédrivende tiltak listet opp punktvis med noen mer konkrete eksempler i parentes. Enkelte av disse punktene er utdypet i kommentarer under. Initiering, etablering og støtte til (fasilitering av) grensesprengende nettverk (styrings- og arbeidsgrupper i prosjekt, annet prosjektarbeid, workshops, kurs, møter/konferanser mv.) Etablere, støtte og drive funksjonelle arenaer for local buzz og face to face -læring (kurs og arbeidsarenaer som lokale styringsgrupper for RDA-midler mv.) Tilrettelegge for flere globale impulser / global pipelines (foredragsmøter, studieturer mv.) Organisere idédugnader og konseptutvikling (for eksempel konseptutvikling i forhold til landbruksbygg i tre, barnehager i massivtre og mobile og fleksible boliger for Forsvarsbygg) Arkitektkonkurranse kan være en spesiell form for konseptutvikling (kan også være utstillinger) Økt kontakt med krevende kunder (omfatter også opplæring av kunder i trebyggeriets muligheter og regelverk for offentlige innkjøp, trekke med flere ledd i verdikjeden inn i prosjekt konf. trehusklyngen) Tretorget AS

7 Kundedrevne innovasjonsprosjekter (for eksempel design, men generelt er UDI ( User Driven Innvation metoder vi skulle ha arbeidet mer med for eksempel i samarbeid med The Packaging Arena) Mottakerkompetanse (kurs og annen form for opplæring / kompetanseoverføring) Økt kunnskap om og utvikling av lover, regler, retningslinjer (klarlegge og utøke handlingsrommet for bruk av tre) Øke kunnskapen om idéstøttende tiltak (tiltakene omtale under) Bidra til å bygge tillit / sosial kapital (dette handler mest om hvordan eksemplene over blir gjennomført og om å ivareta sin integritet som fellesgodeprodusent) Støtte og tilrettelegge for kreative miljø (dette er noe kommentert i sammenheng med innovasjonshemmende forutsetninger) Kompetanseutvikling har med rette vært et viktig satsingsområde. Jeg tror kurs og annen opplæring både bidra til grensesprengende nettverk, kan være en funksjonell arena og kan danne grunnlaget for videre kontakt. RDA-midler (kompensasjon for bortfall av differensiert arbeidsgiveravgift) har bidratt til finansiering og lagt til rette for at slike opplæringstiltak og studieturer er iverksatt på tvers av bedrifter og delvis også på tvers av bransjer. Deltakerne har opplevd dette grensesprengende opplegget som givende. Tilførsel av ny kunnskap bidrar også til å forbedre den enkelte aktørs mottakerkompetanse (dvs evne til å ta i bruk en ide eller innovasjon). Prosjektarbeid med tilhørende møter i styringsgrupper, arbeidsgrupper osv er en annen måte å få etablert nye nettverk på. Vi har opplevd at slike aktiviteter har bidratt til økt kontakt i et trippel helix perspektiv, men også mellom aktører innenfor samme sektor. Når Tretorget AS startet opp, var det stort fokus på Tretorget som fysisk møteplass en funksjonell arena. Det viste seg raskt at både bedrifter, FoU- og kompetanseaktører og det offentlige hadde vesentlig større nytte av å møtes hos hverandre. I motsetning til andre nettverk har ikke vi kjørt bli kjent møter hos hverandre, men vi har benyttet møter i styringsgrupper og lignende for å få samme effekt. Vi er blitt overrasket over hvor liten kjennskap aktørene har hatt til hverandre og vi har sett nytten av å bringe de sammen hos hverandre. Strukturerte nyskapingstiltak i form av idedugnader, konseptutvikling, arkitektkonkurranser, leverandørutvikling/kopling mot krevende kunder, designprosjekt, workshops rundt UDI ( User Driven Innovation ) krever ressurser. Det er først i regi av Bransjeprogrammet Trefylket at Tretorget har kunnet bidra til å sette i gang slike prosesser. Vi mener at det framover bør avsettes betydelig med ressurser nettopp innenfor disse aktivitetsområdene. Tretorget har i de siste par årene hovedsakelig arbeidet opp mot større, etablerte foretak. Disse har et etablert nettverk for kontakt ut av regionen og landet. Dels som en del av sin konserntilknytning, men ofte også i kraft av personlige kontakter. En ser ofte at disse global pipelines nytte til å finne løsninger på prosess- og produktproblemer. Ofte er disse kontaktene knyttet til utstyrsleverandører som kan være online med bedriftenes produksjonsprosesser, men vi registrerer også rikelig med kontakter mot internasjonale konsulent- og FoU-miljø. Jeg synes å registrere at slike internasjonale kontakter ofte foretrekkes framfor eller brukes som et supplement til nasjonale FoU-miljø. Det er viktig å bidra til at terskelen for å kunne drive utviklingstiltak blir så lav som mulig. Bistand til å finne fram til finansieringsordninger, til å skrive prosjektbeskrivelser og søknader og til å organisere utviklingsprosjekt er tiltak vi er involvert i for å bidra til dette. Det kan sikker diskuteres om dette er idédrivende tiltak, men det er i alle fall tiltak som bidrar til at det er enklere å komme fram med forslag til tiltak / innovasjoner. Jeg frykter at idéer alt for ofte blir holdt skjult for å unngå det merarbeidet som følger av å løfte fram en idé. Alt for ofte, også i etablerte organisasjoner (se for eksempel Gjelsvik 2004), overlates det til forslagsstilleren selv å finne ressurser til utviklingsarbeid. Dette oppfattes ofte som en straff, et negativt incitament, og det er i alle fall ikke idédrivende. Tretorget AS

8 Det viktigste er at den enkelte bedrift er seg bevisst sitt arbeid med å drive fram og utvikle idéer. Som fellesgodeprodusent er Tretorget knapt involvert i prosesser internt i bedriftene (herunder prosesser i forhold til kunder og leverandører). Disse bedriftsinterne prosessene ivaretas av bedriftene selv eller andre konsulenter. Jeg vil her vise til arbeidsnotat 1 / 2008 (Rostad 2008a) om Tretorget sin rolle i forhold til konsulentvirksomhet og peke på at det er en risiko for at Tretorget som ren fellesgodeprodusent ikke kommer skikkelig i inngrep med de virkelige utviklingsprosessene i bedriftene. Jeg mener ikke at vi ved å konsentrere oss om fellesprosjekter på tvers av bedrifter ikke har noe å bidra med i forhold til å drive fram idéer, men jeg vil peke på at denne rollen har sine begrensninger. Vår oppgave blir i stor grad å tilrettelegge for prosesser som vi kan håpe på at fortsetter i de enkelte deltakende virksomheter. Jeg vil ellers peke på at det også finnes rom for innovasjoner (særlig prosess- og organisatoriske-) på fellesarenaene. Eksempler på idé- og entreprenørskapsstøttende tiltak Prosjekter som fanger ideer Prosjekter som bygger nettverk med / kunnskap om entreprenører (talenter) Formidling av etablererbistand og inkubatortilbud Bistand til bedrifter for å skaffe utviklingsmidler og til å organisere utviklingsprosjekt Leverandørutvikling Tillitsbyggende tiltak (nettverk) Etablere regionale utviklingskoalisjoner (Trippel Helix) Kompetansemegling / opplæring av spesialister Systematisk idéjakt (verdikjedekomplettering, produksjonsløft..) Markedsføre suksesser (og lære av fiaskoer) Jeg vil innledningsvis vise til betenkningen over om at de fleste idéer trolig unnfanges i bedriftsinterne prosesser samtidig som Tretorgets oppgave er fellesprosjekter. Jeg velger like vel å tro at vi gjennom fellesaktiviteter også kan støtte idéer som unnfanges i slike bedriftsinterne prosesser. Blant annet ved å synliggjøre hvilken støtte, for eksempel kompetansemegling og inkubatortilbud, som kan oppnås og ved å avdekke entreprenørskap som ellers forblir latent i ordinær drift. I forhold til entreprenørskapets betydning vil jeg her vise til Kaltenegger (2008 p. 3) som oppsummerer sine erfaringer fra Bodenseeland slik: Programs focusing on innovation tend to fail. But programs focusing on talent tend to last.. Det viser ellers til merknadene over rundt entreprenørskap. Ved å bidra til at aktører møtes i en trippel helix setting med næringsliv, FoU og utdanning og det offentlige / virkemiddelapparatet vil dette i seg selv også bidra til å lette innovasjon i bedrifter og i andre type relasjoner. Erfaringen med RDA-midlene tilsier at slike arenaer må ha tilgang til midler for å kunne iverksette tiltak. Jeg mener å ha dekning for å hevde at ellers blir det mest prat. Når alle venter på at noen skal gjøre det ingen har ressurser til å gjøre, så forsvinner i alle fall næringslivets representanter rimelig raskt. Minimere innovasjonshemmende forutsetninger Dette er en uprioritert opplisting av forutsetninger som andre har pekt på eller som jeg selv mener å kunne peke på at hemmer innovasjon. Begrenset handlefrihet pga filialisering Manglende vekstambisjoner Uoversiktelig hjelpeapparat Mangel på ustabil arbeidskraft Tretorget AS

9 Lav lønnsomhet (unntatt i 2007) Modne produkter og usynlige innovasjoner Lavt utdanningsnivå og høy automatiseringsgrad TQM, ISO 900X, Lean production Geografiske avstander Mangel på regional FoU og utdanning Manglende vilje til å ta lederskapet for en regional utvikling Usexy industri Mission impossible Det kan være aktuelt i et seinere arbeidsnotat å gå nærmere inn på disse punktene som blant annet er avdekket gjennom klyngeanalysene (Vikesland et al og i den reviderte som Østlandsforskning kommer med sommeren 2008). Dette er ellers faktorer som blant annet er beskrevet av Berner & Tushman (2003) og Henry & Mayle (2002) som blant annet peker på at prosess-styring er uforenlig med alt annet enn inkrementelle innovasjoner. Skog- og trebransjen har utvilsomt en utfordring i forhold til å framstå som spennende og attraktiv i forhold til rekruttering av kompetanse og øvrige ressurser. Så langt har en hatt rimelig tilgang til utviklingsmidler, men en kan ikke ta dette for gitt. Mer og mer tyder på at midler går til de som framstår som en suksess (konferer for eksempel Raufoss miljøet), og ikke til de som klager sin nød. Det er derfor helt avgjørende å få løftet fram og få synliggjort det betydelige utviklingsarbeid som skjer i bransjen. Til nå er dette en alt for godt bevart hemmelighet, og det vil kreve betydelig med ressurser å kvitte seg med stempelet som solnedgangsnæring. Tretorget gjør sitt for å spre det glade budskap med hensyn til utvikling, men trenger hjelp fra mange flere. Vi hilser derfor blant annet all følgeforskning velkommen. Avslutningsvis vil jeg gjenta sitatet fra arbeidsnotat 2 / 2008 (Rostad 2008b) fra Isaksen (2007 s. 14) som konkluderer med: It seems difficult to build competitive regional clusters bottom up in countries like Norway, i.e. to rely mostly on reginal actors and regional dynamics. Jeg relaterer dette direkte professor Asheim sin merknad i forelesning til oss MIM-studenter (Master of Innovation Management) i Arvika i april 2005 der Tretorgets arbeid ble betegnet som mission impossible ut fra et klyngeperspektiv. Dette utelukker ikke vår mulighet til å initiere utvikling og nyskaping gjennom nettverk og tilrettelegging for entreprenørskap blant annet gjennom bevisst satsing på idédrivende tiltak og idé- og entreprenørskapsstøttende tiltak. Avsluttende bemerkninger Den opplisting som her er foretatt av idédrivende tiltak, idéstøttende tiltak og innovasjonshemmende forhold har den styrke og den svakhet at den er foretatt av operatøren selv. Det er svært ønskelig også her å få eksterne fagmiljø til å vurdere hensiktsmessigheten ved en slik struktur av aktivitetene og til å bidra til å komplettere oversikten. Det vil også være nyttig dersom noen kunne bidra til en faglig fundert drøfting med hensyn til prioritering av tiltakene, og til en videre drøfting av muligheter og begrensninger som ligger i rollen som fellesgodeprodusent som ikke kan ta konsulentoppdrag. Vi tror at det vil være mye å hente ved å utarbeide slike mer operative oversikter som vi her har presentert for ulike kontekster/ kunnskapsbaser. Dette for å bidra til at operatører som Tretorget AS skal kunne utnytte sine ressurser mer effektivt. Dette er oversikter som er på et lavere nivå / mer detaljert perspektiv enn hva en normalt opererer på innenfor både kokebøker for klyngeutvikling (slik som NUTEK 2002, Ffowcs-Williams 2004, CLOE 2007) eller systembeskrivelser (slik som Mariussen & Ørstavik 2005 og Asheim 2005). Jeg har her presentert en oversikt som nærmer seg nivået der enkeltbedrifter trekkes inn. Et nivå som Fagerberg (2004) etterlyser mer forskning rundt. Tretorget AS

10 Litteratur Amabile, T. M.; Conti, R.; Coon, H.; Lazenby, J. & M. Herron (1996): Assesing the work environment for creativity. Academy of Mangement Journal, Vol. 39, no 5. Arntzen, A. B. (2006): Knowledge, Learning and Innovation: The quest for a competitive edge. ØSIR, Høgskolen i Hedmark, Rena. Paper, draft. Asheim, Bjørn T. (2005): Clusters, regional innovation systems and learning regions: A synthesizing overview. Artikkel presentert på MIM forelesning Benner, M. J. & M. L. Tushman (2003): Exploitation, explorition, and process management: The productivity dilemma revisted. Academy of Management Review, Vol. 28, No. 2. Braunerhjelm, Pontus & Roger Svensson (2007): The Inventor s Role: Was Schumpeter Right? IFN Working Paper No. 690, Research Institute of Industrial Economics, Stockholm. (status 12. juli 2008) CLOE (2007): Cluster Management Guide Guidelines for the Development and Management of Cluster Initiatives. (status ). Cooper, R. G. & E. J. Kleinschmidt (1993): Stage Gate Systems for New Product Success. Marketing Management, Vol. 1. Fagerberg, Jan (2004): What do we know about innovation? Lessons fram the TEARI project. TEARI prjoct, Report No. 1 (2 nd Draft). Ffowcs-Williams, Ifor (2004): Klusterutveckling: Fem faser, tolv steg. I: Cristensen, Lars & Peter Keminsky (eds.) (2004): Att mobilisera för regional tillväxt. Regionala utvecklingsprocesser, kluster og innovationssystem. Studentlitteratur, Lund. Foss, Lene (2006): Entreprenørskap og nettverk. I: Spilling, Olav. R. (red.) ( 2006): Entreprenørskap på norsk. 2. utgave, Fagbokforlaget, Bergen. Frank, H. (2004): Leda innovationsprocessen innom ett stort företag. Svensk innovationskraft. Forum för Innovation Management, VFI 2004:2, Vinnova. Fredberg, Tobias; Elmquist, Marie & Susanne Ollila (2008): Managing open innovation Present Findings and Future Directions. Vinnova Report, 2008:2. Gjelsvik, M. (red.) (2004): Radikale innovasjoner i etablerte foretak. Fagbokforlaget, Bergen. Henry, J. & D. Mayle (2002): Managing Innovation and Change. Second Edition, Sage Publications, London, Thousand Oaks, New Dehli. Herstad, Sverre J.; Bloch, Carter; Ebersberger, Bernd & Els van de Velde (2008): Open innovation and globalisation: Theory, evidence and implications. Vision ERA-NET. Isaksen, Arne (2007): The Innovation Dynamics of Global Competitive Regional Clusters: The Case of the Norwegian Centres of Expertise. Accepted for publication in Regional Studies. Tretorget AS

11 Pavitt, K. (2003): The Process of Innovation. SPRU Electronic Working Paper Series, Paper no. 89. I: Fagerberg, J.; Mowery, D. & R. Nelson (Eds.) (2004): The Oxford Handbook on Innovation. Oxford University Press, USA. Second draft of Chapter 4. Kaltenegger, Johanna (2008): Investing in Talent. Presentation, Presidency Conference on Innovation and Clusters, 23 rd January, Stockholm. URL: 08/Roundtables_23jan/shaping_environment/Johanna%20Kaltenegger.pdf Kline, S. J. & N. Rosenberg (1986): An Overview of Innovation. I: Landau, R. & N. Rosenberg (eds.) (1986): The Positive Sum Strategy: Harnessing Technology for Economic Growth. National Academy Press, pp , Washington D.C. Kuusisto, Jari (2005): Theoretical context of the Forenel case studies. I: Kuusisto, J. (Ed.) (2005): Knowledge-intensive Service Activities in the Finnish Forest and Related Engineering and Electronics Industries (Forenel) Cluster. Final draft. URL: (Status: november 2006). Malinen, Pekka (2006): Key drivers of innovation management. Innovation Pressure - International ProACT Conference, 15-17th March 2006, Tampere, Finland. (Status 15. juni 2008) Mariussen, Åge & Finn Ørstavik (2005): Utfordringer ved utviklingsprosesser i klynger. NIFU STEP, arbeidsnotat 41/2005. NUTEK (2002): Atta ge kluster kraft en inspirationsskrift til klustermotorer. NUTEK, utredning B 2002:5. Riederer, J. P.; Baier, M. & G. Graefe (2005): Innovation Management An Overview and some Best Practices. C-LAB Report Vol. 4 (2005) No. 3, Cooperative Computing & Communication Laboratory. Whitepaper. URL: LAB_Reports/C-LAB-TR _Innovation Management.pdf (Status: januar 2006). Rostad, Ola & Thor Arne Hauge (2006): Effekter av kunnskapsdeling og ideforvaltning på innovasjon. Studie hos en produksjonsavdeling i et industrikonsern (NorDan AS avd. Arneberg). Masteroppgave til Master of Innovation Management, Karlstads universitet. Smith, Keith (2004): Reaserch and Innovation in the Making. Teari Project. (Status: 15. juni 2008). Spilling, Olav. R. (red.) ( 2006): Entreprenørskap på norsk. 2. utgave, Fagbokforlaget, Bergen. Verworn, B.; Lüthje, C. & C. Herstatt (2000): Innovationsmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen. Arbeitspapier Nr. 7, TU Hamburg-Harburg. Paper. URL: tim/de/forschung/arbeitspapiere/arbeitspapier_7.pdf (Status: ). Tretorget AS