UTVIKLINGSKOALISJON FOR

Transkript

1 UTVIKLINGSKOALISJON FOR EKSPORT I TRØNDELAG VS2010 Roald Lysø NORD-TRØNDELAGSFORSKNING STEINKJER 2004

2 Tittel : UTVIKLINGSKOALISJON FOR EKSPORT I TRØNDELAG VS2010 Forfatter : Roald Lysø NTF-rapport : 2004:2 ISBN : ISSN : Prosjektnummer : 1567 Prosjektnavn : Dynamiske og lærende utviklingskoalisjoner for midtnordisk bedriftsutvikling og verdiskaping Oppdragsgiver : VS2010 Prosjektleder : Roald Lysø Prosjektrådgiver : Niels Arvid Sletterød Medarbeider : Espen Carlsson Layout/redigering Solrun F. Spjøtvold Referat : Resultater fra følgeevaluering av Eksportsatsing Trøndelag og forskningsaktiviteter finansiert av VS2010. Omfatter data fra tre års innsats og fokuserer på nytte og resultater av behovsrettet og samordnet innsats fra virkemiddelapparatet i forhold til deltakerbedriftene. Sammendrag : Norsk Emneord : Utviklingskoalisjon, Internasjonalisering, Eksport, Kompetansetiltak, Nettverkstiltak, Virkemiddelapparat, Situasjonsanalyse, Risikosjekk Dato : Mars 2004 Antall sider : 115 Pris : 125, Utgiver : Nord-Trøndelagsforskning Serviceboks 2533, 7729 STEINKJER telefon telefaks

3 i FORORD Denne rapporten bygger på data og erfaringer fra evaluerings- og forskningsaktiviteter knyttet til programmet Eksportsatsing Trøndelag. Nord- Trøndelagsforskning har gjennomført følgeevaluering av programmet i perioden 2001 til og med I 2003 ble det, som del av VS2010-prosjektet Dynamiske og lærende utviklingskoalisjoner for midtnordisk bedriftsutvikling og verdiskaping, stilt midler til disposisjon for følgeforskning på eksportsatsingsprogrammet. Følgeevalueringen og følgeforskningen er avsluttet, men Eksportsatsing Trøndelag er videreført i NTFs ambisjon var å følge utviklingskoalisjonen og eksportbedriftene både i 2004 og Vi fikk innvilget midler for 2003, men styret for VS2010 bevilget ikke midler til en videreføring. Vår forskningsinnsats i forhold til programmet måtte derfor avsluttes før tiden og vi kan naturlig nok ikke gi en god nok kunnskapsstatus i forhold til problemstillingene; en faglig sett lite tilfredsstillende situasjon. Rapporten vil derfor inneholde en presentasjon av vår forskningsinnsats så langt. Den vil ta utgangspunkt i prosjektsøknaden, sluttrapporten for Eksportsatsing Trøndelag og avsluttes med forskningsspørsmål for videre forskning. Forsker Roald Lysø har hatt ansvaret for arbeidet med dette delprosjektet i forhold til Dynamiske og lærende utviklingskoalisjoner for midtnordisk bedriftsutvikling og verdiskaping, men det har vært et aktivt samarbeid med seniorforsker Niels Arvid Sletterød og forsker Espen Carlsson, både i dette prosjektet og i forhold til øvrige delprosjekter. Niels Arvid Sletterød har vært prosjektleder for selve VS2010 prosjektet. Vi takker våre samarbeidsparter for et spennende, godt og givende samarbeid. Vi takker også VS2010 for at vi fikk anledning til et lite dykk inn i hvilke betingelser som må være til stede for at en utviklingskoalisjon for økt eksport skal kunne fungere. Steinkjer, mars 2004 Roald Lysø prosjektleder

4

5 iii INNHOLD side FORORD INNHOLD FIGURLISTE TABELLER SAMMENDRAG i iii v vi vii 1. BAKGRUNN FOR ARBEIDET Eksportsatsing Trøndelag Forskningsinnsats VS TEORI Internasjonalisering i små og mellomstore bedrifter A New Framework for SME International Marketing and Involvement Nettverk Innovasjon METODE Metodekombinasjoner Om datakvalitet OM EKSPORTSATSING TRØNDELAG Målsettinger NTFs oppdrag som følgeevaluator TILTAK I EKSPORTSATSING TRØNDELAG Rekruttering av bedrifter Eksportkompetanse og nettverksbygging Tilskudd og rabatterte tjenester Risikosjekken Europakontoret i Brüssel Prosjektorganisasjonen BEDRIFTENES VURDERINGER UNDERVEIS I PROGRAMMET Spørreskjemaundersøkelsene i 2001, 2002 og Resultatene 55

6 iv 6.3 Spørreundersøkelse nr. 2 i Oppsummering EKSPORTUTVIKLING I BEDRIFTENE Undersøkelser om økonomiske data KONKLUSJONER UTVIKLINGSAKTIVITET FØR OG ETTER ORDINÆR PROSJEKTPERIODE Samarbeidsprosjekter Videreføring av Eksportsatsing Trøndelag PROBLEMSTILLINGER FOR VIDERE FORSKNING 85 LITTERATURLISTE 89

7 v FIGURLISTE Figur side 1.1: Eksempel på en dynamisk utviklingskoalisjon og tilhørende funksjonsområder (Lysø) 7 4.1: Målutviklingsprosessen (Lysø og Sletterød) : Kunnskapingssyklus (etter Choo 1998) : Modell over rekrutteringsprosedyre (Sletterød) : Modell for en mulig videreføring av Eksportsatsing Trøndelag : Modell over regionale utviklingskoalisjoner for bedriftsutvikling (Lysø og Sletterød) 81

8 vi TABELLER Tabell side 5.1: Tiltak for kompetanseheving i : Tiltak for kompetanseheving i : Tiltak for kompetanseheving i : Tiltak for nettverksbygging i : Tiltak for nettverksbygging i : Tiltak for nettverksbygging i : Rekruttering til programmet : Opplevd nytteverdi av prosjektet : Behov for bistand fra virkemiddelapparatet : Behov for å videreføre innsats for eksportbedrifter : Markedsføring : Markedsanalyser : Design : Produktutvikling : Nyskaping/innovasjon : Partnerskapssøk : Nettverksbygging : Kommersialisering av ideer/produkter : Utvikling av eksportkompetanse i bedriftene : Bedriftsanalyser : Samarbeid med forskningsmiljø : Samarbeid med konsulentmiljø : Utvalg og svarprosenter : Utvalg og svarprosenter

9 vii SAMMENDRAG Eksportsatsing Trøndelag I perioden ble det gjennomført et forprosjekt med sikte på å finne ut hvordan en kunne styrke eksportbedrifter og eksportnæringer i Trøndelag. Forprosjektet førte fram mot en anbefaling om å etablere et treårig prosjekt Eksportsatsing Trøndelag. Med utgangspunkt i denne anbefalingene ble det vedtatt å etablere et treårig eksportprogram der SND i Nord- og Sør-Trøndelag, fylkeskommunene i Nord- og Sør-Trøndelag og Norges Eksportråd ble programmets eiere. Disse aktørene, med tillegg av en representant for SND sentralt utgjorde prosjektets aktive styringsgruppe. Programmet kom skikkelig i gang først ved årsskiftet 2000/2001. Første år ble preget av planlegging, oppstartstiltak, rekruttering av tårn-, plattform- og mentorbedrifter og av grunnleggende tiltak for kompetanseheving og nettverksbygging mellom bedriftene, tiltak som senere er blitt utvidet, mer målrettede og mer spesialiserte. For å følge arbeid, samarbeid og prosesser ble Nord-Trøndelagsforskning (NTF) engasjert som følgeevaluator. VS2010 I 2001 og 2002 søkte NTF VS2010 om midler for å legge forskning på prosjekter som allerede var i gang eller var planlagt igangsatt. NTF hadde designet et forskningsprosjekt, "Dynamiske og lærende utviklingskoalisjoner for midtnordisk bedriftsutvikling og verdiskaping", som inneholdt flere komparative fokus og omfattet tre delprosjekter a)eksportsatsing Trøndelag (I Nord- og Sør-Trøndelag), b) Nätverk och utveck-lingskoalitioner i små och medelstora företag med fokus på HRM og HMS 1 och företagsutveckling (I Jämtland) og c) Nettverk og utviklingskoalisjoner som bidrag til innovasjon, 1 Human Resource Management och Hälsa-Miljö-Säkerhet.

10 viii nyskaping og nyetablering i kommuner/regioner i omstilling (Steinkjer/Innherred). I alle delprosjektene skulle det settes fokus på ulike utviklingskoalisjoner for bedriftsutvikling. Begrepet utviklingskoalisjon er etter hvert blitt ett av de sentrale begrepene for å rette fokus på regionale aktørers samarbeid om og med utviklings- og innovasjonsprosesser i bedrifter. Vi har operasjonalisert begrepet utviklingskoalisjon ved å se på tre ulike funksjonsnivå for denne, jf. kap 1.2. Samtidig legger vi til grunn at koalisjonspartnerne, i tillegg til å inngå i en unik koalisjon, kan pendle mellom flere nivå, nettverk og team. Pendlingen mellom nivå og deltakelse i team, nettverk og utviklingskoalisjoner gir tilgang til andre erfaringer, ny kunnskap og understøtter kompetanseutvikling og læring. Det er tre nivå og kontekster som fokuseres i hovedprosjektet: 1. Bedriftsnivået 2. Nettverks-/klyngenivået 3. Samfunnsnivået Spesifikke forskningsspørsmål NTF har konsentrert forskningsinnsatsen mot utvalgte Tårnbedrifter og nettverk av slike. Følgende forskningsspørsmål var viktige: 1. Hva er de kritiske betingelser for at virkemiddelapparatet skal kunne koordinere innsatser/tiltak, effektivisere saksbehandling og dialog med bedriftene på en slik måte at bedriftenes verdiskaping øker? 2. Hva er kritiske betingelser for effektiv nettverkbygging og erfaringsutveksling? 3. Hvordan skal man utvikle og vedlikeholde slike bedriftsnettverk på en måte som er fordelaktiv for bedriftene og som gjør nettverkene selvgående? 4. Hvordan skal man avdekke "kloke grep" (wise practice) og "gode eksempler" (best practice) slik at denne kunnskapen kan implementeres og forbedre de ulike aktørers praksis overfor bedriftene og samspillet virkemiddelapparatet imellom?

11 ix Mål for Eksportsatsing Trøndelag Etter grundige drøftinger i styringsgruppe og med representanter for fagstyret kom en fram til følgende mål for Eksportsatsing Trøndelag: 1. Eksportomsetningen i de deltakende Tårnbedrifter skal økes med minimum 30 % i gjennomsnitt. 2. Eksportandelen i de deltakende Tårnbedrifter skal samlet økes med minimum 30 %. 3. Økt sysselsetting i de deltakende bedrifter (ikke betraktet som et prioritert mål, men en ønsket å følge utviklingen.) 4. Økt lønnsomhet i de deltakende bedrifter. 5. Det enkelte prosjekt skal starte hos og gjennomføres i og av bedriftene. 6. Tiltakene skal være fleksible og tilpasset bedriftens behov. 7. Samtlige deltakerbedrifter skal få tilført eksportkompetanse. 8. Samtlige deltakerbedrifter skal få styrket sin eksportkompetanse. 9. Få minimum 30 bedrifter fra de to fylkene gjennom "Tårnprosjektet". 10. Programmet skal rekruttere riktige bedrifter til Tårnprosjektet. 11. Mentorbedrifter skal ha en støtte- og rådgiverfunksjon i forhold til bedrifter i Tårnprosjektet. 12. Samtlige Tårnbedrifter skal ha utarbeidet eksportstrategier. 13. Samtlige Tårnbedrifter skal ha utarbeidet handlingsplaner for sin eksportvirksomhet. 14. Programmet skal bistå minimum 150 bedrifter i "Plattformprosjektet". 15. Virkemiddelapparatet skal koordinere sin virksomhet i forhold til deltakerbedriftene. 16. Virkemiddelapparatet skal kjennetegnes av effektiv og rask saksbehandling. 17. Er programmidlene blitt benyttet effektivt? 18. Forutsigbare ressurser i programmet.

12 x Gjennomføring av Eksportsatsing Trøndelag Rekrutteringsprosessen For å rekruttere bedrifter med eksportpotensial ble det iverksatt flere tiltak som f.eks. avisannonser, rekruttering via egne ansatte, ved hjelp av konsulenter, bransjeforeninger etc. Rekrutteringsprosessen ble kvalitetssikret ved at det ble gjennomført en situasjonsanalyse i den enkelte bedrift. Analysen ble gjennomført av en innleid konsulent og bedriften fikk dekket en del av denne kostnaden. Deretter ble analysen kvalitetssikret av saksbehandlere i SND (og prosjektleder) før den ble lagt fram til beslutning i styringsgruppen. Spørreskjemaundersøkelsene viser at bedriftene har positive erfaringer med situasjonsanalysene og at situasjonsanalysene oppleves som et nyttig redskap i den enkelte bedrifts eget bevisstgjøringsarbeid. Kompetansetiltak Oversikten over tiltak for kompetanseheving viser stor bredde i tiltak, fra de mer generelle enkle innsatser til spesialiserte, formaliserte og ressurs- /tidkrevende tiltak, jf. kapittel 5.2. Tiltakene har vært både behovsstyrt og basert på virkemiddelapparatets og ulike kompetansemiljøs erfaringer mht. hva som er nyttige tiltak. De fleste bedriftene sier i spørreskjemaundersøkelsene at de har fått tilbud om kompetansehevende tiltak innen eksport. Tilbudene har vært godt tilpasset behovene og tiltakene har hatt stor nytteverdi for bedriftene. De som i spørreskjemaundersøkelsene sier at de ikke har benyttet seg av tilbudene oppgir at det har skyldtes for store kostnader (gjelder i all hovedsak svar fra plattformbedrifter), at deltakelsen var for tidkrevende, at de ikke var relevante eller at det var kollisjoner med andre aktiviteter. De fleste bedriftene som ble tatt inn i programmet har deltatt i kompetansehevende tiltak. Noen få bedrifter har falt fra under veis, enten ved at virksomheten har opphørt eller fordi de av økonomiske eller markedsmessige forhold valgte å utsette eksportinnsatsen.

13 xi Nettverkstiltak Oversikten over nettverkstiltak viser et mangfold, og har vært styrt både ut fra signaliserte behov fra bedriftene og ut fra erfaringer og kompetanse i virkemiddelapparatet om hva det er klokt å satse på. Nettverkstiltakene har fungert godt i forhold til virkemiddelapparatet jf. deltakelse og oppfølging av eksportrettede samlinger kapittel 5.2. Likevel er det her et stort forbedringspotensial mht å forbedre ulike samarbeidsrelasjoner/nettverk mellom bedriftene. Bedriftene ser ut til å ha få gode formelle eller uformelle samarbeidsrelasjoner til andre bedrifter i programmet. Bedriftene uttrykker behov for økt satsing innen dette området. Samhandling i virkemiddelapparatet De fleste bedriftene sier at de ikke vet i hvilken grad de opplever at SND, Eksportråd og fylkeskommune samarbeider i forhold til bedrifter som deltar i Eksportsatsing Trøndelag, men de opplever at det er forskjell på roller i virkemiddelapparatet. Bedriftene tillegger fylkeskommunen mindre vekt enn SND og Norges Eksportråd. Dette er i samsvar med rollefordelingen slik den er definert i programmet. Bedriftene mener videre at både SND og Norges Eksportråd har viktige roller og oppgaver å fylle i de direkte tiltakene mot bedriftene. Prosjektledelsens innsats vurderes som svært positiv og at det er en god kobling mellom prosjektet og virkemiddelapparatet. Manglende kunnskap om grad av samhandling i virkemiddelapparatet kan trolig tillegges det faktum at bedriftene opplever at prosjektleder i stor grad har representert "døra" inn til virkemiddelapparat og ulike kompetansemiljø. Risikosjekken Eksportsatsing Trøndelag bidro til å få utarbeidet og testet et verktøy slik at bedriftene kan redusere risiko og usikkerhet gjennom å forberede seg godt. Risikosjekken er utviklet av TI-Trøndelag i samarbeid med Norges Eksportråd og Eksportsatsing Trøndelag. Risikosjekken er allerede gjennomført i 17 trønderske og to bedrifter på Østlandet. Risikosjekken er evaluert, og alle bedrifter anbefaler den til bruk i andre bedrifter. I tillegg til de norske bedrif-

14 xii tene er risikosjekken under gjennomføring i fem bedrifter i Serbia, og det er planlagt aktivitet i fem bedrifter i Med utgangspunkt i erfaringene med risikosjekken er det tatt initiativ for å etablere et nasjonalt kompetansenettverk for bruk av verktøyet, og det er tatt initiativ til å videreføre erfaringene inn i et EU-prosjekt som har som ambisjon å få gjort verktøyet anvendelig og tilgjengelig for virkemiddelapparat og bedrifter i Europa. Eksporttall Vår vurdering er at prosjektperioden er av for kort varighet til at en kan finne økonomiske resultater som både er pålitelige nok og som med rimelig grad av sikkerhet kan direkte relateres til prosjektet. For å kunne vurdere data må en dessuten ha kunnskap om og se dem i sammenheng med hvilke rammevilkår eksportbedriftene har arbeidet under, så som kronekurs, rentenivå, konjunkturer og markedssituasjonen for øvrig. Europakontoret Europakontor eies av de to trøndelagsfylkene, Trondheim og Steinkjer kommuner, høgskolene i Nord-Trøndelag og Sør-Trøndelag samt Nord- Trøndelagsforskning. Siden kontoret ble etablert har det vært nær kontakt mellom Eksportsatsing Trøndelag og dette kontoret. Leder av Europakontoret fremhever at samarbeidet med Eksportsatsing Trøndelag har vært den viktigste årsaken til den store pågangen fra næringslivet. Han gir uttrykk for at et godt apparat hjemme er avgjørende for kontorets virksomhet i Brussel. Flere bedrifter i Eksportsatsing Trøndelag har trukket fram koblingen mellom Eksportsatsing Trøndelag og Brusselkontoret som viktig og positiv. Prosjektorganisasjonen Eksportsatsing Trøndelag har vært organisert som en prosjektorganisasjon med prosjektleder, styringsgruppe og et fagstyre.

15 xiii Gjennom hele prosjektperioden har det vært tydelig at prosjektet har vært godt forankret hos eierne. Dette har blant annet vært tydelig gjennom at prosjektets økonomi har vært forutsigbar, selv om flere av eierne i perioden har vært utsatt for nedskjæringer, krav om omstilling og omprioritering av midler. Eierne har vært tydelige på at dette var en prioritert satsing. Forankring er av de viktige suksesskriterier for denne type prosjekt. Styringsgruppa Styringsgruppa har bestått av representanter for prosjektets eiere. I tillegg til de lokale (regionale) eierne har styringsgruppa hatt deltakelse fra Norges Eksportråd og fra SND sentralt. Gruppa fikk følgende mandat og fullmakter: Gruppa har med utgangspunkt i mandat og fullmakter hatt ansvar for prioritering, koordinering/samordning, planlegging, og for sentrale beslutninger mht. tiltak, drift, rekruttering av bedrifter, justering av kurs og for å utvikle mulige former for implementering av løsninger, eventuelt for videreføring. Styringsgruppa har vært løsningsorientert i sin tilnærming til utfordringer og utvikling av tiltak for bedriftene. Gruppa har gitt prosjektleder god støtte og stort handlingsrom, og arbeidsformen har vært lite byråkratisk. Det har vært kort vei fra plan til beslutning og gjennomføring av tiltak. Vår vurdering er at det har vært utført et godt teamarbeid, at medlemmene har maktet å forankre prosjektet godt innad i egne organisasjoner, og at hver og en har tatt ansvar for å bidra til utviklingen av prosjektet. Fagstyret For å sikre faglige innspill og bidra til kvalitetssikring av prosjektets tiltak og innsatser ble det utnevnt et rådgivende fagstyre. Fagstyret har vært sammensatt av representanter med solid kunnskap om eksport og internasjonalisering. Fagstyret har vært sammensatt av næringslivsrepresentanter fra hvert av fylkene og representanter fra kompetansemiljøene NTNU, SINTEF, HiST, HiNT i tillegg til LO. Innenfor det aktivitetsnivå en har lagt seg på (og som var ønsket av fagrådet selv) har rådet hatt en viss positiv rolle i/for prosjektet. Noen flere enn

16 xiv styringsgruppa er trukket med, har fått informasjon og har fått delta i prosesser og prosjektutvikling, men en kunne trolig fått mer ut av rådets samlede kompetanse enn det en har maktet så langt. Deltakerne har begrenset tid til rådighet for deltakelse i slike fora, og grad av deltakelse og engasjement er trolig avhengig av at den oppleves som meningsfylt og handlingsorientert. Oppsummering og konklusjoner Evalueringen viser at: Samarbeidet mellom aktørene i virkemiddelapparatet har gitt resultater i form av mer målrettet og kvalitetssikret eksportinnsats, økt eksportaktivitet, og økt eksport. Tilbudene fra virkemiddelapparatet treffer behov i bedriftene og oppleves å ha nytteverdi, men også at det er et forbedringspotensial. Situasjonsanalysene er et nyttig og viktig verktøy for både bedrift og virkemiddelapparat. Prosjektdeltakelsen har hatt betydning for bedrifters evne og vilje til nyskaping og utvikling, og for at bedriftene prioriterer læring og kunnskapsutvikling høyere enn tidligere. Prosjekt og organisering har vært godt forankret, lite byråkratisk, har hatt tydelig prosjektledelse, stabil økonomi, har vært fleksibel, med godt handlingsrom og muligheter til å tilpasse virkemidler i forhold til behov som har dukket opp. En prosjektperiode på tre år er et for kort tidsperspektiv for et prosjekt av denne kategori fordi: Det tar tid å utvikle bedriftens eksportsatsing, utvikle kompetanse, kunderelasjoner og befeste seg i et eksportmarked. Bedriftene har behov for rådgiving og oppfølging også når de er ute i markedet. Bedrifter har vært rekruttert inn i prosjektet gjennom hele prosjektperioden, mange er kommet kort i sitt eksportarbeid og mange har derfor behov for fortsatt målrettet oppfølging, rådgiving og bistand.

17 xv Å etablere aktive nettverk, utvikle tillit mellom aktørene og å skape gode nettverksaktiviteter og nettverksferdigheter tar tid. Arbeids-/samarbeidsformer trenger tid for å kunne bli implementert. Med utgangspunkt i erfaringene og vurderingene vi har gjort gjennom programperioden konkluderer NTF med følgende: Det er fortsatt et behov for en tydelig og samordnet innsats for å styrke eksportarbeidet i trøndelagsfylkene. Det er viktig å ivareta kontinuitet i forhold til de eksportbedrifter som i dag er inne i og fortsatt har behov for oppfølging og støtte. Samtidig er det nødvendig å ivareta behovet for å integrere nye eksportbedrifter. Formelle stabile og/eller dynamiske partnerskap bør videreutvikles og etableres mellom de aktører en finner innenfor det tradisjonelle offentlige virkemiddelapparatet, Europakontoret i Brüssel, forsknings- og konsulentmiljø, utdanningsinstitusjoner, næringsorganisasjoner, fagbevegelse, finans- og investormiljøer. Eksportinnsatsen bør videreføres ved å bygge på erfaringer fra samarbeid og innsatser i Eksportsatsing Trøndelag, men med enda tydeligere og prioriterte, målrettede innsatser i forhold til de valgte målgruppene. Målgruppen bør, som i Eksportsatsing Trøndelag, være små og mellomstore bedrifter. En bør ivaretar både generelle og spesielle aktiviteter i forhold til de bedrifter som til nå har deltatt i Eksportsatsing Trøndelag og i forhold til nye deltakerbedrifter. De bedrifter som er inne i prosjektet har behov for fortsatt oppfølging, noen med generelle tiltak mens andre er modne for å inngå i mer spesialiserte og målrettede tiltak. Innhold og organisering av generelle og spesielle tiltak/innsatser må ta utgangspunkt i bedriftenes behov og erfaringer fra gjennomføringen av Eksportsatsing Trøndelag.

18 xvi En bør bevare profilen med en brei generell og næringsnøytral innsats, men i tillegg bør en også vurdere en sterkere satsing på noen utvalgte bransjer, tettere oppfølging av enkeltbedrifter og/eller grupper av bedrifter innen disse bransjene. Det bør legges vekt på at det bør være en "ubrutt linje" i samarbeidet mellom bedrift og virkemiddelapparat, der virkemiddelapparatet har oppfølging av eksportbedriftene også når de er ute i eksportmarkedene. Ikke minst er dette viktig i forhold til såkalte "born globals", nystartede teknologibedrifter som har et behov for umiddelbar internasjonalisering på grunn av et for lite marked i Norge, sterk internasjonal konkurranse eller at de deltar i internasjonalt teknologisamarbeid. Oppsummert bør målgruppene for en videreføring være slik: 1. Den primære målgruppen for prosjektet er SMB-bedrifter i Trøndelag med ideer, produkter eller tjenester som kan være aktuelle for utvikling, kommersialisering og eksport. Dette omfatter også såkalte "born globals"-bedrifter 2. En sekundær målgruppe er ulike kompetansemiljø i Trøndelag (konsulenter, forskning, utdanning/undervisning, finans etc.) med ambisjoner om å være til faglig støtte for eksportbedrifter og/eller virkemiddelapparatet. 3. Siden prosjekt også vil være en utviklings-, utprøvings- og læringsarena for virkemiddelapparatet vil det (selv om det vil være virkemiddelapparatet som står bak prosjektet) være naturlig å ha ansatte og de institusjoner som inngår som indirekte målgruppe. Samarbeidsprosjekter Høsten 2003 utviklet Ny Praksis og NTF i fellesskap en modell for hvordan Hovedprosjekt Trøndelag bør fungere i forhold til å utløse regionale midler til prosjektene. Modellen omhandler like mye hvordan man best integrerer ulike delprosjekter og skaper synergi på tvers gjennom utprøving av ulike former for kunnskapende og lærende arbeidsfellesskap mellom FoU-aktørene generelt og for Ny Praksis, NTF og Arbetslivsinstitutet i Sverige spesi-

19 xvii elt. Konseptet ble lagt fram på styremøte i VS2010 for Midt-Norge, og styret ga sin tilslutning til modellen. Videreføring av Eksportsatsing Trøndelag Etter at Eksportsatsing Trøndelag ble avsluttet har både SND og Norges Eksportråd blitt inkludert i den nye organisasjonen Innovasjon Norge. Resultater og tilrådinger fra følgeevalueringen er presentert for styrene i SND i Sør- og Nord-Trøndelag, og de er blitt presentert og drøftet med kjerneteam for internasjonalisering (SND) der representanter fra partene i Innovasjon Norge deltok. Erfaringene fra programmet har allerede fått betydning for Innovasjon Norge sin satsing på eksportrettet arbeid. I tillegg har partene i Trøndelagsfylkene vedtatt å videreføre programmet i 2004 med sikte på å få til en god implementering for varig drift så snart som mulig. Problemstillinger for videre forskning På grunn av manglende finansiering, ikke fått muligheter til å fullføre forskningsaktiviteter der Eksportsatsing Trøndelag skulle utgjøre ett av delprosjektene. Det har imidlertid utkrystallisert seg noen spørsmål for videre forskning. Det overordnede fokuset for problemstillingene er knyttet til utviklingskoalisjoner. Begrepet ble benyttet i programmet Bedriftsutvikling 2000 (BU 2000)og videreført i programmet Verdiskaping 2010 (VS2010). Vi har valgt å holde fast på dette begrepet selv om "nye" begrep som arbeidsfellesskap og ikke minst partnerskap ser ut til å ha fått gjennomslag. I forhold til videre forskning vil den overordnede problemstillingen være å fremskaffe og skape forskningsbasert kunnskap for å forbedre utviklingskoalisjoners arbeid med bistand og støtte til bedrifter som ønsker og har potensial for å lykkes med å bli en livskraftig eksportbedrift. Bedriftsnivået Det er bedriftens behov og utviklingsmuligheter som blir viktig for å avdekke hvordan utviklingskoalisjonen best kan bidra til å skape optimale

20 xviii gjennomføringsbetingelser for eksempel via tilpasset og koordinert virkemiddelbruk. Problemstillinger knyttet til bedriftsnivået 1. Hvilken betydning kan en bedrifts-/ situasjonsanalyse ha for bedriftens arbeid med å bli en god eksportbedrift? 2. Hvilke utfordringer møter bedrifter i sin eksportsatsing a)internt i bedriften, b) i lokalt/regionalt/nasjonalt marked b)i eksportmarkedet 3. Hvilken kompetanse bør finnes i utviklingskoalisjonen for at SMB skal kunne få adekvat bistand? 4. Hvilke aktører bør inngå i en utviklingskoalisjon for å møte ulike SMB sine behov for støtte/bistand i eksportarbeidet? Nettverksnivået Nettverksnivået kan være bransjespesifikke fellesskap av bedrifter, det kan være klynger av bedrifter, det kan være konsern i relasjon til et underleverandørnettverk, det kan være nettverk som er konstruert med tanke på kompetanseheving, læring, erfaringsutveksling og kunnskapsutvikling, produktutvikling og markedsføring. Bedriftene (og enkeltpersoner i bedriftene) kan gjennom deltakelse i så vel felles nettverk som ulike nettverk bidra til verdiskaping og lønnsomhet ved å gjøre kunnskap, erfaring, arbeidsformer og ressurser tilgjengelig/anvendelig for resten av nettverket og for utviklingskoalisjonens aktører. Problemstillinger knyttet til nettverksnivået 1. Hvilke nettverk har a) eksportbedriftene og b) de øvrige aktørene i utviklingskoalisjonen? 2. Hvordan aktiveres disse nettverkene i forhold til internasjonalisering, eksport og innovasjon? 3. Hvilken rolle kan aktørene i utviklingskoalisjonen ha i forhold til å bistå bedriftene mht. å etablere og utnytte nye nettverk.

21 xix Samfunnsnivået På internasjonalt, nasjonalt, regionalt og kommunalt nivå vil utviklingskoalisjoner være preget både av det en kan kalle "den samfunnsmessige og globaliserte konteksten", og de fortløpende endrings- og utviklingsprosesser som aktørene til enhver tid er involvert og innvevd i på disse nivå. Noen av aktørene har som primæroppgave: (a) å legge til rette for utvikling i bedrifter, bransjer og næringer gjennom koordinerte tiltak, saksbehandling og virkemiddelbruk, (b) å fatte politiske beslutninger om rammevilkår, (c) å utvikle tilbud om tilpasset kompetanseheving, (d) å bidra til kunnskapsutvikling (forskning) og kunnskapsanvendelse (anvendt forskning). Problemstillinger i forhold til samfunnsnivået 1. Hvilke nettverk har/benytter aktørene på samfunnsnivået seg av i forhold til utvikling/satsing på bedriftsrettet internasjonalisering, eksport og innovasjon? 2. Hvordan aktiveres disse nettverkene i forhold til å bistå eksportbedrifter/-næringer eller -bransjer? 3. Hvilken oppfatning har aktørene i utviklingskoalisjonen sin(e) rolle(r) i forhold til punktene a, b, c og d ovenfor, og hvilke forbedringsmuligheter ser de?

22

23 1 1. BAKGRUNN FOR ARBEIDET 1.1 Eksportsatsing Trøndelag I rapporten fra forprosjekt "Eksportsatsing Trøndelag" (mai 2000) gis det innledningsvis en begrunnelse for hvorfor en anså det som viktig og nødvendig å sette i gang et arbeid med sikte på et prosjekt for å styrke eksportbedriftene i Trøndelagsfylkene: Næringslivet blir i stadig større og raskere grad influert av en internasjonal fokusering. Norge har ikke klart å holde tritt med utviklingen og myndighetene er bekymret for den svake eksportvekst landet opplever. Norsk fastlandseksport økte bare med 55 % det siste tiåret, mens vareeksporten fra OECD-landene og våre viktigste handelspartnere økte med hele 78 %. Vi er inne i en "råvareklemme" hvor mye av vår industrielle virksomhet er råvarebasert hvilket gir oss en svakere uttelling i forhold til ferdigproduserende land. Vi har i tillegg en lavere eksport av høyteknologiske og kunnskapsbaserte produkter enn land vi naturlig sammenlikner oss med. Sør- og Nord-Trøndelag fylker ligger langt tilbake på eksportstatistikken med henholdsvis 2,4 % og 2,6 % av norsk eksport i Dette er en nedgang på henholdsvis 0,2 og 0,6 prosentpoeng i forhold til foregående år. 9,5 % av den norske befolkning befinner seg i disse fylkene. Den svake utviklingen i Trøndelag i 1999 har trolig sammenheng med utviklingen innen nærings- og nytelsesmiddelindustrien, treforedlingsindustrien og en negativ utvikling innen verkstedindustrien, inklusive skip og plattformer. Det er hevdet at det er relativt lite som har kommet ut av det kunnskapsbaserte kompetansemiljø som befinner seg i Trøndelags-fylkene, miljøer som på landsbasis regnes for å være de sterkeste. Dette komparative konkurransefortrinn er dårlig utnyttet i forbindelse med eksport og internasjonalisering.

24 2 I "Strategisk Næringsplan for Trondheim " er eksport og internasjonalisering fremsatt som et av regionens viktigste satsingsområde. Internasjonalisering er et hovedsatsingsområde i de Regionale Utviklingsprogrammene. Etter initiativ fra fylkesordførerne i de to Trønderfylkene er det foreslått iverksatt en felles eksportsatsing for næringslivet i regionen. Forprosjektet førte fram mot en anbefaling om å etablere et treårig prosjekt Eksportsatsing Trøndelag. Med utgangspunkt i denne anbefalingene ble det vedtatt å etablere et treårig eksportprogram der SND i Nord- og Sør-Trøndelag, fylkeskommunene i Nord- og Sør-Trøndelag og Norges Eksportråd ble programmets eiere. Disse aktørene, med tillegg av en representant for SND sentralt utgjorde prosjektets aktive styringsgruppe. Programmet kom skikkelig i gang først ved årsskiftet 2000/2001. Første år ble preget av planlegging, oppstartstiltak, rekruttering av tårn-, plattform- og mentorbedrifter og av grunnleggende tiltak for kompetanseheving og nettverksbygging mellom bedriftene, tiltak som senere er blitt utvidet, mer målrettede og mer spesialiserte. For å følge arbeid, samarbeid og prosesser ble Nord-Trøndelagsforskning (NTF) engasjert som følgeevaluator. Som følgeevaluator har NTF lagt vekt på å være en kritisk-konstruktiv observatør, innspiller og medspiller, dvs. å bidra aktivt (både reaktivt og proaktivt) for å kvalitetssikre programmet prosessuelt og resultatsmessig. 1.2 Forskningsinnsats VS I 2001 og 2002 søkte NTF VS2010 om midler for å legge forskning på prosjekter som allerede var i gang eller var planlagt igangsatt. NTF hadde 2 Dette underkapitlet bygger på søknadene til VS2010 utformet I fellesskap av Sletterød og Lysø.

25 3 designet et forskningsprosjekt, "Dynamiske og lærende utviklingskoalisjoner for midtnordisk bedriftsutvikling og verdiskaping", som inneholdt flere komparative fokus og omfattet tre delprosjekter a)eksportsatsing Trøndelag (I Nord- og Sør-Trøndelag), b) Nätverk och utveck-lingskoalitioner i små och medelstora företag med fokus på HRM og HMS 3 och företagsutveckling (I Jämtland) og c) Nettverk og utviklingskoalisjoner som bidrag til innovasjon, nyskaping og nyetablering i kommuner/regioner i omstilling (Steinkjer/Innherred). Kunnskapsmessig var prosjektet forankret i erfaringene fra et Interregfinansiert prosjekt; Bedriftsutvikling uten grenser (BUG), der Fylkestrygdekontoret i Nord-Trøndelag og Forsäkringskassan i Jämtland var oppdragsgivere. Nord-Trøndelagsforskning hadde ansvaret for følgeforskning og følgeevalueringen av utviklingsprosjektet. Det ble formelt satt sluttstrek for prosjektet med en stor avslutningskonferanse i Ôstersund 15. februar Da hadde prosjektet løpt i vel 1½ år. Arbetslivsinstitutet (ALI) i Sverige var ansvarlig for gjennomføringen av prosjektet i 30 bedrifter i Jämtland. På norsk side hadde Aetat Arbeidslivstjenesten i Nord- og Sør-Trøndelag i samarbeid med de lokale bedriftshelsetjenester (BHT) ansvaret for gjennomføringen av utviklingsprosessene i de 31 norske bedriftene i Trøndelag. De to arbeidsmetodene gav ulike muligheter og begrensninger på denne dialogen, og på: 1. funksjonsdyktigheten til utviklingskoalisjonen, 2. nettverkenes evne til erfaringsutveksling, kompetanseheving og læring 3. kvaliteten på det partsbaserte samarbeidet i bedriftene. Et viktig perspektiv NTF anla i sin følgeevaluering/følgeforskning av arbeidsmetodene, gikk på hvilke betingelser metodene representerte for dannelse av lagånd blant partene i bedriftene, i teamet av utviklingsagenter (BHT, Arbeidslivstjeneste, private konsulenter), bedriftsnettverkene og utviklingskoalisjonene. 3 Human Resource Management och Hälsa-Miljö-Säkerhet.

26 4 I forprosjektsøknaden til VS2010 som NTF fikk innvilget i 2001, skrev vi (Sletterød & Lysø) følgende om lagånd som kritisk betingelse for læring, kunnskapsutvikling, endring og utvikling: I virksomheter der samhandlingen mellom ledelse og ansatte (partene) preges av retorisk (forhandlingsbasert) kommunikasjon, er innovative strategier for helhetlig bedriftsutvikling ofte mangelfulle. Nyskaping krever frgjøring fra en forhandlingsbasert praksis (trusselorientering), og betinger partsamarbeid forankret i lagånd (mulighetsorientering). Viktige forutsetninger for lagånd er gjensidig anerkjennelse, etablering av tillit, dialogisk (utviklingsorientert) kommunikasjon og adekvate medvirkningsprosesser. Elementene utgjør NTF sitt ATKML-perspektiv på bedriftsutvikling, og er både primære kilder til nærværskvalitet og for et godt økonomisk resultat. Kvaliteter i det psykososiale arbeidsmiljøet har avgjørende innvirkning på potensialet for endring, utvikling og omstilling, og kan representere et konkurransefortrinn når humankapitalen (menneskene) ikke forbrukes, men utvikles og foredles. Det er et relasjonelt og humanistisk perspektiv som rettes både mot de interne relasjoner mellom partene i bedriftene, teamet av utviklingsagenter, bedriftsnettverk og aktørene i utviklingskoalisjonene. Bokstavene ATKML står i praksis for et helhetsperspektiv bestående av fem gjensidig avhengige elementer der: A'en = retter fokus på menneskene, eksempelvis om partene i bedriftene mottar eller gir hverandre anerkjennelse som kompetente utøvere med adekvat faglig kompetanse eller arbeidserfaring og faktisk etterspør denne. Det går også på om det enkelte menneskets deltakelse verdsettes og etterspørres fordi det forvalter relevant og viktig fagkunnskap eller arbeidserfaring. T'en = retter fokus mot tilliten mellom partene i teamet, nettverket og utviklings-koalisjonen og hva denne bygger på. Tillit er på den ene siden en befintlighet som oppleves av det enkelte mennesket, og en kvalitet ved ens væren som erfares, bygges og settes på prøve i medværen med andre mennesker.

27 5 K'en = retter fokus mot kommunikasjonen mellom partene, dvs. hvilket kommunikativt regime som hersker i teamet/utviklings-koalisjonen eller hvorvidt det er konkurrerende kommunikative regimer som støter sammen når ulike aktører skal samarbeide i en kanskje ny og konstruert setting med tanke på utvikling og læring. I praksis dreier perspektivet seg om man klarer å utvikle en erkjennelses- og utviklingsorientert kommunikasjon (dialogisk) eller om den er makt- og forhandlingsorientert (retorisk). På tradisjonelle arenaer eller bedriftsfora, der partene skal enes om rettigheter og plikter og fordele goder og byrder, vil kommunikasjonen mellom dem være retorisk. Det er også slik at menneskenes værensmodus kan være mer eller mindre retoriske eller dialogiske. M'en = retter fokus mot medvirkningen. Oppmerksomheten rettes mot de erfaringer som partene i teamet/utviklingskoalisjonen gjør mht reell deltakelse og innflytelse i slike utviklingsprosesser. Det går også på hvilke former for befintlighet som oppleves og former for medværen som erfares av de ulike involverte mennesker under omstillings-, endrings- og utviklingsprosesser der reell medvirkning (samsvar mellom deltakelse og innflytelse) er sentralt og essensielt for et godt resultat. L'en = retter fokus mot betingelser og premisser for læring i lag og utvikling av lagånd, eller positiv og konstruktiv medværen i teamet/- utviklingskoalisjonen (lagånd, læring i lag og løft i lag). Komparativt fokus på betingelser for utviklingskoalisjoners funksjonsdyktighet I prosjektet skulle det settes fokus på ulike utviklingskoalisjoner for bedriftsutvikling. Begrepet utviklingskoalisjon er etter hvert blitt ett av de sentrale begrepene for å rette fokus på regionale aktørers samarbeid om og med utviklings- og innovasjonsprosesser i bedrifter. I figur 2.1 har vi forsøkt å visualisere operasjonaliseringen av begrepet utviklingskoalisjon ved å se på tre ulike funksjonsnivå for denne. Samtidig legger vi til grunn at koalisjonspartnerne, i tillegg til å inngå i en unik koalisjon, kan pendle mellom flere nivå, nettverk og team. Pendlingen mellom nivå og deltakelse i team, nettverk og utviklingskoalisjoner gir tilgang til andre erfaringer, ny kunn-

28 6 skap og understøtter kompetanseutvikling og læring. Det er tre nivå og kontekster som fokuseres i hovedprosjektet: 1. bedriftsnivået 2. nettverks-/klyngenivået 3. samfunnsnivået Bedriftsnivået På bedriftsnivå rettes fokuset mot utviklingsorganisasjonen og utviklingsteamene. Det er bedriftens behov og utviklingsmuligheter som blir viktig for å avdekke hvordan utviklingskoalisjonen best kan bidra til å skape optimale gjennomføringsbetingelser f.eks. via tilpasset og koordinert virkemiddelbruk. Den enkelte koalisjonspartner kan også bidra enkeltvis til bedriftens utvikling gjennom ulike innsatser, verktøy, virkemidler eller kompetansetilførsler. Samtidig vil koalisjonspartner både enkeltvis og samlet raffinere og tilpasse egen kompetanse og praksis gjennom de erfaringer som høstes og resultater som skapes i dette samarbeidet. Nettverksnivået Nettverksnivået kan være bransjespesifikke fellesskap av bedrifter, det kan være samlokaliserte klynger av bedrifter, det kan være konsern i relasjon til et underleverandørnettverk, det kan være nettverk som er konstruert med tanke på kompetanseheving, læring, erfaringsutveksling og kunnskapsutvikling, produktutvikling og markedsføring. Bedriftene kan gjennom deltakelse i så vel felles nettverk som ulike nettverk bidra til verdiskaping og lønnsomhet ved gjøre kunnskap, erfaring, arbeidsformer og ressurser tilgjengelig/anvendelig for resten av nettverket og for utviklingskoalisjonens aktører. Samfunnsnivået På internasjonalt, nasjonalt, regionalt og kommunalt nivå vil utviklingskoalisjoner være preget både av det en kan kalle "den samfunnsmessige og globaliserte konteksten", og de fortløpende endrings- og utviklingsprosesser som aktørene til enhver tid er involvert og innvevd i på disse nivå. Noen av

29 7 aktørene har som primæroppgave: (a) å legge til rette for utvikling i bedrifter, bransjer og næringer gjennom koordinerte tiltak, saksbehandling og virkemiddelbruk, (b) fatte politiske beslutninger om rammevilkår, (c) utvikle tilbud om tilpasset kompetanseheving (eksempelvis "learning on demand"), (d) bidra til kunnskapsutvikling (forskning) og kunnskapsanvendelse (anvendt forskning). Interregordningen og EU sine rammeprogram er eksempler på tiltak og forsøk på å utvikle internasjonale koalisjoner og virkemidler for å møte utfordringene i en globalisert økonomi slik at lokal og regional verdiskaping kan realiseres og optimaliseres. Bedre kunnskap og forståelse Resultat - Økonomi -Helse - Innovasjon - Konkurransekraft T E N Bedrift T V Forskning Konsulenter Off. etater E R S A M K F U N N Følgeevaluering Utviklingskoalisjoner Utvikling Kvalitetsikring og utvikling Bedre verktøy/metoder Kompetanse Bedre offentlige virkemidler Figur 1.1: Eksempel på en dynamisk utviklingskoalisjon og tilhørende funksjonsområder (Lysø) Fokus på betingelser for dynamiske og lærende utviklingskoalisjoner Erfaringene har vist at det er nødvendig å etablere dynamiske utviklingskoalisjoner både for å utvikle den enkelte bedrift, nettverket, den enkelte aktør i koalisjonen og arbeidsform/-metode i slike koalisjoner. Å skape

30 8 dynamiske koalisjoner innebærer at interaktiv læring gjennom dialogisk kommunikasjon er nødvendig, fordi det er selve grunnlaget for den dynamikk som etterstrebes. Dynamiske utviklingskoalisjoner må være uferdige både i form og arbeidsmåte, da det kontinuerlig må genereres adekvate input (tiltak, virkemidler, kunnskap). I prinsippet genererer dynamiske utviklingskoalisjon svar på behov som dukker opp mht kunnskapsutvikling, kvalitetssikring og læring. Utviklingskoalisjonen vil selv både måtte være i og være en del av de utviklingsprosesser de selv skal bidra til å skape og understøtte. Fokus på betingelser for dialogisk kommunikasjon Dynamiske utviklingskoalisjoner er alltid basert på interaktiv læring gjennom dialog på arenaer som omfatter: partene i selve koalisjonen nettverk som omfatter bedrifter, FoU-institusjoner, offentlig virkemiddelapparat bedriftsnettverk sosiale nettverk og tilhørende relasjoner som binder menneskene i bedriftene og i lokalsamfunnet/stedet sammen Det er viktig at det bygges et konsistent arenasystem for erfaringsutveksling, kunnskapsutvikling og læring som utviklingskoalisjonen kan spille med og på. Det er også nødvendig at utviklingskoalisjonen legger til rette for læringsprosesser som faktisk bidrar til at de bedriftsvise utviklingsorganisasjoner (partene) enkeltvis og i nettverk kan skape: Forståelse av hvilke faktorer og mekanismer som fremmer eller hemmer utviklingsprosesser i bedriftene. Lagånd og løsningsorienterte tilnærming til bedriftens utvikling. Kompetanseutvikling blant partene (også kompetanse på utvikling av lagånd og dialogisk kommunikasjon). Adekvate læringsarenaer der både kunnskapsleveranser og erfaringsoverføring står sentralt.

31 9 Kvalitetssikre prosesser og handlinger i bedriften, mellom bedrifter og koalisjonspartnere på regionalt nivå. Utvikling, involvering og anvendelse av relevante nettverk den enkelte koalisjonspart på regionalt nivå er en del av. Utvikling av bedre verktøy, metoder, virkemidler og virkemiddelbruk hos både forskere, konsulenter og offentlige etater. En breiere resultatfokusering som innebærer fokus på økonomisk resultat for både menneske, bedrift og samfunn. Kunnskap om hvordan man forvalter og utvikler humankapitalen, dvs. hvordan den kroppsliggjort intellektuelle kapital forløses og utnyttes som resultat av den erfarte kvalitet på nærværet til de ansatte. Det går på sammenhengen mellom de ansatte oppfattet som humankapital, betingelser for menneskelig kreativitet, bedriftens innovasjonsevne og konkurransekraft (evne til verdiskaping). Fokus på betingelser for lagånd Vi ønsket å anlegge følgende komparative perspektiv for å forstå og optimalisere betingelsene for lagånd og koordinert samhandling mellom aktørene i de aktuelle utviklingskoalisjoner, nettverk og team: 1. ATKML setter fokus på det som kan oppfattes å være som indre kontekstuelle (humanistiske) betingelser for utviklingskoalisjonens, nettverkene og teamenes funksjonsdyktighet. 2. Ytre kontekstuelle betingelser går på strukturelle, interaksjonelle, sosiale, kulturelle og materielle betingelser for den enkelte aktørs handlingsrom og samhandlingskompetanse. 3. Å forstå samspillet mellom indre og ytre kontekstuelle betingelser slik at man kan kvalitetssikre regionale utviklingskoalisjoners, nettverk og team sin funksjonsdyktighet gjennom kriterier for design av strukturer og prosesser i disse. I den forbindelse var det også viktig å anlegge et komparativt perspektiv slik at man kan studere, kartlegge og forstå: (1) betingelser for utviklingskoalisjoners funksjonsdyktighet på de 3 aktuelle nivå, (2) hvordan samspillet mellom indre og ytre kontekst kommer til uttrykk og hva det betyr for de

32 10 resultater som kan produseres, og (3) samspillet mellom utviklingskoalisjonene, nettverk, bedriftsnettverk og teamene på bedriftsnivå. Gjennomgående, komparative fokus Prosjektet skulle sette følgende fire gjennomgående og komparative fokus; (1) Lagånd/ATKML i utviklingskoalisjoner, (2) nettverk, (3) etablering av arenaer for erfaringsutveksling, (4) interaktiv læring gjennom dialogisk kommunikasjon Hovedstrategier Hovedstrategi; "legge forskning" på eksisterende eller gjennomførte prosjekter som NTF har/eller har gjennomført følgeforskning/følgeevaluering på og der bedriftsutviklingen finansieres, er blitt finansiert fra annet hold enn NFR. Velge prosjekter med etablerte utviklingskoalisjoner, nettverk, team, partnerskap, arenaer for erfaringsutveksling. Faglig kopling til og inkorporering i Trøndelagsmodulen via Ny praksis SINTEF, grenseoverskridende og tverrfaglige nettverk. Mentorordning, dvs. faglig kopling av personer fra andre moduler og hovedprosjekt under VS2010 som rådgivere og dialogpartnere. Delprosjekt A: Eksportsatsing Trøndelag Målsetting for forskningsprosjektet koplet på Eksportsatsing Trøndelag Legge forskning (kunnskapsutvikling) på et prosjekt med etablert; infrastruktur, målrettet fokus på marked og verdiskaping, finansiering av bedriftsutviklingen (forskningen skal kvalitetssikre og understøtter bedriftsutviklingen) gjennom generering av tiltak på basis av behov (konsulentenes forutsetningsanalyser, eks. SWOT/behov etc. og Internettmålinger i regi av NTF).

33 11 Klarering og forankring av VS2010-prosjektet Det er foretatt klarering med styringsgruppe for Eksportsatsing Trøndelag, Eksportrådet og SND sentralt: fra disse er det uttrykt at det er ønskelig å legge følgeforskning på prosjektet som NTF for øvrig har følgeevalueringen av. Mulighetene for å skape positive synergier mellom aktivitetene knyttet til følgeforskning og følgeevaluering er gode, og det vil kunne kvalitetssikre den praktiske bedriftsutviklingen og understøtte positiv verdiskaping. Spesifikke forskningsspørsmål NTF vil spesielt konsentrere forskningsinnsatsen mot utvalgte Tårnbedrifter og nettverk av slike. For å kunne klassifisere og rekruttere bedriftene som Tårn, har alle vel 130 bedrifter gått gjennom en såkalt forutsetningsanalyse gjennomført av ulike konsulenter med et spesielt tilpasset analyseverktøy. Med utgangspunkt i denne omfattende gjennomgang av bedriftene har så konsulentene gitt en subjektiv vurdering og anbefaling om klassifisering. Styret i Eksportsatsing Trøndelag (EST) har så på grunnlag av denne analysen/anbefalingen samt diskusjon med SND sine saksbehandlere, foretatt endelig beslutning om klassifisering og rekruttering til Tårn- eller Plattformkategorien. Følgende forskningsspørsmål blir viktige: Hva er de kritiske betingelser for at virkemiddelapparatet skal kunne koordinere innsatser/tiltak, effektivisere saksbehandling og dialog med bedriftene på en slik måte at bedriftenes verdiskaping øker? Hva er kritiske betingelser for effektiv nettverkbygging og erfaringsutveksling? Hvordan skal man utvikle og vedlikeholde slike bedriftsnettverk på en måte som er fordelaktiv for bedriftene og som gjør nettverkene selvgående? Hvordan skal man avdekke "kloke grep" (wise practice) og "gode eksempler" (best practice) slik at denne kunnskapen kan implementeres og forbedre de ulike aktørers praksis overfor bedriftene og samspillet virkemiddelapparatet imellom?

34

35 13 2. TEORI 2.1 Internasjonalisering i små og mellomstore bedrifter Innholdet i dette kapitlet er i hovedsak hentet fra Carlson (2004), Lysø (upublisert 2004) og Sletterød (2001), Lysø og Sletterød (2001). Alle forfatterne deltar i arbeidet med "Dynamiske og lærende utviklingskoalisjoner for midtnordisk bedriftsutvikling og verdiskaping". Deler av teoribidragene er dermed felles for flere delprosjekter. I forhold til Eksportsatsing Trøndelag vil ett av de teoretiske perspektivene vær knyttet til internasjonalisering og innovasjoner i små og mellomstore bedrifter (SMB). I denne kortfattede teorigjennomgangen blir det dessuten fokusert på nettverk, utviklingskoalisjoner og på betingelser for dialogisk kommunikasjon som grunnlag for utvikling. I Trøndelag, som i landet for øvrig utgjør SMB det store volum av bedrifter. Det er valgt å fokusere på nettverks-, samhandlings- eller partnerskapsperspektiv for å skape en forståelse av hva som kan eller bør ligge til grunn for virkemiddelapparatets støtte og bistand til eksportbedrifter og hva den enkelte bedrift bør vektlegge for å skape forståelse og gode strategier i sitt eget utviklingsarbeid som eksportbedrift. Siden forskningsaktiviteten ikke er fullført/avsluttet gjenstår det analysearbeid der teorien kommer til anvendelse. Globalisering lettere forflytning av mennesker, varer og kapital dreier seg om endrede kostnader ved økonomisk interaksjon over avstander, men også om de effektene denne endringen har hatt for geografisk distribusjon av økonomisk aktivitet (Crafts og Venables 2001). Globalisering, og den beslektede termen internasjonalisering, er begreper som etter hvert har fått fotfeste i den samfunnsvitenskapelige debatten. Dicken et al. (1997:161, min utheving) hevder at forskjellen ligger i at "internationalization refers to the simple extension of economic activities across national boundaries while globalization implies that func-