Familien hjalp gjennom krisen PwC Family Business Survey 2010

Transkript

1 Familien hjalp gjennom krisen PwC Family Business Survey Global og norsk undersøkelse av familiebedrifter, med vekt på utfordringer og anbefalinger knyttet til finanskrisen, strategisk fokus, generasjonsskifte, konflikthåndtering og nøkkelpersoner.

2 Familien hjalp gjennom krisen 71 prosent av de som deltok i undersøkelsen mente at det å være i en familiebedrift hjalp dem gjennom finanskrisen. Kanskje kan en familiebedrift oppleves som mer robust i tider med utfordringer. Lojalitet, utholdenhet og langsiktighet knyttet til familietradisjonen kan bidra til en styrket evne til å se utover krisen. Om undersøkelsen PwC-undersøkelsen Familiy Business Survey gjennomføres i år for femte gang. I 7 ble undersøkelsen global, og Norge var med for første gang, sammen med de øvrige nordiske landene. Undersøkelsen tar for seg forhold man tenker seg kan være utfordrende for familieeide bedrifter og er inndelt i fire hovedkapitler. Utfordringer og strategier Eierskifter og lederavlønninger Konflikter og konflikthåndtering Endringsønsker Forrige undersøkelse ble gjort i 7. I mellomtiden har vi hatt en finanskrise. Nettopp av den grunn har det vært interessant å analysere familieeide bedrifters situasjon nå i forhold til 7. Undersøkelsen er gjennomført i perioden juni august i og mer enn 16 familiebedrifter er intervjuet i 35 land verden over. Nye markeder som Kina og India, sammen med andre modne og tradisjonelle industriland, er representert. Fokus vil videre være knyttet til den norske delen av undersøkelsen. Vi har definert familiebedrifter som de selskapene der minst 51 prosent av aksjene eies av én eller relaterte familier. Familiene representerer hoveddelen av ledelsen og eierne har et daglig ansvar for ledelsen av bedriften. 2 PwC Family Business Survey

3 Antall ansatte i familieeide bedrifter til 5 6 til 19 til 99 eller flere Den norske familiebedriften Den norske familiebedriften er typisk et selskap i kategorien små og mellomstore bedrifter. Halvparten av familiebedriftene omsetter for 5 millioner eller mindre. Det anslås likevel at familiebedrifter representerer mer enn 5 prosent av verdiskapningen i Norge. Familiebedriftene spiller dermed en svært viktig rolle i norsk næringsliv. I hvilken grad det hjalp å være en familieeid bedrift under finanskrisen Fortsatt fokus på vekst og ekspansjon Ledere i familieeide bedrifter verden over mener det har vært en fordel å være et familieselskap under finanskrisen. I Norge var andelen som sa seg enig i dette over 7 prosent. Man kan finne flere forklaringer på dette. Stabil og trygg funding øker muligheten til å holde fokus på kjernevirksomheten til tross for konjunkturmessige svingninger. Lite byråkrati gjør selskapene tilpasningsdyktige, slik at de enklere kan møte utfordringer og muligheter. Det er flere familieeide bedrifter som svarer at deres resultat er redusert de siste 12 måneder i årets undersøkelse sammenlignet med 7. Likevel ser vi at opp mot 7 prosent av de familieeide bedriftene svarer at deres resultat enten har økt eller forblitt uendret de siste 12 måneder. Dette kan tyde på at de familieeide bedriftene har klart seg bra igjennom den siste turbulente tiden Modne markeder Nye markeder Globalt Norge Familieeide bedrifters resultatutvikling de siste 12 måneder Økt Som før Redusert 7 Familieeide bedrifters hovedstrategi for de neste 12 måneder Enig Nøytral Uenig Vekst og ekspansjon er hovedstrategien for norske familieeide bedrifter. Undersøkelsen viser at selv etter en periode med svake markeder mener over halvparten av de spurte lederne at dette er deres hovedstrategi for de neste 12 månedene. Familieeide bedrifter er altså preget av optimisme og ser lyst på fremtiden. Andelen er likevel noe lavere enn i toppåret 7, hvor hele 73 prosent svarte det samme Overlevelse Konsolidering Vekst og ekspansjon Annet 7 PwC Family Business Survey 3

4 Fra kamp om produksjonsmidler til kostnadskutt og kontantstrøm Det er en signifikant endring i forhold til hva respondentene anser som de største interne utfordringene de neste 12 månedene. Figuren viser at i 7 vurderte man at den største utfordringen ville være å skaffe råvarer og rekruttere riktig. Det var en tid preget av forventninger om kraftig vekst de neste 12 månedene. Som følge av finanskrisen er fokuset i dag litt annerledes. Grunnet lavere inntektsgrunnlag anser nå bedriftslederne reduksjon av kostnadsmasse og kontroll over kontantstrøm som de største utfordringene. Til tross for dette svarer norske næringslivsledere at det viktigste for å skape vekst er gode samarbeidspartnere og tilgang på kvalifisert arbeidskraft. Familieeide bedrifters viktigste interne utfordringer de neste 12 måneder Andel familieeide bedrifter som har en plan for erstatning av nøkkelpersoner Global Norge % % % 6 % 8 % % Ja, for alle Ja, for de mest sentrale Ja, for noen Nei Overraskende lite struktur for erstatning av nøkkelpersoner I familiebedriftene er gjerne nøkkelpersonene familiemedlemmer eller ansatte som har vært med i bedriften i mange år. Nøkkelpersoner vil i mange sammenhenger være den viktigste verdien i selskapet og kontinuitet kan være forskjellen på virksomhetens evne til å overleve i en krisesituasjon eller ved en transaksjon. Over 6 prosent av norske respondenter i undersøkelsen sier likevel at man ikke har noen plan for erstatning av nøkkelpersonell. Mangel på planlegging i forhold til erstatning av nøkkelpersonell indikerer liten bevissthet rundt avhengigheten av nøkkelpersonell i tilfelle et salg eller annen form for eierskifte. Her ligger vi dårligere an enn resten av verden. 4 PwC Family Business Survey

5 7 Typiske konfliktområder Det sies at familieeide bedrifter har sine utfordringer i grenseland mellom bedriften, tradisjonelle eierforhold og familiære forhold. PwC s undersøkelse indikerer hvilke forhold som er av størst betydning for uenigheter. Den største årsaken til konflikt sies å være strategi. 64 prosent forteller at spørsmålet rundt strategi forårsaker noe eller mye konflikt. På andreplass når det gjelder årsaker til konflikt kommer diskusjon om lederprestasjoner med en score på 47 prosent. At dette skaper diskusjon er ikke unormalt. Dette kan observeres i de fleste styrerom og på mange generalforsamlinger. Generelt kan det virke som om ledere for familieeide bedrifter ser fordelene større enn ulempene i forhold til det å være en del av en familiebedrift. 71 prosent av de familieeide bedriftene har ikke system for konflikthåndtering Konflikter familiemedlemmer imellom tar energi både fra selskapet og fra den enkelte involverte. I skjæringspunktet mellom logiske, forretningsmessige prinsipper og følelser skapes det spenninger som kanskje kan bety problemer. Et familieforhold i dårlig forfatning gir også en bedrift i dårlig forfatning. 71 prosent av norske familiebedrifter har i dag ikke noe etablert system for håndtering av konflikter. Det er viktig å tenke langsiktig, samt etablere strukturer som sikrer virksomhetens stabilitet også i vanskelige situasjoner. Det gode vennskapet eller de nære familierelasjonene i oppstartsfasen kan bli utvannet etter hvert som flere generasjoner kommer til slik at avstanden øker og lojaliteten avtar. Terskelen for åpen konflikt reduseres og veien til dramatiske presseoppslag har vi sett er kort. Vår erfaring er at det er viktig med enkle regler som basis. Disse bør defineres før konflikt oppstår. Et lite minimum av prinsipper vil kunne avverge mange potensielle problemer. Dette kan for eksempel formaliseres gjennom vedtekter eller i aksjonæravtaler. Familieeide bedrifters viktigste konfliktområder Virksomhet / Eierskap Familie Familieeide bedrifters områder for uenigheter Om hvem som skal lede bedriften Hvilken rolle skal "svigerfamilien ha" Avlønning for ledere fra familien Investering for fremtiden og betaling av utbytte Hvordan ledelsen fra familien presterer Om strategi 1. Eksterne investorer 2. Ledelse og ansatte 3. Leder med eierskap 4. Inaktive og passive eiere 5. Familien 6. Familieansatte 7. Arbeidende familieeiere 8. Familie, eier og virksomhetsleder(e) % % % % % 5% 6% 7% 8% 9% % Andel familieeide bedrifter som har systemer for å håndtere konflikter 29% 71% Har ikke Har Ingen Noe Mye PwC Family Business Survey 5

6 Generasjons- eller eierskifter tar tid og det må planlegges. Man utvikler bedriften ulikt avhengig av om man ser for seg å selge så fort som mulig, eller om man har planer om at bedriften skal gå i arv til neste generasjon. En gründer bør derfor tidlig tenke på hva som skal skje med bedriften den gang man skal trekke seg tilbake. En plan knyttet til dette vil ha betydning for hvordan man utvikler bedriften. Andel familieeide bedrifter som planlegger eierskifte i fremtiden Ja om 1-2 år Ja om 3-5 år Ja om mer enn 5 år Nei Vet ikke 5 7 Hva slags eierskifte som forventes prosent planlegger eierskifte i løpet av de neste 12 månedene I 7 planla ca 28 prosent et skifte i løpet av de nærmeste 5 årene. Dette har økt til 36 prosent i. Det viser igjen at et betydelig antall bedrifter står foran et skifte. Det er interessant å se at eierne har mistet noe tro på finansmarkedet etter krisen. Mens til sammen 47 prosent så for seg salg til investor eller gjennom børs i 7, har det tilsvarende tallet falt til 14 prosent i. Det kan se ut som om familiebedriftene i større grad ser for seg salg mot andre selskaper, kanskje konkurrenter eller samarbeidspartnere i verdikjeden heller enn til finansielle interessenter. 25 Neste generasjon Ledelsen overtar Investor Til annet selskap Børs 15 5 Foto: Tommy Normann 7 14 prosent forventer salg til investor eller gjennom børs, ned fra 47 prosent i 7 6 PwC Family Business Survey

7 1. Analyse Hva skal overdras? Hva må forberedes Analyse av virksomheten Produkter og tjenester, livssyklus Nøkkelpersoner Økonomi, soliditet Hvem skal overta, hvem er den rette? 4. Gjennomføring Eierskiftet skjer etter den modell som er laget, på det tidspunkt som er planlagt, og når overdrager er klar Skatt og avgift Familieforhold Følelser Endringsledelse 2. Plan Forretningsplaner Organisasjonsendringer Tilførsel av tilleggskompetanse Holdningsendringer og forberedelser Umiddelbart eller glidende eierskifte Verdsettelsesmodell Modell for eierskifte 3. Klargjøring Eventuell styrking av virksomheten Kompetanseheving av leder Delvis tilbaketrekking og mental forberedelse Andre planlagte tiltak for gjennomføringen Tidspunkt Modellen over benyttes gjerne i forhold til planlegging av et generasjonsskifte, men egner seg like godt for vurdering av, og planlegging av andre former for eierskifter. Det kan være at de ansatte overtar, at bedriften selges til en investor eller en større konkurrent. Felles for alle transaksjoner er at de må følge en prosess med komponentene analyse av virksomheten, planlegging av tiltak, gjennomføring av tiltak (klargjøring) og gjennomføring av selve transaksjonen. Prosessen knyttet til et generasjonsskifte kan gjerne ta en hel generasjon, mens en salgsprosess sjelden tar kortere tid enn et år. Positiv effekt fra samfunnsansvar Norske familieeide bedrifter tar samfunnsansvar. Undersøkelsen viser at andelen norske familieeide bedrifter som driver med arbeid knyttet til samfunnsansvar er høyere enn andelen globalt. Kjente eksempler er Grieg Gruppen, Frank Mohn Gruppen og Ferd. De fleste selskapene i undersøkelsen opplever at deres engasjement har en positiv effekt på virksomheten. Globalt svarer overraskende nok en andel av respondentene at arbeid med samfunnsansvar har en negativ effekt på virksomheten. I Norge er ingen av respondentene av den oppfatning. Andelen som svarer at de opplever en positiv effekt på virksomheten er likevel mindre i Norge enn globalt. Kanskje har dette noe med at utviklingen med arbeid knyttet til samfunnsansvar har kommet lengre i utlandet enn i Norge. Samfunnsansvars påvirkning på den familieeide bedrifts virksomhet Globalt Norge % % % 6 % 8 % % Andel av respondentene Svært positiv påvirkning Noe positiv påvirkning Negativ påvirkning Ingen påvirkning Driver ikke med samfunnsansvar PwC Family Business Survey 7

8 PwC. PwC er benevnelsen for de uavhengige medlemsfirmaene i PricewaterhouseCoopers International Limited. PwCs virksomhet i Norge ligger i selskapene PricewaterhouseCoopers AS og Advokatfirmaet PricewaterhouseCoopers AS.