Jobbing Uten Mobbing følgeevaluering av Pilot i Bedrift Ja visst - klart det nytter!

Transkript

1 Jobbing Uten Mobbing følgeevaluering av Pilot i Bedrift Ja visst - klart det nytter! Niels Arvid Sletterød Roald Lysø Trøndelag Forskning og Utvikling AS Steinkjer 2007

2 Tittel Forfatter : JOBBING UTEN MOBBING FØLGEEVALUERING AV PILOT I BEDRIFT Ja visst klart det nytter! : Niels Arvid Sletterød Roald Lysø Notat : 2007:23 Prosjektnummer : 1807 ISSN : Prosjektnavn Oppdragsgiver Prosjektleder Medarbeider Layout/redigering Referat Emneord : Følgeevaluering av Pilot i bedrift : Arbeidstilsynet Østfold og Akershus : Roald Lysø Niels Arvid Sletterød : Håkon Sivertsen : Gunnar Nossum Solrun Fossum Spjøtvold : Notatet dokumenterer den toårige følgeevaluering av det nasjonale prosjektet Jobbing uten Mobbing, og utviklingsprosessen i de 5 pilotbedriftene som ble rekruttert for å prøve ut de tiltakene og de prosedyrer som ble utviklet for å forebygge mobbing og behandle konkrete saker på en god måte : Arbeidstilsynet, Jobbing uten mobbing, Pilot i bedrift, Følgeevaluering Dato : November 2007 Antall sider : 58 Pris : 75, Utgiver : Trøndelag Forskning og Utvikling AS Postboks Nordsia, 7726 STEINKJER telefon telefaks

3 FORORD I sin nyttårstale tok daværende statsminister Kjell Magne Bondevik til orde for en satsning mot mobbing i arbeidslivet. Dette ble opptakten til etableringen av kampanjen Jobbing uten mobbing - en satsning der flere etater, foruten partene i arbeidslivet, deltar. Arbeidstilsynet fikk i oppgave fra Arbeids- og sosialdepartementet å iverksette en handlingsplan for forebygging og håndtering av mobbing i arbeidslivet, vedtatt av den sentrale koordineringsgruppen for "Inkluderende arbeidsliv (IA-avtalen). Handlingsplanen innebar en satsning over tre år med oppstart og avslutning Hovedmålet for satsningen er at aktørene på den enkelte arbeidsplass skal settes i stand til bedre å forebygge og håndtere mobbing. Iverksettelsen av handlingsplanen ble organisert i et prosjekt med navnet "Jobbing uten Mobbing (JuM) som er blitt administrert av Arbeidstilsynet for Østfold og Akershus. Prosjektet er gjennomført i tett samarbeid med hovedorganisasjonene for arbeidsgiver- og arbeidstakersiden, Trygdeetatens arbeidslivssentre (Senere NAV) og Statens Arbeidsmiljøsenter (STAMI) som representant for bedriftshelsetjenestene. JUM inngikk samarbeid med 6 virksomheter (forsøkt rekruttert flere), Arcus & Vectura, ASKO Drammen, Nord-Hålogaland Bispedømmekontor og Tromsø Kirkelige fellesråd, Rygge Kommune og Statens Vegvesen i Norge inklusive Vegdirektoratet og de 5 regionene. Nord-Hålogaland Bispedømmekontor og Tromsø Kirkelige fellesråd ble slått sammen til ett pilotprosjekt og dermed en analyseenhet i Trøndelag Forskning og Utvikling (TFU) sine undersøkelser. Det å slå sammen disse virksomhetene til ett pilotprosjekt var ikke praktisk uproblematisk, da de representerer to svært ulike arbeidsgiverlinjer. Men denne utfordringen er blitt håndtert og taklet på en god måte både av JUM og virksomhetene selv. Foreliggende følgeevalueringen har vært avgrenset til underprosjektet "Pilot i bedrift", vært fokusert mot de aktuelle innsatsområder, og har vært gjort på oppdrag fra Arbeidstilsynet Østfold og Akershus. Oppdraget startet formelt da Kick Off for "Pilot i bedrift" ble arrangert, og avsluttes med en nasjonal konferanse om mobbing i Oslo Ved Trøndelag Forskning og Utvikling AS har forskningssjef og seniorforsker Niels Arvid Sletterød og seniorrådgiver Roald Lysø, der sistnevnte var direktør da avtalen ble inngått, hatt et delt prosjektlederansvar. Rådgiver Håkon Sivertsen har hatt det rent tekniske ansvar for de nettbaserte undersøkelser (questback). Vi vil takke for et meget godt samarbeid med Arbeidstilsynet Østfold og Akershus i hele perioden. Prosjektleder i JUM, Pilot i bedrift; Annik Apall Austad, har bidratt til en faglig spenstig og kritisk-konstruktivt dialog, og den er gjort mulig gjennom å spille på en faglig dyktig stab representert ved Tone Andersen, Øyvind Lundberg Nilsen og Kari Wammer-Pettersen. Vi takker dessuten Gloria Bostick og Anne Gjertrud Fugletveit for god og ekspeditt kontakt i perioden. i

4 ii Vi vil også fremheve den innledende faglige kontakt som JUM bidro til å etablere mellom oss og Ståle Einarsen og Helge Hoel, der deler av foreslått design for følgeevalueringen ble forbedret i dialog med nettopp disse. Vi takker også for nær kontakt og godt samarbeid med alle 5 virksomheter i perioden, og ikke minst den velvilje som er blitt oss tildel under alle våre bedriftsbesøk og i enhver dialog over telefon og e- post. Lykke til videre med arbeidet som nå begynner å bære gode frukter, og som vi lar avspeiles i undertittelen i rapporteringen fra denne følgeevalueringen; "Ja visst klart det nytter!" Steinkjer, november 2007 Roald Lysø/Niels Arvid Sletterød prosjektledere

5 iii INNHOLD side FORORD INNHOLD FIGURLISTE TABELLER i iii v v 1. HVA ER OG INNEBÆRER FØLGEEVALUERING I PRAKSIS? Hva er evaluering? Former for evaluering Hva innebærer følgeevaluering? Evaluatorrollen i følgeevaluering Modulbasert følgeevalueringsdesign for optimal kunnskapsutvikling og læring 3 2. OPPSUMMERING AV HOVEDEFFEKTER OG HOVEDKONKLUSJONER Innledende kommentarer Samlet oppstilling på hva som er gjort i pilotbedriftene Klassifiseringen av tiltak på grønt, gult og rødt Konklusjoner i sluttrapport fra Arcus Arcus & Vectura evaluator sine hovedkonklusjoner Konklusjoner i sluttrapport fra Rygge kommune Rygge kommune evaluator sine hovedkonklusjoner Konklusjoner i sluttrapport fra ASKO Drammen Evaluators hovedkonklusjoner for ASKO Drammen Vegvesenet evaluator sine hovedkonklusjoner Konklusjoner i sluttrapport fra Nord-Hålogaland Bispedømmekontor og Tromsø kirkelige fellesråd Nord-Hålogaland Bispedømmekontor og Tromsø kirkelige fellesråd evaluator sine hovedkonklusjoner Kollegastøtte som virkemiddel Hva er og innebærer dialog? ASKO Drammen sine vurderinger for valg av kollegastøtte som virkemiddel Evaluator sine hovedkonklusjoner Betingelser for virkningsfull bruk av kollegastøtte Hovedkonklusjoner Oppbyggingen av prosjektet "Jobbing uten mobbing" Hovedmål for underprosjektet "Pilot i bedrift" Hva er TFU sitt hovedbudskap? EVALUERING ER KVALITETSIKRING Evalueringsfokus og valget mellom et statisk eller dynamisk design Evaluatorrollen og dialog med oppdragsgiver Hva sikrer bruk av den kunnskapen evalueringen skal utvikle? Frimodig, fryktløs og ærlig tale "parrhesia" som ideal Bruk av evalueringskunnskap Anbefalingens problem i evaluering 29

6 iv LITTERATUR 31 Vedlegg 1: Spørreskjema 1 Vedlegg 2: Spørreskjema 2

7 v FIGURLISTE Figur side 1.1: Følgeevaluering - Kontekst, Evaluator og Kunnskap 2 2.1: Dialogmodellen : Evalueringsformer 25 TABELLER Tabell side 2.1: Virkemidler fra JUM tatt i bruk av pilotbedriftene 7

8

9 1 1. HVA ER OG INNEBÆRER FØLGEEVALUERING I PRAKSIS? 1.1 Hva er evaluering? Det er viktig å reflektere over hva evaluering er, hvorfor det bør evalueres og hva evaluering skal brukes til. Enhver evaluering bør være skikkelig begrunnet, det er nødvendig for at refleksjoner over eller vurdering av prosesser og resultater skal kunne bli en målrettet, konstruktiv og lærende aktivitet for å; (1) kartlegge, forstå og forklare virkninger av innsatser, virkemidler og organisatoriske grep, (2) avdekke, kalkulere og redusere usikkerhet, risiko, sjanser for feil etc., (3) kvalitetssikre program/prosjekt/tiltak og tilhørende utviklingsprosesser, (4) å optimalisere og kvalitetssikre gjennomførings-betingelsene for program/prosjekt/tiltak, samt (5) klarlegge og formidle kloke grep og gode eksempler. Begrunnelsene bør inneholde presise formuleringer om hvilke forventninger en har til hva evalueringen skal bidra med, som for eksempel (a) forbedre, tilpasse virkemidler og innsatser underveis eller som resultat, (b) dokumentere resultat og hva som fungerer best eller godt nok i en gitt sammenheng, (c) kontrollere innsats i forhold til effekter av virkemiddelbruk, (d) etablere systematisk dokumentasjon av tiltak som iverksettes, prosessforløp og resultater som skapes og (e) styre, forbedre og økonomisere innsatser og virkemidler. 1.2 Former for evaluering Det benyttes flere former for evaluering avhengig av oppgavens art og oppdragsgivers uttalte behov. I vår følgeevalueringsdesign har vi god erfaring med å kombinere ulike evalueringsformer/-metoder i et helhetlig konsept. 1. Resultatorientert evaluering er et opplegg bygd på "før/etter-målinger og vurdering" av f.eks. prosess, resultater og måloppfylling. 2. Utviklingsrettet evaluering er sterkt medvirkningsbasert, dialogfokusert og prosessorientert. Det er et ønske om at de ulike aktørene deltar og bidrar til kunnskapsutviklingen slik at man kan forsterke og forbedre innsatser underveis. 3. Konsekvensfokusert evaluering har en hovedambisjon om å bidra til kvalitetssikring gjennom å a) identifisere og eliminere flaskehalser, b) avdekke og kompensere for uintenderte effekter, c) presentere og forklare gode eksempler samt d) ta vare på og beskrive kloke grep. 4. Bruker-/kunderelatert evaluering setter forventninger, forventningsoppfylling, erfaringer/opplevelser og etterspurte effekter i fokus. Ex-ante evaluering (forhåndsvurdering) er ofte av denne typen. I foreliggende følgeevaluering har vi søkt å kombinere disse fire former, selv om hovedinnsatsen har ligget på 1 og 2.

10 2 1.3 Hva innebærer følgeevaluering? Evalueringer vil få varierende tilnærming og metodevalg ut fra oppdragets art, og vi kan skjematisk klassifisere disse i tre hovedtyper, nemlig resultatevaluering, prosessevaluering, eller følgeevaluering. Figur 1.1 viser at følgeevaluering ofte vil anvendes sammensatte kontekster, og at evaluator vil inneha eller pendle mellom ulike typer roller, benytte seg av forskjellige metoder. Anvendelse av teori, metodevalg, empiri begrunnes som regel med basis i de kunnskaper og erfaringer til evaluator (det fagteam som utfører oppdraget). Organisasjonen, Virksomheten, Bedrift en, Individet Dialog Deltakelse Anerkjennelse Kontekst Kultur Forutsetninger Leder Ledelse Utfordringer Målsettinger Løsninger Konsekvenser Kunnskapsbase Følgeevaluering Evaluat or Metoder Observatør Deltaker Medspiller Innspiller Kommunikasjon Dialog og retorikk Læring Evaluering Aksjonsforskning Følgeevaluering Ledelse Begivenhetsledelse Lederdyder Figur 1.1: Følgeevaluering - Kontekst, Evaluator og Kunnskap Følgeevaluering som arbeidsmetode er dynamisk, men evalueringsopplegget vil også kunne inneholde statiske fokus på både prosess og resultat. (Lysø og Sletterød 2003). Metodisk og prinsipielt skiller følgeevaluering seg fra annen evaluering gjennom et tydelig fokus på kunnskapsutvikling og læring for å skape optimal prosess- og resultatforbedring underveis mens prosjektet forløper. Et annet viktig skille er at å følge ikke betyr å styre. Dette innebærer at et opplegg for følgeevaluering ikke kan være fullt ferdig detaljert på forhånd, det er underveis på samme måte som prosessene. I prinsippet må følgeevaluering kunne svar på behov som dukker opp mht kunnskapsutvikling, kvalitetssikring og læring. Følgeevaluering vil selv både måtte være i og være en del av utviklingsprosessen, og dermed i en forstand også skapes og utvikles underveis. Vi har erfart at det er helt nødvendig at partene har en omforent forståelse av at designet (opplegget) stadig er under revisjon i forhold til "det som skjer" i prosjektet. Men det som alltid ligger fast er selve utøvelsen av evaluatorrollen, og de metodiske grep man har valgt for å utvikle felles kunnskap og læring underveis. Det innebærer i praksis at evaluator utøver rolleavsnittene som faglig, kritisk konstruktiv

11 3 observatør og innspiller eller faglig og kritisk konstruktiv deltaker og medspiller og/eller kombinasjoner av disse. 1.4 Evaluatorrollen i følgeevaluering Følgeevaluering som forskningsstrategi vil primært være dynamisk, dvs. utviklingsorientert, og derfor ha fokus rettet mot å utvikle produkt/resultat og prosess. Det har derfor klare konsekvenser, fordi et dynamisk design vil ha avgjørende betydning for: definisjon og avklaring av evaluator sine roller og utøvelsen av disse evalueringens intervensjonsfokus og de kunnskapsprodukter (data og fortellinger/narrativer) som skal formidles, tilbakeføres og diskuteres, samt hvordan det konkret bør gjøres og faktisk lar seg gjøre kommunikasjon/samhandling med prosjektledelsen for JUM Pilot i bedrift og andre inkorporerte faglige endringsagenter i prosjektet Et dynamisk design som fokuserer produkter/resultater er rettet mot å kvalitetssikre kritiske betingelser for resultatutviklingen enten disse er knyttet til strukturelle, kulturelle og interaksjonelle forhold. Følgeevaluering er systematisk regi og iscenesetting av kunnskapsutvikling og læring som dermed legger avgjørende føringer på hvordan: man utformer innhold og oppgaver knyttet til evaluatorrollen kommunikasjon mellom TFU og utviklingsagentene i prosjektet skal foregår en dialogisk, utviklingsorientert og i noen grad kreativ kunnskapsutvikling skal iscenesettes og regisseres kunnskapen blir gjort operativ, dvs. handlingsorientert mens selve prosjektet pågår man bygger læringsarenaer og utformer læringsaktiviteten som skal aktualisere og gjøre kunnskapen både relevant og implementeringsvennlig man bør bygge relasjonene mellom de ulike aktører og læringsarenaene s man utvikler en formidlingspraksis mellom evaluator, JUM Pilot i bedrift og deltakervirksomhetene, som er begivenhetsfremmende, dvs. innebærer utforming av relevante handlinger, tiltak og intervensjoner umiddelbart eller i ettertid. 1.5 Modulbasert følgeevalueringsdesign for optimal kunnskapsutvikling og læring Det ble lagt opp til 4 forberedte diskusjonsmøter mellom sekretariatet for JUM og Trøndelag Forskning og Utvikling (TFU) under følgeevalueringen, og disse er knyttet til dialog, erfaring og læring (sensemaking) under modulene. Evalueringen ble derfor

12 4 organisert i moduler som omfatter delstudier 1 eller forskningsaktiviteter med respektiv datainnsamling, analyse, skriftlig presentasjon og faglig dialog med oppdragsgiver for å kvalitetssikre JUM pilot i bedrift og aktuelle, adekvate innsatser. TFU (Trøndelag Forskning og Utvikling) har gjennomført 2 spørreundersøkelser til 5 av pilotbedriftene i løpet av perioden. Vegvesenet er unntaket, da det gjennom dialog med ledelsen og JUM-pilot ble besluttet ikke å gjennomføre en slik, utfra en vurdering av ansattes generelle trøtthet på questback-undersøkelser. Men det ble også lagt vekt på at timingen for en slik questback var dårlig, da det nettopp var gjennomført en stor årlig HMSundersøkelse. Størrelsen på virksomheten og den distribuerte organiseringen i 5 selvstendige regioner samt Vegdirektoratet, ble også vurdert som et argument mot å gjennomføre et tilsvarende opplegg som de 5 andre pilotbedriftene valgte. Inngrepet med Vegvesenet har vært forsøkt operasjonalisert i flere omganger og i flere mulige konsept. Pga. diskontinuitet i prosjektlederstillingen i virksomheten, og utfra de behov som den selv artikulerte, ble det en lang prosess. Det har derfor tatt betydelig mer tid og ressurser for evaluator å kunne beslutte hva som skulle skje i trekantdialogen med JUM og Vegvesenet, og iverksette dette. Både undersøkelsen i 2006 og 2007 er brutt ned på den enkelte pilot-bedrift, og det er utarbeidet en egnet powerpointpresentasjon av resultater og analyse til bruk for prosjektledelsen i JUM pilot i bedrift, og for intern bruk i virksomhetenes som grunnlag for eget utviklingsarbeid. I 2006 gjorde vi i tillegg en total sammenstilling og komparasjon på resultat både av de kvantitative og de kvalitative data. De kvalitative data i første undersøkelse representerte viktig selvrefleksjon og vurdering mht til status for eget arbeid, utfordringer og målsetting samt hvordan veien videre skulle/burde være. TFU har gjennomført strukturerte underveissamtaler med prosjektledelse og prosjektgrupper for lokal JUM-pilot i alle virksomheter, unntatt Vegvesenet, der vi ikke har gjennomført dette pga av diskontinuiteten i den interne ledelsen av prosjektet. På konferanser, seminar og samlinger av pilotbedriftene i regi JUM, har vi hatt formidling, foreberedte framlegg og foreberedt dialog med virksomhetene. Sammen med JUM har vi deltatt på to besøk med i hver virksomhet med diskusjoner om status for arbeidet, og dialog på konkrete problemstillinger. PÅ Kick off for Jobbing uten Mobbing pilot i bedrift medio januar 2006, presenterte vi opplegg for vurdering og kunnskapsutvikling i følgeevalueringen, med invitasjon til spørsmål, kommentar og vurdering av opplegget fra virksomhetene. 1 TFU har med fordel anvendt modulbaserte opplegg i mange større evalueringsoppdrag siden midten av nittitallet. Vi nevner eksempelvis noen relevante; nemlig Evaluering av SND i Nord-Trøndelag, Evaluering av SIVA sin næringshagesatsing i Norge, Evaluering av Felles Helse og sosialplan for Buskerud, Evaluering av parlamentarismen som styreform i Nord-Trøndelag og Evaluering av Eksportsatsing Trøndelag.

13 5 TFU deltok på et tidlig og innledende møte med Vegvesenet/Vegdirektoratet og har dessuten deltatt på HMS-samling for alle regioner som ble arrangert i Bergen. Gjennom denne deltakelsen er vi blitt orientert om problempanoramaet og innsatsen for et bedre, mer inkluderende og mobbefritt miljø i Vegvesenet. I forbindelse med vurderingen av kritiske betingelser for bruk av Kollegastøtte som verktøy for å utvikle et godt dialogisk klima og inkluderende miljø, har vi gjennomført 2 hele dagers tilstedeværelse med samtaler og gruppeintervju med ledelse, avdelingsledelse, verneombud og tillitsvalgt samt utvalgte ansatte ved ASKO Drammen. Innledningsvis hadde vi også en innføring i logistikk og befaring i produksjon med forklaring av et komplisert akkordsystem. TFU har også deltatt sammen med JUM på innsalgsmøte med ledelsen for Høyskolen i Bergen, der vi presenterte vårt opplegg for følgeevaluering, dvs. opplegg for kvalitetssikring, kunnskapsutvikling og erfaringsdeling med de andre pilotene. Høyskolen valgte av ulike årsaker ikke å delta i prosjektet. TFU har gjennomført egne oppfølgingssamtaler med storparten av prosjektlederne i de 5 pilotbedriftene. TFU har ved avslutning av følgeevalueringen gjennomført egne intervjuer med prosjektleder og staben for Jobbing uten mobbing ved Arbeidstilsynet Østfold og Akershus med ansvar for pilotbedriftene. TFU har gjort intervju med professor Roald Bjørklund i forbindelse med kollegastøtte ved ASKO Drammen, og de kontekstuelle forutsetninger for å lykkes med et slikt tiltak, samt synspunkter på hva det innebærer og fordrer mht til utforming av et faglig design mht prosessuell, kvalitet, kvantitet og kontinuitet. TFU har gjennomført eget intervju med prosjektleder for JUM-pilot i bedrift i Vegvesenet mht status, interne prosesser, utvikling av policydokument og implementering av prosedyrer. Videre stilte vi spørsmål om kvaliteten på bistanden fra JUM, egne erfaringer med konkret bruk av de virkemidler som ble tilbudt virksomheten gjennom Pilot i bedrift, eksempelvis lederopplæring via professor Ståle Einarsen UiB, opplæring i faktaundersøkelse ved dr. philos Helge Hoel m.m.

14

15 2. OPPSUMMERING AV HOVEDEFFEKTER OG HOVEDKONKLUSJONER 2.1 Innledende kommentarer I dette kapitlet presenterer vi først pilotbedriftenes egne konklusjoner mht måloppnåelse, effekt og resultat. For Vegvesenet mangler slik sluttrapportering og vi baserer våre konklusjoner på informasjon og vurderinger gitt intervju med prosjektleder i Vegvesenet, prosjektleder for JUM og hennes stab. Deretter presenterer vi TFU sine hovedkonklusjoner fra følgeevalueringen. I denne inngår også en egen vurdering av kollegastøtte som verktøy for å forebygge mobbing, utprøvd ved ASKO Drammen Samlet oppstilling på hva som er gjort i pilotbedriftene Nedenfor følger en tabell som kort oppsummerer hvilke av JUM sine virkemidler de har benyttet seg av. PILOT-BEDRIFTER Virkemidler Vegvesenet ASKO Arcus Rygge Kirken Lederopplæring x x x x x Faktaundersøkelse X x x x x Mekling x x x x X Kollegastøtte x X x x x Veiledning Bred opplæring i virksomheten x X x X Tiltak på grønt x X x x x Tiltak på gult X Tiltak på rødt Tabell 2.1: X Virkemidler fra JUM 2 tatt i bruk av pilotbedriftene Lederopplæring omfatter et introduksjons og opplæringsprogram planlagt og gjennomført av Helge Hoel og Ståle Einarsen ved UiB (Universitetet i Bergen). Dette er et av de grunnleggende tilbudene fra JUM for å bevisstgjøre og øve beredskapen for å 2 Stor X betyr at dette virkemiddel ble valgt spesielt av virksomheten og at det ble gitt en utdypende og mer inngående opplæring i dette emnet. Liten x betyr at virksomheten er gitt generell opplæring i.

16 8 kunne forebygge og håndtere mobbekonflikter i organisasjonene. Her har alle bedrifter benyttet seg av tilbudet fra JUM. Faktaundersøkelse omfatter en metodikk for at en internt og på en objektiv måte, skal kunne dokumentere, forstå og håndtere mobbekonflikter fra det tidspunkt de er varslet og fram mot løsning. Faktaundersøkelse er tett knyttet til rutiner og prosedyrer for konflikthåndtering. Veivesenet har valgt å konsentrere seg om dette tilbudet spesielt, men samtlige bedrifter hadde deltakere på det seminaret som ble gjennomført på dette temaet. Mekling omtales som; "En frivillig og fortrolig prosess der èn eller flere nøytrale tredjeparter på en strukturert måte hjelper konfliktens parter med å bedre dialogen seg imellom, og forhandle om en tilfredsstillende løsning. Mekler fatter ikke avgjørelse i saken, og gir ikke råd i saken". Alle pilotene har deltatt i innføringskurs i mekling. Kirken i Tromsø har inngått avtale med sin bedriftshelsetjeneste (BHT) om bruk av mekling. Denne har deltatt på JUM og STAMIs opplæring av meklere for BHT. Kollegastøtte er et lavterskelsystem som har til hensikt å bedre den daglige kommunikasjonen blant de ansatte. Kollegastøtte antas å virke på tre nivåer individnivå, relasjon og gruppenivå og organisasjonsnivå. Kollegastøtte med trening i kommunikasjon innebærer flere gruppemøter hvor samtlige i avdelingen/gruppen møtes. Normalforståelsen av kollegastøtte er at det er en person (med særlig kompetanse) som de ansatte kan prate med når de har problemer relatert til arbeidssituasjonen. Asko har tatt i bruk en særvariant som går ut på at alle skal lære å bli en bedre kollega (større grad av forbyggingselement). Dette tilbudet er benyttet av ASKO. Veiledning omfatter i denne sammenheng opplæring i en samtaleform som er preget av refleksjon i tyngdepunktet mellom personlige forhold og arbeidsmiljøet. Det skal hjelpe den ansatte til selv å kunne rydde i tanker, og reflektere om vedkommende har vært utsatt for mobbing/trakassering. Kollegastøtte og veiledning bygger på det samme tankegodset, men i det aktuelle tilfellet ble BHT involvert som veiledere, og det er også det som prinsipielt skiller veiledning fra Kollegastøtte, altså at eksterne veiledere skal støtte ansatte i en virksomhet etter samme faglige kriterier som kollegastøtte er basert på. Dette tilbudet ble benyttet av kirken og konkret i sammenheng med tiltak omkring mekling. JUM har iverksatt bred opplæring av ledelse, verneombud, tillitsvalgte og ansatte relatert til mobbing i alle pilotbedriftene. 2.3 Klassifiseringen av tiltak på grønt, gult og rødt Dette klassifiseringsskjemaet relateres til tiltakstrappa utviklet av Bjørg Aase Sørensen (Høgskolen i Østfold/AFI) og Asbjørn Grimsmo ved Arbeidsforskningsinstituttet

17 9 (AFI). JUM har med utgangspunkt i dette konseptet designet en helhetlig modell gjennom høringsrunde med partene. Tiltakstrappa er ment å skulle illustrere en handlingsplan i form av en tretrinns tiltakstrapp der de forskjellige trinnene i tiltakstrappa får farge etter hvordan situasjonen er i organisasjonen mht arbeidsmiljøet. Grønt er det forebyggende nivået der en orienterer seg, arbeider preventivt og planlegger hvordan saker skal håndteres på gult og rødt nivå. Gult er et risikonivå når konflikter endrer karakter fra fokus på sak til fokus på person. Negativ konfliktutvikling (gult) kan styres tilbake til grønt nivå ved bruk av ulike virkemidler. På det røde nivået handler det om hvordan tilspissede konflikter og mobbesituasjoner kan håndteres. 2.4 Konklusjoner i sluttrapport fra Arcus I OLE-målingen for 2007, svarer 18 % av de ansatte at de er uenige i påstanden om at det ikke eksisterer mobbing i egen avdeling 3. Dette tallet er for høyt sett i forhold til målet om nulltoleranse om mobbing. Samtidig kan responsen være et utslag på at folk har større bevissthet rundt mobbebegrepet og fanger indikatorer på uakseptabel atferd tidligere/lettere enn før. Mobbing er i flere avdelinger blitt et naturlig tema å diskutere i oppfølgingen av OLEmålingene (dialog mellom ledere og ansatte). Prosedyrene har i et par konkrete tilfeller ryddet på plass begreper og påstander om mobbing, og bidratt til å dempe temperaturen mellom partene. Arbeidsformen og det gode fellesskapsløftet både tillitsvalgte og ledere i prosjektet har opplevd, er en god spire til fremtidige prosjektgrupper med andre aktuelle tema. Det kan synes som om fokus på trivsel og arbeidsmiljø har fått økt fokus som tema i samtaler og drøftinger mellom fagforeninger og ledelsen, samt ved verne- og ledersamlinger. I oppfølgingsundersøkelsen til Trøndelag Forskning og Utvikling gir respondentene utrykk for en viss grad av trygghet for at Arcus har prosedyrer og evner til å ivareta mobbe-/konfliktsituasjoner, om/når de måtte dukke opp. 3 Det er viktig å merke seg at dette tallet ikke indikerer volumet på mobbing i bedriften (antall mobbeofre), men er antallet som er uenig i påstanden; Det forekommer ikke mobbing. 18 % av de som har svart mener dermed at det forekommer mobbing på arbeidsplassen, og svaret er derfor en indikasjon på synligheten til problemet og altså en erkjennelse av at slik atferd skal kategoriseres som mobbing. Det er like meget en indikasjon på hvor mange som har observert det som foregår eller har foregått, og som har erkjent at det som har foregått/foregår, faktisk er mobbing.

18 Arcus & Vectura evaluator sine hovedkonklusjoner Disse konklusjonene baseres på de to målingene som TFU gjorde i bedriften i 2006 og Bedriften har formulert strategier og tiltak for forebygging av mobbing. Siden 2006 har JUM-pilot styrket bedriftens beredskap til å forebygge og håndtere mobbing. Svarene i TFU sin undersøkelse i 2007 indikerer at åpenheten for å ta opp tema som konflikter og mobbing har økt noe fra I 2006 var det ingen som besvarte spørsmålet som gikk på om det foregikk kartlegging av mobbing i virksomheten. I 2007 bekrefter svarene fra undersøkelsen at slik kartlegging er iverksatt i Arcus. I undersøkelsen fra 2006 var det sterk ambivalens i svargivningen på om virksomheten hadde rutiner for oppfølging av mobbeofre. Undersøkelsen fra 2007 bekrefter at slike rutiner er utformet og implementert. På spørsmål om hvordan man vurderte virksomhetens innsats i forhold til mobbing, indikerte svarene i 2006 at den var middels. Svarene i 2007 tyder på en positiv dreining. På spørsmålet: Hvor ofte tror du mobbing er årsak til fraværet i virksomheten, indikerte undersøkelsen fra 2006, at det sjelden var tilfelle. I 2007 indikerte undersøkelsen at mobbing kanskje i større grad enn tidligere antatt, er årsak til fravær. Det representerer en erkjennelse som åpner for å overvåke fraværs- og nærværsfaktorene (nærværskvaliteten) i virksomheten på en mer årvåken, analytisk og strategisk bevisst og kyndig måte enn tidligere 4. Kunnskapsoverføring om mobbing som er tilbudt gjennom JUM-pilot og benyttet av virksomheten, gjør en slik tolkning plausibel. Undersøkelsen i 2007 indikerer at virksomheten gjennom deltakelsen i prosjektet er blitt styrket i troen på at lederne har gode muligheter for å forebygge mobbing. Svarene i undersøkelsen fra 2007 indikerer at forventninger som ble artikulert i TFU sin undersøkelse 2006, rett etter oppstart av den lokale JUM-pilot, er i ferd med å realiseres. Deltakelsen i JUM-pilot har hatt positive effekter for virksomheten, fordi virksomhetens har benyttet seg av de virkemidler som er tilbudt, selv om den ikke har valgt noe fordypingstema slik de andre 5 pilotbedriftene har gjort. Pga at det internt i Arcus har vært skifte av prosjektledelse underveis, har det vært vanskelig for JUM å holde kontinuitet i dialogen og den nære og støttende kontakt som har vært ønskelig. Arcus er av samme grunn den virksomheten som TFU har hatt minst kontakt og inngrep med under følgeevalueringen. 4 For nærmere drøfting av begrepet og dets implikasjoner, se Sletterød et al og Lysø & Sletterød, 2000.

19 2.5 Konklusjoner i sluttrapport fra Rygge kommune Trøndelag Forskning og Utvikling har gjennomført prosessevaluering av prosjektet i Rygge. I hovedsak har de søkt å finne svar på hvor vellykket evt. mislykket JUM prosjektet i Rygge har vært. I alt har litt i overkant av 100 tillitsvalgte, verneombud og ledere svart. Dersom vi legger svarene fra disse respondenter til grunn, kan det konkluderes med at prosjektet har ført til økt bevisstgjøring, økt kompetanse og opplevelse av trygghet i organisasjonen. Arbeidet som er gjort forhold til å avklare roller, ansvarsforhold og "veivisere" i disse vanskelige sakene, har tydeligvis båret frukter. Trøndelag Forskning og Utviklings sin analyse, viser med all tydelighet dette: "Ledere, tillitsvalgte og verneombud vet både hvem man kan støtte seg til for å melde fra om konflikt- og mobbesaker, og hvem man kan støtte seg til for å bidra til å løse mobbesaker. Svargivningen for lederne er nesten identisk på de to måletidspunkter, mens det er en markant endring i antallet som vet fra 2006 til 2007 blant de tillitsvalgte og blant verneombudene, der de som svarte bekreftende på å vite hvor man skal melde fra endret seg fra 74 % for tillitsvalgte og 71 % for verneombudene i 2006 til henholdsvis 96 % og 100 % i De parallelle endringer i prosenttall for disse gruppene mht andelen som mente å vite hvem man kunne støtte seg til for å løse mobbesaker, var henholdsvis 78 % for tillitsvalgte og 71 % for verneombudene. Også på denne målvariabelen for JUM, indikeres det positiv endring som følge av prosjektet." I tillegg har prosessevaluering avdekket noen områder vi som kommune må arbeidere videre med. For eksempel kan det synes som om det er noe forskjeller mellom tillitsvalgte og verneombud i forhold til mulighet for informasjon. Som ett ledd i å forbedre noen av disse forholdene, er det planlagt å legge fram resultatene og invitere til drøftinger i eget møte med samtlige respondenter i løpet av oktober Rygge kommune evaluator sine hovedkonklusjoner Rygge er den virksomheten som TFU har det mest representative og pålitelige datamaterialet fra. Det er også stort sett samme respondenter ved de to tidspunktene, og det gjør at sammenlikning over tid og estimering av endring, for Rygge blir mer valid og reliabel enn for de 5 andre virksomhetene. Hele 87 % av de som har svart i 2007 bekrefter at virksomheten har formulert aktive strategier og tiltak for forebygging av mobbing. Kun et lite fåtall svarer vet ikke. Det synes å være klart at prosjektet Jobbing uten mobbing har båret frukter mht utforming av en policy mot mobbing og mht implementering av prosedyrer og tiltak både av preventiv og reparerende art. Fordeler vi svarene på de ulike gruppene; leder, verneombud og tillitsvalgte, ser vi at det er en konsistent positiv bekreftelse fra alle grupper, og videre at den så å si har identisk styrke.

20 12 80 % av de som har svart på undersøkelsen i 2007 bekrefter at virksomheten har utviklet prosedyrer og tiltak for håndtering av mobbing som kan iverksettes etter behov. Sammenlikner vi med resultatet fra undersøkelsen fra 2006, har det skjedd en formidabel positiv endring. Svarfordeling i 2006 var; Ja (32,4 %), Nei (25,4 %), Vet ikke (42,3 %). Det indikerer at innsatsen til Rygge kommune i pilotprosjektet Jobbing uten mobbing har båret frukter, og det på relativt kort sikt! 2.6 Konklusjoner i sluttrapport fra ASKO Drammen Det å være en pilot i prosjektet har gitt oss tilgang på førstehånds ekspertise til oppfølging og opplæring. Opplæring i diverse metoder/verktøy av personer med ekspertise på de forskjellige områdene. Utveksling av erfaringer med de andre pilotbedriftene. Oppfølging har vært et tett samarbeid med prosjektet Jobbing Uten Mobbing i Arbeidstilsynet. De har hatt jevnlig kontakt med oss i pilotbedriftene og fulgt opp verktøyene vi har valgt å jobbe med. For oss i ASKO DRAMMEN AS vil dette si Kollegastøtte. Bedriften har satt fokus på mobbing, noe som har ført til større trygghet for temaet. Prosedyren er på plass og både ledere og ansatte vet at verktøyet er der hvis det skulle oppstå konflikter. Vi har gjennom prosjektet fått prøvd ut forskjellige verktøy som gjør oss tryggere på hva som vil fungere i vår bedrift. Prosedyren gjør at alle saker blir behandlet på lik måte. ASKO DRAMMEN AS har utarbeidet en rutine for håndtering av konflikter, som legges inn under den interne revisjonen. Det vil si at dette til en hver tid blir fulgt opp sammen med bedriftens andre rutiner. Vi har med dette sikret at rutinen vil bli fulgt opp. Trivselsprosjektet vil fortsatt være på agendaen i forhold til å bedre arbeidsmiljøet og redusere sykefraværet. Fullføre kollegastøtte i den aktuelle avdelingen sammen med Roald Bjørklund, i tillegg til at vi vurderer å prøve dette ut i andre avdelinger. Lederutvikling. Vi er mange nye ledere. Vi må skape en felles plattform for hvordan vi skal lede bedriften. Sørge for god informasjon/kommunikasjon med de ansatte uansett hvilke avdeling de hører til. Sikre oppfølging av iverksatte tiltak Evaluators hovedkonklusjoner for ASKO Drammen ASKO er den virksomhet som har vært mest aktiv, som har investert mest innsats, tid og ressurser av de 6 pilotene samlet sett. TFU har også evaluert kollegastøtte som virkemiddel i denne bedriften, og i den forbindelse fått innføring i logistikk og foretatt befaring av selve produksjonen. TFU besøkte bedriften både i mai og oktober, og i den forbindelse ble det gjennomført gruppesamtaler med ansatte, foretatt individuelle intervju med tillitsvalgte, verneombud og ledere. Vi har også hatt separat samtale med professor Roald Bjørklund ved UiO, som faglig har konseptualisert og leder det konk-