BACHELOROPPGAVE. Telefon:

Transkript

1 GRUPPE NR. 11 TILGJENGELIGHET ÅPEN Institutt for Bygg- og energiteknikk Postadresse: Postboks 4 St. Olavs plass, 0130 Oslo Besøksadresse: Pilestredet 35, Oslo Telefon: BACHELOROPPGAVE BACHELOROPPGAVENS TITTEL Visuell sammenligning mellom ulike planleggingsmetoder - En case med Gantt, flowline og 4D BIM FORFATTERE Cathrine Høglo Stenberg Lars Marius Brovold Skaug Hanne Pretorius Fjeld DATO ANTALL SIDER / VEDLEGG 45/3 VEILEDER Christian Nordahl Rolfsen UTFØRT I SAMARBEID MED BundeBygg AS KONTAKTPERSON Eivind Endresen SAMMENDRAG Denne bacheloroppgaven er utarbeidet vårsemesteret 2015 av ingeniørstudenter ved Høgskolen i Oslo og Akershus i samarbeid med BundeBygg AS. Tittelen på oppgaven er: Visuell sammenligning mellom ulike planleggingsmetoder. Denne oppgaven vil omhandle fremdriftsplanlegging i byggebransjen og ta for seg følgende problemstilling: «Hvordan kan ulike visualiseringer av fremdrift bidra til å optimalisere planleggingen av en byggeprosess». Dette har gitt svar på hvordan planleggingsmetodene oppleves for de som benytter seg av det daglig. Det ble gjennomført et casestudie med kandidater gjort i fokusgrupper. Technology Acceptance Model ble benyttet for å få en forståelse av hvor nyttig og brukervennlig kandidatene opplevde hver enkelt metode. Oppgaven vil være relevant for aktører innen entreprenørbransjen som kunne tenke seg å benytte et annet system for fremdriftsplanlegging. Med grunnlag i resultatene har det blitt konkludert at hver av metodene har fordeler og funksjoner for optimalisering av fremdriftsplanen. Derfor er det viktig med en tidlig vurdering av hvilken metode en skal benytte. 3 STIKKORD Fremdriftsplanlegging Bygningsinformasjonsmodellering (BIM) Technology Acceptance Model (TAM)

2

3 Forord Denne oppgaven markerer avslutningen på bachelorstudiet ingeniørfag bygg på Høgskolen i Oslo og Akershus (HiOA). Den ble gjennomført våren 2015 i samarbeid med BundeBygg AS. Bakgrunnen for innholdet i oppgaven var engasjement vedrørende fremdriftsplanlegging og bygningsinformasjonsmodellering (BIM). En sammenligning mellom Ganttplanlegging, skråstreksplanlegging og den fremdriftsrettede 4D BIM var meget aktuelt i forhold til å optimalisere en byggeprosess. Oppgaven ble valgt på grunnlag av både egne og BundeBygg sine interesseområder. Et aktuelt prosjekt hos bedriften ble valgt som case for oppgaven, der har aktuell informasjon blitt hentet ut, samt at en undersøkelse har blitt utført. Selve oppgaven har blitt skrevet på hovedkontoret til BundeBygg. Vi ønsker å takke kontaktpersoner i BundeBygg, da spesielt ekstern veileder Eivind Endresen, i tillegg til Tormod Urberg og Geir Egil Nordang. Vi ønsker også å nevne Synchro Software og Vico Software, da vi er takknemlige for deres hjelp med tilgang til studentlisenser. Til slutt ønsker vi å rette en spesiell takk for god oppfølging og tilbakemelding fra intern veileder ved HiOA, Christian Nordahl Rolfsen, ved Institutt for bygg- og energiteknikk, Fakultetet for teknologi, kunst og design. Samtidig vil vi også takke Christoph Merschbrock ved HiOA for nyttige råd og innspill. Høgskolen i Oslo og Akershus, Oslo, 26. mai 2015 Lars Marius Brovold Skaug Hanne Pretorius Fjeld Cathrine Høglo Stenberg iii

4 Innholdsfortegnelse Sammendrag... v Abstract... vi Definisjoner... vii Forkortelser... viii Figurliste... ix 1 Innledning Bakgrunnsteori Byggeprosessen Indre og ytre effektivitet Planlegging og styringsprosesser Fremdriftsplanlegging Activity-Based Scheduling Location-Based Management System Flowline Scheduling Lean Production BIM D BIM Programvare MS Project Vico Schedule Planner Autodesk Revit Synchro Professional Teori Metode Valg av metode Casestudie Kvalitetssikring Resultater Diskusjon Konklusjon Litteratur VEDLEGG iv

5 Sammendrag Denne bacheloroppgaven er utarbeidet vårsemesteret 2015 av ingeniørstudenter ved Høgskolen i Oslo og Akershus, i samarbeid med BundeBygg AS. Tittelen på oppgaven er: Visuell sammenligning mellom ulike planleggingsmetoder. I byggebransjen har det formet seg en grunntanke om å korte ned byggetiden, for å kunne moderere kostnadene og øke produktiviteten. Denne oppgaven vil omhandle fremdriftsplanlegging i byggebransjen, og det har i denne sammenheng blitt gjennomført en visuell sammenligning mellom ulike planleggingsmetoder. Ved å svare på problemstillingen «Hvordan kan ulike visualiseringer av fremdrift bidra til å optimalisere planleggingen av en byggeprosess», har vi fått svar på hvordan planleggingsmetodene oppleves for de som benytter seg av det daglig. Dette er viktig for at de skal få et bedre utgangspunkt for å kunne gjennomføre arbeidet sitt på en best mulig måte. For å ta fatt i problemstillingen ble det gjennomført et casestudie med en undersøkelse gjort i fokusgrupper. Technology Acceptance Model ble benyttet for å få en forståelse av hvor nyttig og brukervennlig kandidatene opplevde hver enkelt metode. Det har vært et samarbeid med det norske byggefirmaet BundeBygg AS som har som hovedmål å effektivisere byggeprosessen. På grunnlag av 3Dmodell og Ganttdiagram hentet fra et pågående byggeprosjekt hos bedriften ble det utarbeidet fremdriftsplaner og en 4D-modell. Oppgaven vil være relevant for aktører innen entreprenørbransjen som kunne tenke seg å benytte et annet system for fremdriftsplanlegging. Med grunnlag i resultatene har det blitt konkludert at hver av metodene har fordeler og funksjoner for optimalisering av fremdriftsplanen. Derfor er det viktig med en tidlig vurdering av hvilken metode en skal benytte. Gantt fungerer godt og det er stor intensjon om å fortsette med bruken av den blant kandidatene. Flowline faller litt igjennom, da den møter stor konkurranse fra Gantt som trekkes frem som et bedre verktøy. Flowline er god på områdekonflikter og ressursstyring og en kombinasjon med Gantt vil derfor være å foretrekke. 4D har vekket stor interesse og nysgjerrighet, med dens fordeler og funksjoner er dette et verktøy som bør tas i bruk på alle prosjekter. v

6 Abstract Engineering students at Oslo and Akershus University College of Applied Sciences, in collaboration with BundeBygg AS, have written this bachelor thesis the spring semester of The title is: Visual comparison of different scheduling methods. The construction industry has a main interest of shortening construction time, to be able to moderate costs and increase productivity. This paper is about scheduling in construction industry, and therefore a visual comparison of different scheduling methods has been conducted. By answering the research question How can different visualizations contribute to optimize building process scheduling, we have reached answers of how the scheduling methods are perceived to users. This is important for them to complete their work the best possible way. To address the research question, a case study has been conducted with a survey done in focus groups. Technology Acceptance Model was used to gain an understanding of how useful and easy to use the candidates perceived each method. Collaboration with Norwegian construction company BundeBygg AS was established, and their goal is to increase efficiency of the building process. By using a 3D-model and a Gantt chart of an on-going construction project, schedules and a 4D-model were created. This paper is relevant for construction industry participants interested in using an alternative way of scheduling. A conclusion has been reached, based on the results, that each of the methods has their advantages and features of optimizing a schedule. Therefore, it is important to early evaluate which of the methods to be used. Gantt is already well established, and the candidates intention is to keep using this method. Flowline falls through because of Gantt being mentioned as a better working tool. Flowline has a good way of visualizing conflicts in areas, as well as resource management. A combination with Gantt is therefore preferable. 4D was seen as very interesting, followed by curiosity because of its advantages and features. This is a tool that should be implemented in every construction project. vi

7 Definisjoner Tabell 0.1 Forklaring av sentrale definisjoner og begreper 3D BIM 4D BIM 5D BIM Activity-Based Planning Building Information Model Critical Path Entreprenør Flowline Fremdriftsplan Ganttdiagram Lean Construction Location-Based Management System Location-Based Planning Location Breakdown Structure Scheduling Software Technology Acceptance Model Theory of Reasoned Action FORKLARING Visualisering i BIM Visualisering og fremdrift i BIM Visualisering, fremdrift og kostnad i BIM Aktivitetsbasert planlegging Bygningsinformasjonsmodell Kritisk vei Utførende av arbeid, vanligvis bygg-/anlegg Skråstreksdiagram Aktivitetsplan, med tidspunkt, sted og ressurser Fremdriftsplansdiagram Slank produksjon Lokasjonsbasert styringssystem Lokasjonsbasert planlegging Stedsbasert nedbrytningsstruktur Fremdriftsplan Programvare Teknologisk akseptmodell Teorien om planlagt atferd vii

8 Forkortelser Tabell 0.2 Betydningen av sentrale forkortelser BETYDNING ARK Arkitekt BIM Building Information Model/Modelling CPM Critical Path Method EDB Elektronisk databehandling HMS Helse, miljø og sikkerhet IFC Industry Foundation Classes LBMS Location-Based Management System LBS Location Breakdown Structure LOB Line-of-Balance MEP Mechanical, electrical and plumbing PERT Program Evaluation and Review Technique RIB Rådgivende Ingeniør Bygg TAM Technology Acceptance Model TRA Theory of Reasoned Action viii

9 Figurliste Figur 1.1 Utviklingen av produktiviteten i USA (Eastman et al., 2011)... 1 Figur 2.1 Prosessinndeling (P. T. Eikeland, 2001)... 4 Figur 2.2 Byggeprosessens faser (P. T. Eikeland, 2001)... 5 Figur 2.3 Indre og ytre effektivitet (P. T. Eikeland, 2001)... 6 Figur 2.4 Metoder for fremdriftsplanlegging (Kenley & Seppänen, 2010)... 8 Figur 2.5 Et eksempel på områdeinndeling (Kenley & Seppänen, 2010)... 9 Figur 2.6 En typisk soneinndeling i flowline (Kenley & Seppänen, 2010)... 9 Figur 2.7 Flowline eksempel med gipsplater (Kenley & Seppänen, 2010) Figur 2.8 Eksempel på et CPM nettverksdiagram (NetMBA, 2010) Figur 2.9 Ganttdiagram (Kenley & Seppänen, 2010) Figur 2.10 Ubehandlet flowline fremdriftsplan (Vico software, 2015b) Figur 2.11 Optimalisert flowline fremdriftsplan (Vico software, 2015b) Figur 2.12 Tre aktiviteter i fire lokasjoner i Gantt (E. Eikeland, 2009) Figur 2.13 Tre aktiviteter i fire lokasjoner i flowline (E. Eikeland, 2009) Figur 2.14 Skjermbilde fra Synchro (egenprodusert) Figur D prosess som er basert på BIM (Eastman et al., 2011) Figur 2.16 Eksempel Ganttdiagram i MS Project (Be4ubuild, 2015) Figur 2.17 Skjermbilde fra Vico Schedule Planner (Vico software, 2015b) Figur 2.18 Rendering gjort med Revits funksjoner (Akhtar, 2013) Figur 2.19 Synchro skjermbilde (Planning Planet, 2012) Figur 2.20 Synchro skjermbilde (egenprodusert) Figur 2.21 Skjermbilde av fargekoder i Synchro (Synchro Software, 2015) Figur 3.1 TAM for aksept og bruk av et system (Davis, 1989) Figur 4.1 Prosjektet (Gamborgs plass) Tabelliste Tabell 0.1 Forklaring av sentrale definisjoner og begreper... vii Tabell 0.2 Betydningen av sentrale forkortelser... viii Tabell 4.1 Data over kandidatene i undersøkelsen Tabell 6.1 Bearbeidede resultater basert på TAM ix

10

11 1 Innledning I byggebransjen har det formet seg en grunntanke om å korte ned byggetiden, for å kunne moderere kostnadene og øke produktiviteten. Hvordan kan entreprenørbransjen få en bedre oversikt over prosjektene så tidlig som mulig? For å kunne gjennomføre en byggeprosess på en god måte, må det ha blitt planlagt så godt at man møter på færrest mulig overraskelser underveis i prosjektet. Organisering av byggeprosesser har mange faktorer, det er derfor ingen fasit på en beste måte å gjennomføre dette på. Likevel kan det under noen forhold fremkomme at visse fremgangsmåter kan gi bedre resultat enn andre. De siste 45 årene har USA målt arbeidsproduktivteten til den produktbaserte industrien, og funnene er interessante. Byggebransjen har holdt seg relativt uendret, mens produktiviteten i industribransjen generelt har doblet seg som illustrert i figur 1.1. Resultatene er dog bedre enn figuren viser, da kvaliteten på bygninger har økt vesentlig, i tillegg til at det blir benyttet prefabrikkerte elementer i større grad enn tidligere. Erstatningen av manuelt arbeid til maskinelt bruk har hatt en større økning generelt enn i byggebransjen. Dette har i industrien ført til lavere kostnader, økt kvalitet og større grad av produktivitet (Eastman, Teicholz, Sacks & Liston, 2011). Figur 1.1 Utviklingen av produktiviteten i USA (Eastman et al., 2011) 1

12 Byggenæringen i Norge har ved å takle finanskrisen på en god måte vist at den har en sterk omstillingsevne. Under denne krisen var det store endringer i markedet over en lang periode. Når det gjelder produksjon av materialer som betong og tre, har det også vist seg å være et høyt kompetansenivå på dette området. Men det er likevel store utfordringer i byggebransjen i dag (Bygg21, 2013): Det er mange reguleringer, regler og forskrifter som fordyrer og forsinker byggeprosessen. Det sies at produktivitetsutviklingen er svak. Næringen har liten grad av standardisering og teknologibruk sammenlignet med andre næringer. Det er fortsatt for mange feil, mangler og kvalitetsavvik i byggeprosessene som utføres i dag. Kortsiktige investeringer er følgen av at næringen preges av priskonkurranse og oppsplittede innkjøp. Innad i næringen er det stor enighet om at innovasjonstakten er for lav. De ønsker å bli bedre på å ta i bruk innovative løsninger, men for lite av omsetningen blir brukt til dette. En av nøklene til økt produktivitet er bedre fokus på prosjekteringsfasen. Med dette menes å sette av mer tid til planlegging, samt å involvere flere parter tidligere i prosessen. Antoine de Saint-Exupery ( ) har sagt: «A goal without a plan is just a wish» (som sitert i Stanford-Billington & Cannon, 2010, s. 1). Med bedre tid til planlegging blir ikke målet bare en drøm, men en faktisk realitet. Ved å fokusere på dette kan det øke kvaliteten, i tillegg til å redusere risiko og feil. Når en entreprenør skal planlegge fremdriften til et prosjekt bruker de gjerne midler de har erfaring med, og i Norge er som regel dette med et Ganttdiagram. Det er en fremdriftsplan som viser hvem som skal gjøre hva på hvilket tidspunkt i byggeprosessen. I blant annet Finland har de opparbeidet seg erfaring med bruken av skråstreksdiagram, heretter kalt flowline. Det er et diagram som viser hvilken aktivitet som skjer til hvilken tid, og hvor i bygget arbeidet blir utført. Juho-Pekka Hämäläinen fra Skanska Finland (vedlegg C) har fortalt oss at med LBS (Location Breakdown Structure) er en plan vellykket når aktivitetene utnytter lokasjonene. Et eksempel er når en aktivitet skal gjennomføres på flere lokasjoner. I Gantt vil man ha et punkt for hver aktivitet, mens i flowline samler man alle aktivitetene til en oppgave. I slike fremdriftsplaner er det tilrettelagt for bruk av kritisk vei, for å finne ut hvilke deler av planen som er avgjørende for at prosjektet kommer i mål til rett tid. Et stort tema i byggebransjen om dagen er ulik bruk av bygningsinformasjonsmodellering, BIM. Det å visualisere fremdriften kan bidra til økt forståelse av byggeprosessen, men det krever derimot en del innsikt i prosjektet for å kunne lage en slik modell (Eastman et al., 2011). 2

13 Vi skal med denne oppgaven finne ut hvilken planleggingsmetode som fungerer best ute på byggeplasser. Det er viktig at de som daglig benytter seg av en fremdriftsplan får et best mulig utgangspunkt for å gjennomføre arbeidet sitt. På grunnlag av dette har vi kommet frem til følgende problemstilling: Hvordan kan ulike visualiseringer av fremdrift bidra til å optimalisere planleggingen av en byggeprosess? I denne sammenheng vil oppgaven også ta for seg delspørsmålet: Hvordan kan en optimal fremdriftsplan føre til økt effektivitet og produktivitet? For å ta fatt i denne problemstillingen vil det bli gjennomført intervjuer i fokusgrupper med kandidater fra byggebransjen i Norge. Disse representerer de som benytter seg av en fremdriftsplan til daglig i en byggeprosess. Dette vil bli gjort for å få innblikk i kandidatenes forståelse av, og meninger om de ulike planleggingsmetodene. Fokuset vil være hvor nyttig og brukervennlig hver enkelt metode oppleves. For å få en forståelse av dette benytter vi Technology Acceptance Model (TAM). I den anledning vil vi samarbeide tett med BundeBygg, et mellomstort byggefirma som gjennom de siste 20 årene har realisert hjem og kontorbygg i Oslo-området. De har som hovedmål å effektivisere byggeprosessen innad i bedriften innen få år, og et samarbeid med dem vil gi økt forståelse for hva som behøves i en slik situasjon. Vi skal utvikle fremdriftsplaner og en 4D-modell, på grunnlag av en 3D-modell og Ganttdiagram hentet fra et pågående hos BundeBygg. Oppgaven vil på denne måten være relevant for aktører innen entreprenørbransjen som kunne tenke seg å benytte et annet system for fremdriftsplanlegging, eller som trenger et svar på at det de gjør i dag er det mest optimale. 3

14 2 Bakgrunnsteori Denne delen vil utdype hva selve byggeprosessen innebærer, og se nærmere på fremdriftsplanlegging. I tillegg vil den gi et kunnskapsgrunnlag om BIM og 4D, samt aktuell programvare for casestudiet og undersøkelsen som gjennomføres. Dette er relevant for å få en forskningskontekst i oppgaven som videreføres i metode- og resultatdelen. 2.1 Byggeprosessen En byggeprosess omfatter alle de prosessene som sammen skal føre fram til, eller er en forutsetning for det planlagte byggverket. Det vil si at byggeprosessen er et vidt begrep som dekker flere delprosesser med forskjellig karakter, som for eksempel planlegging, prosjektering, styring, byggemelding og godkjenning (P. T. Eikeland, 2001). Når det skal gjennomføres endringer i store organisasjoner vil det være forventet å gå i underskudd eller uten overskudd i begynnelsen (Kotter, 1996). Det er mulig å organisere byggeprosessen slik at en samler flere prosesser i en gruppering, og dette kan bli gjort på flere måter. Når utgangspunktet er prosjektet som helhet, og målet er verdiskaping på kundens premisser, vil det være hensiktsmessig og naturlig å skille mellom kjerneprosessene, de administrative prosessene og de offentlige prosessene. De administrative prosessene dekker alle prosesser med planlegging og styring. Kjerneprosessene vil være den gruppen med prosesser som er et direkte ledd i programmering, prosjektering og produksjon av byggverket. Til slutt har en de offentlige prosessene som innebærer alle godkjenninger av prosjektet etter Plan- og bygningsloven (P. T. Eikeland, 2001). Inndeling av prosessene i de forskjellige kategoriene er vist i figur Figur 2.1 Prosessinndeling (P. T. Eikeland, 2001) Byggeprosessen blir i de fleste byggeprosjekter inndelt i en formell inndeling. Hensikten med dette er å skaffe en overordnet og helhetlig kontroll over prosjektets kritiske stadier. Programmering, prosjektering og produksjon har tradisjonelt lagt grunnlaget for faseinndeling i en programmeringsfase, prosjekteringsfase og en byggefase. Disse kan også deles videre inn i faser eller trinn. Ifølge P. T. Eikeland (2001) vil inndeling i tre til fire hovedfaser gi et bilde

15 av hvordan en byggeprosess forløper seg i virkeligheten. Denne inndelingen er basert på hovedtrekk ved en typisk byggeprosess, se også figur 2.1. Inndelingen er: Idefasen: På mange måter den viktigste og vanskeligste fasen. Her stilles det en rekke spørsmål som; hva er prosjektets formål, hvem er brukerne, hvilke økonomiske og tidsmessige rammer skal prosjektet følge og hvordan bør prosjektet organiseres og styres? Alle idéer, utredninger, analyser og beslutninger som tas i denne fasen, vil ha store konsekvenser for prosjektet. Det er her en legger grunnlag for suksess eller fiasko. Denne fasen kan være både åpen og kreativ, men også systematisk og analyserende. Utviklingsfasen: Her utvikles de fysiske løsninger som skal realiseres, og det skjer som regel med utgangspunkt i kravspesifikasjonene. Denne fasen vil også være åpen og kreativ, men overordnede mål og rammer vil danne et utgangspunkt og et mål for løsningene. Denne fasen vil derfor føles målrettet, planlagt og styrt. Gjennomføringsfasen: Også kalt byggefasen, og her gjennomføres de planene og beslutningene som en har kommet frem til i tidligere faser. Fasen er aktivitetsstyrt og lineær, der aktiviteter som koordinering av byggeplassen, produksjonsteknologi og planoppfølging står sentralt. Bruksfasen: Denne omfatter avslutningen av byggeprosessen. Avvikling av prosjektorganisasjonen, reklamasjoner og løsninger av gjenværende tvister mellom partene, vil kunne løpe flere år inn i starten av bruksfasen. En faseinndeling, som vist i figur 2.2, beskriver de faktiske og grunnleggende fellestrekk ved fasene i en byggeprosess. Dette vil gjenspeile seg i alle byggeprosjekter. Det forekommer også at byggeprosessen kan stoppes og at en hopper litt frem og tilbake mellom fasene (P. T. Eikeland, 2001). Figur 2.2 Byggeprosessens faser (P. T. Eikeland, 2001) 5

16 2.1.1 Indre og ytre effektivitet Samspillet i en byggeprosess er viktig. Det sier noe om hvordan ulike forhold i prosessen har innvirkning på resultatene. Forhold som kvalitet, kostnad og tidsforbruk knyttet til produktet blir tatt i betraktning, man ser på perioden helt fra oppstart av produksjon til produktet blir tatt i bruk. En skiller mellom indre og ytre effektivitet. Indre effektivitet er et begrep som blir brukt til å beskrive de forholdene som vil få konsekvenser for ressursforbruket, kostnadene og tidsforbruket i byggeprosessen. Hvis man har en høy grad av indre effektivitet vil det si at en benytter seg av et minimum av ressurser, tid og kostnader. Vil en oppnå dette er kvalitetssikring det viktigste verktøyet. Med god kvalitetssikring vil en kunne redusere risikoen for forhøyede kostnader og ekstra tidsforbruk. Det er som regel desto mindre ressurskrevende å unngå feil gjennom god planlegging, enn å gjøre feil for så å rette dem opp igjen senere (P. T. Eikeland, 2001). Figur 2.3 Indre og ytre effektivitet (P. T. Eikeland, 2001) Ytre effektivitet er et uttrykk som blir brukt til å beskrive byggeprosessens evne til å tilfredsstille byggebransjens kunder og de mål, krav og prioriteringer de har. I motsetning til indre effektivitet kan man oppnå en høy ytre effektivitet gjennom økt kvalitet, selv om kostnadene også øker. Hvis en klarer å tilfredsstille kunden og dens behov vil en oppnå høy ytre effektivitet, der det i indre effektivitet er ressursforbruket, kostnad og tid innad i prosessen som er viktigst (P. T. Eikeland, 2001) Planlegging og styringsprosesser I byggebransjen er det normalt å jobbe prosjektbasert, dette gjør at den skiller seg fra andre bransjer der man gjerne jobber med de samme menneskene i mange år. For hvert prosjekt må en starte forfra, ved å lære nye personer å kjenne og finne gode samarbeidsmetoder. For å reise et bygg kreves det at det til en hver tid er mange mennesker på plassen. Det er derfor behov for god planlegging og styring av tid, aktiviteter, kvalitet, kostnad og fremdrift. Planene vil gi prosjektet god oversikt og trygghet, da alle som skal bruke planene vet hva som 6

17 må gjøres, hvor det skal gjennomføres og når det skal være ferdig (Hårberg, Udatert). Dette vil skape mer forutsigbarhet på byggeplassen og bedre samarbeid mellom arbeiderne. Planleggings- og styringsprosesser er derfor en av de viktigste delene av et prosjekt, og er et godt verktøy for å unngå kaos på plassen. Disse prosessene knytter seg til de administrative prosessene som tidligere nevnt, og er som regel prosjekteier og prosjektledelsens ansvar (P. T. Eikeland, 2001). Planlegging og styring kan ses på som en sekvens av aktiviteter, som spesifiseres til at visjoner, mål og usikkerhet må analyseres, og dermed gir grunnlag for å fastsette mål og planer. Skal denne planen iverksettes må utviklingen følges opp og avvik noteres. Deretter må en sette i gang tiltak og eventuelt endre planen. En slik sekvens kan spesifiseres til å omhandle ulike styringsformål som produktets kvalitet, kostnad, HMS og fremdrift. Måten disse blir spesifisert på kan variere. Trinnene kan også spesifiseres ytterligere og deles inn i flere underkategorier (P. T. Eikeland, 2001) Fremdriftsplanlegging En fremdriftsplan er en planleggings- og styringsprosess som er til for å systematisere alle aktiviteter og ressurser som må med i et byggeprosjekt. Planleggingen til et prosjekt gjennomføres ofte for å øke sannsynligheten for at det ferdigstilles med et godt resultat innen rimelig tid. Derimot er ikke en god fremdriftsplan en garanti for et godt resultat, en slik plan må derfor betraktes som et hjelpemiddel (E. Eikeland, 2009). Det er også gunstig at alle parter blir involvert så tidlig som mulig i prosjektet for at de får eierskap til det. Det finnes flere hensikter ved å ha en fremdriftsplan på et prosjekt. Det å fullføre prosjektet innen fastsatt tid er hovedgrunnen, men en fremdriftsplan er også avgjørende for å kunne koordinere ressurser og ha kunnskap om til hvilken tid de ulike ressursene bør være tilgjengelige (Turner, 2009). Det finnes tre elementære faktorer som en fremdriftsplan er bygd opp på: Arbeidsinnholdet i den enkelte aktivitet, antall personer som kan arbeide samtidig på hver aktivitet og avhengigheter mellom aktivitetene (E. Eikeland, 2009). Det kan være fordelaktig at en fremdriftsplan blir utarbeidet av noen med god kjennskap til prosjektet. Dette innebærer å ha oversikt over de ulike fasene, tilgjengelige arbeidsressurser og arbeidskapasiteten til de ulike fagpersonene. Faktorer som dette må til for at en fremdriftsplan både blir fornuftig og korrekt. Det vil si at man må vite hva som må gjøres til hvilken tid, hvordan det skal utføres, hvor mye tid som må beregnes på de ulike aktivitetene og hva målet for prosjektet er (Koskela, 1992). Når man planlegger fremdriften er derfor følgende informasjon viktig å ha oversikt over (E. Eikeland, 2009): Start/slutt Varighet Tilgjengelige ressurser Avhengigheter Aktiviteters enhetlighet Prosjektets karakter Lokalitet 7

18 Kompleksitetsgrad Geografisk gjentakelse/enhetlighet Planlegging er en prosess som gir mulighet til å si noe om hva som er ønskelig å oppnå i fremtiden og hvordan en skal gå frem for å få det til. En må samle inn fakta og meninger for å kunne utarbeide en passende handlingsplan. Når en jobber målbevisst og planlegger godt vil en kunne få et stort utbytte og høy kvalitet på arbeidet. Gode planer bør være enkle å forstå, slik at de kan bli benyttet som hjelp til å se sammenhengen mellom aktiviteter, gjennomføring og mål (Hårberg, Udatert). I byggenæringen er det hele tiden et jag for å kutte ned på bygge kostnadene. I følge Lindblad (2008) har undersøkelser vist at opptil 85% av arbeidsdagen i gjennomsnitt brukes på sløsing og at bare 15% av dagen blir brukt på verdiskapende aktiviteter. Dette varierer naturligvis fra virksomhet til virksomhet, men potensialet for forbedring er enormt (Lindblad, 2008). Det er viktig å holde seg oppdatert på prosessens fremgang underveis, for å kunne forsikre seg om at de målene som er satt blir nådd til rett tid. Det bør være enkelt å se og finne ut hvordan en ligger an. Videre kan en da enkelt vurdere om en klarer å oppnå målene ut fra den tiden og de resursene som er tilgjengelig eller om det må settes i gang tiltak for å få det ferdig i tide (Hårberg, Udatert). Det er vanlig å dele inn fremdriftsplanene i ulike nivåer, dette for å få bedre oversikt over en gitt tidsperiode eller et helhetlig perspektiv. De vanligste inndelingene er; byggherrens fremdriftsplan med milepæler, hovedfremdriftsplan med kontrakter og overordnet informasjon, en produksjonsplan med detaljert oversikt over alle aktiviteter og avhengigheter, en to- til fireukersplan med detaljene for den neste arbeidsperioden, og en ukeplan eller ressursplan som viser navngitte ressurser, og hva som skal gjøres i nærmeste fremtid (Konkoly - Thege, 2015). Figur 2.4 Metoder for fremdriftsplanlegging (Kenley & Seppänen, 2010) Byggebransjen baserer planleggingen på enten aktivitet eller lokasjon. Metodene for fremdriftsplanlegging er navngitt activity-based og location-based. Videre kan det, som vist i figur 2.4, deles inn i blant annet CPM, PERT, Gantt og flowline. 8

19 Et prosjekt kan bli delt inn på mange ulike måter, men områdeinndelingen bør uavhengig av dette være bygd opp i et strengt hierarki. Dette for å få en logisk videreføring fra de øvre til de nedre nivåene. Hver av inndelingene til nivåene i et prosjekt har ulik hensikt. Hvis man deler prosjektet inn i tre hovednivåer vil det øverste nivået vise en inndeling av det som skal bygges. Det kan være en inndeling av ulike bygg, eller en soneinndeling av et større bygg. Det midterste nivået deles inn etter hvordan en best kan oppnå flyt i byggeprosessen, og her er det gjerne delt inn i etasjer eller mindre seksjoner. Det laveste og mest detaljrike nivået kan være individuelle inndelinger av for eksempel leiligheter eller kontorer. Det jobber som regel bare en faggruppe av gangen på dette nivået (Kenley & Seppänen, 2010). Figur 2.5 Et eksempel på områdeinndeling (Kenley & Seppänen, 2010) Figur 2.6 En typisk soneinndeling i flowline (Kenley & Seppänen, 2010) 9

20 I figur 2.5 og 2.6 ser man et eksempel på en inndeling av prosjektet som er delt opp i tre store bygg, som igjen er delt inn i mange seksjoner. Under dette ser man etasjeinndeling og deretter hver enkelt leilighet. Dette er en soneinndeling som er veldig typisk flowline, man får da oversikt over hva som skjer hvor, og til hvilken tid. Figur 2.7 viser hvordan soneinndelingen ser ut i flowline, men med en mindre detaljert inndeling enn i figur 2.6. Figur 2.7 Flowline eksempel med gipsplater (Kenley & Seppänen, 2010) 2.2 Activity-Based Scheduling Activity-based fremdriftsplanlegging har per dags dato en dominerende rolle innenfor byggebransjen, og ble først utviklet på 1950-tallet. I 1956 gjorde bedriften DuPont forskning som førte frem til det banebrytende arbeidet til Kelley og Walker ved Univac Applications Research Centre i Critical Path Method (CPM) ble utviklet, og som Kelley og Walker (1959, s. 161) forklarte fikk navnet «because of the central position that critical activities in a project play in the method». Denne planleggingsteknikken har grunnlag i et nettverk av aktiviteter, som innebærer deterministisk (CPM), probabilistisk (PERT), generalisert aktivitetsnettverk, i tillegg til critical chain method. Strukturen som ligger bak er felles for alle disse modellene. Hver enkelt aktivitet er fri til å kunne flyttes på tidsmessig, så lenge forholdet til forgjengerne og etterfølgerne opprettholdes. Modeller som dette egner seg godt til er prosjekter hvor man behandler diskrete aktiviteter uten en viss sammenheng (Kenley & Seppänen, 2010). CPM er laget for prosjekter som består av et visst antall individuelle aktiviteter. Dette vil utgjøre et komplekst aktivitetsnett dersom man behandler aktiviteter med avhengighetsforhold. Det vil si at for eksempel noen aktiviteter må være ferdige før den neste kan begynne. Ved bruk av CPM vil man kunne finne ut hvilke aktiviteter som er kritiske for å tilfredsstille planen, og dermed finne ut hvor lang tid prosjektet kommer til å ta. Figur 2.8 illustrerer et slikt nettverksdiagram, hvor aktivitetenes avhengigheter og varigheter er satt opp. De kritiske aktivitetene er de som må være ferdig til planlagt tid for at hele prosjektet ikke skal bli forsinket (Baker, 2013). Denne planleggingsmetoden behandler ikke usikkerhetene ved aktivitetenes varighet, og dette kan påvirke prosjektets sluttdato. Det 10

21 benyttes altså et fast tidsestimat for hver aktivitet, og kan som nevnt kalles en deterministisk metode (E. Eikeland, 2009). Figur 2.8 Eksempel på et CPM nettverksdiagram (NetMBA, 2010) En ideell activity-based fremdriftsplan for prosjekter kan karakteriseres som følger (Kenley & Seppänen, 2010): Dominerende diskrete områder Involverer mye prefabrikasjon av komponenter Kompleks montering av prefabrikkerte elementer, som involverer diskrete aktiviteter Svært sekvensiell, ved at langvarige aktiviteter ikke forløper samtidig En av mange kritiske veier må identifiseres Ressursstyring er en utfordring i forhold til optimalisering av tid og ressurser Utfordringen blir ifølge Kenley og Seppänen (2010) at denne listen ikke optimalt beskriver dagens oppføring av næringsbygg. Activity-based fremdriftsplanlegging basert på CPM stemmer ikke overens med karakteriseringen av byggeprosjekter, som består av store mengder plassmontering med kontinuerlig arbeid som repeteres. Konseptet og realiteten til en kritisk vei er ikke nødvendigvis sammenlignbar med realiteten på en byggeplass (Kenley & Seppänen, 2010). Ganttdiagrammer er veldig mye brukt ved planlegging i byggebransjen. Det ble utviklet på 1800-tallet av Karol Adamiecki, og kom ikke til vestlige land før flere tiår senere grunnet polsk og russisk utgivelse. I 1910 ga Henry Gantt ut boken «Work, Wages and Profit» hvor dagens Ganttdiagram ble presentert for første gang (Blokdijk, 2007). Aktivitetene til et prosjekt blir vist i en grafisk fremstilling, med informasjon om tidsbruk i form av bjelker, avhengigheter, milepæler og en horisontal tidsakse. Ganttdiagrammet er intuitivt, og brukerne får en enkel og solid oversikt over prosjektplanen (E. Eikeland, 2009). Ifølge Grover (2002) er det to hoveddeler; en venstre side og en høyre side, som illustrert i figur 2.9. Venstre side inneholder alle aktiviteter etter kategori i listeformat, og er vanligvis i kronologisk rekkefølge innenfor hver gruppe. Aktivitetene har også definert varighet, start, slutt, ressurser, avhengigheter og mer. Høyre side er rett og slett en fremstilling av venstre 11

22 side, i form av bjelker som strekker seg avhengig av aktivitetens varighet. Det kan også inneholde en linje som representerer nåværende dato, for å evaluere prosjektets framgang. Figur 2.9 Ganttdiagram (Kenley & Seppänen, 2010) Noe av det positive med Ganttdiagrammet er at flertallet av brukerne allerede er kjente med dette formatet. Informasjonen er intuitiv og lett å forstå, alt foregår lineært, forholdene er veldig synlige, og det er en oversiktlig fremstilling av frister. I tillegg til dette kan man evaluere om arbeidsoppgavene er forsinket eller i forkant av planlagt fremdrift. Av ulempene ved denne typen planlegging kan man trekke frem at det er en presentasjon som tar opp stor plass, og dermed er lite økonomisk. Effekten av avvik i prosjektet kommer heller ikke tydelig frem. Heller ikke utsettelser, avbrytelser eller forsinkelser kan differensieres, og man kan ikke sammenligne statusen på ulike tidspunkter uten å lage flere statuslinjer (Kenley & Seppänen, 2010). 2.3 Location-Based Management System «Location-based planning is the natural planning system for construction» (Kenley & Seppänen, 2010, s. 50). Location-Based Management System (LBMS) for byggeprosjekter baserer seg på risikoredusering, lavere produksjonskostnader, bedre flyt og konstruksjonskvalitet, samt å levere et sikrere sluttprodukt. Dette er altså et system som omfatter location-based planlegging, i tillegg til kontroll. Ved å integrere dette systemet mener Kenley og Seppänen (2010) at man vil få klare forbedringer for både kunde og underentreprenører i form av økt profitt. En utfordring med å bruke dette planleggingssystemet er at det kreves en ny og annerledes måte å tenke på enn tidligere. LBMS har blitt testet og satt i system i en rekke land, deriblant Finland, USA, England, Australia, Kina og Singapore. Det egner seg godt å bruke i samarbeid med BIM, og som Kenley og Seppänen (2010, s. 8) formulerer det: «This is the way the world plans to build». Systemet legger vekt på at det er mest gunstig å dele opp et prosjekt i mindre deler eller lokasjoner og bruke disse til å planlegge, analysere og kontrollere arbeid med en god flyt mellom disse områdene. Location-Based Scheduling baserte seg på grafiske teknikker på innovasjonsprosjekter så tidlig som i 1929, slik som Empire State Building. Metoden ble videreutviklet på 1940-tallet 12

23 av Goodyear Company og deretter videreført av US Navy på 1950-tallet. Location-based fremdriftsplanlegging fikk sterk støtte i kontinuerlige og typiske ingeniørkonstruksjoner, men har nå begrenset medhold i konstruksjonsutviklingen av næringsbygg. Dette til tross for forskningen som ble gjort på 60- og 70-tallet. Denne planleggingsmetoden har flere ulike teknikker, disse er blant annet navngitt som line-of-balance, flowline, repetitive scheduling method, time space scheduling method, horizontal and vertical scheduling og linear scheduling (Kenley & Seppänen, 2010). Målet med denne planleggingsmetoden er å bevare produktiviteten til arbeiderne når de beveger seg fra sone til sone og minimere diskontinuitet (Vico software, 2015a). En ideell location-based fremdriftsplan kan karakteriseres ved (Kenley & Seppänen, 2010): En mengde lokasjoner, arbeidsområder Plassbygd og kontinuerlig montering av elementer, inkludert prefabrikasjon Kompleks montering som innebærer repetitive, men varierende aktiviteter (arbeid som repeteres i ulike arbeidsområder, men med mengde- og kontekstendringer) Veier som er like, parallelt og sekvensielt Ressursstyring er en utfordring når det gjelder flyt-optimalisering, dette for å oppnå en jevn flyt og kontinuitet i ressursbruken Location-based planlegging innebærer at man skal planlegge på en slik måte at man får en effektiv gjennomførelse av prosjektet, hvor byggearbeiderne beveger seg fra sone til sone. Her tar man hensyn til både aktivitetsorganisering og produksjonseffektivisering. CPMteknikker tas i bruk når forholdet mellom aktivitetene i samme område skal avgjøres. Kombinasjonen av activity-based og location-based logistikk kan gjøre planleggingen mer økonomisk (Kenley & Seppänen, 2010). Hvis man jobber med kun én lokasjon vil denne planen være lik som CPM-planen, men med ulik grafisk fremstilling. Ved å legge til flere lokasjoner vil man oppnå flere fordeler ved location-based planlegging, der man kan organisere utførende faggrupper og avgjøre om arbeidsoppgaver skal utføres kontinuerlig eller oppdelt. Byggeprosjektet Empire State Building nådde en rekke milepæler. De hadde hurtig og kontinuerlig prosjektering og bygging, der et eksempel er at konstruksjonsstålet for de øvre etasjene ble designet en stund etter at de nederste etasjene var oppført. Maksprisen på prosjektet var garantert, det var god logistikk, der lite lagringsplass førte til at materialer ble levert utfra en stram fremdriftsplan, og ble fraktet direkte til det aktuelle arbeidsområdet. Det ble anvendt flowline og location-based planlegging med mengdeberegninger for gitte arbeidsområder, og til slutt ble det lagt stor vekt på arbeidskontroll og oppfølging av planene. I Finland brukes LBMS-prinsippene i en rekke byggeprosjekter, da CPM aldri har fått fotfeste. Kenley og Seppänen (2010) legger vekt på at bare én prosent av finske prosjekter overskrider fremdriftsplanen. Innenfor dette kan man trekke frem at med Skanskas 200 årlige prosjekter opplever de kun ett prosjekt annethvert år som går særdeles galt, og byggebransjens årlige fortjeneste ligger nå på mellom fire og seks prosent (Kenley & Seppänen, 2010). Finland har fremfor CPM strategien fokus på risikostyring i prosjektledelse, som har ført til location-based fremdriftsplaner med lavere risiko. Ved dette har man oppnådd forbedrede prestasjoner knyttet til reduserte forstyrrelser på byggeplassen. 13

24 2.3.1 Flowline Scheduling Flowline har sine røtter tilbake til 1940-tallet, hvor Goodyear Company stod som de mest sentrale. Planleggingsmetodikken ble benyttet, forbedret, og videreutviklet av den amerikanske marinen under andre verdenskrig hvor det ble brukt til mobiliseringsplanlegging. Med tiden ble flowline anvendt til fremstillings- og produksjonskontroll innenfor tradisjonell industri (Yaowu & M.Qingpeng, 2008). Denne metoden er en grafisk fremstilling som ligner veldig mye på line-of-balance (LOB), og derfor blir flowline ofte forvekslet med nettopp LOB. En hovedforskjell blir forklart av Kenley og Seppänen (2010, s. 71) som «flowline represents the activity as a single line rather than the dual lines of line-of-balance». Med dette skal flowline visuelt være en renere fremstilling enn det line-of-balance viser seg å være. De viktigste prinsippene som Kenley og Seppänen (2010) trekker frem for denne planleggingsstrategien er at en produksjonsrate skal bestemme varigheter og kan synkroniseres ved å forandre på antall fagarbeidere. Planen skal sikres med buffere i forhold til uforutsette hendelser, hvert område har kun én arbeidsoppgave på ethvert tidspunkt, faggrupper skal ikke forstyrre hverandre, og ressurser skal fordeles til arbeidsoppgavene. Ved bruk av flowline har soneplanlegging en vesentlig betydning, og utgjør en stor forskjell og kontrast til activity-based planlegging med Ganttdiagrammer. Som figur 2.10 og 2.11 viser har man linjer som beveger seg gjennom både tid og soner. Ved å implementere soner og områder i et eget format, har man en ekstra dimensjon i forhold til Ganttdiagrammet (E. Eikeland, 2009). Med dette kan man også plotte inn progresjonslinjer for å sammenligne faktisk fremdrift med planlagt fremdrift. På denne måten kan brukeren foreta prognoser med bakgrunn i nåværende arbeidshastighet, og dermed bruke dette som et forenklet kontrolleringsverktøy (Martínez, 2013). Figur 2.10 Ubehandlet flowline fremdriftsplan (Vico software, 2015b) 14

25 Figur 2.11 Optimalisert flowline fremdriftsplan (Vico software, 2015b) Soneinndelingen er avhengig av prosjektets omfang, og kan for eksempel være etasjer, avdelinger, eller andre naturlige soner i forhold til konstruksjonen. Dette komprimerer fremdriftsplanens størrelse, og skaper en alternativ grafisk fremstilling. Denne grafiske presentasjonen inneholder altså linjer som går gjennom prosjektets definerte lokasjoner. Horisontale linjer betyr avbrytelser, og linjene stanser på det tidspunktet og stedet hvor arbeidet avsluttes. En slik grafisk fremstilling av prosjektplanen er kompakt og tydelig, den gjør at det er enkelt å kontrollere det planlagte med det virkelige, og den viser hvilke områder som ikke er opptatte (Kenley & Seppänen, 2010). Ved implementering av flowline kan man møte en rekke utfordringer, spesielt hvis brukerne er vant til planlegging med CPM og Gantt. Det kan være manglende erfaring og praksis med Lean Construction, location-based fremdriftsplanlegging eller de verktøy og programvarer man skal benytte. Det er nødvendig med et tilstrekkelig detaljnivå tidlig i planleggingsfasen for å få størst mulig utbytte. Hvis lokasjonenes fysiske funksjon er varierende blir det svært utfordrende i forhold til Location Breakdown Structure (LBS). Lokasjonenes gjensidige avhengighet krever et visst nivå av organisering for å opprettholde produksjonshastigheten, som fører til bruk av buffere fremfor float time 1 (Andersson & Christensen, 2007). 1 Et begrep for tiden en aktivitet kan forskyve seg før det forsinker hele prosjektet (Dwivedi, Udatert). 15

26 Figur 2.12 Tre aktiviteter i fire lokasjoner i Gantt (E. Eikeland, 2009) Figur 2.13 Tre aktiviteter i fire lokasjoner i flowline (E. Eikeland, 2009) Figur 2.12 og 2.13 viser en sammenligning mellom den grafiske fremstillingen til Ganttdiagram og flowline, hvor tre ulike aktiviteter skal foregå i fire lokasjoner på et byggeprosjekt. I Gantt vises aktivitetenes tidspunkt for oppstart og slutt i hver sone, som totalt blir fordelt på 16 punkter i diagrammet. I flowline er de 12 aktivitetene fra Gantt omgjort til tre linjer som representerer aktivitetene som skal foregå. Disse strekker seg over fire soner, altså blir det fire rader i diagrammet Lean Production Location-based fremdriftsplanlegging og flowline settes ofte i sammenheng med, og har stor tilknytning til, lean production-konseptet som er blant de viktigste fremskrittene innenfor byggeledelse. Ved en lean tankegang ønsker man å skape en pålitelig arbeidsflyt, og 16

27 anvendelsen av disse prinsippene avhenger av om man møter de med et activity-based eller location-based ståsted (Kenley & Seppänen, 2010). Hovedprinsippet med Lean Production er å eliminere sløsing i en produksjonsprosess, og på den måten redusere blant annet produksjonstiden og kostnadene. Den japanske bilprodusenten Toyota var de som utviklet filosofien til det den er i dag. De ser på sløsing som all aktivitet som ikke skaper verdi for kunden (Lindblad, 2008). Under er det listet opp de syv formene for sløsing som er typiske for masseproduksjoner (Teknologisk Institutt, 2011): Overproduksjon: Det blir produsert mer enn det som er nødvendig for neste del av prosessen og mer enn det som er nødvendig for kunden. Dette blir sett på som den verste formen for sløsing da denne vil være med på å bidra til de andre seks. Venting: Når arbeiderne må stå å vente på arbeid, fordi andre er forsinket eller de ikke har tilstrekkelig med materialer til oppstart. Transport: Når en for eksempel har kjøpt inn store kvanta av varer og disse må lagres, går det mye tid med på å sette det på lager, for så å transportere det til riktig sted. Urasjonell bearbeiding: Arbeid som ikke har blitt utført på en god måte, eller ikke etter en avtalt standard, og som da krever ekstra arbeid for å fikses Lagring: Henger litt sammen med transport. Det vil si at en bør ha mer enn den nødvendige minimumsbeholdningen for å sette i gang. Unødvendige bevegelser: Hvis operatørene må gjøre mange unødvendige bevegelser som også kan være slitsomme, slik som å lete etter deler, verktøy, dokumenter eller lignende. Korrigeringer: Inspeksjoner og omarbeiding. 2.4 BIM I løpet av de siste 20 årene har det blitt utviklet flere ulike elektronisk databehandlingsverktøy (EDB) for byggebransjen (Graphisoft, 2015). Meningen med disse verktøyene har vært å få mest mulig informasjon ned i systemer som kan hjelpe byggebransjen i selve prosessen og kunden både under utførelse og etter ferdigstillelse. Fellesnevneren for disse verktøyene er BIM. Dette står for bygningsinformasjonsmodell som er beskrivelsen av en informasjonsmodell som man kan visualisere. I denne modellen må informasjonen være lagret på en global og strukturert måte for at alle som skal bruke de ulike verktøyene er koblet opp mot denne, og enkelt kan ta det i bruk. For å få mest mulig ut av en BIM modell bør denne påbegynnes allerede ved kontrahering, dette for at alle deler av prosessen skal bli en del av BIM modellen (BuildingSMART, 2015). I byggebransjen har BIM blitt et vanlig begrep, men ikke like mange vet hva definisjonen egentlig er, her er en liste over de ulike betydningene innenfor BIM (Grong, 2013): Bygningsinformasjonsmodellering viser til prosessen av byggingen Bygningsinformasjonsmodell den digitale fremstillingen Bygningsinformasjonsstyring det administrative og kontrollen av prosessen Det er stor forskjell på en BIM modell og en bygningsmodell. En bygningsmodell, også kalt BM, er en 3D-modell med noe eller ingen annen informasjon enn geometri. En BIM derimot 17

28 er en modell som inneholder informasjon om de ulike elementene i tilknytning til omkringliggende elementer, uten at den behøver å ha informasjon om geometrien. Det er mange i bransjen som tror de har en BIM, når det de faktisk benytter er en bygningsmodell. Dette gjør at det kan oppstå mange misforståelser i løpet av de ulike prosessene, da informasjonen kan være misvisende og mangelfull (BuildingSMART, 2015). Om entreprenøren ønsker en modell som kan utføre kollisjonstester, gjennomføre visualisering og presentere visuell planlegging er det ikke nødvendig med mer enn en bygningsmodell. Om man derimot vil bruke modellen til å blant annet ta ut mengder eller gi oppdatert informasjon til ulike leverandører må det en fullstendig BIM til (Eastman et al., 2011). Effektiv bruk av BIM får man først når man kan dele den informasjonen man har laget for et prosjekt. Ved hjelp av åpenbim vil man kunne samarbeide på en helt annen måte enn det som tidligere har vært mulig. For å kunne dele informasjon må aktørene enten jobbe i samme programvare eller i et standard filsystem med evne til å dele BIM-filer. Når alle aktørene jobber i samme programvare, vil det settes en begrensning ved at de ulike fagområdene ikke får jobbet i det programmet som er tilpasset sitt fag. Jobber derimot alle aktørene opp mot et standard filsystem vil man kunne eksportere informasjon på tvers av programmene. Dette gjør at alle kan jobbe med de programmene som passer til sine fag, altså i en åpenbim. Et av de mest brukte systemene er IFC, som står for Industry Foundation Classes, og konverterer BIMfiler til et felles språk som de fleste aktuelle programmene kan lese (Grong, 2013) D BIM Fremdriftsplanlegging er en komplisert, men vesentlig del av en byggeprosess. Det kan være en utfordring og gjennomføre avanserte analyser når man benytter seg av tradisjonelle planer hvis en ikke har tilstrekkelig oversikt og kjennskap til prosjektet. Ved å innføre tid som en ny dimensjon i det allerede fremadstormende BIM vil man gå fra en modell i 3D til en modell i 4D. 18

29 Figur 2.14 Skjermbilde fra Synchro (egenprodusert) En kobling mellom en fremdriftsplan og en 3D BIM kan simulere byggeprosessen fra start til slutt og vise hvordan det ser ut til en hver til i løpet av byggetiden. I figur 2.14 kan man se fremdriftsplanen og tidsplanen øverst i bildet, som er koblet mot 3D-modellen nederst. Endres tidsmarkøren i planen vil modellen vise endringene fortløpende. En slik grafisk fremstilling kan gi en betydelig innsikt, blottlegge potensielle utfordringer og finne muligheter for forbedring lenge før det første spadetaket. Om man i tillegg inkluderer midlertidig utstyr som stillas, kraner eller andre betydningsfulle anordninger, vil man kunne koble sammen disse med fremdriftsplanen og få enda flere fordeler ut av en slik modell. (Eastman et al., 2011). I løpet av de siste 20 årene har det vært mye forskning rundt modeller i 4D. Allerede i 1990 ble det studert hvor gjennomførbart det var å koble datagrafikk med fremdriften til et byggeprosjekt og hvilke funksjoner som var nødvendig for å utføre dette. Videre ble det i 1996 laget 4D-modeller for å tilfredsstille etterspørselen som oppsto rundt de grafiske konstruksjonene, der visualiseringen og kommunikasjon sto i fokus. I 1998 ble det demonstrert hvordan man kunne oppdage feil og mangler selv før byggingen var i gang, og i 2001 ble det presentert en visualisering av en 3D-modell som skildret hele prosessen til en typisk byggeprosess (Chau, Anson & Zhang, 2004). Etter dette har det hele gått raskt fremover. Med en stor utvikling innen IT generelt har også BIM kunnet utvikle seg betraktelig. Vi sitter derfor med større muligheter i dag, enn for bare få år siden. 19