Evaluering av Norwegian Rooms Midtveisevaluering av Arena-prosjekt

Transkript

1 Midtveisevaluering av Arena-prosjekt

2 Om rapporten Evaluering av Norwegian Rooms Midtveisevaluering av Arena-prosjekt Oppdragsgiver Norwegian Rooms AS Prosjektperiode Oktober 2015 januar 2016 Prosjektteam André Flatnes og Tor Borgar Hansen Om Oxford Research Knowledge for a better society Oxford Research er et nordisk analyseselskap. Vi dokumenterer og utvikler kunnskap gjennom analyser, evalueringer og utredninger slik at politiske og strategiske aktører kan få et bedre grunnlag for sine beslutninger. Vi kombinerer vitenskapelige arbeidsmetoder med kreativ idéutvikling for å tilføre våre kunder ny kunnskap. Vårt spesialfelt er analyser og evalueringer innen nærings- og regionalutvikling, forskning og utdanning samt velferds- og utdanningspolitikk. Oxford Research ble grunnlagt i 1995 og har selskaper i Norge, Danmark, Sverige og Finland. Oxford Research er en del av Oxford-gruppen og retter sitt arbeid mot det nordiske og det europeiske markedet. Oxford Research AS Østre Strandgate Kristiansand Norge (+47) post@oxford.no

3 Innhold 1. Sammendrag 4 2. Bakgrunn og metode Bakgrunn Metode Dokumenter Intervjuer Leserveiledning 6 3. Organisering og klyngedynamikk Ressursfundament Medlemsporteføljen Relaterte aktører Målsettinger og strategier Prosjektets formulerte målsettinger Strategiprosesser Organisering Styre Prosjektledelse Styringsgrupper Forankring, tillit og samarbeid Forankring Tillit og samarbeid Interklyngesamarbeid Aktiviteter og resultater Kompetanseutvikling Omdømmearbeid Innovasjon og forskning Internasjonalisering Vurdering og anbefaling Klyngeprosjekters bidrag til klynger Norwegian Rooms virksomhetsfelt Oppgraderingsmekanismer i Norwegian Rooms Vurdering og anbefaling Vurdering Anbefalinger Arena-programmets vurderingskriterier 27

4 1. Sammendrag Oxford Research mener Norwegian Rooms kan vise til god utvikling i prosjektets to første år, samtidig som det er behov for å heve ambisjonsnivået for det videre arbeidet. Næringsaktørene som deltar påbegynte arbeidet i en situasjon der det ikke eksisterte vesentlig samarbeid, men har likevel lyktes med å forankre samarbeidstankegangen. Engasjementet for Norwegian Rooms er stort, og bedriftene slutter aktivt og i stort antall opp om aktiviteter og møteplasser. Samtidig har prosjektet frem til nå primært adressert behovet for kompetansedeling, og mye av arbeidet i styret har handlet om å definere behov og mulighetsrom. Dette arbeidet er i ferd med å sluttføres, i den forstand at nye mål og strategier blir vedtatt, og Norwegian Rooms bør i tiden fremover styrke både omfang og kvalitet på aktivitetene. Oxford Research mener Norwegian Rooms har et betydelig utviklingspotensial. Det bør i prosjektet arbeides videre med å identifisere felles behov og muligheter for bransjen, og eventuelt adressere disse innen rammen av klyngeprosjektet, dersom dette vurderes som hensiktsmessig. Aktivitetsrommet bør utvides både i bredden (nye aktivitetsområder) og i dybden (mer avanserte prosjekter). Et klyngeprosjekt kan betraktes som et mulighetsrom der verdien som bedriftene kan hente ut avhenger av innsatsen og ressursene de velger å investere i samarbeidet. Samtidig er det viktig at bedriftene har nytte av deltakelsen, og på dette grunnlag opprettholder og kanskje til og med intensiverer egen deltakelse og investering. For å realisere en slik positiv utvikling må Norwegian Rooms lykkes med å identifisere og adressere sentrale utfordringer for hele eller store deler av medlemsmassen. Oxford Research anbefaler at Norwegian Rooms opprettholder fokuset på å identifisere slike prosjekter. Det er allerede gjennomført ett idégenereringsmøte, der flere prosjektideer ble lansert og etter hvert tatt videre i prosjektsøknader. Hvorvidt prosjektene er knyttet til design, materialer, markedsrelasjoner eller andre deler av verdikjeden er i prinsippet underordnet. Det sentrale er at klyngeprosjektet etableres som en hensiktsmessig struktur for å adressere problemstillinger som er viktige for «klyngen» som helhet, og håndterer prosjekter som gir reell verdi til bedriftene. I strategiarbeidet som gjennomføres frem mot søknad om videreføring av Arena-prosjektet er det lagt opp til en sterkere fokusering på markedsrelasjoner og -strategier, i form av internasjonalisering og merkevarebygging. Det er ingen av merkevarene til medlemsbedriftene som er «first movers» internasjonalt i dag, slik visjonen til Norwegian Rooms sikter mot. I prosjektet legges det imidlertid opp til en forsterket innsats for å bygge kompetanse om merkevarebygging, og bli en «first mover» på kompetansefeltet. Gjennom strategiarbeidet i Norwegian Rooms er det tydeliggjort et ønske og et behov for å flytte tyngdepunktet i aktiviteten fremover i verdikjeden. Forståelsen blant bedriftene er at det spesielt er i markedsperspektivet som ferdigvareleverandører Norwegian Rooms virkelig kan ta en posisjon som næringsklynge. 4

5 2. Bakgrunn og metode I dette kapittelet beskrives kort bakgrunnen for evalueringsoppdraget. Videre gis det en oversikt over datakildene som er benyttet i gjennomføringen av evalueringen. 2.1 BAKGRUNN Norwegian Rooms ble tildelt Arena-status i juni 2013, og sikter mot å søke videreføring som Arenaprosjekt i to nye år i Prosjektet påbegynte i juni 2015 en strategiprosess for å stake ut den videre kursen og for å foreta eventuelle justeringer som kan styrke prosjektgjennomføringen og bedriftenes nytte av samarbeidet. Som del av dette arbeidet ønskes det gjennomført en ekstern evaluering. Oxford Research oppfatter at hensikten med evalueringen er å gi et eksternt blikk på prosjektets organisering, aktiviteter og resultater, som et kunnskapsgrunnlag for en strategisk revisjon i prosjektet. I tillegg til å styrke prosjektets næringsrelevans og resultater, er det vesentlig å posisjonere seg for de krav og føringer som Innovasjon Norge legger til grunn ved vurdering av søknader om videreføring. I denne rapporten belyses og vurderes: Kvalitet på målstruktur og prosjektplan Prosjektleder og styringsgruppens funksjon Prosjektets forankring i medlemsmassen Tillit og samarbeid mellom deltakerne Hvilke aktiviteter som er gjennomført i prosjektet Hvilke resultater som er oppnådd Om målsetninger er innfridd Potensial for utvikling av klyngeprosjektet 2.2 METODE Dette delkapittelet inneholder en kort beskrivelse av de ulike datakildene som ligger til grunn for rapporten, inkludert evaluators vurderinger og anbefalinger. Evaluator har benyttet dokumentgjennomgang og intervjuer som metode for datainnhenting Dokumenter Evaluator har mottatt og gått gjennom følgende dokumenter: Søknad til Arena-programmet (2013) Presentasjoner av prosjektet Norwegian Rooms magasin 2015 Nettsiden til Norwegian Rooms 5

6 Årsrapporter fra Norwegian Rooms Styreprotokoller Intervjuer Som del av datainnhentingen intervjuet vi primærkontaktpersonen i alle de elleve medlemsbedriftene, samt observatørene i styret, daglig leder og prosjektets kontaktperson i Arena-programmet. I tillegg intervjuet vi styret i plenum. Følgende 17 intervjuer er gjennomført som del av evalueringsarbeidet: Navn Aktør 1 Oddbjørn Hatløy Norwegian Rooms Daglig leder 2 Styret i plenum Norwegian Rooms Styret 3 Jon Erlend Alstad Ekornes ASA 4 Kristine Landmark Slettvoll Møbler AS 5 Jon Daniel Nesje Wonderland AS 6 Lillevi Ivarson Scandinavian Business Seating AS 7 Marius Torjussen Jøtul AS 8 Svein-Erik Hjerpbakk Nordic Comfort Products AS 9 Torbjørn Hjelden Grande Fabrikker AS 10 Reidar Mjelde Brunstad AS 11 Geir Østrem Helland Møbler AS 12 Trygve Aasland Fora Form AS 13 Jan Trygve Jensen Norway Hilding Anders AS 14 Egil Sundet Norsk Industri 15 Øyvind Tveten Møre og Romsdal fylkeskommune 16 Oscar Kipperberg Innovasjon Norge Kundeansvarlig 17 Eivind Petershagen Innovasjon Norge Arena-programmet Kilde: Oxford Research 2.3 LESERVEILEDNING I kapittel 3 og 4 presenteres Norwegian Rooms, basert på data innhentet gjennom dokumentgjennomgangen og intervjuer. I kapittel 3 beskrives prosjektets ressursfundament, målsettinger, organisering og relasjonelle ressurser, og i kapittel 4 beskrives aktivitetene som er gjennomført innen rammen av prosjektet. I kapittel 5 presenteres Oxford Researchs vurdering av prosjektet. Vurderingen tar utgangspunkt i prosjektets målsettinger og i generelle betraktninger om hva et klyngeprosjekt kan og bør resultere i. 6

7 3. Organisering og klyngedynamikk Norwegian Rooms er et klyngeprosjekt for norske ferdigvareleverandører innenfor møbel- og interiørnæringen. Prosjektet har et nasjonalt nedslagsfelt, men med en særlig tyngde i Møre og Romsdal, der industriens geografiske tyngdepunkt ligger. Møre og Romsdal fylkeskommune støtter aktivt opp om utvikling av møbel- og interiørnæringen, og er en partner for Norwegian Rooms. Prosjektet hadde tidligere søkt om Arena-status i 2009, uten å få søknaden innvilget. Bransjeorganisasjonen Norsk Industri Møbel+Interiør sto bak dette initiativet. Vurderingen til Arena-programmet var at søknaden manglet både forankring i næringen og deltakelse fra ledende bedrifter. Det ble et avgjørende vendepunkt for arbeidet med å oppnå Arena-status da Ekornes, som den største møbelprodusenten i Norge, valgte å delta i klyngeprosjektet. Norwegian Rooms oppnådde Arenastatus i 2013, under navnet Møbel/Interiør. Eierstyret for NCE og Arena vurderte prosjektsøknaden som gjennomarbeidet og prosjektet som godt forankret. Styret ga uttrykk for at fellesinteresser, mål og strategier er tydelige, og at handlingsplanen er utfyllende og konkret. Eierstyret bemerket videre at en av prosjektets utfordringer vil være å bygge tillitsskapende relasjoner mellom deltakerne. Bransjeorganisasjonen var en sentral pådriver også i søknadsprosessen i Møbelbransjen, som flertallet av medlemmene av prosjektet tilhører, har opplevd en nedadgående trend i omsetning og antall arbeidsplasser de siste 20 årene, og begrepet «solnedgangsnæring» har hyppig vært benyttet for å beskrive næringen. Initiativet med å etablere et klyngeutviklingsprosjekt var begrunnet i et ønske om å skape ny giv i næringen. Bransjen har opplevd en avskalling, og det har vært nødvendig å ta grep for å snu denne trenden. Det eksisterer en utbredt oppfatning blant medlemmene om at det er både nødvendig og hensiktsmessig å samarbeide til felles nytte. Ferdigvarebransjen opplever dessuten å ha liten politisk synlighet, og det er et ønske blant virksomhetene å synliggjøre verdiskapingen i bransjen og dermed øke forståelsen for bransjens behov. 3.1 RESSURSFUNDAMENT Møbel- og interiørindustrien har en høy grad av regional spesialisering på Sunnmøre. Industrien har en tydelig geografisk konsentrasjon i Møre og Romsdal, samtidig som Norwegian Rooms skal ha et nasjonalt nedslagsfelt og inkludere bedrifter fra hele landet. Av de elleve medlemsbedriftene er seks lokalisert i Møre og Romsdal, fire på Østlandet og én i Nordland. Prosjektet kan dermed sies å ha to noder, i henholdsvis Møre og Romsdal og på Østlandet Medlemsporteføljen Prosjektet inkluderer de største og mest toneangivende virksomhetene blant norske møbel- og interiørprodusenter. Et klyngeprosjekt vil i de fleste tilfeller omfatte et næringsmiljø som i større eller mindre grad kjennetegnes av horisontal og/eller vertikal integrasjon. Med horisontal integrasjon menes at virksomhetene opererer i de samme markedene og konkurrerer med hverandre, slik at det oppstår et innovasjonspress i næringsklyngen. Dette er i utstrakt grad tilfelle for Norwegian Rooms, der de fleste av bedriftene konkurrerer med flere av de øvrige bedriftene. Samtidig er det et klart skille 7

8 mellom møbelprodusenter og madrassprodusenter, og til dels mellom møbelprodusenter i kontraktsmarkedet og i forbrukermarkedet. Bedrift Nordic Comfort Products AS Brunstad AS Ekornes ASA Ekornes Beds AS Fora Form AS Jøtul AS Hilding Anders Norway AS Scandinavian Business Seating AS Slettvoll Møbler AS Wonderland AS Grande Fabrikker AS Helland Møbler AS Kilde: Norwegian Rooms Bransje Møbelprodusent i kontraktsmarkedet Møbelprodusent mot forbukermarkedet Møbelprodusent mot forbruker- og kontraktsmarkedet Madrassprodusent Møbelprodusent i kontraktsmarkedet Produsent av ovner, innsatser og peiser Madrassprodusent Møbelprodusent i kontraktsmarkedet Møbelprodusent mot forbruker- og kontraktsmarkedet Madrassprodusent Møbelprodusent i kontraktsmarkedet Møbelprodusent i kontraktsmarkedet Vertikal integrasjon viser til eksistensen av verdikjeder innenfor det geografiske området der næringsklyngen har sitt tyngdepunkt. Spesialiserte underleverandører i tilknytning til næringen og krevende kunder i nærmiljøet kan bidra til høyere innovasjonsgrad, komplementaritet og kunnskapseksternaliteter (koblinger til kunnskapsinstitusjoner) i næringsklyngen. Tilstedeværelsen av slike verdikjeder kan medføre utvikling og spredning av kompetanse som i sum gjør «klyngen» mer dynamisk, innovativ og konkurransedyktig enn andre aktører innen samme næringssegment. Næringsmiljøet i Norwegian Rooms er kjennetegnet av at både underleverandører og markeder i betydelig grad finnes utenfor regionen der den enkelte produsent er lokalisert. En vesentlig andel av ferdigvarebransjens innsatsfaktorer importeres fra utlandet, samtidig som det også finnes en rekke underleverandører nasjonalt, og til dels også med sterk avhengighet til ferdigvareprodusentene. Ikke minst i Møre og Romsdal finnes en rekke underleverandører etablert i geografisk nærhet til sine kunder. Trevarer og skum er eksempler på innsatsfaktorer som til dels leveres av norske underleverandører. Bedriftene er i flere tilfeller hjørnesteinsbedrifter i kommunene der de er lokalisert. Bransjen har historisk sett vært preget av inkrementell innovasjon basert på bedriftsinterne utviklingsprosesser. Innovasjon har vært erfaringsbasert og, med unntak for et fåtall bedrifter, ikke forskningsdrevet. Bak klyngeinitiativet står toneangivende, norske ferdigvareleverandører, med internasjonale posisjoner eller potensial. Medlemsporteføljen består av to grupperinger: De større, toneangivende bedriftene og de mindre, mellomstore bedriftene. De store bedriftene (Ekornes, Scandinavian Business Seating, Jøtul og Hilding Anders Norway) har høy eksportandel, mens de mindre bedriftene har lavere eksportandeler. Bedriftene med høy eksportandel er også internasjonalt ledende innen sine markedsnisjer. Norwegian Rooms opererer med en medlemskontingent som er relativt høy i Arena-sammenheng. Prosjektet har tre kontingentnivåer, avhengig av bedriftens omsetning: 8

9 Fire bedrifter har under 64 millioner kroner i omsetning og betaler ,- kroner i kontingent Tre bedrifter har fra 66 til 99 millioner kroner i omsetning og betaler ,- kroner i kontingent Fire bedrifter har over 100 millioner kroner i omsetning og betaler ,- kroner i kontingent Fellesnevneren for bedriftene er at de ferdigvareprodusenter og ikke er underleverandører til andre virksomheter. Bedriftene har derfor klare likheter i verdikjedene, inkludert oppmerksomhet om design, supply chain, branding, etc. Bedriftene varierer med hensyn til omfanget av egenproduksjon. Enkelte bedrifter har mye egenproduksjon, andre bedrifter har ingen egenproduksjon (kun «assembly») og noen bedrifter er i en mellomposisjon mellom disse. Spredning av kunnskap mellom bedriftene i Norwegian Rooms om ulike modeller er i seg selv et resultat av klyngeprosjektet. Prosjektet har et uttalt mål om å rekruttere nye bedrifter inn i samarbeidet. Det er ønskelig å utvide medlemsporteføljen både fordi det eksisterer bedrifter som er tilpasset profilen som ferdigvareprodusenter, og fordi dette vil styrke slagkraften i samarbeidet. Prosjektet har arbeidet aktivt mot en rekke bedrifter, hvorav enkelte er tatt opp som medlemmer i prosjektet, mens andre er avventende eller ikke har ønsket å bli medlem. En rekke bedrifter har deltatt på arrangementer i regi av Norwegian Rooms, og kan være potensielle medlemmer. Siden oppstarten har tre bedrifter valgt å gå ut av samarbeidet, mens tre nye er tatt opp som medlemmer. Fra prosjektet rapporteres det at det har vært utfordrende å rekruttere nye bedrifter til Norwegian Rooms. Mulige segmenter å rette seg mot er trappeprodusenter, garderobeprodusenter og baderomsmøbelprodusenter. Det kan også være en mulighet å koble til seg mote- og bekledningsindustrien, og det er etablert en dialog med Arena-prosjektet Norwegian Fashion Hub. Samtidig gir styret uttrykk for at det har vært hensiktsmessig å ikke utvide medlemsporteføljen i betydelig grad foreløpig, ettersom målsettinger og strategier har vært under stadig revisjon og presisering i prosjektets drøye to første år. I denne prosessen har det vært fornuftig med et mindre antall sentrale aktører i ledende roller, mens utvidelse av porteføljen bør intensiveres når retningen og innholdet i samarbeidet er konkretisert Relaterte aktører Norwegian Rooms har knyttet til seg eller samarbeider med en rekke ulike kunnskaps- og utviklingsressurser. Klyngeprosjektet samarbeider med rådgivnings- og konsulentselskapet Gagn Consulting AS på flere engasjementer og prosjekter. Rådgivere fra dette selskapet er leid inn som prosjektlederressurser blant annet for to av styringsgruppene. Møbelkraft er et lokalt nettverksinitiativ i Sykkylven, og ble realisert noe senere enn Arena-prosjektet. Medlemmene er i hovedsak underleverandører, men også et fåtall produsenter inngår. Initiativet tilbyr rådgivning blant annet innen produktutvikling. Møbelkraft støttes av Møre og Romsdal fylkeskommune. Møbelkraft (ved daglig leder) er medlem av Norwegian Rooms styringsgruppe for produkt- og prosessutvikling. Informanter fremholder at samspillet mellom Møbelkraft og Norwegian Rooms er til dels uavklart, slik at en tydeligere koordinering av initiativene potensielt kan medføre forsterkede synergieffekter. 9

10 Fra starten av har FoU-miljøene vært noe svakt koblet på prosjektet. I ettertid erkjennes det fra enkelte informanter at det burde vært vektlagt sterkere å integrere FoU-aktører i klyngeprosjektet, ikke minst for å utfordre næringsaktørene til økt fokus på forskningsdrevet innovasjon. FoU-aktørene er etterhvert koblet sterkere på prosjektet, men dette har vært utfordrende og det oppfattes at bransjen har begrenset tiltrekningskraft på akademia og forskningsmiljøene. I tillegg mangler det langt på vei kompetansemiljøer i Norge på enkelte fagfelt. Klyngeprosjektet samarbeider med Høyskolen i Molde og NTNU i Ålesund og i Trondheim på flere løpende kompetanse- og forskningsprosjekter. Høyskolen i Molde har et av Norges sterkeste fagmiljøer innen logistikk, og samarbeider med Norwegian Rooms blant annet i BIA-prosjektet «Manufacturing Network 4.0». I løpet av 2015 ble også Norges Handelshøgskole (NHH) involvert i et kompetanseprosjekt, og det er samarbeidsdialog på flere prosjekter fremover. Norsk Industri møbel+interiør er en bransjeforening som arbeider for å styrke konkurransekraften til medlemmene i møbel- og interiørbransjen, samt tale medlemmenes sak overfor myndighetene. Norwegian Rooms har flere samarbeidsprosjekter med bransjeforeningen, som også har observatørstatus i klyngeprosjektets styre. 3.2 MÅLSETTINGER OG STRATEGIER Møbel- og interiørbedriftene som deltar i prosjektet ønsker økt fokus på samarbeid og kompetanse om merkevarebygging, produktutvikling og konseptualisering i ferdigvarebransjen. Økt verdiskaping i norsk møbel- og interiørindustri fordrer stadig forbedret konkurransekraft, ikke minst i det internasjonale markedet. Norwegian Rooms skal bidra til å styrke industriens konkurransekraft, gjennom innovasjoner i produktutvikling og produksjon, samt gjennom merkevarebygging, markedsføring og eksportstrategier. Ambisjonen til Norwegian Rooms er å styrke industrien som global kompetanseklynge, hvilket krever samarbeid internt i næringen og med eksterne kompetansemiljøer Prosjektets formulerte målsettinger I arbeidet med Arena-søknaden ble det formulert en målsetting om å være «first mover», altså verdensledende, på utvalgte aktivitetsfelt. Dette indikerte ønsket om et taktskifte, der næringen tar grep for å innta en ønsket posisjon. Norwegian Rooms har som misjon å bygge konkurranseevne gjennom samarbeid i bransjen og med FoU- og kompetansemiljø i sourcing, produktutvikling og konseptualisering, merkevarebygging og internasjonalisering. Arena-søknaden lister opp følgende fire målsettinger for prosjektet: Utvikle erfaringsbaserte bedrifter til å bli en global kompetanseklynge. Bli den globale industriens «first mover» når det gjelder å bygge konkurransekraft gjennom samarbeid med eksterne kompetansemiljøer om merkevarebygging, produktutvikling og konseptualisering. Ta like tydelige posisjoner innenfor den skandinaviske designtradisjonen som danskene har klart, og heve norsk møbel- og interiøreksport til dansk nivå, dvs. en tredobling av dagens eksport (fra 3,5 til 11 milliarder i året). 10

11 Bygge en sterk og kreativ hub i Møre og Romsdal som øker fylkets vertskapsattraktivitet, samtidig som Norges samlede kompetanse innenfor merkevarebygging og ferdigvareeksport øker betydelig. Følgende hovedstrategier skal følges for å nå målene: Fremme utvikling av merkevarer og go-to-market strategier Samarbeide i produkt- og prosessinnovasjon Utvikle fagfora for samarbeid industrien Være et viktig instrument i bransjens PR og omdømmebygging Strategiprosesser I det første året som Arena-prosjekt ble det arbeidet for å tydeliggjøre målsettinger og strategier i prosjektet, og også i det tredje prosjektåret gjennomføres brede strategiprosesser. Styret har høsten 2015 påbegynt en strategiprosess som skal lede frem mot søknad om videreføring av Arena-prosjektet i mars 2016, samt gjennomføring av år fire og fem av Arena-prosjektet. Innen 2018 er målsettingen at klyngen er posisjonert for å etablere et NCE-prosjekt for ferdigvareindustrien, der møbel- og interiørprodusentene er supplert med andre typer ferdigvareprodusenter. Markedsstrategier, merkevarebygging og branding er tydeliggjort som aktivitetsfelt der det er særlig aktuelt at klyngeprosjektet tar en funksjon. Norwegian Rooms gjennomfører i 2016 konferansen Future Talks for å identifisere og belyse megatrender som er relevante for møbel- og interiørnæringen. Fire trender er definert og skal belyses nærmere i to samlinger. Hovedmålet med konferansen er å utvikle kunnskap om endringer og utfordringer knyttet til møbel- og interiørbransjen generelt, og i forhold til merkevarer og internasjonalisering spesielt. Prosjektet har dermed et tydelig scenario-aspekt, og deltakernes oppfatninger og forståelse av megatrendene vil ha betydning for strategier i klyngeprosjektet. Mind the Gap er engasjert for å lede dette prosjektet. Lærdommene skal oppsummeres skriftlig og foreligge våren Prosjektet finansieres gjennom tilsagn fra Innovasjon Norge, egenfinansiering fra Norwegian Rooms og deltakerbetaling. 3.3 ORGANISERING Den organisatoriske strukturen i Norwegian Rooms består av et styre, en fasilitatorressurs og fire tematiske styringsgrupper. Disse beskrives i større detalj i det følgende Styre Norwegian Rooms er organisert som et aksjeselskap, eid av ti medlemsbedrifter. Disse utgjør generalforsamlingen som velger selskapets styre. Styret har fem faste medlemmer rekruttert blant medlemsbedriftene. Prosjektet kjennetegnes av at bedriftene er i førersetet. Informantene gir uttrykk for at styret har fungert som forutsatt, og gitt retning, kvalitet og fremdrift i Arena-prosjektets innhold. De store bedriftene blant medlemmene er representert i styret, og personene har lederposisjoner i sine 11

12 bedrifter, hvilket innebærer at styret har betydelig strategisk kompetanse. Tre av styremedlemmene er administrerende direktører, og de to øvrige tilhører ledergruppen i sine bedrifter. Samarbeidet mellom styret og daglig leder beskrives som velfungerende. Styremedlemmene opplever at saksunderlaget som daglig leder utarbeider gir det nødvendige grunnlaget for å fatte beslutninger, samtidig som styret fyller sin rolle som beslutningsorgan og støttespiller for daglig leder. Innovasjon Norge, Møre og Romsdal fylkeskommune og Norsk industri Møbel+Interiør møter som observatører i styret. Observatørene bidrar blant annet med informasjon om andre initiativer som klyngeprosjektet eventuelt kan samkjøres med. Informantene fremholder at observatørene har fungert som gode rådgivere og medspillere for styret. Fylkeskommunen har deltatt som observatør siden januar 2015, da det fra fylkeskommunens side ble tatt initiativ til observatørstatus, hvilket ble innvilget av styret. Fylkeskommunen var allerede før dette tidspunktet en viktig medspiller for klyngeprosjektet. Den har en lang historie som støttespiller for møbelnæringen, og har blant annet etablert et felles møbelprogram med Innovasjon Norge i Møre og Romsdal. Det er praksis for fylkeskommunen å støtte opp om klyngeprosjektene i fylket, både som rådgiver og finansielt. Møre og Romsdal fylkeskommune bevilger årlig ,- kroner til Norwegian Rooms Prosjektledelse Det er engasjert én person i full stilling som daglig leder for Norwegian Rooms. Daglig leder rapporterer til selskapets styre, som også er styringsgruppe for Arena-prosjektet. Klyngeprosjektets administrasjon er lokalisert i Ålesund Kunnskapspark (ÅKP). Informantene er samstemte i at prosjektledelsen fungerer godt, og har tilstrekkelig kompetanse og legitimitet. Det pekes på at daglig leder må håndtere et bredt spekter av arbeidsoppgaver, og likevel klarer å ha fremdrift i de ulike aktivitetene. Samtidig oppleves det som noe begrensende at prosjektledelsen som sådan kun utgjør ett årsverk. Styret gir uttrykk for at det er nødvendig med en streng prioritering mellom relevante oppgaver på grunn av begrensningen i kapasitet på prosjektledersiden. Imidlertid har Norwegian Rooms innhentet prosjektlederressurser til ledelse av tre av de fire styringsgruppene, fra Gagn Consulting AS (to styringsgrupper) og SINTEF Raufoss Manufacturing. Det bemerkes dessuten fra styret at enkelte merkantile oppgaver potensielt kan overføres til ÅKP, for på denne måten å frigjøre kapasitet til utviklingsoppgaver. I tillegg vil innvilgede søknader til virkemiddelapparatet medføre ressurser til ledelse av disse prosjektene. 12

13 3.3.3 Styringsgrupper Norwegian Rooms har etablert fire styringsgrupper, innenfor de viktigste strategiske områdene for klyngeprosjektet. Hver styringsgruppe består av representerer for næringsaktørene i prosjektet. Styringsgruppen er en «idégruppe» for klyngens aktivitet innenfor det aktuelle fagområdet, med ansvar for å utvikle strategisk innhold. Erfaringen er at styringsgruppene fungerer godt ut fra formålet med å mobilisere og forankre aktivitet. Det er likevel behov for å sikre større aktivitet i flere av styringsgruppene, samt å knytte gruppenes innhold sterkere til klyngeprosjektets overordnede målsettinger. Styret har en viktig rolle både som koordinator og som pådriver for fremdrift og kontrollør av retning. Under beskrives kort de fire styringsgruppene. Kommunikasjon og PR: Styringsgruppen har ansvar for å etablere og utvikle merkeplattform, kommunikasjonsstrategi og omdømmetiltak, som bygger opp under klyngens visjon og mål. Forumet skal være et instrument for bransjens PR og omdømmebygging gjennom en omforent kommunikasjonsplan. Produkt- og prosessutvikling: Styringsgruppen skal være et utgangspunkt for FoU-prosjekter, og bidra til at bedriftene får tilgang på kompetanse og verktøy for innovasjon. Et av de viktigste strategiske områdene for klyngeprosjektet er å bygge en læringsarena for produkt- og prosessinnovasjon. Merkevare- og internasjonalisering: Klyngeprosjektet har målsetting om å bygge en læringsarena for merkevarebygging og internasjonalisering. Forumet med ansvar for dette feltet er bredt sammensatt, og arbeider med kompetanseheving og bevisstgjøring knyttet til kommersielle prosesser. Kompetansen hentes fra ledende fagmiljøer innenfor relevante fagområder, og deles imellom medlemsbedriftene. Supply Chain & Sourcing: Klyngeprosjektet utvikler en læringsarena for verdikjedens sourcing internt og eksternt i klyngen. Kompetansen skal styrke bedriftenes evne til å utvikle en lønnsom, robust og fleksibel verdikjede. 3.4 FORANKRING, TILLIT OG SAMARBEID Forankring Prosjektets forankring er god i alle de elleve bedriftene som er medlem, og alle uttrykker stor vilje til å investere ressurser i samarbeidet. Det er grunn til å tro at det relativt høye nivået på kontingentsatsene bidrar til å unngå passive medlemmer. Samtlige bedrifter deltar aktivt og for de fleste bedrifters del med et stort antall personer på Norwegian Rooms ulike møteplasser. Samtidig er forankringen aller sterkest blant de fem bedriftene som er representert i styret. Det er disse fem bedriftene, pluss Hilding Anders Norway AS, som er representert i styringsgruppene. Deltakelsen i Norwegian Rooms er forankret på ledernivå i bedriftene. 13

14 3.4.2 Tillit og samarbeid Møbel- og interiørbransjen har historisk sett ikke vært preget av vesentlig samarbeid mellom bedriftene, verken i Møre og Romsdal eller i landet forøvrig. Bransjeforeningen Møbel+Interiør har ivaretatt visse fellesinteresser overfor politiske myndigheter, men ut over dette har bedriftene operert uten samarbeid seg imellom. Norwegian Rooms ble dermed etablert i en situasjon der den sosiale kapitalen var begrenset, og det har derfor tatt noe tid å samordne seg og etablere solide tillitsforhold innen rammen av prosjektet. Klyngeprosjektet har lyktes med å etablere et godt tillitsnivå mellom deltakerne, og informantene rapporterer om stor grad av åpenhet og vilje til å dele kunnskap blant bedriftene. Samtidig var det et sterkt engasjement for samarbeidstankegangen ved oppstarten av Arena-prosjektet. Medlemsbedriftene etablerte aksjeselskapet Norwegian Rooms allerede før Arena-søknaden var innvilget, hvilket reflekterer viljen til samarbeid. Utenom styremøtene, fire styringsgruppemøter og ulike seminarer har de tre kompetanseprogrammene vært viktige møteplasser i prosjektet. Disse har samlet personer i tilsvarende funksjoner på tvers av bedriftene, og bidratt til uformell kommunikasjon mellom bedriftene. Kompetansedeling skjer i utstrakt grad både formelt og uformelt. Seminarer har vært arrangert om temaer som trender og utviklingstrekk, forbrukeratferd, produktutvikling og sourcing, merkevareledelse og produktutvikling. Seminarene har hatt god deltakelse. Norwegian Rooms er partner i Møbel+Interiørkonferansen, som ble arrangert for tolvte gang i 2015, og som planlegges som en årlig konferanse også fremover. Konferansen samlet i deltakere, som ga en positiv vurdering av konferansens innhold. I 2015 arrangerte Norwegian Rooms et leverandørforum, som kan få en gjentakelse (eventuelt i skandinavisk målestokk), i Konferansen samler produsenter og potensielle leverandører, og skal bidra til koblinger for å skape konkurransekraft i verdikjeden. Også en ideworkshop om innovasjons- og FoU-prosjekter ble arrangert i 2015, og planlegges gjentatt i Hensikten med møteplassen er å generere prosjektideer som eventuelt kan tas frem til konkrete prosjekter Interklyngesamarbeid Norwegian Rooms har etablert samarbeidsrelasjoner med flere andre klyngeprosjekter, både i og utenfor Norge. Det er arrangert fellesaktiviteter med Legasea og GCE Blue Maritim, som også har sitt primære nedslagsfelt i Møre og Romsdal. Samlokalisering av prosjektledelsen med disse to klyngeprosjektene i ÅKP har bidratt til å tilføre og dele kompetanse knyttet til ledelse av klyngeprosjekter. Det samarbeides med Arena-prosjektet ikuben blant annet i BIA-prosjektet «Manufacturing Network 4.0». Norwegian Rooms har gjennomført nettverksmøter med det danske innovasjonsnettverket «Livsstil Bolig & Beklædninger», med tanke på prosjektsamarbeid fremover. Det danske nettverket støttes av Uddannelses- og Forskningsministeriet, og arbeider for å fremme vekst og innovasjon. Prosjektet er sertifisert med «Gold label». Norwegian Rooms besøkte prosjektet i mars 2015, og senere med hele styret i august

15 4. Aktiviteter og resultater I dette kapittelet beskrives de viktigste aktivitetene og resultatene i Norwegian Rooms, systematisert etter overskriftene kompetanseutvikling, omdømmearbeid, innovasjon og forskning, og internasjonalisering. 4.1 KOMPETANSEUTVIKLING Arena-prosjektets handlingsrom har i hovedsak vært kompetanseheving innenfor følgende tre hovedområder: Innovasjon i produktutvikling, design og konseptualisering Innovasjon i produksjonsprosesser, supply chain management, logistikk mv. Merkevarebygging, markedsføring og internasjonale go-to-marked strategier En av strategiene til Norwegian Rooms er «Kompetanseutvikling i merkevarebygging- og internasjonalisering», og det er etablert et fagforum med en styringsgruppe for denne strategien. Norwegian Rooms har initiert og fasilitert utvikling og gjennomføring av ulike kompetanseutviklingstilbud for møbel- og interiørbransjen. Dette har delvis vært målrettede kursserier som adresserer sentrale problemstillinger for bransjen, og delvis formelle studietilbud tilpasset bransjen. Samtidig har det vært en klar forståelse i Norwegian Rooms at klyngeprosjektet skal være noe mer enn en kurstilbyder. Kompetanseutvikling og -deling skjer også på de ulike møteplassene i Norwegian Rooms, både uformelt ved at personer fra ulike bedrifter møtes, og mer formelt blant annet i form av strategiseminarer om megatrender. FRAM Marked Innovasjon Norge tilbyr virkemiddelet FRAM Marked, som er en tjeneste med fokus på internasjonalisering og kompetanseheving. Formålet med tjenesten er å styrke bedrifters evne til å øke hastigheten og redusere risikoen ved internasjonal satsing. Dette gjøres ved å bygge økt kompetanse innen strategi og marked, bygge relasjoner og nettverk, samt gjennomføre individuelle, spesifikke prosjekter i egen virksomhet. Et FRAM Marked prosjekt består som regel av maksimalt ti bedrifter, og løper over tolv måneder. Norwegian Rooms har, i samarbeid med bransjeforeningen møbel+interiør, initiert et FRAM-tilbud for bedriftene i Norwegian Rooms. Invitasjon til å melde seg på tilbudet ble sendt ut i november 2015, og det siktes mot oppstart i januar Sverige er referansemarked for dette FRAM-prosjektet. Studieprogram om merkevare og internasjonalisering Det arbeides med utvikling av et tilpasset studietilbud for næringsklyngens/klyngeprosjektets deltakere, i samarbeid med NHH. Studiet er MBA Brand Management and Innovation, og er arbeidet frem av Norwegian Rooms etter en tydelig bestilling fra bedriftsmedlemmene. To ulike modeller, på henholdsvis 30 og 60 studiepoeng, vurderes. I tillegg undersøkes ulike finansieringsmodeller, der mulige kilder er deltakerbetaling, finansiering over budsjettet til Norwegian Rooms, og opplæringsstøtte fra 15

16 Innovasjon Norge. Studiet kan potensielt starte opp i 2016, og krever at bedriftene og Norwegian Rooms lykkes med å rekruttere et tilstrekkelig antall deltakere. Merkevarebedrifter utenfor klyngeprosjektet vil inviteres inn for å forsterke læringsmiljøet, og et strategisk samarbeid med andre klyngeprosjekter kan også være aktuelt. Kompetanseprogrammer Gjennom Arena-prosjektet er det etablert tre ulike kompetanseprogrammer, som hvert består av en serie samlinger som finansieres av deltakerbetaling. Det første kompetanseprogrammet startet i januar Programmene omhandler kompetansefelt som er sentrale for medlemmene i Norwegian Rooms, men har ulike målgrupper innen bedriftene. To av kompetanseprogrammene omhandler bedrifters markedsrelasjon, mens ett program omhandler supply chain. Deltakelsen i kompetanseprogrammene har vært god. Norwegian Rooms har fakturert i overkant av én million kroner i deltakeravgift for de tre programmene. Kompetanseprogram i salg og salgsledelse var rettet mot salgsledere og selgere, og skulle blant annet tilføre kunnskap om hvordan gode merkevarer blir bedre. Programmet ble initiert gjennom styringsgruppen for merkevare og internasjonalisering, og ble gjennomført i samarbeid med Cultivator AS. 52 personer fra totalt syv ulike bedrifter deltok, hvorav 14 salgsledere og 38 selgere. De fleste deltakerne tilhørte bedrifter som retter seg mot forhandlere og kjeder, mens det var få deltakere fra bedrifter som retter seg mot kontraktsmarkedet. Deltakernes vurdering av programmet var noe variert, men stort sett positiv. Programmet har medført kompetanseheving, men kanskje kunne ytterligere resultater vært oppnådd med en spissing mot ulike segmenter, som møbelprodusenter og madrassprodusenter. Det ble også pekt på at bedre forankring av programmet fra salgsledernes side, i forkant av gjennomføringen, kunne forsterket resultatene i den enkelte bedrift i oppfølgingen av kompetanseprogrammet. Kompetanseprogram i digital kommunikasjon og e-handel hadde toppledere, markedssjefer, salgsledere og andre som arbeider med markedssiden som målgruppe. Formålet med programmet var å gi deltakerne en bedre forståelse av fagområdet digital kommunikasjon og e-handel, inkludert kunnskap om kjøperadferd på digitale plattformer og verdikjeden innen e-handel. Også dette kompetanseprogrammet ble initiert gjennom styringsgruppen for merkevare og internasjonalisering. Samarbeidspartner i gjennomføringen var Making Waves AS. 30 personer fra ti ulike bedrifter deltok på samlingene. Vurderingen er at formålet med programmet er oppfylt, at aktiviteten har bidratt til kompetanseheving for deltakerne. Kompetanseprogram for Supply Chain Management skal bidra til grunnleggende læring på aktuelle strategiske og operasjonelle områder innenfor dette fagområdet. Deltakerne skal få en helhetlig forståelse for kostnadsdrivere og risikostyring i verdikjeden. Kompetanseprogrammet ble initiert gjennom styringsgruppen for Supply Chain & Sourcing. Akademiske partnere er Høyskolen i Molde, NHH og NTNU. 59 personer fra ni ulike bedrifter deltar i kompetanseprogrammet, som avsluttes i mai

17 4.2 OMDØMMEARBEID En annen strategi i Norwegian Rooms er «Klyngekommunikasjon og omdømmebygging», og det er etablert et fagforum med en styringsgruppe også for denne strategien. En viktige aktivitet under denne strategien har vært utarbeidelsen av en omdømmestrategi for ferdigvareindustrien. Møbel- og interiørindustriens omdømmestrategi har som målsetting å snu oppfatningen av bransjen fra å være en «solnedgangsindustri» til å bli sett på som en vekstkraftig fremtidsnæring. Strategien skal skape økt politisk synlighet, hvilket kan transformeres til konkrete myndighetstiltak og støtte fra virkemiddelapparatet. Både bransjeforeningen og Norwegian Rooms er sentrale i utformingen av strategien. 4.3 INNOVASJON OG FORSKNING Viktige aktiviteter under strategien «Samarbeid om innovativ produktutvikling- og produksjonsprosesser» er tidligfase prosjektskisser, BIA-søknader, BIA-kompetanseprosjekt, Design Thinking (DesignArena), workshops og kompetansegrupper. Samarbeid med FoU-miljøer krever at relevante miljøer identifiseres og at det finnes konkrete prosjekter det kan samarbeides om. I Norwegian Rooms har man erfart at det er noe utfordrende å komme i inngripen med de akademiske institusjonene i Norge. Dette skyldes delvis at relevant og ledende forskningskompetanse på feltene som er interessante for Norwegian Rooms ikke finnes i Norge, og delvis at ferdigvareindustrien ikke fremstår som en interessant samarbeidspartner for akademia. Norwegian Rooms er interessert i å samarbeide med ledende forskningsmiljøer, og det er en erkjennelse i styret og blant andre involverte at kompetansen må søkes utenfor landets grenser. Klyngeprosjektet ligger på etterskudd sammenlignet med ambisjonene og målsettingene for forskning i regi av klyngeprosjektet. Det er en bevissthet i klyngeprosjektet om at bedriftene selv må initiere, selektere og gjennomføre eventuelle forskningsprosjekter som de finner interessante, samtidig som klyngeprosjektet kan tilrettelegge for aktiviteten. Prosjektet vil fremover prioritere aktivitet for å stimulere til FoU-virksomhet. I prosjektet er det erfart at det tar tid å få til et samspill mellom næringsaktørene og FoU-institusjoner, fra en situasjon der kun et par av de største bedriftene hadde erfaring med forskningsdrevet innovasjon. Aktivitet på FoU-feltet måtte derfor initieres på grunnlag av samarbeid på andre felt. For Norwegian Rooms er det primært forskning og innovasjon knyttet til eksempelvis design, supply chain og markedsrelasjoner som er relevant. Det formulerte prosessmålet om fem FoU-søknader til virkemiddelapparatet er imidlertid nådd. Det ble i prosjektet etablert en prosess frem mot søknadsfristene i Norges forskningsråd i oktober En ideworkshop for FoU ble gjennomført i mars 2015, og basert på denne ble det kvalitetssikret 21 prosjektideer. Av disse ble det utviklet fire søknader til BIA-programmer. Norwegian Rooms fasiliterte denne prosessen, fra initiativ frem mot søknader, og har dermed hatt en avgjørende betydning for å realisere disse søknadene. Informanter beskriver ideworkshopen som noe krevende, ved at deltakerne i liten grad hadde kjennskap til hverandre fra tidligere og at bedriftene beveget seg inn på et virksomhetsområde der de ikke hadde erfaring med å samarbeide med andre. Ikke minst for madrassprodusentene, der de tre involverte bedriftene konkurrerer direkte med hverandre og i sum har en stor andel 17

18 av det norske markedet, er samarbeid om FoU svært tett på bedriftenes strategiske disposisjoner. Det vil være behov for nye workshoper for å generere og ta videre ytterligere prosjektideer. Problemstillingene som adresseres i de fire omsøkte prosjektene er relevante for mange av bedriftene i nettverket, også flere som deltar direkte i konsortiene. De tre madrassprodusentene som inngår i Norwegian Rooms har utviklet en felles prosjektidé om skum som produksjonsmaterial, og det er også diskutert et felles prosjekt om søvnkvalitet og liggeunderlag. Prosjektideene er foreløpig ikke utviklet til søknader til virkemiddelapparatet. Madrassprodusentene rapporterer at samarbeidsklimaet dem imellom er godt, samtidig som avgrensingen mellom rød og grønn sone, det vil si mellom aspektene ved virksomhetene som er bedriftsintern og aktivitetsfelt det kan samarbeides om, vil måtte defineres nærmere gjennom praktisk samarbeid. Norwegian Rooms har fått tilsagn fra Innovation Express til et prosjekt innen design. Søknaden er utformet i samarbeid med en svensk og en dansk klyngepartner, og omhandler matchmaking mellom designere og merkevareprodusenter. Både Norwegian Innovation Clusters innovasjonsramme og programmet Designdrevet innovasjon (DIP) er omsøkt uten å nå gjennom. Søknaden til DIP ble utformet i samarbeid med SBS og DesignArena Bergen. Norwegian Rooms finansierte søknadsskrivingen og koblet DesignArena Bergen på initiativet. Prosjektideen er tatt videre i en av søknadene til BIA. Det er også sendt en søknad til Horizon2020. Møre og Romsdal fylkeskommune har støttet aktivt opp om klyngeprosjektet, blant annet gjennom støtte med VRI-midler til flere prosjekter. Manufacturing Network 4.0 Norwegian Rooms deltar i BIA-prosjektet «Manufacturing Network 4.0», som adresserer innkjøps- og varestrømutfordringer i fremstilling av ferdigvarer, og således er strategisk meget viktig for møbel- og interiørbedriftene. Syv industribedrifter på Nord-Vestlandet, inkludert Ekornes ASA, deltar i prosjektet, sammen med de akademiske partnerne Høgskolen i Molde, Høgskolen i Ålesund, NTNU, Møreforskning Molde og SINTEF. Prosjektet ble igangsatt i oktober 2015, og har en varighet på fire år og et budsjett på totalt 25 millioner kroner. Arena-prosjektene Norwegian Rooms og ikuben er såkalte spredningspartnere, og kan delta i BIAprosjektets åpne workshops med sine medlemsbedrifter. Norwegian Rooms mottar ikke finansielle midler gjennom prosjektet. Manufacturing Network 4.0 er et kompetanseprosjekt, og ikke et innovasjonsprosjekt. Prosjektet har bidratt betydelig til å styrke Norwegian Rooms inngripen med akademia. 4.4 INTERNASJONALISERING Klyngeprosjektets aktivitet knyttet til internasjonalisering har foreløpig vært begrenset. Internasjonaliseringsarbeidet i Norwegian Rooms har tatt form av erfaringsinnhenting fra et dansk klyngeprosjekt, samt arbeid med markedsstrategier (FRAM-prosjekt og omdømmearbeid mot det svenske markedet). Prosjektet planlegger å intensivere arbeidet med erfaringsutveksling med andre klyngeprosjekter. Det er etablert samarbeid med det danske innovasjonsnettverket «Livsstil - Bolig & Beklædning» og det svenske klyngeinitiativet «Interior Cluster Sweden AB». 18

19 Prosjektet har tatt en posisjon når det gjelder bransjens deltakelse på messer internasjonalt, og det diskuteres en endring i arbeidsfordelingen mellom bransjeforeningen og Norwegian Rooms på feltet, der sistnevnte tar en mer omfattende rolle. Internasjonalisering handler også om eksport og markedstilgang utenfor Norge, samt kompetanse om dette. Gjennom kompetanseprogrammet «Salg og salgsledelse» er det tilført betydelig kompetanse til bedriftene som har deltatt. Prosjektet FRAM Marked vil også tilby deltakerne kompetanse om internasjonal markedstilgang. Høsten 2015 gikk Norwegian Rooms inn som aktiv ressurs, for å realisere videreføring av et norsk fellesinitiativ på den internasjonale design- og møbelmessen i Milano. InsideNorway, som har vært et felles norsk samarbeid i flere år, merket en fallende interesse fra både næringsaktører og virkemiddelaktører. For å styrke mulighetene for realisering, gikk både Norwegian Rooms og bransjeforeningen Norsk Industri møbel+interiør, inn med økte økonomiske ressurser, samtidig som konseptet ble justert, for å få med merkevarer som er viktige for norsk omdømme internasjonalt. Resultatet har blitt at en ny norsk fellesstand er klar for messen i april Lignende samarbeid diskuteres videre for andre internasjonale messearrangementer. Kompetanse om tilgang til internasjonale markeder vil være et satsingsområde for Norwegian Rooms også fremover. Flere av medlemsbedriftene har en betydelig eksportandel, men også for disse vil kompetanseheving knyttet til markedskanaler være interessant. Dette vil omfatte blant annet distribusjonskanaler i internasjonal handel, merkevarebygging og markedsorientering. De ledende kompetansemiljøene på dette feltet finnes utenfor Norge, samtidig som både BI og NHH besitter kompetanse innen merkevarebygging. Informanter opplever at det er utfordrende å få støtte fra Innovasjon Norge (og virkemiddelapparatet for øvrig) til denne type utviklingsprosjekter, og at dialogen med virkemiddelapparatet på dette aktivitetsområdet således er et nybrottsarbeid. 19

20 5. Vurdering og anbefaling I dette kapittelet presenteres enkelte generelle perspektiver om hva som kan og bør være formålet til et klyngeprosjekt, og Norwegian Rooms virksomhetsfelt betraktes i lys av disse. Det gis en vurdering av Norwegian Rooms innhold og resultater, og det trekkes opp enkelte anbefalinger for den videre utviklingen av klyngeprosjektet. 5.1 KLYNGEPROSJEKTERS BIDRAG TIL KLYNGER I vurderingen av et klyngeprosjekt er et hensiktsmessig å skille mellom «klyngen» som sådan og selve «klyngeprosjektet». Klyngen er summen av virksomhetene og relaterte aktører som har en fellesnevner i form av verdikjede eller teknologi, og som har en geografisk avgrensing. I tillegg må det være interaksjon og samspill mellom aktørene for at klyngebegrepet skal være relevant å benytte. Klyngebegrepet er noe diffust, og tilegnes ulikt meningsinnhold både i akademia og blant aktører med tilknytning til Norwegian Innovation Clusters, inkludert i de ulike klyngeprosjektene. Det er ingen klare definisjoner verken når det gjelder grad av likhet mellom virksomhetene, geografisk avgrensing, grad av interaksjon mellom virksomhetene eller i hvilken grad oppgraderingsmekanismene må være virksomme for at det skal være kurant å benytte klyngebetegnelsen. Følgelig kan det være hensiktsmessig å betrakte klyngebegrepet som et kontinuum, der et næringsmiljø i større eller mindre grad har en klyngedynamikk, i betydning virksomme oppgraderingsmekanismer. Ofte brukes begrepsparet «clump» og «cluster» om ytterpunktene i et slikt kontinuum, der aktørene er de samme, men der et «cluster» eller en «klynge» i tillegg har interaksjon og dynamikk i næringsmiljøet. Det er i en slik kontekst klyngeprosjektet har en rolle. Et klyngeprosjekt er et formalisert samarbeid, ofte støttet av offentlige myndigheter som tilfører finansielle og kompetansemessige ressurser, der ressursene benyttes til å etablere og gjennomføre samarbeidsarenaer og felles prosjekter blant de deltakende aktørene. Allokerte midler til en nøytral fasilitatorressurs er som regel en nøkkelfaktor i slike prosjekter. Veien fra «clump» til «cluster» kan forstås som en dialektisk prosess nettverk og sosial kapital utvikles i vekselvirkning der aktiviteter gjennomføres og nytten for virksomhetene blir demonstrert. I en slik sammenheng kan klyngeprosjektet forstås som et mulighetsrom klyngeprosjektet skal være en pådriver for å identifisere felles utfordringer som kan adresseres i klyngeprosjektet, og også støtte opp under andre muligheter som dukker opp, for eksempel gjennom å koble enkeltaktører. Fasilitator bør ta en rolle for å sikre at identifiserte muligheter realiseres, men delprosjektledere kan gjerne hentes fra virksomhetene. Dette vil være en vinn-vinn-situasjon, ved at kapasiteten i klyngeprosjektet økes og prosjektets forankring i den aktuelle bedriften styrkes. Figur 1 viser til samspillet mellom de relasjonelle ressursene, som er interaksjonen mellom virksomheter og personer i næringsklyngen, og ulike typer muligheter og utfordringer som adresseres i klyngeprosjektet. De relasjonelle ressursene (den midterste sirkelen) og de konkrete aktivitetene (de ytre sirklene) forsterker hverandre gjensidig. Tettere nettverk og høyere tillitsnivå muliggjør mer «sensitivt» samarbeid klyngeprosjekter starter typisk å samarbeide om ikke-sensitive aktivitetsfelt som rekruttering (kompetansetilbud) og myndighetskontakt, mens felles forsknings- og innovasjonsprosesser 20

21 krever høyere tillitsnivå (det må anerkjennes at utvikling av relasjonelle ressurser er essensielt, og samtidig tidkrevende). Samtidig vil utvidelse av aktivitetsfeltet (innsatsområdene) medføre mer aktivitet og involvere flere personer i virksomhetene, hvilket gjerne leder til økt forankring og høyere tillitsnivå. Det er en slik positiv dynamikk klyngeprosjektet skal bidra til å realisere i «klyngen» samarbeidet i næringen skal dermed tilgjengeliggjøre ulike typer input (kompetanse, infrastruktur, etc.) virksomhetene har behov for i sin virksomhet, og på denne måten styrke konkurransekraft og verdiskaping. Figur 1: Klyngeprosjekt som mulighetsrom Kilde: Oxford Research AS Det er en omfattende oppgave å utvikle en potensiell klynge til en moden klynge, samtidig som dette bør være den langsiktige ambisjonen for et nytt klyngeprosjekt. Klyngesamarbeid krever tillit og samarbeid, og deling og utvikling av teknologi (forstått som praktisk og teoretisk kunnskap). Dette kan medføre utfordringer for bedrifter som tradisjonelt har vernet om innholdet i egen virksomhet, men det er avgjørende å lykkes med en holdningsendring på dette feltet om klyngeprosjektet skal gi substansielle resultater. Samtidig vil det være forhold, som for eksempel strategiske disposisjoner, som er bedriftsinterne og dermed utenfor klyngeprosjektets handlingsrom. Det er ønskelig at de deltakende bedriftene betrakter klyngeprosjektet som en utviklingsstrategi, og ikke bare «nok et prosjekt». Det er også viktig at bedriftene etablerer en «vi-holdning» til klyngeprosjektet, forstått som at klyngeprosjektet er summen av medlemsbedriftene, og ikke kun fasilitatorressursen. En slik forståelse kjennetegner vellykkede klyngeprosjekter. Med en slik forståelse av klyngeprosjektet som verktøy, blir en sentral oppgave å fylle denne strukturen med innhold. Prosjektets virksomhetsfelt bestemmes av hvilke oppgaver de deltakende bedriftene mener det er ønskelig og hensiktsmessig å adressere innen rammen av klyngeprosjektet. 21

22 5.2 NORWEGIAN ROOMS VIRKSOMHETSFELT Bedriftene i Norwegian Rooms har en felles forståelse av behovet for å fornye egen forretningsmodell, både på logistikk/input, produksjon og på markedssiden. Bedriftenes verdiskaping og konkurransekraft forutsetter at de lykkes med å skape differensiert kundeverdi. Denne verdien skapes innen aktiviteter som design og innovasjon og branding, og det er følgelig disse aktivitetene Norwegian Rooms orienterer seg mot. Figur 2 viser de viktigste faktorene i ferdigvareprodusentenes verdikjede. Norwegian Rooms adresserer utfordringer og behov særlig i det første leddet, som omhandler supply chain og innovasjon, og det siste leddet, som omhandler markedsrelasjoner. Det midterste leddet i verdikjeden, som omhandler selve produksjonsprosessen, har mindre fokus i Norwegian Rooms, hvilket har sammenheng med oppfatningen av at kundeverdi i liten grad avgjøres i dette leddet. Figur 2: Virksomhetenes verdikjede Design Innovasjon og FoU Logistikk Supply chain Materialbruk Input Produksjon Prosessinnovasjon Kostnadseffektivisering Markedsstrategier Eksport Branding Omdømme Markedsrelasjon Kilde: Oxford Research AS Norwegian Rooms fire søknader til BIA-programmet omfatter primært prosjekter knyttet til materialbruk, mens de ulike kompetanseprosjektene retter seg mot markedsleddet og til dels supply chain. I strategiarbeidet som gjennomføres frem mot søknad om videreføring av Arena-prosjektet er det lagt opp til en sterkere fokusering på markedsrelasjoner og -strategier, i form av internasjonalisering og merkevarebygging. Det er ingen av merkevarene til medlemsbedriftene som er «first movers» internasjonalt i dag, slik visjonen til Norwegian Rooms sikter mot. I prosjektet legges det imidlertid opp til en forsterket innsats for å bygge kompetanse om merkevarebygging, og bli en «first mover» på kompetansefeltet. Gjennom strategiarbeidet i Norwegian Rooms er det tydeliggjort et ønske og et behov for å flytte tyngdepunktet i aktiviteten fremover i verdikjeden. Forståelsen blant bedriftene er at det spesielt er i markedsperspektivet som ferdigvareleverandører Norwegian Rooms virkelig kan ta en posisjon som næringsklynge. Som del av dette arbeidet planlegger Norwegian Rooms å bygge en innovasjonslab innen branding («Branding Innovation Lab»). 22

23 Virksomhetsfeltet til Norwegian Rooms har frem til nå primært omfattet deling av kunnskap, gjennom kompetanseprogrammer og seminarer, og i liten grad utvikling av kunnskap gjennom felles innovasjons- og forskningsprosjekter. 5.3 OPPGRADERINGSMEKANISMER I NORWEGIAN ROOMS Dynamikken i næringsklyngen kan nærmere beskrives som fem oppgraderingsmekanismer, som bidrar til økt innovasjon og konkurransestyrke i den grad de er virksomme (figur 3). Disse er: 1. Komplementaritet: En kritisk masse av produsenter og underleverandører, arbeidskraft, kunnskaps- og forskningsaktører, etc. medfører god tilgang av innsatsfaktorer. 2. Innovasjonspress: Konkurranse mellom virksomheter, og tilstedeværelsen av krevende kunder og teknologisk ledende leverandører, tilrettelegger for innovasjon. 3. Kunnskapsspredning: Samarbeid mellom aktører, mobilitet i arbeidsstyrken, spin-off bedrifter etc. medfører deling av kunnskap både formelt og uformelt. 4. Kollektiv læring: Samarbeid om felles FoU-prosjekter og sterke forretningsforbindelser gjennom etablering av langsiktige relasjoner tilrettelegger for felles utvikling av kunnskap. 5. Global pipelines: Strategiske partnerskap med aktører utenfor næringsklyngen medfører tilførsel av kunnskap og forhindrer «lock-in». Figur 3: Oppgraderingsmekanismer i næringsklynger Prosesser Komplementaritet Innovasjonspress Utvikling og spredning av kunnskap Gjensidig, kollektiv læring Global pipelines Effekter Utvikling av innovasjonsevne og konkurransestyrke for klyngebedrifter Kilde: Oxford Research AS Oppgraderingsmekanismene blant deltakerne i Norwegian Rooms vurderes av Oxford Research som aktive i varierende grad. Det er begrenset komplementaritet i næringsklyngen ettersom underleverandørene i stor grad er utenlandske, og eksportandelen som helhet er høy. Samtidig opererer virksomhetene til dels i de samme markedene og konkurrerer med hverandre, slik at det i noen grad finnes et innovasjonspress i næringsklyngen. Næringsklyngen kjennetegnes ved at den omfatter kunnskapsspredning som følge av mobilitet i arbeidsstyrken. Ut over dette spres kunnskap gjennom formelle og uformelle møteplasser, blant annet innen rammen av klyngeprosjektet. Gjensidig, kollektiv læring har 23

24 til nå i svært liten grad vært et trekk ved næringsmiljøet, samtidig som dette er på agendaen til Norwegian Rooms. Næringsmiljøet har sterke koblinger internasjonalt både på leverandørsiden og på markedssiden. 5.4 VURDERING OG ANBEFALING Oxford Research mener Norwegian Rooms kan vise til god utvikling i prosjektets to første år, samtidig som det er behov for å heve ambisjonsnivået for det videre arbeidet. Næringsaktørene som deltar påbegynte arbeidet i en situasjon der det ikke eksisterte vesentlig samarbeid, men har likevel lyktes med å forankre samarbeidstankegangen. Engasjementet for Norwegian Rooms er stort, og bedriftene slutter aktivt og i stort antall opp om aktiviteter og møteplasser. Samtidig har prosjektet frem til nå primært adressert behovet for kompetansedeling, og mye av arbeidet i styret har handlet om å definere behov og mulighetsrom. Dette arbeidet er i ferd med å sluttføres, i den forstand at nye mål og strategier blir vedtatt, og Norwegian Rooms bør i tiden fremover styrke både omfang og kvalitet på aktivitetene Vurdering Oxford Research vurderer prosjektets forankring blant medlemsbedriftene som solid. Det er stor oppslutning og engasjement om prosjektet og de ulike aktivitetene, og samarbeidsklimaet fremstår som meget godt. Arena-prosjektet har medført samarbeid og interaksjon mellom bedriftene. Samarbeidsprosjektet ble etablert i en situasjon der det ikke eksisterte faglig samarbeid mellom produsentene, og virksomhetene har raskt omstilt seg til en ny arbeidsform preget av åpenhet, tillit og samarbeid. Det eksisterer en forståelse i bransjen om at samarbeid er nødvendig for å sikre opprettholdelsen av næringen. Et stort antall personer har deltatt i aktiviteter i regi av Norwegian Rooms. Styret og prosjektledelsen fungerer godt og som forutsatt. Fremdriften i Norwegian Rooms har vært god, samtidig som man i prosjektet har erfart at man må bygge stein på stein. I de godt og vel to første årene av klyngeutviklingsprosjektet er det etablert et godt fundament for mer krevende og omfattende samarbeid. Det er etablert en rekke møteplasser som bidrar til nettverksbygging og kompetansespredning. Innholdsmessig har samarbeidet i hovedsak omfattet ulike former for kompetanseheving for medlemsbedriftenes ansatte. De aktivitetene som er gjennomført får positiv vurdering fra deltakerne. På andre aktivitetsområder, som felles FoU-prosjekter og omdømmearbeid, er Norwegian Rooms kommet kortere. Bransjen har en vei å gå for å supplere erfaringsbasert innovasjon med forskningsbasert innovasjon. Men også på disse feltene er det gjennomført forberedende arbeid, og aktiviteten vil øke i tiden fremover. Bransjen har, med unntak for et par enkeltbedrifter, ikke vært en aktive bruker av forskningsdrevet innovasjon, men gjennom Arena-prosjektet er det tatt viktige steg i denne retningen. Omfanget av aktiviteten det samarbeides om blir gjerne utvidet etter hvert som samarbeidet modnes og tillitsnivået stiger. Typisk starter samarbeidet om ikke-sensitive temaer som rammebetingelser og kunnskapsdeling, og utvikler seg etter hvert til kunnskapsutvikling og teknologiske utviklingsprosesser. Denne sammenhengen mellom sosial kapital og kompleksitet er viktig å være bevisst i klyngeprosjekter, av to grunner: 24

25 Den illustrerer viktigheten av å arbeide kontinuerlig med å utvikle tillitsforhold (sosial kapital), slik at mer komplekse/sensitive problemstillinger kan håndteres. Den retter også oppmerksomheten mot behovet for å balansere tillitsnivået og kompleksiteten, for å unngå et uutnyttet potensial eller for ambisiøse prosjekter. Dermed optimaliseres det innovative potensialet i prosjektet. Sammenhengen mellom typer samarbeidsprosjekter (grad av sensitivitet) og utvikling i tillitsnivå (tid) illustreres i figur 4. Figur 4: Utviklingsnivå i klyngeprosjekter Kilde: Oxford Research AS Målsettingene for Norwegian Rooms er svært ambisiøse, og det vil være svært utfordrende å oppnå disse innen et treårig Arena-prosjekt. Målsettingene er mulige å oppnå på sikt, men vil trolig kreve større ressursinnsats en hva som har vært tilfelle frem til nå. Bransjen har noen internasjonale merkevarer, og det er mulig å bli en «first mover» innen nisjer som bransjen velger å spesialisere seg innen. Norwegian Rooms er et klyngeprosjekt med få medlemmer, og har i prosjektets første to år arbeidet med å etablere relevante aktiviteter for disse. Det synes å være et skille i engasjement og aktivitetsnivå mellom bedriftene som er involvert i styret/styringsgruppene (seks bedrifter) og de øvrige fem medlemsbedriftene. Alle de elleve bedriftene deltar med personer på seminarer, kompetanseprogrammer og andre konkrete aktiviteter, men det er bare de seks bedriftene representert i styret/styringsgruppene som har en eksplisitt strategisk rolle i Norwegian Rooms. Oxford Research oppfatter at involverte aktører har gjort seg mange lærdommer om hvordan et klyngeprosjekt kan og bør gjennomføres for å optimalisere nytten for næringsmiljøet som inngår, og 25