Styresak 45/06 Strategier for MediaStud AS

Transkript

1 Organisasjonsnummer: Styresak 45/06 Strategier for MediaStud AS Bakgrunn: Selskapet har gjennom et års tid arbeidet med å analysere sin egen situasjon og, med basis i dette, utvikle strategier for framtiden. Av ulike grunner tok prosjektarbeidet betraktelig mer tid enn beregnet, og hele strategiprosessen ble derfor mer forsinket enn godt var. På den positive siden var prosessen rimelig kreativ, slik at det fremkom en myriade av ulike idéer til initiativ. På styremøtet ble det fremlagt et utvalg av strategiske prosjekter med dertil hørende korte idéskisser. Selv om styret i hovedsak sluttet seg til planen, ble det bedt om at det ble utarbeidet anslag for hvor arbeidskrevende de enkelte prosjektene er, og hvor lang tid det kreves for å gjennomføre disse. Vurdering: Forespørselen er forsøkt gjennomført, og er til dels overkommelig. Men for enkelte prosjekter er idéen for løs, eller for stor, til at det har noen praktisk verdi å gjennomføre dette som en analyse fra saksbehandler uten direkte tilknytning til den situasjonen som beskrives i analysedokumentene. Det vedlagte dokumentet gir en kort, og svært konsis, oppsummering av saksbehandlers vurdering angående strategiene. I essens er vurderingen som følger: 1. Prosessen har nå vart lenge. Igangsetter vi ikke konkrete prosjekter nå, så vil arbeidet løpe ut i en langvarig analyseprosess uten forankring i enhetene. 2. På enkelte områder som er identifisert i strategiene er vi allerede godt i gang. Dette gjelder spesielt innen økonomisk styring, og når det gjelder å utvide vår distribusjon gjennom 24/7 radio og gjennom kabel-tv. 3. Vi har begrensete arbeidsressurser til å gjennomføre prosjekter. Det er da begrenset hvor mange av idéene som kan igangsettes samtidig. Med vår allerede sprengte arbeidssituasjon er det da viktig å øke ressursene og fokusere på prosjekter som kan sies å være ukompliserte. 4. Prioriterte prosjekter er da: a. Å styrke gjennomføringskapasiteten gjennom å se på prosjektet Sentraladministrasjon b. Å gjennomgå teknologiplattformen i selskapet for å se om det er mulig å samles om en teknologi primært innen IT-systemer. c. Å registrere selskapets merkevarer i Merkevareregisteret. d. Avslutte de allerede igangsatte prosjektene innen distribusjon (STV/SR) og økonomistyring. Side 1 av 2

2 Forslag til vedtak: Som saksbehandlers listepunkt 4. Styrets leder gis fullmakt til å organisere gjennomføringen av prosjektene. Side 2 av 2

3 45/06 Strategier for MediaStud AS.

4 Prosessen har vært langvarig, men produktiv. Selskapet har drevet en strategiprosess det siste året. Prosessen har analysert selskapet gjennom fire perspektiv: Markedsmiljø Organisasjon Finansiell situasjon Teknologisk plattform Ut i fra dette har man gjennomført en idéutvikling som har resultert i 20 prosjekt.

5 Vanskelig å gå fra idéutvikling til konkrete prosjektplaner. Styret ble forelagt en oversikt over prosjektidéene Generell tilslutning til skissen, men konkrete prosjektplaner og oversikt over ressursbruk ble etterspurt. Dette er forsøkt gjort, men konklusjonen er at det ikke er gjennomførbart som en analytisk øvelse fra én enkelt saksbehandlers side. De ulike prosjektene krever varierende mengde ekstern informasjon om ulike faktorer. Mangel på informasjon umuliggjør vurdering av hvor arbeidskrevende hvert enkelt prosjekt er.

6 Underliggende informasjon krever aktiv deltakelse fra enhetene. (Eksempel) Prosjektet Lederopplæring innebærer at man må kartlegge: Lederopplæring i dag. Kompetanseoverføring Faste kurs eller annen trening i enhetene. Kravspesifikasjonen for leder-rollen Hvilken rolle skal (f.eks.) ansvarlig redaktør fylle? Hvilke forventninger har organisasjonen til vedkommende? Hvilke forventninger har styret? Faglige krav som stilles? (Journalistikk, Økonomi, e.l.) Mulige løsninger Stillingsbeskrivelser Felles opplæring på tvers av enheter Coaching/Ledergrupper

7 Prosessen begynner å bli støl. Idéene bør omsettes til handling jo før jo heller. Vi har begrensete ressurser. Det impliserer at vi er nødt til å prioritere rekkefølgen prosjektene skal gjennomføres i. Prosjektene er forsøkt gruppert etter ansvarsområde og kompleksitet i neste lysbilde. Større kompleksitet vil generelt bety større ressurskrav for å utvikle og gjennomføre prosjektet. Ansvarsområde betyr her: griper prosjektet over flere medier, eller er trenger det å tilpasses hver enkelt enhet. Sammenhengen mellom ansvarsområde og ressurskrav er på langt nær like klar. Dog er ofte samarbeid en utfordring i seg selv.

8 Illustrasjon av ansvarsforhold og kompleksitet i strategiprosjektene Kompleksitet Lederopplæring Arbeidsprosesser Faglig opplæring Inntektsøkning Outsourcing Belønning/motivasjon Distribusjon CRM Nettsatsing Forretningsutvikling Styrets oppgave Rekruttering Sentraladministrasjon Innholdsutvikling Økonomisk styring Innkjøp Serviceenheter Eierkontakt Enkelhet Leasing Merkevarer Teknologiplattform Enhetsnivå MediaStud-nivå

9 Selskapets viktigste utfordringer Neste figur (neste slide) grupperer de ulike prosjektene etter hvor de tematisk sett hører hjemme i analyseområdene Marked, Finans, Organisasjon, og Teknologi. Den tematiske samlingen betyr at våre største utfordringer er innen Organisasjon, og i grensesnittet mellom Organisasjon og områdene Finans og Marked. De forskjellige prosjektene er dermed forsøkt å gruppert i 3 temaområder: Styring av selskapet. (Grensesnittet mellom Organisasjon og Finans) Utvikling av organisasjonen. (Hovedbolken i Organisasjon) Markedsutvikling. (Grensesnittet mellom Organisasjon og Marked)

10 Plassering relativt til strategitemaene. Teknologi Outsourcing Økonomisk styring Arbeidsprosesser Belønning Innholdsutvikling Finans Teknologiplattform Distribusjon Leasing Innkjøp Nettsatsing Forretningsutvikling CRM Eierkontakt Styrets oppgave/sammensetting Serviceenheter Rekrutterin Lederopplæring g Sentraladministrasjon Faglig opplæring Marked Inntektsøkning Merkevarer Organisasjon

11 Prioriteringer I og med at selskapet sliter med små ressurser til prosjekter og analyse forslås det at vi begynner med prosjekter som er antatt å være enkle å gjennomføre, som kan gi umiddelbar avkastning, eller som er kritiske for å gjennomføre andre prosjekter (en byggesten). Første fase i et hvert prosjekt blir å gjøre en vurdering av hvor god idéen egentlig er. Hvor stor effekt vil den ha? Er den gjennomførbar? Andre blir en plan for hva som skal gjøres og en polering av hva resultatet blir, samt en plan for gjennomføringen. Tredje blir selve gjennomføringen.

12 Prosjektflyt (grovskisse) Utvikling av løsning/ Business Case Design av gjennomføring. Styrevedtak: Ja/Nei Gjennomføring Prosjektanalyse: Er idéen gjennomførbar? Hva blir effekten? Styrevedtak: Ja/Nei

13 Prosjektfase 1 I praksis er flere prosjekter igangsatt allerede. Blant annet må STVs og SRs prosjekter innen Kabel-TV og 24/7 Radio sies å være innen prosjektidéen Distribusjon. Vårt nye økonomisystem havner selvsagt under Økonomisk styring/retningslinjer. Det er naturlig at vi prioriterer å styrke gjennomføringskraften. Da må prosjektet Sentraladministrasjon vurderes. Prosjektet Teknologiplattform anslås å være ukomplisert å analysere, samtidig som det er en byggestein for prosjekter innen Innkjøp og Leasing. Det bør derfor gås igjennom tidlig i prosessen. Prosjektet Merkevarer igangsettes delvis gjennom å registrerer de merkevarer vi har i dag rettslig.

14 Prosjektgruppe A: Styringen av selskapet Mål: Minimere faren for økonomiske nedturer, øke styrets/redaktørenes gjennomføringsevne. Tiltak: Økonomiske retningslinjer: Styresammensetning/styrets rolle Eierkontakt Sentraladministrasjon Leasing av IKT-utstyr Forretningsutvikling

15 Tiltak A.1: Økonomisk styring/retningslinjer Muligheter: Målekriterium: Tidshorisont: Klarlegge selskapets retningslinjer for overskudd, likviditet, forvaltning av egenkapital etc. Kostnadsstyring/rapportering. Klarlegging av hvordan selskapets interne midler skal disponeres. Innkjøpsrutiner Selskapet blir mindre sårbart for svingninger i inntekter, for dårlig økonomistyring, samt for underslag. Større forutsigbarhet for enhetene. Vi oppfyller kravene i lovverket. Mer rapportering begrenser tid til operativt arbeid. Større avkastning krever større risiko Mer aktiv forvaltning av ledig likviditet. Bedre styring av driftsutgifter. Større nøyaktighet i budsjettarbeidet. Presse prisene gjennom anbudskonkurranser innen innkjøp. Oppdatere selskapets regnskaps-/økonomihåndbok. Avvik fra budsjett. Høyere avkastning på overskuddslikviditet. Høsten 2006 og våren 2007 Høy Styret, Økonomiansvarlige

16 Tiltak A.2: Styrets rolle Muligheter: Tidshorisont: Kompetansen i selskapets styre kan tilpasses de utfordringer selskapet står ovenfor. Styret kan kombinere operativ kraft og strategisk planlegging på en bedre måte. Styrets rolle i selskapet er i dag uklar. Skal det stå for den daglige driften, eller skal det kun være et rådførende organ. Fagpersoner eksempelvis innen organisasjonsutvikling, endringsledelse, medier o.l. kan gi selskapet verdifull rådgiving. Bredere bakgrunn gir bredere nettverk for selskapet. Grunnlag for bedre diskusjon blant styremedlemmene. For sterk bedriftsfokus, for lite vekt på medienes samfunnsmessige oppgaver og frivillighetskulturen. Fagpersoner i.e. ikke studenter er ikke like villig til å ofre fritid på arbeidet. Styrehonorar kan være nødvendig for å trekke til seg de rette personene. Styret kan begynne å opptre som en sentraladministrasjon i selskapet. Forslaget til vedtekter foreslår en valgkomite for generalforsamlingen. NTNU/HiST har mange kompetente mennesker. Tidligere aktive i Under Dusken, Studentradioen og StudentTV. Neste generalforsamling Kontinuerlig Middels Styret

17 Tiltak A.3: Eierkontakt Eiernes informasjon og interesse for selskapet kan bli bedre Tettere kontakt gir bedre forståelse for selskapets behov. Styret og enhetenes frihet begrenses noe. Muligheter: Orienteringsmøter og strategiseminar med eierne. Tidshorisont: Umiddelbart gjennomførbart Lav Styret

18 Tiltak A.4: Sentraladministrasjon Muligheter: Tidshorisont: Avhengig av hvilket oppstartstidspunkt man velger for slike posisjoner. Gradvis oppbygging bør skje fram til og med Avhenger av utfallet av andre strategier (eks. innkjøp). Selskapet har flere oppgaver som går på tvers av enhetene, men ulike erfaringer med samarbeid. Gjennom en form for sentraladministrasjon kan ansvarlige redaktører og andre i selskapets ledelse avlastes. Styring og koordinasjon av sentral prosesser. Eksempler kan være innkjøp, opplæring (MediaStud-seminar) etc. Prosjekt-/utredningsstøtte til større prosjekter. Eksempelvis 24/7-radio, kabel-tv, etc. Bedre saksgrunnlag for styret. Ansvar for administrative rutiner. Kan oppfattes som fotsoldater for styret. Makt kan flyttes fra enhetene til sentralleddet. Eksterne kandidater kan vise liten forståelse for særegenhetene. Ensomme stillinger kan være uattraktive og medføre lav motivasjon. Egen sentraladminstrasjon Fagansvarlige i en enkelt enhet påtar seg prosessansvar for selskapet som helhet (eks. innkjøp, marked). Større utfordringer for dyktige medarbeidere. Høy Styret o.a.

19 Tiltak A.5: Leasing av IKT-utstyr Målekriterium: En finansieringspartner eier utstyret helt eller delvis. MediaStud leier utstyret mot en årlig betaling. Selskapet kan i noen grad frigjøre kapital til driftsformål. Forenklet økonomistyring ved å eliminere en langsiktig investeringshorisont, og erstatte denne med forutsigbare årlige driftskostnader. Enkelte leasingordninger innebærer også større fleksibilitet når det kommer til bytte av utstyr eller supplering. Enklere å skifte selskapets over på felles teknisk plattform. Totalkostnaden ved leasing er høyere. Differanse i kostnader mellom egeninvestering og leasing. Fleksibilitet når det kommer til oppgradering og utskifting i leasingavtalen. Tidshorisont: Mulighetsstudie bør vente til etter man har vurdert felles teknisk plattform. Vår 2007 Middels Styret, Økonomiansvarlige

20 Tiltak A.6: Forretningsutvikling Muligheter: Målekriterium: Strukturere selskapets utviklingsprosesser Retningslinjer for støtte til utviklingsprosjekt. Større bredde i tilbudene Anledning for medarbeiderne å prøve ut nye idéer. Den økonomiske risikoen ved prosjekter reduseres. Fokus kan dras bort fra den daglige driften. Organisasjonen biter over mer enn hva man kan takle. Større økonomisk risiko. For strengt formelle (saksbehandlings)prosesser kan ødelegge for spontane forsøk. Kabel-TV 24/7 Studentradio Nasjonal Studentradio Nasjonal StudentTV Internettsatsing Blogging, dataspill, etc etc. Sette av deler av egenkapitalen som risikokapital til forretningsutvikling. Flere suksessfulle nye tilbud. Tidshorisont: Utvikle en saksprosess for nye prosjekter (av en viss størrelse). Høst 2006, Vår 2007 Andre prosjekter har varierende tidshorisont. Middels Styret, Ansvarlige redaktører

21 Prosjektgruppe B: Organisasjonsutvikling Mål: Gjøre det enklere (og morsommere) å bidra både som leder og medarbeider. Tiltak: Lederopplæring Faglig opplæring Rekruttering Belønning/motivasjon Arbeidsprosesser Serviceenheter

22 Tiltak B.1: Lederopplæring/-trening Rollene som ansvarlig redaktør, og i noen grad som økonomiansvarlig og daglig leder, øker i kompleksitet. Opplæring og trening kan gi bedre grunnlag for ledelsen i å lede medarbeidere og prosjekter/endringsprosesser. Bedre rustet til å lede virksomheten (fordeling av arbeidsoppgaver, motivasjon, økonomi, etc) Redusert risiko og usikkerhet under endringsprosesser. Større arbeidsbelastning på ansvarlige redaktører/økonomiansvarlige o.a. Muligheter: Målekriteriu m: Tidshorison t: Planleggingsfase høst 2006 Ferdigstilling 2 år Endringsledelse Prosjektledelse Økonomistyring Personalledelse (medarbeidersamtaler o.a.) Selskapets strategi, organisasjon etc. Mer fornøyde/motiverte ledere. Mindre slitasje på lederne. Høy Styret, ansvarlige redaktører

23 Tiltak B.2: Faglig opplæring Strukturere og standardisere opplæringen av nye (og gamle) medarbeidere. Muligheter: Målekriteriu m: Tidshorisont : Høyere kvalitet på det journalistiske arbeidet. Sterkere motivasjon når man mestrer arbeidet bedre. Høyere krav og arbeidsbelastning. Økonomikurs Journalistkurs IT-kurs Innføring i selskapets historie, organisasjon og strategi. Andre typer opplæring. Felles diskusjons- og opplæringsfora Mer fornøyde/motiverte medarbeidere. Oppstart etter at lederopplæringen er i gang Middels Ansvarlige redaktører

24 Tiltak B.3: Rekruttering Muligheter: Målekriterium: Retningslinjer og opplæring i rekruttering (eks. intervjuteknikk). Samordnet eller felles opptak. Enhetene i selskapet slåss ofte om de samme søkerne. Felles opptak kan gi en bedre fordeling av kompetente folk. Større sikkerhet for at du får de rette menneskene. Søknadsprosessen kan bli avskrekkende Opplæring i intervjuteknikk Utveksling av søknader. Standardiserte oppsett gjøre det enklere å sammenligne kandidater. Kandidatene finner det enklere å søke (?) Tidshorisont: 2-3 år Oppstart vår 2007? Middels

25 Tiltak B.4: Belønning/Motivasjon Finne tiltak/tilbud som øker trivsel og motivasjon for medarbeiderne Mer motiverte medarbeidere. For sterk fokus på belønning kan svekke frivillighetskulturen. Muligheter: Prisutdelinger. MediaStud-Orden Oppmerksomhet ved ekstraordinære resultater. Målekriterium: Måling må eventuelt skje gjennom kvalititative vurderinger fra ansvarlige redaktører, og gjennom medarbeiderundersøkelser. Tidshorisont: 2-3 år Lav Styret, ansvarlige redaktører

26 Tiltak B.5: Arbeidsprosesser Muligheter: Målekriterium: Gjøre arbeidsprosessene (dvs produksjonen av det journalistiske arbeidet) enklere. Gjøre det enklere å kombinere frivillig arbeid og utdanning. Teknologiske løsninger som øker effektiviteten og kvaliteten i innholdsproduksjonen. Definere og dokumentere arbeidsoppgaver. Redusere arbeidsbelastningen. Gjør det mulig for de som yter lite til fortsatt yte noe. ( Deltidsjournalister ) Bedre overføring av kompetanse. Nye slipper å starte fra grunnen av. Gjøre ansvarsforhold og forventninger klarere ovenfor medarbeiderne. Hjelpemidlene blir en papirmølje som ikke benyttes, men som kun oppleves som et ork å lese/bruke. Klarere arbeidsfordeling. Krav/mål/resultatevalueringer for den enkelte. Teknologi som øker effektiviteten og kvaliteten i innholdsproduksjonen. (Elektroniske arkiv, WikiPedia-databaser, prosjektstyringsprogram). Oppgradering av selskapets nettsted for informasjonsdeling (elektronisk arkiv o.l.) Tidshorisont: Lang (3 år?) Avhengig av at selskapet tilegner seg kompetanse på feltet. Middels/høy Styret, ansvarlige redaktører.

27 Tiltak B.6: Serviceenheter Muligheter: Målekriterium: Mange funksjoner dupliseres i alle selskapets enheter. Eksempler inkluderer IT, salg, markedsføring o.l. Disse kan samordnes bedre eller samles til egne gjenger. Flere gjenger anser at de ikke kan øke antalle medarbeidere uten at dette går ut over gjengens sosiale lim og dermed medarbeidernes motivasjon. Dersom servicemedarbeiderne tas ut egne gjenger åpner dette muligheter for å ta inn flere redaksjonelle/journalistiske medarbeidere. Samordning eller samling kan øke kompetansemiljøene. Klarerer rekrutteringsprofil ovenfor IT-/teknisk-interesserte. Fare for dårligere motivasjon dersom man ikke deltar direkte i medieproduksjonen. Fare for at servicen blir dårligere. Vanskelig å få oversikt over selskapets bredde innen IT, salg o.l. Det er i dag lite fokus på samarbeid mellom teknikere og resten av gjengen. Dette kan gjøre en slik endring enklere. Tidshorisont: 3 år? Middels

28 Prosjektgruppe C: Markedsutvikling Mål: Øke medietilbudet, øke inntektene Tiltak: Inntektsøkning (samlepost) Nettsatsning Merkevarer Distribusjon Innholdsutvikling CRM (Customer Relationship Management)/Salgsutvikling

29 Tiltak C.1: Inntektsøkning Muligheter: Målekriterium: Tidshorisont: Øke selskapets totale inntekter. Spre inntektsfordelingen. Økte inntekter betyr økt handlingsrom. Større spredning av inntektene innebærer mindre risiko for inntektssvikt under konjunkturnedganger. Reklame oppfattes som lite attraktivt av kundene. Prosjektinntekter har større usikkerhet fra år til år. Salg av reklame og sponsorplakater for STV Produksjon av reklame for andre. (Eks. for Samfundet) Produksjon av innhold for andre (Eks. First Lego League, populærvitenskapelige innslag for utdanningsinstitusjoner). Nye distribusjonskanaler og nye geografiske nedslagsfelt gir mulighet for å kontakte andre annonsører. Øke mengden abonnementer av Under Dusken. Endre annonsetypene vi tilbyr. Mer modulbasert reklame i Under Dusken. Selskapets tilbud er lite kjent blant reklame/mediebyråer. Andelen inntekter fra ulike kilder Økning i inntektene. Kontinuerlig Markedsavdelinger, Ledelse.

30 Tiltak C.2: Nettsatsing Muligheter: Målekriterium: Tidshorisont: Identisk grunnlagskoding for nettsider og felles oppsett av databaser gjør det enklere å dele informasjon. Enklere for studentene å forholde seg til med felles side. Interessen for å reklamere vil øke dersom antallet brukere/lesere går opp. Større grad av aktualitet dersom enhetene samarbeider om å levere innhold. Oppdateres oftere. Studentene finner alle våre medietilbud på ett sted. Felles nettside vil svekke den eksterne profilen til mediene. Hvordan skal man integrere tekst, bilder, lyd, etc. Større satsing på nett kan utløse problemer med UNINETTs ikke-profitt profil Større inntekter fra nett Muligheter for å finansiere egen serverkapasitet utenfor Samfundet/UNINETT Felles nettside Felles infrastruktur gjør det enklere å dele informasjon Økning i antallet brukere per internett. Økning i antallet totale brukere (dvs. vekst pga. de som kun bruker internett) Økning i felles nyheter Nye innholdstjenester på internett. 2 år? Middels/lav IT-ansvarlige, Web-ansvarlige, ansvarlige redaktører

31 Tiltak C.3: Merkevarer Muligheter: Målekriterium: Beskytte selskapets merkevarer gjennom registrering. Større samsvar i selskapets profilering. Selskapet har enerett på bruken av merkevarer (navn, logoer, etc.) SR og STV kan dra nytte av Under Duskens sterke posisjon i studentenes bevissthet. Vel gjennomtenkt/-ført merkevarepolitikk får tydeligere fram hva vi er. Egenarten reduseres eksternt. Rendyrke profil (eks. Under Dusken som en kaféavis ). Reklamere på kryss av mediene. (Eks. omtale SR i STV etc). Rettslige beskyttede varemerker. Klar profil ovenfor studentene. Tidshorisont: Vår 2007 for gjennomgang av selskapets profilering. Registrering av merkevarer høst 2006 samt vår Lav Styret, Ansvarlige redaktører

32 Tiltak C.4: Distribusjon Muligheter: Målekriterium : Tidshorisont: Øke våre sendeflater innen TV og radio. Asynkron distribusjon. Bredere geografisk nedslagsfelt. Alternativ distribusjon gir studentene tilgang til våre produkter når de måtte ønske. Vi kan utvide vårt geografiske nedslagsfelt. Større forbruk av mediene. Større kostnader. Sterkere deadline-press. Bredere distribusjon av Under Dusken Streaming forventes å øke kraftig sammen med utbyggingen av bredbånd. Pay-per-view (dekker TONO-utgifter) DAB Bedre sendetid Podcasting Forskning.no Gemini, Universitetsavisa Universitas, Studvest etc. Kontinuerlig

33 Tiltak C.5: Innholdsutvikling Muligheter: Målekriterium: Øke vår kjennskap til hva slags innhold studentene ønsker. Bedre programprofilen. Ny teknologi gir mulighet for nye typer innhold. Yngre mennesker tar i bruk nye tjenester raskere. Mediene får en klarere holdning til hva man ønsker å tilby. Medarbeiderne får bedre forståelse av hva studentene ønsker. Enheter motiverer sin eksistens som et alternativ til markedet. Motivasjonen er ofte knyttet opp til at man får skape den type innhold man selv ønsker. Markedsundersøkelser Fokusgrupper Bredere dekning av forskningsnyheter. Fokusere sterkere på HiST-saker Internevalueringer Tidshorisont: Utvikle en evaluerings- og idéprosess for nye innholdstyper. Høst 2008 Middels Styret, Ansvarlige redaktører

34 Tiltak C.6: Customer Relationship Management (CRM)/Salgsutvikling Selskapets nye økonomisystem, UniMicro V3, har en modul for CRM. Det gir ulike selgere mulighet til å dokumentere kontakt og forhold til annonsører. Målekriterium: Tidshorisont: Bedre organisatorisk hukommelse i salgsavdelingen. Bedre oversikt på tvers av salgsavdelingene (UD, STV) slik at annonsører ikke overbelastes med for mange henvendelser. Salg av totalpakker til annonsører. Ingen Andel felles annonsører i de ulike enhetene. Lav Markedsansvarlige, IT-ansvarlige Etter at økonomisystemet (UniMicro V3) er ferdig implementert. Dette innebærer å ha ferdigstilt våre budsjett, regnskap og rapportmaler samt å ha lastet inn regnskapsdata fram til nå for 2006 m.m. Oppstart rundt årsskiftet 2006/2007

35 Prosjektgruppe C: Teknologiplattform Mål: Spare penger på å ha felles teknologi Muligheter Målekriterium: Samkjøring av enhetenes tekniske løsninger. Det innebærer at man bruker samme software og samme hardware. Felles utstyr innebærer at man kan gjøre felles innkjøp/evt. felles leasing. Større innkjøpskvantum gir sterkere forhandlingsposisjon ovenfor forhandlerne. Felles utstyr gir muligheten til å øke samarbeidet blant IT-medarbeiderne, eller samle IT-kompetansen i selskapet. Felles innkjøp kan gi mindre valgfrihet for den enkelte enhet. Felles innkjøp for MediaStud AS Innkjøp med andre organisasjoner i Trondheim eller nasjonalt. Innsparing ved felles innkjøp Tidshorisont: Middels Styret, IT-ansvarlige, Økonomi Mulighetsstudie Høst 2006 Implementering over 3 år (ca)