FNDP Forum for Nye Driftskonsepter i Prosessindustrien

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "FNDP Forum for Nye Driftskonsepter i Prosessindustrien"

Transkript

1 FNDP Forum for Nye Driftskonsepter i Prosessindustrien Referat fra samlingen på Lysebu september 2006 Thoralf Ulrik Qvale Anne Inga Hilsen Benedicte Brøgger Internasjonalisering, organisasjon og ledelse; Den norske modellen i internasjonalt perspektiv Styret for FNDP har stadig ønsket at temaet internasjonalisering, organisasjon og ledelse skulle tas opp på en samling. FNDP-bedriftene representerer antakelig ett aspekt av den norske modellen i sin mest rendyrkete form i Norge, og samtidig eies alle de norske anleggene av internasjonalt orienterte og konkurrerende konsern. De fleste av konsernene er faktisk 100 % utenlandsk eide, og de som fortsatt er norskdominerte (som Norske Skog og Hydro) er vel i sin generelle strategi på konsern-nivå temmelig like de ikke-norske. I FNDP-bedriftenes egen tolkning av den norske modellen gir denne betydelige konkurransefordeler, mens den fra utsiden (f eks av en utenlandsk konsernledelse) kanskje kan sees på med undring, f eks som noe særnorsk som kanskje virker bra i Norge, som noe uforståelig som sannsynligvis har betydelige negative sider eller muligens som noe misunnelsesverdig man selv ikke får til. Hva slik ekstern kritikk av Den norske modellen egentlig bunner i, vet vi sjelden helt sikkert. Hva oppfattes som Den norske modellen, - er det f eks de nasjonale velferdsordningene med høye ytelser og tilhørende høyt skatte- og avgiftsnivå, eller partenes deltakelse i nasjonal politikkutforming? Eller er det som oppfattes som særnorsk en ekstrem opptatthet av autonomi og selvråderett på alle nivåer og områder (inklusive nei til EU ), eller er det ordningene for medvirkning og samarbeid på bedriftsnivå og hvordan disse interferer med organisasjon og ledelse. FNDP nr 15 ble utformet med henblikk på å avklare slike spørsmål ved å få dem belyst først og fremst fra praksis i Norge og utlandet innen FNDP-tilknyttete konsern, men også fra forskerhold. I det følgende vil vi summere opp noen tentative konklusjoner på disse og tilknyttete spørsmål. De enkelte foredragsholderes visuelle presentasjoner vil bli lagt ut på AFIs prosjektweb-side. Highlights fra FNDP nr 15 A. Innledning v Thoralf Qvale, AFI. Den norske, eller kanskje nordiske, modellen i arbeidsliv og samfunn er basert på et i prinsippet tillitsfullt og balansert samarbeid mellom tre parter; arbeidsgivere, arbeidstakere og myndighetene/regjeringen på tre nivåer; 1. Det nasjonale der det drøftes og forhandles om en nasjonal politikk som understøtter ønsket nærings- og bedriftsutvikling, - og omvendt; en politikk og praksis fra partenes 1

2 side som understøtter en ønsket økonomisk og samfunnsmessig utvikling. At det er mulig å gjøre noe slikt, og det leder til omforente løsninger, må i betydelig grad skyldes gjensidig tillit og en felles virkelighetsforståelse. Det er enighet om en del sentrale samfunnsmessige mål; full sysselsetting, stabil økonomisk vekst, en velferdsog sosialpolitikk som skaper trygghet for den enkelte samt gode betingelser for nødvendig omstilling og utvikling i arbeidslivet mv. De som tror på denne modellen, ser trepartssamarbeidet som en konkurransemessig fordel, - det muliggjør store omstillinger uten konflikt og samfunnsmessig ustabilitet, og uten store personlige og samfunnsmessige omkostninger. I de senere år har det dessuten vært en økende felles interesse for å skape et positivt samvirke mellom offentlig og privat sektor for kunnskapstilførsel og innovasjon. 2. På bransjeplan gjenfinnes trepartssamarbeidet både i forhandlinger om lønn, i dialoger om næringspolitikk og på områder som bransjerettet forskning og utvikling, opplæring og utdanning mv. Det er mulig regionnivået etter hvert vil overta mye av det bransjenivået i dag dekker. På dette nivået kan nye virkemidler trekkes inn og dermed gi tilgang til nye ressurser. Innen dagens innovasjonsforskning er det dette nivået som trekkes frem som det interessante. 3. På bedriftsnivå finnes et antall lover og avtaler som skal skape medvirkning, medbestemmelse gjennom representanter, og etter hvert også bred medvirkning dvs involvering av alle ansatte både i planlegging av endringer og i den daglige arbeidssituasjon. På dette nivået møtes forhandlingsapparatet, ordningene for forhandlinger, informasjon, dialog og kommunikasjon, med ordninger som skal sikre medbestemmelsesrett/ bedriftsdemokratiet, både på styreplan, i Arbeidsmiljøutvalg og i Bedriftsutvalget. Siden ca 1990 har partene skjøvet hovedvekten av det bedriftsinterne samarbeidet mot bedriftsutvikling med referanse til Hovedavtalens del B. Det er her energien ligger. Tidligere var det de ansattes rettigheter og samarbeidet/bedriftsdemokratiets egenverdi som ble satt i sentrum. I arbeidet med utviklingen av FNDP startet vi med den bedriftsinterne utviklingen, og skapte et nettverk for erfaringsoverføring mellom bedriftene. Dette var erfaringer med utvikling av nye organisasjons- og ledelsesformer i samspill med ny teknologi og i samarbeid mellom ledelse og fagforeninger og gjennom metoder basert på bred medvirkning. Dette var de nye driftskonsepter. Formålet var å styrke konkurranseevnen til den enkelte fabrikk. Pionerbedrifter som Shell Sola, Borealis, og Eramet inspirerte andre til å sette i gang, eller til å forsterke en utvikling som allerede var i gang. Noen, som Polymers, har gjort tilsvarende omstilling ved bruk av TQM eller BPR metodologier, og har sluttet seg til. De fleste som deltar i FNDP vil oppfatte dette som Den norske modellen med de prinsipper for organisasjon og ledelse som ligger i dette. Modellen er vel etablert, resultatene så langt er meget lovende, og ingen ønsker å gå tilbake til gamle, byråkratiske former. Men det er utålmodighet mht å komme videre med produktivitetsutviklingen. Hva skal være neste skritt, de nye temaer for samarbeid osv.? Gjennom FoU programmet Verdiskapning 2010 (VS2010), som FNDP ble tilknyttet, ble det formelt sett en kopling mellom utviklingen på bedriftsnivået og litt nye, nasjonale elementer i Den norske modellen. VS2010 skal kople forskningsmiljøer mv. til bedriftsgrupper på regionalt nivå, og medvirkningsdimensjonen i dette markeres sterkt, selv om innovasjonstemaet er i sentrum. Tett samarbeid mellom bedrifter i regionale nettverk og med direkte deltakelse av andre aktører (som høgskoler, forskningsstiftelser, kommunal og fylkeskommunal administrasjon osv) skal legge forutsetninger for en høyere innovasjonstakt i og rundt bedriftene. Dermed koples den demokratiske utviklingsdimensjonen til dagens ideer 2

3 om regionale innovasjonssystemer, lærende regioner, regionale partnerskap, Triple Helix - modellen osv. Dette er ideer som utvikles og bearbeides i alle vestlige industriland, anbefales av EU s organer og med en påpekning av det fornuftige i trepartssamarbeid nettopp på dette området. Tilsvarende skriver også amerikanske forskere på strategiområdet om det samme og viser til Nord-Europeiske erfaringer med en slik modell. (Miles & al 2005). En ny komparativ studie av ledelse i Skandinavia (Schramm-Nielsen & al 2004) kommer opp med lignende konklusjoner. Den nasjonale og internasjonale debatt mellom økonomer og politikere reflekterer i liten grad denne utviklingen. Konservative økonomer (f eks i OECD) påpeker stadig den store offentlige norske sektoren, velferds- og skattenivået og mener som før at dette hindrer nødvendige omstillinger, reduserer konkurranseevnen. Den store offentlige sektor kan bare opprettholdes pga oljeinntektene, mener disse. Norske politikere ser stort sett ikke relevansen og betydningen av trepartsamarbeidet for nasjonaløkonomien, men oppfatter det fortsatt som et spørsmål om velferd, ansattes rettigheter. Fra økonomisk geografi og innovasjonsforskning anbefales regionale clustre, nettverk og samarbeid mellom disse og andre regionale aktører, men uten å se mulighetene i Den norske modellen, for å få dette til, osv. Det sosio-tekniske poenget som Einar Thorsrud brakte inn i debatten om bedriftsdemokrati og utvikling i arbeidslivet, har stort sett falt ut både i partenes bevissthet og som utgangspunkt for utviklingen i bedriftene. Det er en utfordring for FNDP å få det tydelig inn igjen. Det er nemlig på dette punkt utviklingen i avanserte deler av norsk prosessindustri tydeligst viser sin likhet med avansert industri i andre vestlige land. Da er det ikke lenger snakk om Den norske modellen i motsetning til avansert praksis i andre land, men et nesten fullstendig sammenfall. Det dreier seg om den mest avanserte, kunnskapsbaserte industriform, - fullautomatisert, fjernstyrt, - med stadig mer kompliserte, sammenkoplete prosesser, globalt konkurrerende og med store krav om kontinuerlige prosess- og produktforbedringer. Evnen til å koble seg mot kunnskapssystemet (FoU; utdanning, andre avanserte bedrifter mv) i omgivelsene og utnytte og utvikle disse, vil bli avgjørende for suksess (med mindre de sitter på naturgitte, politisk beskyttete, fordeler). Tradisjonelle, fagdelte, hierarkiske og toppstyrte organisasjoner mestrer ikke en slik situasjon, verken i Norge eller f eks USA. Tjeldbergodden hentet f eks sin inspirasjon fra dupont i Canada. Når vi på FNDP nr 15 skal diskutere norske organisasjons- og ledelsesformer i forhold til kulturforskjeller og praksis i ulike land, er det klart at vi står overfor en utfordring. Når vi imidlertid holder oss til avansert prosessindustri, og utviklingen der, kan vi snu argumentasjonen. Vi hentet den sosio-tekniske delen av grunnlaget for utviklingen av Den norske modellen fra utlandet og har på bedriftsnivået hatt en parallell utvikling til avanserte bedrifter i andre land. På dette punkt kan vi vise til dusinvis av eksempler. Det er dette Øystein Fossen betegner som materialitetens (i dette tilfelle prosessteknologiens) kulturutjevnende effekt. Det er kjennetegn ved prosessteknologien som gjør at flate, integrerte, teambaserte, fleksible, flerfaglige osv. organisasjonsformer blir overlegne i avansert prosessindustri i alle land. Imidlertid har Norge utviklet trepartsforholdet vesentlig lengre enn der det var på 1960-tallet, slik at vi burde ha en konkurransemessig fordel av dette i Norge i dag, mener vi selv. Vi tror vi har gode forutsetninger til å ta det neste skritt, nemlig å få effektive koplinger mellom avanserte bedrifter og resten av det som kan bli innovasjonssystemet i regionene, og vi burde også ligge godt an mht å få en god nasjonal koordinering mellom alle politikkområder som har betydning for næringslivet. 3

4 Det er klart at det finnes betydelige kulturelle forskjeller også innen Europa, når det gjelder normer og oppfatninger om lederstil, god organisasjon og organisasjonspraksis osv. slik f eks vist av Hofstede gjennom en serie solide forskningsarbeider (Hofstede 1980, 2001). På den annen side vil vi hevde at det også finnes noe grunnleggende menneskelig, - et verdisett, - som er felles alle mennesker, nemlig; Å bli behandlet med respekt, å bli tatt hensyn til Å gjøre en god jobb og få anerkjennelse for dette Å ha og utvikle kontroll over egen arbeids- og livssituasjon For det første vil kulturforskjeller gjøre at disse kravene kan bli operasjonalisert på forskjellige måter i ulike land, og økonomiske, sosiale og politiske forhold mv. vil bestemme i hvilken grad de vil bli tilfredsstilt for forskjellige grupper uansett. I et sosio-teknisk perspektiv vil man imidlertid si at dersom disse kravene på en eller annen måte ikke blir godt tilfredsstilt for de ansatte i et avansert prosessanlegg, vil man heller ikke få en optimal drift. Uengasjerte og dårlig motiverte operatører og vedlikeholdsfolk har man ikke råd til å ha i arbeid. Ut fra dette skulle man forvente at avanserte, konkurransedyktige prosessanlegg iallfall i den vestlige verden, i praksis vil ha temmelig like organisasjons- og ledelsesformer. En av forventningene til FNDP nr 15 er at det skal hjelpe oss med å belyse dette utsagnet. B. John Steinar Kvitvang var sentral for opprettelsen av FNDP og som leder for Shell s Sola-raffineri ved omstillingen der rundt 1990 og senere, har siden arbeidet som leder av et stort raffineri i Holland før han ble nestleder i en del av Shell Global Solutions. Gjennom sin erfaring kunne han dekke både det norske, det utenlandske, og det globale perspektivet. Kvitvang ga imidlertid flere svar på spørsmålet om en norsk modell i forhold til globaliseringen. På den ene siden sa han at det som ble gjort på Sola, (og som hadde stor betydning for utviklingen i FNDP bedriftene) var nødvendig og riktig, men at det produktivitetsnivået som i dag kreves (regularitet, kvalitet, kostnader mv) går langt ut over hva Sola raffineriet oppnådde. Men samtidig sa han at regulariteten i Shells raffinerier og petrokjemi ikke har steget så mye som man kunne forvente siden Dette kan jo synes som noe av et paradoks fordi læring og kunnskapsutvikling på tvers av et globalt selskaps mange anlegg i prinsippet skulle gå raskere enn hos mindre og kanskje enkeltstående anlegg. På den annen side vil en vente at Shell som ett av de to største (globale) selskaper i sin bransje i verden kan oppnå svært høy lønnsomhet gjennom skala, effektiv logistikk mv og således ikke er så sårbar overfor det enkelte anleggs ytelse. Shell, som tidligere har hatt en relativt desentralisert organisasjonsform med relativt selvstendige nasjonale datterselskaper (i motsetning til Esso), har i de senere år utviklet en mer sentralisert form i tråd med utviklingen av globale trender, og dette har vært lønnsomt. Globale prosesser og global styring og standardisering har hatt en positiv innvirkning på regulariteten av gode prestasjoner. Kvitvang uttalte seg på generelt nivå om norske ledere i utlandet, deres nasjonale orientering, lave mobilitet, ønsker om autonomi og selvstyring mv. som han mener gjør dem lite attraktive i globale virksomheter. Det er mulig han da gikk ut fra hva han oppfatter som generelle, nasjonale særtrekk, uten å kople dem spesifikt til f eks ledere fra prosessindustrien i Norge, der de fleste anlegg tilhører globale konsern. Ser vi hans vurderinger i forhold til Brøggers 4

5 innlegg senere på samlingen, ser vi det blir et visst sammenfall. Noen av de nyutsendte norske lederne, som ble karakterisert som speidergutter, viste vel disse særtrekk. Samtidig var det interessant å merke seg at Kvitvang mener det stadig er vanskeligere å få dyktige medarbeidere til å være med på den globale karusellen ( rotteracet ). Stadig flere av de interessante rekruttene vil ønske å kombinere familieliv og karriere. At man også i Shell er meget bekymret for reduksjonen i antallet søkere til teknologiske fag, og at det derfor stadig blir færre å velge blant forsterker dette dilemma. Hans påpeking av behovet for sterkt utvidet samarbeid mellom arbeidsliv og utdanning for å øke interessen for teknologiske fag, kan for øvrig tas til inntekt for Den norske modellen på det nasjonale plan. Til sist, - til tross for at han mente globaliserte selskaper har stor fordel av sentralisering og standardisering på mange områder (som HMS, kapitalstyring, innkjøp), påpekte han også at det kreves sterke nasjonale ledere som også kunne stå imot presset fra konsernet på områder som er viktige for dem. (F.eks lokal lovgivning og styringsrett.) Ellers kan sentraliseringen også lett drives for langt. Hans påpekning av betydningen av mangfold i organisasjoner, - også utnyttelse av kulturforskjeller, - vil på tilsvarende vis kunne komme i konflikt med konsernets ønsker om sentralisering, globale standarder mv. Hans generelle svar er at en hele tiden møter dilemmaer, som man må lære seg å leve med. En god global leder er komfortabel med å leve blant dilemmaer. C. Terje Martin Halmø, fra Statoil i Algerie tok som utgangspunkt at en leder må forstå the mind-set både i eget selskap (spesielt hovedkontoret) og i landet der hun/han leder et datterselskap. Statoils sentrale mind-set er knyttet til selskapets posisjon som en av de største eksportører av olje og gass i verden. Når det gjelder mind-set i vertslandet Algerie, gikk Halmø via en skisse av landets historie, - en gammel kultur helt tilbake til fønikerne, kolonisering, innvandring fra Alsace-Lorraine etter den fransk tyske krigen, en brutal frihetskamp etter den 2. verdenskrig, motsetninger mellom regioner/folkeslag i landet, regimer med et ufullstendig demokrati, en periode (nylig) med utbredt terror og motterror, og til dagens situasjon med en noe stabilere situasjon. Så sent som i 1997 var det ofre for terrorisme i landet, mens tallet nå er nede på ca 200. Situasjonen er fortsatt slik at ansatte ikke kan gå fritt i byen, og bare en av de ansatte har innført familien sin. Statoil ble ansett som politisk akseptabel i landet som andelseier i et meget stort gassfelt bl a fordi selskapet ikke drar på noen historie fra kolonitiden. Samtidig ligger Algerie, på linje med de andre 32 land utenom Norge der Statoil er inne på lete- og utvinningssiden, nærmest i motsatt ende av indexen for menneskerettigheter og politiske rettigheter i forhold til de nordeuropeiske landene. Statoils verdier og normer, etikk og forpliktelser i forhold til codes of conduct er imidlertid strenge og skal respekteres. NYSE forlanger også årlig rapport om selskapets etikk. Algiererne er muslimer, de er meget høflige i sin kommunikasjon, unngår skarpe, konflikterende situasjoner og uttalelser, og gir heller et diffust svar enn å si nei, foretrekker muntlige fremfor skriftlige fremstillinger og avtaler osv. Dette er elementer ved kulturen man må forstå og tilpasse seg for å klare seg godt som gjest i landet. Korrupsjon har vært utbredt i landet, og det fins fortsatt f eks i leverandørindustrien, mens oljeselskapene (både de nasjonale/statlige og de utenlandske) helt har sluttet å gi eller motta smøring. Det nasjonale ønske om at Statoil skal rekruttere medarbeidere lokalt, kan være vanskelig å etterleve nettopp ut fra korrupsjonsfaren. Halmø påpekte også at det har skjedd en ganske brå endring mht holdning til korrupsjon. For noen få år siden kunne f eks norske 5

6 selskaper utgiftsføre bestikkelser i skatteregnskapet, mens bestikkelse i dag er helt uakseptabelt både sett fra selskapets, børsens og norske myndigheters side. Som gjest i landet er Statoil aktivt i gang med å bygge opp infrastruktur, både i form av opplærings- utdanningstilbud som et Safe Behaviour Programme som kjøres for ansatte i et nasjonalt oljeselskap, og ved oppbygging av et nasjonalt petroleumsinstitutt. I tillegg har Statoil bidratt til å utvikle turismen i Algerie. Det var flere underliggende budskap fra Halmø; det ene var at en må forstå, respektere og håndtere kulturen, the mind-set og tradisjonene i land en kommer inn i. Historien gir holdepunkter for slik forståelse. For ledere av datterselskaper i utlandet er det bl a derfor en betydelig utfordring å håndtere relasjonen til hovedkontoret, som har et annet mind-set andre prioriteringer og lite kunnskaper om lokale forhold. Siden Statoil ikke er inne i noen driftsfase i Algerie ennå, kom ikke problemstillinger knyttet direkte til dette forhold opp. Derimot påpekte Halmø at bruk av integrerte team i Statoil har vist seg som en lovende innovasjon. Dette gjelder teknologiutvikling generelt og også i forbindelse med f eks reservoir-vurderinger. Man har på denne måten funnet løsninger som har gitt meget god reservoirutnyttelse. Det er samme type argument som ligger bak bruk av integrerte team i produksjonen; personer med komplementær kompetanse arbeider sammen i team for å løse en vanskelig, sammensatt, oppgave. D. Odd Husmo, direktør i Eramet Norway, har som leder av to anlegg i Norge for det første kommet langt i utviklingen av Den norske modellen i praksis; nasjonalt, på bransje/fndpnivå og regionalt gjennom deltakelse i IndustriClusteret Grenland (ICG), og på bedriftsnivå der en team-/matrisebasert form og felles ledelse for to anlegg er gjennomført. Husmos hovedpoeng er imidlertid at franskmenn ser med en viss undring på hva som oppfattes som norske særegenheter, men lar dem leve videre så lenge de leverer gode resultater. Høyt utdannete franskmenn, som lederne på hovedkontoret i Paris, tror ikke at de har noe nytt å lære fra et marginalt land som Norge. For så vidt et perspektiv som også kan ligge inne hos Shell i Kvitvangs beskrivelse; nordmennene må ikke tro at de oppfattes som spesielt dyktige og attraktive for globaliserte selskaper. Utviklingen av de nye organisasjonsformene i de to anleggene i Norge var imidlertid kommet ganske langt da franskmennene overtok, slik at de for så vidt sto overfor et fait accompli. Samtidig bekreftet Husmo et av Kvitvangs poeng, - at globaliseringen krever sterke nasjonale ledere som kan stå imot konsernene på punkter der det er viktig for dem. Husmos linje er 1) å forstå eierne, kjenne deres mind-set og 2) i størst mulig grad foregripe deres utspill, - altså ligge i forkant av konsernets ønsker og kunne vise til tiltak/resultater som vil være gode svar på nye ønsker og krav. E. Ottar Berge, direktør i Hydro Polymers, kunne fortelle om et stort, greit og vellykket gjennomført prosjekt i Qatar; et stort petrokjemianlegg var bygget og satt i drift i løpet av 30 måneder og innenfor tids- og budsjettkrav og med stor (50 %) overskridelse av forventet produksjonskapasitet. Dette var et joint venture mellom Hydro, et fransk oljeselskap (Elf- Fina-Total), og to av Qatars statsoljeselskap. Hovedentreprenøren var tysk, arbeidsstokken både i anleggs - og driftsfasen var særdeles sammensatt med et 20-talls ulike nasjonaliteter involvert osv. Hydro var operatør både i prosjekterings-, utbyggings- og de første år i driftsfasen. Man skulle kunne forvente at dette kunne være en oppskrift for katastrofe, mens det i Berges fremstilling hørtes ut som en grei sak som gikk bra fra a til å. 6

7 Det underliggende budskap var imidlertid som Halmøs ; man må forstå kulturen, historien, maktstrukturen, tradisjonen, man må respektere vertskapet og partnerne, behandle folk skikkelig osv. Hydro hadde fordelen av etablerte relasjoner til regjeringen i Qatar (emirens familie), hadde et antall ledere med erfaringer fra Qatar (som Berge) som kunne gå i prosjektet (ca 15). Personer i Hydros hovedkontor hadde også erfaringer fra og med Qatar, fra samarbeid med Elf i Nordsjøen og med teknologisk kunnskap mv fra petrokjemianlegg i Nord-Europa. De toneangivende i emirens familie hadde på sin side høy tillit til Hydro. Det er nok temmelig åpenbart at Qatar gir mer stabile, forutsigelige betingelser for industrietablering, enn f eks Algerie, og samfunnet er meget sikkert med tilnærmet null kriminalitet mv. På den annen side skjedde det et statskupp midt i Hydros prosjekt, der en sønn avsatte emiren som var en tur i utlandet. Dette kunne ha vært dramatisk, men Hydroprosjektet hadde gode relasjoner også til denne sønnen, slik at det ikke hadde negative effekter. At man hadde utviklet multiple positive relasjoner til de ledende i landet, kunne kanskje være en del av forklaringen på at også dette gikk bra. Berge gjorde ikke noe hovedpoeng av at Hydro er norsk og bærer av norsk kultur og tradisjon. Hans hovedpoeng var at han hele veien har fått satt oppgaven i sentrum og samlet prosjektpartnerne rundt dette. Vi skaper entusiasme fordi målene er så klare. Først var det å få definert og akseptert prosjektplan og finansiering, deretter engineeringfasen og så byggeog driftsfasene. Prosjektteamets hovedoppgave var å sørge for at contractor lykkes. Det ble brukt integrerte team, altså team sammensatt av personer fra de ulike involverte selskaper, - eiere/contractors, - og med fordeling etter kompetanse, dog ledet av Hydro-mannen Berge. At Elf-folkene hadde sterk teknologi-fokus mens Hydro folkene var mer prosedyreorienterte, skapte en krevende situasjon, men som de etter hvert lærte å utnytte som et positivt samvirke. Berge mente at kulturforskjellene i et slikt prosjekt og i et slikt land ikke er så vanskelig å håndtere, - muligens med tillegget; når man først forstår dem godt nok. Kommunikasjonsformer og uttrykk for høflighet og respekt må man lære seg. Men når man kommer bak dette og over på f eks organisasjon og ledelse i utbygging og drift av et anlegg, er forskjellene antakelig av mindre betydning. For det første fins det ingen Midt-Østen kultur på dette feltet. Det som finnes er innført av engelskmenn, franskmenn og amerikanere. Om det skulle dukke opp en norsk variant, - i dette tilfelle en noe flatere organisasjon, - krevde dette bare en forklaring, så ble det akseptert. Tilsvarende gjaldt kontorutforming, direktørens markering av status mv. - ble det gitt en god forklaring, var det ok. Det ble også gitt eksempler på at indiske driftsoperatører både kunne vise respekt for ingeniørens status og samtidig ha glede av å ha frihet til å finne løsninger selv. I tillegg lærte de norske lederne å ha gode kontaktpersoner i de andre etniske gruppene som kunne oversette for dem når de sto overfor situasjoner de ikke selv helt forsto. I Berges fremstilling ble det da heller ikke så stor forskjell mellom prosjektet i Qatar og et tilsvarende på Rafnes. Den etniske variasjonen i arbeidsstokken var omtrent like stor, eierstrukturen antakelig noe enklere, men prosjektet var mer komplisert fordi man skulle bygge noe nytt inntil og inni et eksisterende anlegg som var i full i drift. F. Benedicte Brøgger, AFI og Geir Sæther, SINTEF, delte funn fra sosialantropologiske forskningsprosjekter. Begge fokuserte på hvordan lokalt ansatte i Latin-Amerika og Asia opplever samspillet med norske ledere, og hvordan det er å arbeide i norske bedrifter. 7

8 Benedicte Brøgger, AFI, presenterte funn fra et prosjekt om hva som er betingelser for Effektivt norsk lederskap i Asia. Prosjektet er basert på samtaler med ledere og ansatte i norskeide bedrifter i Singapore, Malaysia, Hong Kong og Kina. Den norske modellen er ikke kjent som abstrakt modell, men oppleves i praksis av asiatiske ansatte og ledere. Når de karakteriserer norske ledere og bedrifter legger de vekt på at de er demokratiske og menneskeorienterte, har god forretningsmoral, gir muligheter for utvikling mv. De norske bedriftene i Asia tilbyr dermed gode jobber (som er definert på s. 4 i referatet). Samtidig oppleves den norske likhetsideologien som urettferdig, ledere oppleves som for lite flinke til å sette seg i respekt, og for lite tydelige autoriteter. Dette skaper uklarhet og usikkerhet blant lokale. Dette skyldes i stor grad manglende oversettelse av den norske modellen til lokale forhold. Selv i selskaper med stor grad av sentralisering (av IT-tjenester, finans, HR-rutiner osv.) er det et sterkt behov for en oversettelse og tilpasning av norske, hovedkontorrutiner og verdier. Slike oversettelser skjer oftest ad hoc. Tid, involvering og systematikk i arbeidet er en karakteristikk ved dem som lykkes. Geir Sæther, SINTEF, presenterte sitt hovedfagsarbeid fra et oljeraffineri i Venezuela, og det han kalte spillet om tillit. Venezuela har en svak stat og er kjennetegnet av høy kriminalitet, korrupsjon og en ustabil politisk situasjon med flere kupp. De lokale har ingen tillit til et abstrakt system, men baserer seg på personlige relasjoner med folk som viser seg tilliten verdig over en tid. Norske (og europeiske) ledere kommer fra land med sterkere stater, og er i større grad vant til å ha tillit til systemene og forventer samarbeid om sak, uten at relasjonene er utviklet. Ledere og ansatte samspiller ut fra helt forskjellige premisser, og dette skaper konflikter og mistillit, noe som fort blir dyrt både i økonomiske og menneskelige termer. Sæther avsluttet med å påpeke viktigheten i å tilrettelegge for kontinuerlig tillitsbygging. (Sæther 2005). G. Noen tentative og foreløpige konklusjoner Det er åpenbare forskjeller i tolkningen av hva som er Den norske modellen. Tydeligst ser vi det i Kvitvangs presentasjon og hans innlegg i diskusjonen. Han synes å vurdere og kritisere det han oppfatter som det typisk norske (som Gro Harlem Brundtlands uttalelse om det samme) på et generelt nivå sett utenfra. Han ser nok utviklingen på Sola Raffineriet i tiden fra ca 1990 som noe annet enn Den norske modellen, hvilket nok er naturlig gitt at omstillingen langt på vei ble initiert og støttet fra Shell sentralt. At han ikke uttalte seg om f eks trepartssamarbeidet om økonomisk politikk, næringspolitikk osv i Norge på det nasjonale plan, viser at han heller ikke ser dette som en del av hva han oppfatter som typisk norsk. På dette generelle plan presenterer han antakelig en ganske vanlig oppfatning av Norge, nordmennene og norske ledere sett fra et globalt selskaps perspektiv. Det kan synes å være et sammenfall her med hva Odd Husmo sier om franske lederes syn på lille, perifere Norge. På det mer konkrete plan er imidlertid Kvitvang opptatt av mange av de samme problemene som norske selskaper; ungdommens yrkesvalg, problemer med å få dyktige ansatte til å velge en karriere som vanskelig kan kombineres med familie og privatliv, mv. Et bredt og dyptgående samarbeid med skoleverket rundt anleggene er f eks noe Shell også har blitt opptatt av. I Norge burde betingelsene for virkelig å få bredde i et slikt samarbeid være svært gode, - gitt det nasjonale trepartssamarbeidet og den økende interessen for slikt samarbeid også på det regionale plan. I deler av landet, som i Grenland med ICG, og i Rogaland/ Hordaland med tilsvarende grupperinger, viser man også i praksis at det kan være mye å hente på dette området. VS2010 programmet, som er et nasjonalt trepartsinitiativ, understøtter dette, og skal forsterkes. Samtidig annonserer dette programmet at partssamarbeidet, den brede medvirkningen/bedriftsdemokratiet i økende grad sees som en del av innovasjonssystemene 8

9 som forventes å være veien til konkurranseevne i fremtiden. Den norske modellen settes altså nå inn i et innovasjonsperspektiv, og dette er ikke spesielt norsk; denne strategien anbefales like sterkt i amerikanske forskningspublikasjoner som i europeiske (EU) rapporter og policy dokumenter. Et poeng til mht det nasjonale nivå, - den nasjonale kontekst; for tiden ser det ut til at den negative kritikk av velferdsnivået, det sosiale sikkerhetsnettet og tilhørende skatter og avgifter foruten den antatte rigiditet i arbeidsmarkedet, blir imøtegått av mange økonomer og observatører som sier det motsatte. Norsk og nordisk økonomi har vist en uventet høy grad av robusthet, en jevn høy veksttakt over lang tid, høy sysselsetting osv. og at dette bl a skyldes en understøttende sosial- og velferdspolitikk som gir stabilitet og bidrar til at nødvendig omstilling kan skje uten store sosiale/politiske kostnader/uro osv. På bedriftsnivå; den norske modellen på dette nivået oppfattes ulikt også innen FNDP. Det er enighet om og oppslutning om partsamarbeidet, avtaleverket, fagforeningenes mulige konstruktive rolle og nytten av og behovet for bred medvirkning i planlegging og gjennomføring av endringsprosesser. Så langt er det greit. Går vi inn i den konkrete utforming av arbeidsorganisasjon, jobber og lederfunksjoner og -roller ser vi imidlertid forskjeller som jeg oppfatter som viktige og der det fortsatt er en god del ugjort, - altså et betydelig forbedringspotensiale med relativt små midler. Dette er det sosio-tekniske poenget, - å utnytte den sterke koordinerende kraft som ligger i prosessteknologien til å lage ekstremt desentraliserte, selvregulerende løsninger. De må nødvendigvis være team- og matrisebasert som hos Eramet, Tjeldbergodden og flere andre. På dette området kan vi for øvrig like gjerne se på avansert praksis i utlandet som i Norge. Det er dessuten en interessant hypotese, som kan underbygges, at skal man virkelig få noe ut av samarbeid i cluster og nettverk, slik vi for tiden prøver ut f eks i Telemark, må antakelig den interne organiseringen i den enkelte deltakende bedrift være team-, matrise- og eventuelt prosjektbasert. Det er i slike arbeidssituasjoner kunnskapsarbeideren lærer å arbeide i sammensatte team, integrerte team (som Halmø og Husmo nevnte). Dersom det skal bli bredde i nettverkssamarbeidet bedriftene imellom og mellom bedrifter og regionale institusjoner (ressurser som skole, FoU institusjoner osv), må en betydelig andel av de ansatte (helst alle) beherske slike arbeidsformer; å arbeide i integrerte og langt på vei selvstendige team for å løse felles problemer. Hovedkonklusjonene jeg vil foreslå er at 1. Den norske modellen slik vi oppfatter den i FNDP er en konkurransefordel på hjemmebane, og den kan bli avgjørende f eks for prosessindustriens overlevelse dersom vi klarer å utnytte/utvikle den både på bedrifts- og region nivå. Her er fortsatt mye å hente, men infrastrukturen/politikken for å gjøre dette i Norge burde gi oss fordeler i forhold til svært mange andre land. 2. Det sosio-tekniske perspektivet er mindre utviklet/anvendt enn ventet i norsk prosessindustri, og her kan man hente drahjelp fra utlandet om ønskelig. 3. Når det gjelder norske etableringer i utlandet og utenlandske etableringer/datterselskaper i Norge, vil det sosio-tekniske perspektivet være fruktbart og nyttig begge steder og bl a kunne skape kommunikasjon og samarbeid mellom ingeniører og ingeniører og operatører fra ulike kulturer. Dette er Berges poeng om å 9

10 sette oppgaven i sentrum. Utover det må man være ydmyk i forhold nettopp til ulikheter i kulturer, tradisjoner, i kommunikasjonsformer og statusmarkeringer. For å mestre dette må ledere/utlendinger forstå og kjenne historien, kulturen, politikken, maktstrukturen mv i vertslandet. 4. Vi fant vel også bekreftelse i presentasjonen på det generelle poenget om at det er noe grunnleggende menneskelig som gjelder uavhengig av kulturelle ulikheter; å bli vist respekt, å få anerkjennelse for å gjøre en god jobb, å få anledning til å utvikle kontroll over egen arbeidssituasjon og miljø. Mestrer man som utlending kulturen så vidt godt at man kan kommunisere høflig osv., kan man gjennom praksis tilfredsstille disse kravene og dermed også utvikle samarbeid og tillit. 5. De to presentasjonene av forskningsresultater fra henholdsvis Asia og Sør-Amerika forsterket og ga et mer generalisert bilde av utfordringer norske ledere møter når de kommer til en annen kultur, der en f eks ikke kan ta for gitt at det eksisterer et tillitsforhold til de ansatte i utgangspunktet. Tillit må opparbeides over tid og utvikles dersom det blir en gjensidig opplevelse av at den andre part er tillitsverdig. For bedrifter og ledere som har liten erfaring med virksomhet i fjerne utland, er det en lang prosess å utvikle systemer, kunnskaper, og evner samt relasjoner også mellom utenlandske datterselskaper og hovedkontor som gjør at lederne blir respekterte, viser seg tillitsverdige og mestrer ledelsesfunksjonen i utlandet godt. Shell har drevet globalt antakelig i mer enn 100 år og har internalisert slik kunnskap, Hydro ser etter ca 40 år ut til å ha ledere og et hovedkontor som mestrer kulturen i Qatar, mens Statoil er temmelig ny i Algerie. Budskapet fra både Hydro og Statoil er imidlertid at en må vise ydmykhet, forstå kulturen, normene, historien og arbeidsformene i det landet man kommer til, for å mestre oppgavene. F eks ser det ut til at hva vi oppfatter som norsk lederstil, - åpen, direkte, demokratisk, - gjerne blir misforstått i andre kulturer, - iallfall i begynnelsen. Den kan virke uhøflig, naiv, som uttrykk for en svak leder, mv. Men over tid kan også en slik stil, om den forklares, introduseres med ydmykhet i forhold til hva som er rådende adferdsnormer på stedet, brukes i sammenheng med oppgaveløsning osv. etter hvert oppfattes som uttrykk for respekt for medarbeiderne, slik vi hørte fra eksempelet fra Qatar. 6. Ledere og stabsfolk i internasjonale/globale bedrifter må, uavhengig av om de arbeider i hovedkontoret eller i et utenlandsk datterselskap lære seg å leve med dilemmaer, håndtere konflikter og utvise fleksibilitet på visse områder. Det skal være rom for mangfold, tilpasning til lokal kultur, og politikk mv, og det skal arbeides etter konsernnormer, -standarder og ikke minst etiske retningslinjer. En kontinuerlig dialog om slike spørsmål i grenseflaten mellom konsern og datterselskaper synes da nødvendig, og kan vel være en av grunnene til at lederne får veldig mange reisedøgn i løpet av året. 7. Sett fra utlandet fins det neppe noen norsk modell for organisasjon og ledelse. Økonomer ser nok en nordisk modell på samfunnsnivå som dreier seg om trepartsamarbeid, velferdsstaten osv. og som nå får økende positiv oppmerksomhet fordi de nordiske landene klarer seg merkverdig godt i globaliseringen. På bedriftsnivå finner vi i avansert norsk prosessindustri en kombinasjon av den demokratiske samarbeidstradisjonen (som er av nordisk karakter og gjenspeiler trepartiforholdet på nasjonalt plan) og den sosio-tekniske tradisjonen som er internasjonal. Sett fra utenlandske hovedkontor er dette helt greit med norske særordninger så lenge 10

11 bedriftene leverer gode økonomiske resultater, men utover det er modellen uinteressant. Dersom den rådende trend innen innovasjonsforskningen går videre, vil dette bildet kanskje endre seg noe. H. Evaluering og ideer til FNDP nr 16 Det syntes langt på vei å være enighet om at denne temasamlingen hadde fungert godt selv om enkelte savnet kombinasjonen med et bedriftsbesøk og -case. I hovedtrekkene så det ut til at temaet og måten det ble behandlet på var vellykket. Vi fikk innlegg fra ulike posisjoner, og mind-set for å bruke Halmøs terminologi, slik at Den norske modellen ble behandlet fra ulike perspektiv og dermed belyst fra flere sider. Casene som ble lagt frem, ble komplementære, og forskerbidragene la seg inntil med mer generelle refleksjoner. Det eneste forslaget til ny samling som kom over bordet, var å besøke Ormen Langeprosjektet, som er nabo til Hustadmarmor, og som nettopp har startet opp gassproduksjonen og eksporten til England og som vil dekke 20 % av dette landets gassbehov. Prosjektet har vært ledet av Hydro, og nå skal Shell overta som operatør for driftsfasen. Statoils metanolfabrikk på Tjeldbergodden med sin meget avanserte driftsorganisasjon ligger også i dette området. Samlingen kunne evt holdes på Håholmen som vil by på spennende og vakre omgivelser. Referanser Hofstede, G. (1980): Culture s Consequences. International Differences in Work Related Values. Beverly Hills, CA: Sage. Hofstede, G (2001): Culture s Consequences. Comparing Values, Behaviours, Institutions and Organizations across Nations. 2 nd Ed. London: Sage. Miles, R,E., Miles, G, & Snow, C.C. (2005): Collaborative Entrepreneurship. How Communities of Networked Firms Use Continuous Innovation to Create Economic Wealth. Stanford, CA: Stanford University Press. Schramm-Nielsen, J., Lawrence, P. & Sivesind, K.H. 2004): Management in Scandinavia. Culture, Context and Change. Cheltenham, UK: Edward Elgar. Sæther, G.G. (2005): Spillet om tillit. Formell og uformell organisering på en flerkulturell arbeidsplass i Venezuela. Cand polit avhandling. Sosialantropologisk institutt, Universitetet i Oslo. 11

Så heldig er vi! SINTEF et internasjonalt forskningskonsern

Så heldig er vi! SINTEF et internasjonalt forskningskonsern Så heldig er vi! SINTEF et internasjonalt forskningskonsern HR-direktør Ingeborg Lund, SINTEF Innvandrerkonferansen 5. september 2012, Trondheim 1 Vår visjon: Vår rolle Skape verdier gjennom kunnskap,

Detaljer

NIBRs ETISKE RETNINGSLINJER

NIBRs ETISKE RETNINGSLINJER NIBRs ETISKE RETNINGSLINJER Etiske retningslinjer for NIBR NIBRs kjernekompetanse og faglige profil Norsk institutt for by- og regionforskning NIBR, er et uavhengig, samfunnsvitenskapelig forskningsinstitutt.

Detaljer

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling Utfordringer og muligheter GJØVIK KOMMUNE Både folkevalgte og ansatte i Gjøvik kommune er del av et unikt oppdrag.

Detaljer

Et kunnskapsbasert Nord Norge(1)

Et kunnskapsbasert Nord Norge(1) Et kunnskapsbasert Nord Norge(). Vennligst velg riktig organisasjonsform for din bedrift Bedrifter som er datterselskap i et konsern skal besvare spørsmålene på vegne av sin egen bedrift og dens eventuelle

Detaljer

Agnete Vabø 03/11 2014

Agnete Vabø 03/11 2014 Agnete Vabø 03/11 2014 «Robuste fagmiljø». Hva sier forskningen? Går veien til økt kvalitet i forskning og høyere utdanning via færre og større institusjoner? Forskningspolitisk konferanse, Oslo 3 November

Detaljer

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet 2 3 Innhold Innledning 4 Samfunnsoppdraget 6 Felles visjon og verdigrunnlag 8 Medarbeiderprinsipper 14 Ledelsesprinsipper 16 Etikk og samfunnsansvar 18 4

Detaljer

Fafo-konferanse 1.12.2011 Eli Moen Handelshøyskolen BI

Fafo-konferanse 1.12.2011 Eli Moen Handelshøyskolen BI Fafo-konferanse 1.12.2011 Eli Moen Handelshøyskolen BI Høye vekstrater Høy BNP per capita Høy sysselsetting Høy arbeidsdeltakelse Lav fattigdomsrate Sunn makroøkonomi Høy innovasjonsevne Små velferdsstater

Detaljer

Menneskesyn i moderne organisasjoner

Menneskesyn i moderne organisasjoner www.humanagement.no Menneskesyn i moderne organisasjoner Side 1 av 7 Menneskesyn i moderne organisasjoner Av Terje Kato Stangeland, Sivilingeniør, Master of Management og Cand.mag. Alle organisasjoner

Detaljer

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009 Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune Juni 2009 Vedtatt: Arbeidsmiljøutvalget, mai 2009 Partssammensatt utvalg, juni 2009 Kommunestyret, juni 2009 1.0 Innledning... 3 1.1. Utfordringer... 4 1.2. Medarbeideransvar,

Detaljer

Trepartssamarbeid: Den norske modellen i privat og offentlig sektor. Hvordan få bedre arbeidsmiljø, forsterket innovasjonsevne og økt produktivitet

Trepartssamarbeid: Den norske modellen i privat og offentlig sektor. Hvordan få bedre arbeidsmiljø, forsterket innovasjonsevne og økt produktivitet 17 06 2014 Campus Helgeland, Mo i Rana Trepartssamarbeid: Den norske modellen i privat og offentlig sektor. Hvordan få bedre arbeidsmiljø, forsterket innovasjonsevne og økt produktivitet Av Tore Nilssen

Detaljer

Internasjonalt kompetansebehov i næringslivet i Bergensregionen og på Vestlandet

Internasjonalt kompetansebehov i næringslivet i Bergensregionen og på Vestlandet Internasjonalt kompetansebehov i næringslivet i Bergensregionen og på Vestlandet Solveig Holm Leder prosjektutvikling og internasjonalisering BERGEN NÆRINGSRÅD 3000 medlemmer Representerer over 100.0000

Detaljer

Strategi 2020. for. Høgskolen i Oslo og Akershus. Ny viten, ny praksis

Strategi 2020. for. Høgskolen i Oslo og Akershus. Ny viten, ny praksis Strategi 2020 for Høgskolen i Oslo og Akershus Visjon Ny viten, ny praksis HiOA har en ambisjon om å bli et universitet med profesjonsrettet profil. Gjennom profesjonsnære utdanninger og profesjonsrelevant

Detaljer

Statoil går ut - skal staten følge med? Hans Henrik Ramm

Statoil går ut - skal staten følge med? Hans Henrik Ramm Statoil går ut - skal staten følge med? Hans Henrik Ramm Ramm Kommunikasjon Samfunnsøkonomenes Høstkonferanse Oslo 17. september 2009 Statoil må vokse ute Ingen nødvendighet at aktivitetene i Norge faller

Detaljer

Industriens prioriterte saker NORSK INDUSTRI - HVA VIL VI?

Industriens prioriterte saker NORSK INDUSTRI - HVA VIL VI? Industriens prioriterte saker NORSK INDUSTRI - HVA VIL VI? 2015 Kvalitet, kunnskap og evne til fornyelse har i mer enn 100 år kjennetegnet industrien i Norge, og gjør det fremdeles. Disse ordene skal kjennetegne

Detaljer

Hva betyr framveksten av norske multinasjonale foretak for nærings- og innovasjonspolitikken?

Hva betyr framveksten av norske multinasjonale foretak for nærings- og innovasjonspolitikken? Hva betyr framveksten av norske multinasjonale foretak for nærings- og innovasjonspolitikken? Næringsforeningen i Stavanger-regionen i samarbeid med Sparebanken Vest Per Heum 30. november 2012 www.snf.no

Detaljer

Hvorfor fokusere på internasjonalisering nå?

Hvorfor fokusere på internasjonalisering nå? Hvorfor fokusere på internasjonalisering nå? Statssekretær Jens Revold Kunnskapsdepartementet UHRs seminar om internasjonalisering av forskning 9. juni 2008 Forskningsinvesteringer globalt 2 Kunnskapsdepartementet

Detaljer

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK LandsByLivet mangfold og muligheter Vedtatt i Kommunestyret 11. mars 2008 1 INNLEDNING OG HOVEDPRINSIPPER Vi lever i en verden preget av raske endringer, med stadig

Detaljer

Norge slik verden oppfatter oss. Global temperaturmåling 2016 (foreløpig oppsummering)

Norge slik verden oppfatter oss. Global temperaturmåling 2016 (foreløpig oppsummering) Norge slik verden oppfatter oss Global temperaturmåling 2016 (foreløpig oppsummering) Om undersøkelsen Innovasjon Norge har sommeren 2016 dybdeintervjuet over 200 næringslivsledere i 15 land om hvordan

Detaljer

Partssamarbeidets rolle i integrasjonen av Statoil og Hydro 2007-2011. Eivind Falkum Arbeidsforskningsinstituttet

Partssamarbeidets rolle i integrasjonen av Statoil og Hydro 2007-2011. Eivind Falkum Arbeidsforskningsinstituttet Partssamarbeidets rolle i integrasjonen av Statoil og Hydro 2007-2011 Eivind Falkum Arbeidsforskningsinstituttet Fusjonen som industriell strategi En felles oljearbeideridenitet? Oljefond 7000 mrd 30 000

Detaljer

Hvilken betydning har den regionale innovasjonsevnen?

Hvilken betydning har den regionale innovasjonsevnen? Hvilken betydning har den regionale innovasjonsevnen? Ragnar Tveterås Senter for innovasjonsforskning Et felles senter for UiS og IRIS 6. Oktober 2010 Spørsmål jeg skal svare på Hvilken betydning har den

Detaljer

FAFO Østforums Årskonferanse 26. mai 2005. EØS-utvidelsen og utfordringer for partene og politikerne

FAFO Østforums Årskonferanse 26. mai 2005. EØS-utvidelsen og utfordringer for partene og politikerne FAFO Østforums Årskonferanse 26. mai 2005 EØS-utvidelsen og utfordringer for partene og politikerne Adm. direktør Finn Bergesen jr., NHO. Det er en på mange måter uklar debatt vi for tiden opplever om

Detaljer

Unikt samarbeid internt som konkurransefortrinn

Unikt samarbeid internt som konkurransefortrinn Unikt samarbeid internt som konkurransefortrinn Samarbeidsmodellen som produktivitets, kvalitets- og innovasjonsfaktor Presentasjon for søkekonferansen "Måling og forbedring i bygg- og eiendomsnæringen"

Detaljer

Sikkerhetsforums årskonferanse 2005

Sikkerhetsforums årskonferanse 2005 Sikkerhetsforums årskonferanse 2005 Framtidsutfordringene - hvordan møter vi disse? - Gruppesamtaler Spørsmål 2: Hva må til for at vi skal vi videreutvikle HMS-nivået i virksomheten? (medvirkning, organisasjon,

Detaljer

STRATEGI FOR NIFU 2015-2019

STRATEGI FOR NIFU 2015-2019 STRATEGI FOR NIFU 2015-2019 VIRKSOMHETSIDÉ NIFU skal være et uavhengig forskningsinstitutt og en offensiv leverandør av kunnskapsgrunnlag for politikkutforming på fagområdene utdanning, forskning, og innovasjon.

Detaljer

Terje Tvedt. Norske tenkemåter

Terje Tvedt. Norske tenkemåter Terje Tvedt Norske tenkemåter Tekster 2002 2016 Om boken: er en samling tekster om norske verdensbilder og selvbilder på 2000-tallet. I disse årene har landets politiske lederskap fremhevet dialogens

Detaljer

Sikkerhetsforums årskonferanse 2005

Sikkerhetsforums årskonferanse 2005 Sikkerhetsforums årskonferanse 2005 Framtidsutfordringene - hvordan møter vi disse? - Gruppesamtaler Spørsmål 1: Hvem jobber i petroleumsvirksomheten om 15 år, hva kan de og hva må de kunne? Framtidsbilder/framtidsutfordringer:

Detaljer

Veiledning om samfunnsansvar NS-ISO 26000

Veiledning om samfunnsansvar NS-ISO 26000 Veiledning om samfunnsansvar NS-ISO 26000 Hege Thorkildsen hth@standard.no Handelshøyskolen BI 2. februar 2011 Handelshøyskolen BI - 2. februar 2011 1 Standard hva er nå det? Beskriver et produkt et system

Detaljer

Næringslivets velferdspolitiske rolle

Næringslivets velferdspolitiske rolle Trygve Gulbrandsen, Instititt for samfunnsforskning, Oslo Næringslivets velferdspolitiske rolle Presentasjon på jubileumsseminar for Ann-Helén Bay: Velferd uten stat. 3. juni 2008, Institutt for samfunnsforskning.

Detaljer

LESSONS FROM. Hvordan en klarte å tilrettelegge for. Helgeland. Erlend Bullvåg HHB-UIN

LESSONS FROM. Hvordan en klarte å tilrettelegge for. Helgeland. Erlend Bullvåg HHB-UIN LESSONS FROM THE FUTURE: Hvordan en klarte å tilrettelegge for kompetansearbeidsplasser på Helgeland Erlend Bullvåg HHB-UIN UIN Norges mest kompakte campus + Universitetscampuser: Kunnskapssenteret på

Detaljer

Det nye klimaforskningsprogrammet

Det nye klimaforskningsprogrammet Det nye klimaforskningsprogrammet Presentasjon på et seminar om institusjonar, klima og tilpassing Sogndal, 12.06.2013 Carlo Aall Klimaforskingsprogrammet (1) Overordnede føringer Del av «store programmer»

Detaljer

Organisasjonspolitikk. Kultur for ledelse og medarbeiderskap

Organisasjonspolitikk. Kultur for ledelse og medarbeiderskap Organisasjonspolitikk Kultur for ledelse og medarbeiderskap 2 Organisasjonspolitikk for Oppland fylkeskommune "Raushet er å dele på oppmerksomheten og trekke andre frem i lyset, slik at deres meninger

Detaljer

Fylkesråd for næring Arve Knutsen Innlegg under Sentrum næringshage Mosjøen, 07.06. 2012

Fylkesråd for næring Arve Knutsen Innlegg under Sentrum næringshage Mosjøen, 07.06. 2012 1 Fylkesråd for næring Arve Knutsen Innlegg under Sentrum næringshage Mosjøen, 07.06. 2012 BILDE 1 Først vi jeg takke for at jeg er invitert til å snakke for dere i dag. Jeg vil starte med å si at Vefsn

Detaljer

Endringsledelse - Bli en bærekraftig endringsleder -

Endringsledelse - Bli en bærekraftig endringsleder - Introduksjon til boken Endringsledelse. Bli en bærekraftig endringsleder Om forfatter og boken Randi Næss har lang erfaring som leder i store nasjonale, nordiske og internasjonale selskaper. Randi har

Detaljer

Når lederutvikling gir resultater

Når lederutvikling gir resultater Når lederutvikling gir resultater Kort tilbakeblikk I Norge har vi drevet ulike former for lederutvikling i over 60 år. Helt siden den amerikanske konsulenten George Kenning kom til Norge på femtitallet

Detaljer

Samfunnsfag 2011-2012

Samfunnsfag 2011-2012 Lokal læreplan Sunnland skole Samfunnsfag 2011-2012 Arbeidsmåter: Samtale og diskusjon Individuelt arbeid ut fra selvvalgt læringsstrategi Par - og gruppearbeid Tema- og prosjektarbeid Storyline Bruk av

Detaljer

Karl Henrik Sivesind, Instititt for samfunnsforskning, Oslo

Karl Henrik Sivesind, Instititt for samfunnsforskning, Oslo Karl Henrik Sivesind, Instititt for samfunnsforskning, Oslo Velferd uten stat: Ikke-kommersielle velferdstjenesters omfang og rolle Presentasjon på jubileumsseminar for Ann-Helén Bay: Velferd uten stat.

Detaljer

31) JUN2010 MOTTATT. Arbeidsdepartementet Arbeids- og sikkerhetsavdelingen Boks 8019 Dep. 0030 Oslo ARBEIDSDEPARTEMFNTFT

31) JUN2010 MOTTATT. Arbeidsdepartementet Arbeids- og sikkerhetsavdelingen Boks 8019 Dep. 0030 Oslo ARBEIDSDEPARTEMFNTFT YRKESORGANISASJONENES SENTRALFORBUND Arbeidsdepartementet Arbeids- og sikkerhetsavdelingen Boks 8019 Dep. 0030 Oslo MOTTATT 31) JUN2010 ARBEIDSDEPARTEMFNTFT Deres ref.: 201001331 - BOS Vår ref: Dato: FBH

Detaljer

erpolitikk Arbeidsgiv

erpolitikk Arbeidsgiv Arbeidsgiverpolitikk En freskere kommune Kompetanse Medbestemmelse Likestilling og mangfold Ledelse Omdømme Livsfaser Lønn Rekruttere og beholde Arbeidsgiverpolitikk mot 2015 God arbeidsgiverpolitikk skal

Detaljer

Humankapitalrisiko. Humankapital i norske virksomheter. 27. mars 2008. 2008 Ernst & Young AS -all rights reserved

Humankapitalrisiko. Humankapital i norske virksomheter. 27. mars 2008. 2008 Ernst & Young AS -all rights reserved Humankapitalrisiko Humankapital i norske virksomheter 008 Ernst & Young AS -all rights reserved. mars 008 Agenda Humankapital som del av verdiskapning Utviklingstrekk Hva kjennetegner virksomheter i Norge

Detaljer

Harald Bjøran. Presentasjon av masteroppgave

Harald Bjøran. Presentasjon av masteroppgave Harald Bjøran Presentasjon av masteroppgave Sysselsetting av flyktninger sett fra arbeidsgivers ståsted Veien til arbeidslivet Kvalitativ undersøkelse Kvalitativ undersøkelse Arbeidsgivers erfaringer med

Detaljer

Standard hva er nå det?

Standard hva er nå det? Veiledning i om NS-ISO 26000 Hege Thorkildsen hth@standard.nono Handelshøyskolen BI 2. februar 2011 Handelshøyskolen BI - 2. februar 2011 1 Standard hva er nå det? Beskriver et produkt et system en arbeidsprosess

Detaljer

Krav 1 HOVEDOPPGJØRET I STATEN 1. MAI 2014. Fra hovedsammenslutningene LO Stat og Unio. Mandag 7. april 2014 kl. 10.00

Krav 1 HOVEDOPPGJØRET I STATEN 1. MAI 2014. Fra hovedsammenslutningene LO Stat og Unio. Mandag 7. april 2014 kl. 10.00 Krav 1 HOVEDOPPGJØRET I STATEN 1. MAI 2014 Fra hovedsammenslutningene LO Stat og Unio Mandag 7. april 2014 kl. 10.00 Hovedtariffoppgjøret 2014 1 Veksten i verdensøkonomien tok seg noe opp i siste halvdel

Detaljer

Baltikum: Kvinners levekår arbeid, velferd (og reproduktive rettigheter)

Baltikum: Kvinners levekår arbeid, velferd (og reproduktive rettigheter) Baltikum: Kvinners levekår arbeid, velferd (og reproduktive rettigheter) Aadne Aasland, Forsker NIBR Nei til EUs Kvinnekonferanse, 29. oktober 2005 Hvorfor relevant? Premiss: Levekår har betydning for

Detaljer

Høringsuttalelse fra Utdanningsforbundet Steinkjer

Høringsuttalelse fra Utdanningsforbundet Steinkjer Steinkjer Dato 15.09.2011 19.09.2011 Vår referanse Vår saksbehandler Monica Rakvåg Direkte telefon 99788161 Nytt arbeidsgiverdokument i Steinkjer kommune, Høringsuttalelse fra Utdanningsforbundet Steinkjer

Detaljer

Januar 2016. Handlingsprogram og strategisk program

Januar 2016. Handlingsprogram og strategisk program Januar 2016 Handlingsprogram og strategisk program 1 2 Innhold Innledning... 4 Visjon... 4 Forbundets virksomhet... 5 PF som organisasjon... 6 Langsiktig plan for perioden 2016-2018... 6 Hovedsatsningsområde:

Detaljer

Profesjonelt kunnskapsarbeid i en byråkratisk kontekst. Prof. Thomas Hoff Psykologisk institutt Universitetet i Oslo

Profesjonelt kunnskapsarbeid i en byråkratisk kontekst. Prof. Thomas Hoff Psykologisk institutt Universitetet i Oslo Profesjonelt kunnskapsarbeid i en byråkratisk kontekst Prof. Thomas Hoff Psykologisk institutt Universitetet i Oslo NOCM 22. september 2013 FOA seminar Prof.Dr. Thomas Hoff 3 22. september 2013 FOA seminar

Detaljer

Smart Spesialisering for Nordland. Åge Mariussen Nordlandsforskning

Smart Spesialisering for Nordland. Åge Mariussen Nordlandsforskning Smart Spesialisering for Nordland Åge Mariussen Nordlandsforskning Hvorfor meldte vi oss inn i Smart spesialisering i Nordland? Utgangspunkt i VRI-prosjektet og diskusjoner om hvordan utvikle det internasjonale

Detaljer

views personlig overblikk over preferanser

views personlig overblikk over preferanser views personlig overblikk over preferanser Kandidat: Ola Nordmann 20.05.2005 Rapport generert: 21.07.2006 cut-e norge as pb. 7159 st.olavsplass 0130 OSLO Tlf: 22 36 10 35 E-post: info.norge@cut-e.com www.cut-e.no

Detaljer

CEN/TS 16555. «Innovasjon- å skape verdier på nye måter» Har vi råd til å la være? Anthony Kallevig, LO

CEN/TS 16555. «Innovasjon- å skape verdier på nye måter» Har vi råd til å la være? Anthony Kallevig, LO CEN/TS 16555 «Innovasjon- å skape verdier på nye måter» Har vi råd til å la være? Anthony Kallevig, LO Norske utfordringer Norge fortsatt på 11. plass blant verdens mest konkurransedyktige land (WEF 2014).

Detaljer

Trenger vi et nærings- og handelsdepartement?

Trenger vi et nærings- og handelsdepartement? Trenger vi et nærings- og handelsdepartement? NHD 25 år - Litteraturhuset 17 januar 2013 Hilde C. Bjørnland Utsleppsløyve, tilskuddsforvaltning, EXPO2012, eierskap, næringspolitikk, ut i landet, reiseliv,

Detaljer

Strategisk plan 2012 2016. kunnskap for et tryggere samfunn

Strategisk plan 2012 2016. kunnskap for et tryggere samfunn Strategisk plan 2012 2016 kunnskap for et tryggere samfunn FOTO: Scanpix FORORD side 3 Forord Strategisk plan 2012-2016 er Politihøgskolens overordnede, styrende dokument som gir retning og angir ambisjonsnivået

Detaljer

Manglende infrastruktur

Manglende infrastruktur Manglende infrastruktur Vi klarte det for 100 år siden vi klarer det nå hvis vi vil! Veier Jernbane Havner og farleder Flyruter Øst-vest forbindelser (vei,jernbane, flyruter ) TOTALT BEHOV FOR Å FÅ TILFREDSSTILLENDE

Detaljer

Akademia og næringsliv hvordan jobbe sammen for økt internasjonalisering i regionen?

Akademia og næringsliv hvordan jobbe sammen for økt internasjonalisering i regionen? Akademia og næringsliv hvordan jobbe sammen for økt internasjonalisering i regionen? Solveig Holm Leder prosjektutvikling og internasjonale relasjoner BERGEN NÆRINGSRÅD Medlemsforening 3000 medlemmer Representerer

Detaljer

Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser

Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser Helse Nord, regional ledersamling Bodø, 26. februar 2009 Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser

Detaljer

Øvre Eiker, 07. april 2011

Øvre Eiker, 07. april 2011 Øvre Eiker, 07. april 2011 1 Ledelsesutfordringer, ledelse og ledererfaringer - noen ord om egen erfaringsbase Ledelsesprinsipper Hvordan mener jeg man lykkes som leder Er helse og omsorg spesielt eller?

Detaljer

ESSILORS PRINSIPPER. Verdiene våre kommer til uttrykk i måten vi samarbeider på:

ESSILORS PRINSIPPER. Verdiene våre kommer til uttrykk i måten vi samarbeider på: ESSILORS PRINSIPPER Hver av oss i yrkeslivet deler Essilors ansvar og omdømme. Vi må derfor kjenne til og respektere prinsippene, som gjelder for alle. Det handler om å forstå og dele verdiene som selskapet

Detaljer

Næringspolitikk for vekst og nyskaping

Næringspolitikk for vekst og nyskaping Næringspolitikk for vekst og nyskaping Statssekretær Oluf Ulseth NITOs konsernkonferanse, 30. januar 2004 Regjeringens visjon Norge skal være et av verdens mest nyskapende land der bedrifter og mennesker

Detaljer

Side 1 av 6. Arr: Årskonferanse Forskningsløft i nord, Dato: 3.mai kl 13.05-13.35 Sted: Narvik

Side 1 av 6. Arr: Årskonferanse Forskningsløft i nord, Dato: 3.mai kl 13.05-13.35 Sted: Narvik Side 1 av 6 Arr: Årskonferanse Forskningsløft i nord, Dato: 3.mai kl 13.05-13.35 Sted: Narvik Attraktive regioner gjennom økt samspill mellom forskning og næringsliv Takk for invitasjonen til Kommunal-

Detaljer

FAGBOKFORLAGET DEMOKRATI I ARBEIDSLIVET. Morten Levin, Tore Nilssen, Johan E. Ravn og Lisbeth Øyum. UNIVERSITÅTSBIBLIOTHEK KIEL j

FAGBOKFORLAGET DEMOKRATI I ARBEIDSLIVET. Morten Levin, Tore Nilssen, Johan E. Ravn og Lisbeth Øyum. UNIVERSITÅTSBIBLIOTHEK KIEL j Morten Levin, Tore Nilssen, Johan E. Ravn og Lisbeth Øyum DEMOKRATI I ARBEIDSLIVET DEN NORSKE SAMARBEIDSMODELLEN SOM KONKURRANSEFORTRINN n FAGBOKFORLAGET UNIVERSITÅTSBIBLIOTHEK KIEL j -ZENTPA! a,anfyrm

Detaljer

Ingenting er så absolutt her

Ingenting er så absolutt her Ingenting er så absolutt her En teoretisk underbygging for forståelse og håndtering av multikulturelle samarbeidsrelasjoner; 1. Hvordan og hvorfor utfordringer knyttet til samarbeid kan oppstå? 2. Hvordan

Detaljer

Hvordan forbli en konkurransedyktig region?

Hvordan forbli en konkurransedyktig region? Hvordan forbli en konkurransedyktig region? Ragnar Tveterås Norrøna konferansen, Vitenfabrikken, 20.05.2014 Sentrale spørsmål Hva er konkurranseevne? Hvilke faktorer påvirker konkurranseevnen? Hvem påvirker

Detaljer

Den norske modellen fremtidsrettet og konkurransedyktig?

Den norske modellen fremtidsrettet og konkurransedyktig? Den norske modellen fremtidsrettet og konkurransedyktig? Kristin Clemet Stavanger, 2 6.4.2 0 1 3 Velstanden brer seg Verdens velstand pr capita 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 1 101 201 301 401

Detaljer

Den enkelte må få ta ut det beste i seg

Den enkelte må få ta ut det beste i seg av John-Erik Stenberg, Å drive ledelse innebærer hele tiden å balansere dilemmaer, og det er denne praktiske balanseringen som gjør ledelse til en så spesiell og lite forstått disiplin 1. Det som særpreger

Detaljer

Konkurranseevne, lønnsdannelse og kronekurs

Konkurranseevne, lønnsdannelse og kronekurs Konkurranseevne, lønnsdannelse og kronekurs Innstilling fra Ekspertutvalget for konkurranseutsatt sektor 9. april 23 1 Utvalgets mandat skal vurdere: Konsekvenser av retningslinjene for finans- og pengepolitikken

Detaljer

I. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008.

I. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Ledelsen trakk fram noen særlig viktige faktorer som kjennetegner organisasjonskulturen

Detaljer

Verdiskapende standardisering. Nasjonal strategi for standardisering (sammendrag)

Verdiskapende standardisering. Nasjonal strategi for standardisering (sammendrag) Verdiskapende standardisering Nasjonal strategi for standardisering (sammendrag) 2 Med liberalisering av internasjonal handel og økende globalt samarbeid øker interessen for standardisering i mange land.

Detaljer

Strategisk næringsplan for Trondheimsregionen forslag foreligger!

Strategisk næringsplan for Trondheimsregionen forslag foreligger! Strategisk næringsplan for Trondheimsregionen forslag foreligger! Struktur på planprosessen Arbeidet med planen har vært delt inn i følgende fem faser/delprosjekter: 1. Statusbeskrivelse som grunnlag for

Detaljer

MÅL- OG RAMMEDOKUMENT FOR FORSKNINGSBASERT EVALUERING AV PLAN- OG BYGNINGSLOVEN

MÅL- OG RAMMEDOKUMENT FOR FORSKNINGSBASERT EVALUERING AV PLAN- OG BYGNINGSLOVEN MÅL- OG RAMMEDOKUMENT FOR FORSKNINGSBASERT EVALUERING AV PLAN- OG BYGNINGSLOVEN 1. BAKGRUNN OG FORMÅL Plan- og bygningsloven (pbl) ble vedtatt i 2008. Plandelen trådte i kraft 1.juli 2009. Bygningsdelen

Detaljer

..viljen frigjør eller feller. Rektor Jarle Aarbakke 2. mars 2011, Drammen

..viljen frigjør eller feller. Rektor Jarle Aarbakke 2. mars 2011, Drammen ..viljen frigjør eller feller Rektor Jarle Aarbakke 2. mars 2011, Drammen Utfordringsbildet Økt konkurranse og en insentivstruktur som stimulerer til opprettelse av stadig flere små tilbud/ emner Demografiske

Detaljer

Inkludering mellom samfunnsansvar og effektivitet

Inkludering mellom samfunnsansvar og effektivitet Inkludering mellom samfunnsansvar og effektivitet Arbeidslivets Strukturelle Kynisme Sigtona Halrynjo, AFI Strukturell kynisme Mangfoldets møte med privilegiestrukturen når tilpasning til ulike behov innebærer

Detaljer

Vi vil i dette notatet gi en oppsummering av de rettslige spørsmålene som har betydning for valget av organiseringsform i NDLA.

Vi vil i dette notatet gi en oppsummering av de rettslige spørsmålene som har betydning for valget av organiseringsform i NDLA. NOTAT Advokatfirma DLA Piper Norway DA Torgallmenningen 3 B P.O.Box 1150 Sentrum N-5811 Bergen Tel: +47 5530 1000 Fax: +47 5530 1001 Web: www.dlapiper.com NO 982 216 060 MVA Til: NDLA v/ Øivind Høines

Detaljer

Kunnskapsutvikling i nettverk

Kunnskapsutvikling i nettverk Kunnskapsutvikling i nettverk Noen betraktninger NAPHA Erfaringsseminaret 18.01.2012 Trine Moe og Tor Ødegaard Hvem er vi? Tor Ødegaard: Utdannet som politi (1989) Jobbet i politiet og siden 2007 som seniorinspektør

Detaljer

Innovasjonsstrategi for Nordland

Innovasjonsstrategi for Nordland Innovasjonsstrategi for Nordland Una Sjørbotten 27.05.2014 Foto: Peter Hamlin Bakgrunn Problemstillinger? Hva er økonomien i Nordland sterke sider og hvor er innovasjonspotensialet? Hvordan utvikler vi

Detaljer

Høgskolen i Lillehammer. Strategisk plan 2012-2015. hil.no

Høgskolen i Lillehammer. Strategisk plan 2012-2015. hil.no Høgskolen i Lillehammer Strategisk plan 0-05 hil.no Strategisk plan for høgskolen i lillehammer 0-05 De fire sektormålene er fastsatt av Kunnskapsdepartementet (KD). Virksomhetsmålene er basert på vedtak

Detaljer

INNOVASJONER I DET OFFENTLIGE. Kvantesprang og andre slags innovasjoner

INNOVASJONER I DET OFFENTLIGE. Kvantesprang og andre slags innovasjoner INNOVASJONER I DET OFFENTLIGE Kvantesprang og andre slags innovasjoner DET NYE - INOVARE Fornyelse nyhet forandring Nyttig lønnsom konstruktiv løse et problem ER MENT Å GI ØKT VERDISKAPNING Politikermotivert

Detaljer

VERDIER OG ETIKK I CRAMO

VERDIER OG ETIKK I CRAMO VERDIER OG ETIKK I CRAMO Kjære kollega og samarbeidspartnere, I Cramo er det gjennomført et omfattende arbeid for å utarbeide og implementere visjon, strategi og de verdier som skal prege konsernet. Disse

Detaljer

Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011. Glenn A. Hole

Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011. Glenn A. Hole Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011 Glenn A. Hole Trender i arbeidslivet Organisasjonsutvikling Organisasjonsutvikling er: basert på en planlagt innsats, styrt fra toppen av organisasjonen, som omfatter

Detaljer

I mange av kapitlene er det henvisninger til mer detaljerte prinsipper og retningslinjer som foreligger i underliggende dokumenter til HR policyen.

I mange av kapitlene er det henvisninger til mer detaljerte prinsipper og retningslinjer som foreligger i underliggende dokumenter til HR policyen. KONSERNPOLICY FOR HR 1 FORMÅL OG OVERORDNET MÅL FOR HR-ARBEIDET Det overordnede målet for HR-arbeidet er å utvikle faglige kvalifikasjoner og menneskelige egenskaper hos medarbeidere i EB slik at de i

Detaljer

Tekna, LO og NHO inviterer til nasjonal dugnad om verdiskapingsstrategi. Marianne Harg, president i Tekna Ås, 25. september 2007

Tekna, LO og NHO inviterer til nasjonal dugnad om verdiskapingsstrategi. Marianne Harg, president i Tekna Ås, 25. september 2007 Tekna, LO og NHO inviterer til nasjonal dugnad om verdiskapingsstrategi Marianne Harg, president i Tekna Ås, 25. september 2007 Utgangspunktet Kunnskapsplattformen Arbeid med strategi Etter- og videreutdanning

Detaljer

Basert på informasjon fra Creativity Culture and Education (CCE) og Paul Collard (leder for CCE) 2010

Basert på informasjon fra Creativity Culture and Education (CCE) og Paul Collard (leder for CCE) 2010 Kreativt partnerskap Basert på informasjon fra Creativity Culture and Education (CCE) og Paul Collard (leder for CCE) 2010 Creative Partnerships er Storbritannias flaggskip inne kreativ læring. Det administreres

Detaljer

DET KONGELIGE KUNNSKAPSDEPARTEMENT

DET KONGELIGE KUNNSKAPSDEPARTEMENT DET KONGELIGE KUNNSKAPSDEPARTEMENT Kunnskapsministeren /1/ Ifølge liste Deresref Vår ref Dato 14/2719-08.10.14 Stortingsmelding om struktur i høyere utdanning - avklaringer og presiseringer i oppfølgingen

Detaljer

Høring - NOU 2010: 1 Medvirkning og medbestemmelse i arbeidslivet

Høring - NOU 2010: 1 Medvirkning og medbestemmelse i arbeidslivet 20.06.2010 Arbeidsdepartementet Einar Gerhardsens plass 3 0030 Oslo Høring - NOU 2010: 1 Medvirkning og medbestemmelse i arbeidslivet Forum for hovedverneombud i helseforetakene Hovedverneombudene i helseforetakene

Detaljer

Velkommen til Fafofesten Faglig forspill. Bedriftsdemokratiets tilstand

Velkommen til Fafofesten Faglig forspill. Bedriftsdemokratiets tilstand Velkommen til Fafofesten Faglig forspill Bedriftsdemokratiets tilstand Forskningsstiftelsen Fafo består av to institutter Fafo Institutt for arbeidslivsog velferdsforskning Fafo Institutt for anvendte

Detaljer

Overordnet strategi 2013-2016 «I og for nord» Norut

Overordnet strategi 2013-2016 «I og for nord» Norut Overordnet strategi 2013-2016 «I og for nord» Norut 06.03.13 1. Bærekraftig vekst i nord Norut er Nord-Norges eldste og største anvendte forskningsog innovasjonskonsern med selskaper i Alta, Narvik og

Detaljer

Endringer i petroleumssektoren Kortsiktig og forbigående eller varig endring?

Endringer i petroleumssektoren Kortsiktig og forbigående eller varig endring? Endringer i petroleumssektoren Kortsiktig og forbigående eller varig endring? 22. januar 2015 Atle Sundøy Partner atle.sundoy@inventura.no 2010 2012 21. januar 2015 Side 2 www.inventura.no Utfordring nr

Detaljer

Norturas lønnspolitikk for funksjonærer og ledere

Norturas lønnspolitikk for funksjonærer og ledere Norturas lønnspolitikk for funksjonærer og ledere Utvikling av et lønnssystem for ledere og funksjonærer v/personalsjef Karl Reite 2 Norge rundt med Nortura! Nøkkeltall 2009 Ca. 17 milliarder kroner i

Detaljer

LOKAL LÆREPLAN. Elevrådsarbeid Demokratiopplæring

LOKAL LÆREPLAN. Elevrådsarbeid Demokratiopplæring LOKAL LÆREPLAN Elevrådsarbeid Demokratiopplæring 1 ELEVRÅDSARBEID Formål med faget Et demokratisk samfunn forutsetter at innbyggerne slutter opp om grunnleggende demokratiske verdier, og at de deltar aktivt

Detaljer

Energinasjonen Norge et industrielt fortrinn? Petroleumsaktivitetane framleis motor for næringsutvikling?

Energinasjonen Norge et industrielt fortrinn? Petroleumsaktivitetane framleis motor for næringsutvikling? Energinasjonen Norge et industrielt fortrinn? Petroleumsaktivitetane framleis motor for næringsutvikling? JazzGass 2010 Terje Lien Aasland Leder av Næringskomiteen Energinasjonen Norge 1900 Sam Eyde: Drømmen

Detaljer

Hva må Hordaland satse på for å være konkurransedyktig i fremtiden?

Hva må Hordaland satse på for å være konkurransedyktig i fremtiden? Hva må Hordaland satse på for å være konkurransedyktig i fremtiden? Professor Torger Reve Handelshøyskolen BI Læringslivet NHO Hordaland Bergen, 27.03.2014 Hvordan drive næringsliv i et land med verdens

Detaljer

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Som markedsutsatt virksomhet er BIs evne til innovasjon og tilpasning til markedet

Detaljer

Hvordan legge til rette for innovasjon og finne de beste løsningene?

Hvordan legge til rette for innovasjon og finne de beste løsningene? Hvordan legge til rette for innovasjon og finne de beste løsningene? Presentasjon på Haugesundkonferansen 8. februar 2012 Kjell Røang Seniorrådgiver Innovasjon - En operativ definisjon Innovasjoner er

Detaljer

Personalpolitiske retningslinjer

Personalpolitiske retningslinjer Personalpolitiske retningslinjer Vedtatt av fylkestinget juni 2004 Personalpolitiske retningslinjer. Nord-Trøndelag fylkeskommunes verdigrunnlag: Nord-Trøndelag fylkeskommune er styrt av en folkevalgt

Detaljer

UNIVERSITETSBYEN KRISTIANSAND

UNIVERSITETSBYEN KRISTIANSAND UNIVERSITETSBYEN KRISTIANSAND - INNSPILL FRA AGDERING OM AGDERING Agdering er en medlemsorganisasjon med 42 medlemmer, på tvers av næringer og sektorer, som representerer rundt 30.000 arbeidsplasser i

Detaljer

Arbeidsmarkedet i Sør-Trøndelag - utvikling og utfordringer

Arbeidsmarkedet i Sør-Trøndelag - utvikling og utfordringer Arbeidsmarkedet i Sør-Trøndelag - utvikling og utfordringer Geir Arntzen - NAV Sør-Trøndelag Disposisjon Utvikling den siste perioden Utfordringer Forslag til løsninger Etterspørsel og tilbud av arbeidskraft

Detaljer

Kunnskap og innovasjon

Kunnskap og innovasjon Espen Solberg 11-04-12 Kunnskap og innovasjon Frokostseminar Akademikerne, 11. april 2012 Mot et utvidet innovasjonsbegrep utvidet forståelse Produkter og prosesser FoU og teknologi Industri Økonomisk

Detaljer

Bergens Næringsråd, 19. januar 2011 TALENT- UTVIKLING. Elina B. Bjørck Daglig leder / partner HR-huset AS

Bergens Næringsråd, 19. januar 2011 TALENT- UTVIKLING. Elina B. Bjørck Daglig leder / partner HR-huset AS Bergens Næringsråd, 19. januar 2011 TALENT- UTVIKLING Elina B. Bjørck Daglig leder / partner HR-huset AS HR-huset Din HR-Partner. HR-huset bidrar til utvikling og verdiskapning for mennesker og organisasjoner

Detaljer

Fellesskap, kultur og konkurransekraft

Fellesskap, kultur og konkurransekraft Fellesskap, kultur og konkurransekraft ENGASJERT VI SKAL: tenke offensivt; se muligheter og ikke begrensninger utfordre hverandre og samarbeide med hverandre ta initiativ til forbedringer og nye kundemuligheter

Detaljer

Lønnspolitikk og vurderingskriterier

Lønnspolitikk og vurderingskriterier Lønnspolitikk og vurderingskriterier 2 INDIVIDUELL LØNNSFORDELING VED LOKALE LØNNSFORHANDLINGER Lønnspolitikk og vurderingskriterier Kjære tillitsvalgt! Dette heftet er et hjelpemiddel for deg som skal

Detaljer

PALU: Partsbasert ledelse og utvikling

PALU: Partsbasert ledelse og utvikling PALU: Partsbasert ledelse og utvikling Samarbeidsmodellen som konkurransefortrinn Presentasjon for Norsk Sykepleierforbund Valdres-seminaret 24. Januar 2013 Lisbeth Øyum SINTEF Teknologi og samfunn, gruppe

Detaljer