Hordaland fylkeskommune - Forvaltningsrevisjon av implementering av nytt billetteringssystem i Hordaland

Transkript

1 Hordaland fylkeskommune - Forvaltningsrevisjon av implementering av nytt billetteringssystem i Hordaland Audit & Advisory September 2010

2

3 Innhald 1. Innleiing Bakgrunn Føremål og problemstillingar Metode Dokumentanalyse Kvalitative intervju Verifisering og høyring Revisjonskriterium Prosjektstyring Prosjektstyringssystem Hovudfasar i prosjektstyring Data Kronologi Implementering av nytt billetteringssystem Politiske vedtak og føringar Finansiering av nytt billetteringssystem Innkjøp av nytt billetteringssystem Konkurranseutsetting av bussruteproduksjonen Elektronisk billetteringssystem Prosjektorganisering Prosjektdirektiv Mynde Økonomistyring Arkiv og dokumentasjon Prosjektrapportering Risikostyring Oppfølging av kravspesifikasjonen Framdrift Hendingar og årsaker til forseinka leveransar Tiltak i høve til framdrift Samhandling Samhandling mellom prosjektet og Samferdselsavdelinga Samhandling mellom prosjektet og IT-seksjonen Samhandling mellom leverandør og Skyss Kontakt med leverandør Deloitte AS

4 5. Vurdering Prosjektstyring Initiering av prosjektet Prosjektorganisering Roller og ansvar Risikostyring Økonomistyring Rapportering Framdrift Samhandling innanfor fylkeskommunen Samhandling med leverandør Vedlegg 1: Høyringsuttale frå fylkesrådmannen

5 1. Innleiing 1.1 Bakgrunn I samsvar med vedtak i kontrollutvalet i Hordaland fylkeskommune den er det gjennomført forvaltningsrevisjon av implementering av nytt billetteringssystem i Hordaland. Prosjektet er gjennomført i samsvar med RSK 001, standard for forvaltningsrevisjon. 1.2 Føremål og problemstillingar I samband med forvaltningsrevisjonen er følgjande problemstillingar undersøkte: 1) I kva grad følgjer billetteringsprosjektet/skyss god praksis for prosjektstyring i samband med implementering av nytt billetteringssystem? a) I kva grad var det klare rolle og ansvarstilhøve i implementeringa av nytt billetteringssystem? b) I kva grad har billetteringsprosjektet/skyss etablert rutinar for prosjektstyringa? Under dette gjeld til dømes oppfølging av framdriftsplanar, budsjett, avviksrapportering, tiltak, risikostyring m.m. 2) Korleis er framdrifta i prosjektet og kva blir gjort for å sikre naudsynt framdrift? a) I kva grad er framdrifta i samsvar med vedtak, planar og føresetnader? b) Korleis blir framdrift følgt opp (møteaktivitet, rapportering ol.) og kva tiltak blir sett i verk for å korrigere avvik? c) Korleis har billetteringsprosjektet/skyss handtert forsinkingar frå systemleverandør, og kva tiltak er sett i verk for å sikra at leverandøren (i framtida) leverer i høve til fristar? 3) Korleis fungerer samhandlinga mellom billetteringsprosjektet og samferdsleavdelinga i Fylkeskommunen? 4) Korleis fungerer samhandlinga med leverandøren av billetteringssystem? 2. Metode 2.1 Dokumentanalyse Revisjonen har gått gjennom dokumentasjon knytt til gjennomføring av billetteringsprosjektet henta frå prosjektnettstaden for prosjektet. Det er også innhenta styringsdokument som skildrar Hordaland fylkeskommune sine vedtak, målsetingar og føresetnader for prosjektet. Dokumentgrunnlaget har blitt nytta både til ei kartlegging av bakgrunnsinformasjon og som kjelde til analyse av implementeringsprosessen. 3

6 2.2 Kvalitative intervju For å få utfyllande informasjon om gjennomføringa av billetteringsprosjektet, blei det gjennomført intervju med sentrale aktørar i Skyss, billetteringsprosjektet og Hordland fylkeskommune. Til saman er det gjennomført seks intervju. 2.3 Verifisering og høyring Referat frå alle intervjua blei oversendt til intervjuobjekta for verifisering. Informasjon frå verifiserte intervju er nytta i rapporten. Revisjonsrapporten blei sendt til fylkesrådmann i Hordaland fylkeskommune for verifisering og høyring Etter at rapporten var oversendt til kontrollutvalet blei revisjonen gjort merksam på at det låg føre dokumentasjon som ikkje var lagt fram tidlegare, og som kunne ha innverknad på vurderingane i rapporten. På bakgrunn av den nye informasjonen blei rapporten gjennomgått og justert på relevante punkt. Ny versjon av rapporten blei sendt til verifisering og høyring Revisjonskriterium 3.1 Prosjektstyring Eit godt prosjektstyringssystem vil danne grunnlag for profesjonell og standardisert prosjektstyring. Prosjektstyring omfattar aktivitetar og prosesser både i ein funksjon eller ei gruppe spesielt oppretta for prosjektet, og i den fylkeskommunale organisasjonen som prosjektet spring ut frå. Dei ulike fasane i prosjekt blir definert som prosjektinitiering, planlegging, gjennomføring og evaluering. Modellen under illustrerer viktige element ved gjennomføring av prosjekt i ein organisasjon, med prosjektstyringssystemet, hovudfasar i prosjektet og organisasjonen Prosjektstyringssystem Eit godt prosjektstyringssystem bør innehalde retningsliner for oppfølging av dei ulike fasane i prosjektet. Systemet bør innehalde prosedyrar/rutineskildringar og sjekklister som kan bidra til ei generisk tilnærming til prosjektstyringa. Prosjektstyringssystemet bør med jamne mellomrom evaluerast og oppdaterast for å reflektere endringar i organisasjonen sine rammevilkår. 1 Modellen er laget med utgangspunkt i NS ISO 10006, teori om prosjektstyring og kunnskap om det aktuelle fagområdet. 4

7 Vidare er det viktig at organisasjonen legger til rette for at tilsette får opplæring i bruk av prosjektsystemet, og syt for at systemet gjennomgåande blir nytta i prosjektarbeidet. I følgje NS ISO skal det ved oppstart av enkeltprosjekt utarbeidast ein kvalitetsplan for prosjektet som skildrar aktivitetar og ressursar som er nødvendige for å nå målet med prosjektet Hovudfasar i prosjektstyring Viktige krav til god gjennomføring av dei fire hovudfasane i modellen blir skildra i avsnitta nedanfor. Initiering I forprosjekteringsfasen er det viktig å få klarlagt kva som er målet med prosjektet. Meir spesifiserte målsetningar for prosjektet vil være knytt til kvalitet, teknikkar for utføring, tidsfristar, økonomiske rammer m.v. Det være nødvendig å utforme kostnadsoverslag for prosjektet. Eit godt kostnadsoverslag bør være realistisk, innehalde alle prosjektkostnader, innkalkulert usikkerheit, og ta høgde for inflasjon og erfaringar med liknande prosjekt 2. Før prosjektet kan settast i gang, er ein i fylkeskommunen avhengig av eit formelt vedtak, anten administrativt eller politisk. Planlegging Etter at prosjektet er vedtatt, må det planleggast nærmare korleis det skal gjennomførast. Det må takast stilling til kor detaljert prosjektplanlegginga bør være før prosjektstart. Som ein del av ei slik vurdering er det anbefalt å foreta ei risikovurdering, og å overvake risiko gjennom heile prosjektet. I NS ISO står det følgjande om risikostyring: Identifisering av risiko bør ikke bare ta i betraktning risiko ved kostnader, tid og produkt, men også risiko på områder som produktkvalitet, trygghet, pålitelighet, profesjonelt ansvar, informasjonsteknologi, sikkerhet, helse og miljø. Vidare står det at ein ved vurdering av risiko bør ta omsyn til erfaringar og historiske data frå tidlegare prosjekt. Når ein kommune skal gjennomføre større prosjekt, vil arbeidet ofte bli utført ved innkjøp frå ekstern leverandør. Ein anbodsprosess må gjennomførast i samsvar med formelle krav stilt i regelverk og/eller fylkeskommunale rutinar. I den grad interessene til eksterne partar blir påverka av gjennomføringa av prosjektet, må dette avklarast i startfasen av prosjektet. Gjennomføring Seinast ved oppstart av gjennomføringsfasen for prosjektet må ansvarsforhold, rapporteringsstruktur, framdriftsplan, kontrakt og avtaleforhold vere definert. Prosjektleiinga har ansvar for regelmessig oppfølging av prosjektet, mellom anna gjennom etablering av eit system for gjennomføring av møter med leverandør. Vidare skal prosjektleiinga ha oversikt over prosjektrekneskap, og overvake framdrift og kvalitet i prosjektet. Det bør også eksistere eit system for at prosjektleiinga rapporterar vidare til fylkeskommunen si administrative leiing, både for periodisk rapportering og avviksrapportering. Ved oppfølging av prosjektet bør prosjektleiinga jamleg skaffe informasjon om framdrifta i prosjektet er i samsvar med framdriftsplanen. Hovudårsaker til avvik frå framdriftsplanen, både gunstige og ugunstige, bør identifiserast, og tiltak bør settes i verk dersom framdrifta ikkje er i samsvar med planen 3. Tilsvarande bør det utarbeidast prognosar for prosjektøkonomi, der avvik frå budsjett blir 2 NS ISO 10006:2003, prosedyre NS ISO 10006:2003, prosedyre NS ISO 10006:2003, prosedyre

8 identifisert og forklart. I langvarige prosjekt bør det vere fastsette rutinar for undervegsrapportering som gjer det mogeleg for prosjektansvarlege å eventuelt instruere utførande part om å justere kursen. Rapporteringa bør som eit minimum innehalde informasjon om framdrift, økonomi, og årsaker til eventuelle avvik. Det bør også vere etablert rutinar for å handsame og godkjenne førespurnader om tilleggsarbeid til den opphavlege kontrakten frå leverandør. I NS ISO står det mellom anna følgjande om økonomistyring i prosjekt 4 : Før noe forbruk i prosjektet finner sted, bør et system for økonomistyring med tilhørende prosedyrer etableres, dokumenteres og kommuniseres til de som er ansvarlige for å godkjenne arbeid og utgifter. Ethvert avvik fra budsjettet bør identifiseres, og hvis det overskrider fastsatte grenser, bør avviket analyseres og behandles. Endringer i prosjektets kostnader bør godkjennes på en hensiktsmessig måte før forbruk finner sted. Avslutning Ved avslutning av eit prosjekt blir det gjennomført aktivitetar knytt til formell lukking av prosjektet, til dømes lukking av rekneskap med meir. Prosjektet bør også evaluerast for å sikre kontinuerlig forbetring i fylkeskommunen/organisasjonen si prosjektstyring. Fylkeskommunen bør i samband med dette ha eit formelt system for prosjektevaluering og lagring av informasjon om tidlegare prosjekt 5. Organisasjon God prosjektstyring er avhengig av strukturar i den organisasjonen som kan støtte opp under det operasjonelle prosjektarbeidet. Trekk ved den fylkeskommunale organisasjonsstrukturen som er relevante i samband med prosjektstyring, er faktorar som organisasjonsform og kultur, kompetanse, bemanning og rutinar. 4 NS ISO 10006:2003, prosedyre Det eksisterte en normalinstruks utformet av Kommunenes Sentralforbund. Denne var imidlertid ikke obligatorisk, og den var bare vedtatt i ca. halvparten av de norske kommunene, gjerne med lokale tilpasninger, jf. Ot.prp.nr.71 ( ) Om lov om offentlige anskaffelser 6

9 4. Data 4.1 Kronologi Implementering av nytt billetteringssystem Tidspunkt Vedtak Emne Juni Vedtak Fylkestinget Gjennomføring Forprosjekt Strategi og handlingsplan for kollektivtransporten i Bergensområdet. Forprosjekt nytt billetteringssystem. Reis i Vest vurderingsgrunnlag for gjennomføring av hovudprosjekt. Mai 2002 Desember 2002 August Oktober 2004 Mars 2005 Oktober 2005 Oktober 2005 Mai 2005 Vedtak Fylkestinget Vedtak Fylkestinget Vedtak Fylkestinget Vedtak Fylkesutvalet Vedtak Fylkestinget Fylkesrådmann Vedtak Fylkesutvalet Vidareføring av Reis i Vest som eit hovudprosjekt. Val av finansieringsløysing drøfting med transportselskapa om ein avtale der transportselskapa får ansvar for finansiering og innkjøp av nytt billetteringssystem Avtale om at Bergen kommune overtar forvaltningsansvaret for transportsystemet i Bergen. Bergen kommune gjennomførte Forsøk med alternativ forvaltningsorganisering av transportsystemet i Bergen. Gradvis konkurranseutsetting av bussruteproduksjonen i fylket frå Bergen kommune trer inn i avtalen om finansiering av nytt billetteringssystem. HFK som eigar og ansvarleg for drift av fellesdelen av billettsystemet Finansieringsavtale for billetteringssystem mellom HFK, HSD Buss AS, HSD Sjø AS, Gaia trafikk AS og Hordaland Kollektivservice AS. Kontrakt med Atron om levering av nytt billetteringssystem. Overta ansvaret for billettsystemet for snøggbåtrutene og lokale båtruter. Mars 2007 Vedtak Fylkestinget Overtaking av heile billetteringssystemet avtale med Tide Buss AS, Tide Sjø AS og Hordaland Kollektivservice AS. November 2007 Oppretting av Skyss, med ansvar for ruteplanlegging, utvikling av billettsystemet, og informasjon og marknadsføring av kollektivtilbodet Billetteringssystemet blir rulla gradvis ut i Austevoll, Sunnhordland, Nordhordland, Modalen/Vaksdal, Hardanger og Voss. Status Våren Nytt billettringssystem i drift i bergensområdet. Skysskorter er lansert for heile Hordaland

10 4.2 Politiske vedtak og føringar Fylkestinget vedtok i juni 1999 Strategi og handlingsplan for kollektivtrafikken i Bergensområdet der eitt av tiltaka i handlingsplanen var å vurdere nytt billetteringssystem for kollektivtransporten i Hordaland. Forprosjektet Reis i Vest blei starta av samferdselsavdelinga for å utreda moglege løysingar for innføring av nytt billetteringssystem. Føremålet med eit nytt billetteringssystem var å få eit samhandlande billettsystem på tvers av fylkesgrensene. Den overordna visjonen for prosjektet var å reise enkelt saman i Vest. Forprosjektet Reis i vest skulle gje grunnlag for val av felles plattform for eit nytt billetteringssystem i tre fylke på vestlandet (Hordaland, Sogn og Fjordane og Rogaland). Dette viste seg i praksis å bli veldig vanskeleg, mellom anna fordi dei tre fylka valte ulike leverandørar av elektroniske billettsystem. Fylkestinget vedtok i 2002 å vidareføre Reis i Vest som eit hovudprosjekt. Det blei då lagt til grunn at det skulle byggast vidare på visjonen for prosjektet om at det skal vere enkelt å reise mellom vestlandsfylka. Ved innføring av eit nytt billetteringssystem skulle det leggast hovudvekt på rask og enkel billettering, enkle rutinar for statistikk og rapportering og opning for selskaps og grenseoverskridande billettering. Det blei også lagt vekt på at eit nytt system skulle ha opning for at det på sikt kan knytast opp til nye tenester som kan styrke kollektivtrafikken. Følgjande vedtak blei gjort i fylkestinget 16. oktober 2002: Fylkestinget går inn for ei vidareføring av Reis i Vest prosjektet i eit hovudprosjekt. 1. Fylkestinget legg til grunn at det vert bygd vidare på visjonen for prosjektet om at det skal vere enkelt å reise saman i vest, og at dette vert synleggjort i eit nytt billetteringssystem der det vert lagt hovudvekt på rask og enkel billettering, enkle rutinar for statistikk og rapportering og opning for selskaps og grenseoverskridande billettering. 2. Fylkestinget legg til grunn at eit nytt billetteringssystem har opning for at det på sikt kan knytast opp til nye tenester som kan styrke kollektivtrafikken. 3. Fylkestinget viser til utgreiing om finansiering og registrerer at det er fleire mogelege finansieringsløysingar. Fylkestinget føreset at dette arbeidet blir gitt høg prioritet, slik at sak om finansieringsløysing for nytt billetteringssystem kan handsamast i fylkestinget sitt møte i desember Fylkestinget legg til grunn at det vert aktivt arbeidd inn mot Samferdselsdepartementet for å få opna opp for finansiering av billetteringsutstyr med riksvegmidlar. 5. Fylkestinget føreset at prosjektet vert vidareført i regi av fylkeskommunen og i samarbeid med selskapa samt Bergen kommune (Bybaneprosjektet), og at det vert sett av prosjektmidlar innanfor rammene til Strategi og handlingsplanen for kollektivtrafikken i Bergensområdet Finansiering av nytt billetteringssystem Finansieringsløysing for det nye billetteringssystemet som blei vedtatt i Fylkestinget 13.november 2002, gjekk mot fylkesrådmannen si instillinga om at HFK skulle eige heile billetteringssystemet. I saksframlegget går det fram at: For å sikre at dei positive ringverknadane av eit nytt billetteringssystem, må fylkeskommunen ha hand om eigarskap og dermed finansiering av systemet. Fylkesrådmannen sitt framlegg fekk ikkje politisk støtte og Fylkestinget gjorde følgjande vedtak: 1. Hordaland fylkesting ber fylkesrådmannen innleia drøftingar med transportselskapa om ein avtale der transportselskapa får ansvar for finansiering og innkjøp av nytt billetteringssystem for kollektivtrafikken i Hordaland. 2. Hordaland fylkesting føreset at transportselskapa tek ansvar både for avskrivings og rentekostnader, utan at det skal føra til takstauke. 8

11 3.Fylkesutvalet får fullmakt til å godkjenna ein slik avtale. Fylkeskommunen inngjekk etter dette avtale med HSD Buss AS, HSD Sjø AS, Gaia Trafikk AS og Hordaland Kollektivservice AS om finansiering av eit nytt elektroniske billetteringssystem 6. I avtalen går det fram at: Føremålet med avtalen er å regulere partane sine rettar og plikter når det gjeld finansiering av billetteringssystemet. Fylkeskommunen hadde etter ein tilleggsavtale 7 rett til å overta heile billetteringssystemet når det måtte vere ønskjeleg. I samband med at Bergen kommune i 2004 fekk ansvaret for kollektivtrafikken i Bergen gjennom eit forvaltningsforsøk, blei kommunen part i finansieringsavtalen i forsøksperioden på fire år. Finansieringsavtalen skulle også sikre at nye operatørar skulle få tilgang til det nye billetteringssystemet, parallelt med at det gradvis blei innført anbod på innkjøp av kollektivtenester i Hordaland frå Innkjøp av nytt billetteringssystem Det blei etablert ei prosjektgruppe som fekk ansvar for prekvalifisering og anskaffingsprosessen. Prosjektgruppa bestod av representantar frå dei ulike kollektivselskapa (Gaia og HSD). Prosjektleiar var tilsett i Gaia. Årsaka til at kollektivselskapa fekk ei sentral rolle i prosessen var at selskapa hadde kompetanse på billettering, og at selskapa skulle ha ansvar for den delen av billettsystemet som skulle monterast i transportmidla (billettmaskin og kortlesar). HFK skulle ha ansvaret for basisprosessar i billettsystemet (mellom anna drift av server og handtering av inntekter m.m.). Ein vesentleg føresetnad for heile billetteringsprosjektet og val av leverandør var at ein ønskte å kjøpe hyllevare. Ein skulle velje ein leverandør som kunne vise til at dei alt drifta eit system. Fleire av dei som er intervjua er kritiske til føresetnaden om at innkjøpet av nytt billetteringssystem blei framstilt som om ein kunne kjøpe hyllevare. Det blir i den samanhengen peikt på at alle elektroniske billetteringssystem vil måtta tilpassast det området det skal brukast i, og kompleksiteten i systemet blir stor på grunn av det norske takst og sonesystemet. I tillegg blir det nemnt i intervju at det har vore behov for å utvikle ein norsk standard for kollektivkort, og at det i 2005 ikkje fanst ferdige løysingar for kjøp av billettar på internett. Kravspesifikasjonen for bestilling av det nye billetteringssystemet blei utarbeidd av prosjektgruppa som hadde ansvar for prekvalifiseringa og anbodsprosessen. Det var også denne gruppa som forhandla fram kontrakten. Samferdselsavdelinga i HFK deltok i anskaffingsprosessen og kontraktfasen ved å komme med innspel til utarbeidinga av spesifikasjonar, men dei hadde ikkje ei sentral rolle i utforminga av kontrakten. Ingen i HFK hadde dagleg kontakt med leverandøren fordi dette blei handtert av prosjektgruppa som hovudsakleg bestod av personar frå kollektivselskapa. Det blir opplyst i intervju at anskaffingsprosessen var forankra i lov om offentlege anskaffingar. Det blei gjennomført ein prekvalifiseringsprosess med om lag 20 interessentar. Fire av desse blei kvalifiserte og fekk levere tilbod på nytt billetteringssystem. Alle som er intervjua opplyser at prisen blei utslagsgjevande ved val av leverandør. Hordaland kollektivservice AS orienterte Atron 8 om at dei blei tildelt kontrakt på leveranse av billetteringssystemet. I orienteringsbrevet går det fram at: Beslutningen om tildeling av kontrakt er fattet ut frå vurdering av det økonomisk mest fordelaktige tilbud og underkriterier som opplistet i forespørsel: Pris, teknisk løsning, grad av funksjonalitet, grad 6 Dagsett 11.april Tilleggsavtale inngått 12. september Brev dagsett

12 av standardsystem, grad av: kundetilpasning, fleksibilitet, brukervennlighet, enkelt installasjon, enkel drift og vedlikehold, service teknisk bistand. Hausten 2005 blei det inngått kontrakt med Atron electronic GmbH. Den endelege kontrakten med leverandøren blei underskriven av fylkesrådmannen i Hordaland Konkurranseutsetting av bussruteproduksjonen Fylkestinget gjekk i 2004 inn for gradvis konkurranseutsetting av bussruteproduksjonen i Hordaland frå Fylkesutvalet blei gjennom dette vedtaket gitt fullmakt til å godkjenne kva avtaleform som skulle nyttast, og til å godkjenne nye avtalar. Etter kvart blei det også avgjort at HFK skulle nytte bruttokontraktar ved anbodsutsettinga av kollektivtransporten. Bruk av bruttokontraktar inneber at HFK får ansvaret for all infrastruktur knytt til kollektivtilbodet i fylket, samt marknadsføring og relasjonar til kundane. Operatørane skal i prinsippet berre gjennomføre sjølve transporttenesta som HFK kjøper inn. Det blei utarbeidd ei juridisk vurdering 10 av avtalen mellom HFK og kollektivselskapa om finansiering av billetteringssystemet på bakgrunn av vedtaket om konkurranseutsetting. Det går fram av denne vurderinga at det ut frå eit konkurransepolitisk perspektiv, er best at alle aktuelle tilbydarar ved ei konkurranseutsetting står i same faktiske og rettlege posisjon til billettsystem og anna infrastruktur. Konsesjonstildelar/HFK eller ein frittståande tenesteleverandør burde difor ha eigarskap til billetteringssystemet. Etter dette vedtok Fylkestinget 11 at HFK skulle overta eigarskapet til heile billetteringssystemet. 4.4 Elektronisk billetteringssystem Det elektroniske billetteringssystemet består hovudsakleg av basis programvare (Atries), billettmaskiner og kortlesarar på transportmidla, salsstasjon på kundesenter, billettautomatar på trafikknutepunkt, billettsal på internett og ein server for internett billettar. Dei ulike delane av systemet skal kommunisere trådlaust. Opplysningar frå billettmaskina om bord i transportmidla blir sendt til Atries som nyttar informasjonen i ulike tabellar over passasjertal, kjøp/sal av ulike produkt og kontroll av pengestraumen. I billettsystemet skal bussrutene med haldeplassar og GPS posisjonar vere registrert. Dette skal vere sett saman slik at billettmaskina får opplysningar om kva den skal billettere. I tillegg er det mange ulike reiseprodukt som skal seljast gjennom billettsystemet. Reiseprodukta som passasjerane nyttar skal i størst mogeleg grad fyllast på reisekortet gjennom førehandssal på internett, billettautomatar og kundesenter. Det skal vere høve til å fylle på reisekorta ombord i transportmidla, hjå sjåførane på bussane, men det vil bli lagt på ein tilleggstakst dersom ein kjøper enkeltreiser direkte frå bussjåførane. Reisekorta skal registrerast i kortlesarar ved ombordstiging på buss og bane. På snøggbåtane skal kortet registrerast ved både ombordstiging og avstiging. Billetteringssystemet blei først tatt i bruk i Austevoll våren Etter kvart er systemet tatt i bruk parallelt med driftsoppstart for nye operatørar i Nordhordland, Sunnhordland, Modalen/Vaksdal og Voss og Hardangerområdet. 9 Vedtak i Fylkestinget Notat frå advokatfirmaet Thommessen dagsett Vedtak

13 Det har vore mange feil og manglar i billetteringssystemet som er blitt retta opp undervegs. Det er kjent at mange måtte ta buss utan å kunne løyse billett i dei første områda der billettsystemet blei tatt i bruk. I intervju blir det sagt at billetteringsprosjektet difor har ført til økonomiske tap for HFK, men at ein ikkje kan få dokumentert kor stort dette tapet totalt har vore. Det blir opplyst at oppstart i det siste området, Voss Hardanger, skjedde utan særlege problem. I løpet av 2010 blir det nye billettsystemet gradvis lansert for bussdrifta i heile Hordaland. Den store utfordringa blir oppstart av billetteringssystemet i bergensområdet og å sikre at dette fungerar tilfredsstillande før opninga av Bybanen. Det viktigaste fokuset i prosjektet no er å sikre at systemet fungerar tilfredsstillande til å kunne sikre inntektene. Full funksjonalitet i systemet i samsvar med kontrakten er blitt nedprioritert fram mot utrulling av systemet i heile Hordaland. 4.5 Prosjektorganisering Billetteringsprosjektet blei organisert som eit prosjekt i HFK med deltakarar frå kollektivselskapa som sentrale ressursar i alle deler av prosjektet. Samferdselssjefen var prosjektleigar frå starten av. Prosjektleiaren var tilsett i HFK og hadde vore involvert i heile innkjøpsprosessen. Vedkommande hadde også erfaring med implementering av det gamle elektroniske billetteringssystemet. Det blir opplyst i intervju at samferdselsavdelinga ikkje var førebudde på omfanget av prosjektet då det starta opp hausten Om lag eit år etter oppstart av billetteringsprosjektet blei det klart at det var trong for å gjera endringar i prosjektorganiseringa og å implementere ein meir formell prosjektorganisasjon. Det blei i den samanheng vedteke å engasjera ein ekstern prosjektleiar hausten I oktober 2006 la den nye prosjektleiaren fram eit forslag til revidert modell for prosjektorganisering, som styringsgruppa gav si tilslutting til. Den eksterne prosjektleiaren gjorde etter dette ein gjennomgang av oppgåver og ressursar i billetteringsprosjektet. Det går fram av prosjektnotat frå mars 2007 at omfanget av prosessar som måtte utførast, styrast og kontrollerast i prosjektet hadde auka. Prosjektet 12 blei som følgje av dette organisert etter ein ny struktur: Styringsgruppe: Samferdselssjef, seksjonsleiar for samferdsel, IT sjef, økonomidirektør frå HFK samt samferdselsdirektør for Bergen kommune. Prosjektleiar: ekstern konsulent Kjernegruppe: Ansvar for Funksjonal Design Spesifikations (FDS) og kundeaktivitetane i kontrakten. Prosjektgruppe: Rådgjevingsgruppe for prosjektleiar. Referansegrupper: Arbeidsgrupper for enkeltoppgåver i prosjektet. o Installasjon o Atries sentralsystem o Takster og produkter o Økonomi og statistikk o Nettverk og kommunikasjon o Opplæring o Informasjon marknad Representantar frå Tide og Bergen kommune deltok i alle gruppene, med unntak av at Tide ikkje var representert i styringsgruppa. Revidert utgåve av prosjektorganiseringa blei innført frå september I presentasjonen av den nye prosjektorganiseringa går det fram at grunnlaget for endringa hadde samanheng med aukande 12 Godkjent av Styringsgruppa 5.oktober

14 fokus på gjennomføringsevne, test og testleiing og at det skulle byggast ein ny innkjøpsorganisasjon. Innkjøpsorganisasjonen, Skyss, var på dette tidspunktet ikkje på plass, verken med personell eller funksjonar. Endringa i prosjektorganiseringa omfatta ei omstrukturering av den interne arbeidsdelinga, endra allokering av ressursar og tilsetting av nye personar. Prosjektet gjekk over frå å nytte referansegrupper til å ha arbeidsgrupper som mellom anna skulle arbeide med testing av systemet. Arbeidsgruppene blir i den reviderte utgåva av prosjektorganiseringa presentert som: Prosjektets produksjonsenheter og viktigste bidragsytere. Bakgrunnen for endringane i prosjektorganiseringa var også at prosjektet sjølv måtte ivareta både utviklingsoppgåver og drift av billetteringssystemet fram til Skyss var etablert, og at det var mangel på fagkompetanse til å gjennomføre testar. Vidare blei det peika på at det ikkje fanst eit apparat eller system for å sikre økonomistyring ved oppstart av Pilot som var planlagt i oktober Då Skyss blei oppretta i november blei prosjektansvaret overført frå Samferdselssjefen til direktøren i Skyss. Mellom anna som ein konsekvens av dette blei det kort tid etter opprettinga av Skyss gjort eit skifte av prosjektleiar. Den tredje og noverande eksterne prosjektleiaren har deltatt i prosjektet i ulike rollar frå starten av, og vedkommande har inngåande kunnskap om dei tekniske sidene ved systemet. Det går fram av presentasjon i styringsgruppemøte (datert 12.februar 2008) at det i samband med skifte av prosjektleiar blei eit auka fokus på reell delegering av mynde og ansvar i prosjektet, mellom anna for å redusere personavhengigheit i prosjektarbeidet. Det blei også auka fokus på å sikra dokumentasjon av munnlege avtalar og møte Prosjektdirektiv Prosjektdirektivet er det overordna styringsdokumentet for billetteringsprosjektet og inneheld følgjande punkt: Formalia (prosjektnamn, oppdragsgjevar, kontaktpersonar) Prosjektdirektiv (mandat, bakgrunn, prosjektmål, krav, milepælar/planar, leveranse, kritiske suksessfaktorar, økonomi) Prosjektgruppe (roller, prosjektorganisasjon, oppgåver for styringsgruppe, prosjektleiar, kjernegruppe, prosjektgruppe og referansegruppe) Administrative retningsliner (prosedyrar for endringshandtering, konfigurasjonsstyring, dokumenthandtering, rapporterings og møterutinar) 15 Prosjektmål er i direktivet formulert på følgjande måte: Anskaffe, innføre og driftssette et komplett system for elektronisk billettering i Hordaland. Suksesskriterium for prosjektet er skildra på følgjande måte i prosjektdirektivet: Billetteringssystemet må være enkelt og effektivt med høy grad av billettering før påstigning. Maskinvare, programvare og rapporteringssystem skal i størst mulig grad være standardprodukter. Systemet må ha åpne grensesnitt. Systemet skal ha høy grad av driftsstabilitet. Kommunikasjon og overføring av data skal være god og sikker. Systemet skal sikre gjennomgående og samordnet billettering. Systemet skal være åpent for implementering av andre applikasjoner. Systemet må kunne bidra til å redusere snik, gratis passasjerer, på alle transportmidler som omfattes av prosjektet. Kunden skal lett kunne orientere seg om hvilke produkter som er tilgjengelige og prisen på disse, hvordan de kan kjøpes og hvordan betaling kan skje. 13 Ny organisering fra september 2007 Revidert forslag av oppdatert (dagsett ) 12

15 Billetteringssystemet skal gjøre det enkelt og sikkert for kunden å kjøpe og validere reisebevis Kunden skal kunne reise med ulike transportselskaper/transportmidler og på tvers av geografiske grenser med den samme billetten/kortet. Systemet må i størst mulig grad kunne selvbetjenes av kunder med stor sikkerhet for at betaling/bruk blir riktig registrert og kvittert. Systemet skal gi en rask påstigning og avstigning og dermed gi grunnlag for mer effektiv utnyttelse av materiellet. Systemet skal kunne rapportere data som gir korrekt viten om faktiske trafikk, og gi et godt grunnlag for planlegging, kvalitetsoppfølging, kontroll og informasjon. Systemet skal på en effektiv og sikker måte legge til rette for oppgjør mellom de ulike aktører Prosjektdirektivet er ikkje oppdatert etter at Skyss overtok som prosjekteigar for billetteringsprosjektet hausten I ein ekstern evalueringsrapport etter gjennomgang av billetteringsprosjektet blir det anbefalt at overordna prosjektdirektiv, prosjekthandbok, risikomatrise og kvalitetsplan måtte oppdaterast og/eller etablerast og kommuniserast Mynde Billetteringsprosjektet er organisert som eit prosjekt innanfor Skyss, med direktøren som prosjekteigar. Direktøren i Skyss er ikkje medlem i Styringsgruppa. Det blir opplyst i intervju at direktøren for Skyss skal godkjenne alle endringsordrar i høve til kravspesifikasjonen for systemet. Styringsgruppa skal godkjenne målsettingar, overordna krav og leveransemål, samt ha ansvar for godkjenning av leveransen. Styringsgruppa har mynde til å instruere prosjektleiar og å godkjenne prosjektleiar sine vedtak og avgjerder. I intervju går det fram at Styringsgruppa har fått tilstrekkeleg informasjon undervegs i billetteringsprosjektet, og gruppa var særleg aktive i perioden før Skyss overtok som prosjekteigar. Styringsgruppa blei tidleg orientert om at billetteringsprosjektet ikkje gjekk etter planen. I intervju kjem det fram at styringsgruppa ikkje har utøvd ei aktiv styring av prosjektet, men i hovudsak hatt som funksjon å stille relevante spørsmål til billetteringsprosjektet. Samstundes blir det peika på at medlemmane i styringsgruppa truleg ikkje har hatt kompetanse til å stille tilstrekkeleg kritiske spørsmål, og at samansettinga av styringsgruppa ikkje har vore optimal i høve til å utøve ei effektiv styring av prosjektet. Fleire som er intervjua meiner at styringsgruppa har hatt eit for uklart mandat. I rapport frå den eksterne evalueringa av billetteringsprosjektet går det fram at styringsgruppa si rolle heller ikkje er i samsvar med det som er definert i prosjektdirektivet. Det er ein open uformell dialog mellom prosjektleiar, direktøren for Skyss og fylkesrådmannen om vesentlege problemstillingar i billetteringsprosjektet. Dei fleste avgjerder er likevel fatta i prosjektet og ikkje løfta opp til fylkesrådmannen. Prosjektleiar har hatt vide fullmakter og ei svært sjølvstendig rolle i gjennomføringa av billetteringsprosjektet. Prosjektleiar har mynde til å ta avgjerder som er naudsynt for å gjennomføre pålagte oppgåver, sikre framdrift, styre daglege aktivitetar, og for å oppdatere planar og revidere styringsdokument Økonomistyring Innkjøp av nytt billetteringssystem var i utgangspunktet budsjettert til 90 mill. Per dags dato er det stipulert total investeringskostnad ved avslutning av prosjektet i 2011 til om lag 186 mill kr. Det blir i intervju opplyst at om lag 40 mill. av ekstrakostnadane er relatert til forseinkingar i prosjektet i forhold til planlagt ferdigstillingstidspunkt. 13

16 Billetteringssystemet er registrert som prosjekt med eige prosjektnummer i økonomisystemet i HFK og er oppdelt i hovudpostar og kostnadsartar som utgiftene til prosjektet blir bokført på. Budsjettet for prosjektet er ikkje deltaljert fordelt i tråd med oppdelinga av hovudpostar og kostnadsartar, men er registrert som ein sum i budsjettrapportar. Det er difor ikkje mogleg å måle avvik mellom budsjett og bokførte prosjektutgifter på hovudpost og kostnadsartsinvå. Økonimirapporteringa inneheld normalt berre taloppstillingar utan kommentarar. I rapporten frå den eksterne evalueringa av billetteringsprosjektet blei det også peika på svakheiter ved økonomistyringa i prosjektet. Der går fram at det ikkje blei gitt ei totaloversikt over kor mykje ressursar som har gått med i prosjektet, og at prosjektorganisasjonen hadde hatt manglande fokus på økonomisk oppfølging. Det blir vidare peika på at økonomioppfølginga burde vore meir strukturert. På bakgrunn av funna i den eksterne evalueringa blei prosjektet tilført ein ekstra ressurs, assisterande prosjektleiar, til å handtere økonomi, prosjektrapportering, endringsordrar og formell dokumentasjon i prosjektet. Det blir også opplyst at prosjektleiar har på grunn av generell ressursmangel i prosjektet hatt mange praktiske oppgåver som har medført mindre høve til å fokusere på administrativ leiing, mellom anna økonomioppfølging. Dette var også ein viktig årsak til at det blei behov for å engasjera ein assisterande prosjektleiar Arkiv og dokumentasjon Det blei oppretta ein eigen prosjektnettstad for billetteringsprosjektet. På prosjektnettstaden blei oppstartsdokument, kontrakt, avtalar, vesentlege møtereferat og liknande dokumentasjon lagt inn. Det blir opplyst at bruken av nettstaden som eit verkty i prosjektet har ikkje fungert optimalt, mellom anna fordi prosjektdeltakarane ikkje nytta nettstaden som føresett. Frå februar 2008 fekk kjernegruppa melding om at prosjektleiar sin e postkonto skulle nyttast som offisielt kommunikasjonsarkiv for prosjektet. Alle medlemane i kjernegruppa fekk beskjed om å sette prosjektleiar på kopilista for deira utgåande prosjektrelaterte e postkommunikasjon. Det blir opplyst at dette i all hovudsak er gjennomført. Medlemmene i kjernegruppa og direktøren i Skyss har hatt full lesetilgang til prosjektleiar sin e postboks. Denne e postboksen blir omtala som kommunikasjonsarkivet i prosjektet, og det blir opplyst at både all formell og uformell e postkommunikasjon som prosjektleiar har hatt i prosjektet er lagra der. Det blir opplyst at all informasjon som er lagra på denne e postkontoen i prinsippet er offentleg informasjon. Dokumenta i e postboksen er ordna kronologisk. Ein må nytte søkefunksjonen for å finne fram til dokument og korrespondanse i arkivet. Dette gjer at ein må vite kva ein skal leite etter for å finne fram i kommunikasjonsarkivet. Det er lagra over tusen e post i arkivet. Hovudgrunnen til at prosjektet har nytta e postboksen til prosjektleiar som kommunikasjonsarkiv blir opplyst å ha samanheng med at prosjektleiar ville sikre at dokumentasjon blir tatt vare på. På grunn av ein feil med backup i ITsystemet manglar det delvis kommunikasjon for perioden juni til oktober i 2008 i kommunikasjonsarkivet. Det går fram av presentasjon i styringsgruppemøte (dagsett ) at prosjektleiar hadde fokus på å dokumentere og skriftleggjere avtalar som blir inngått munnleg, ved at ein til dømes sender stadfesting på e post eller utarbeidar notat frå samtalar Prosjektrapportering I følgje prosjektdirektivet skal prosjektleiar levere månadlege statusrapportar til styringsgruppa. I statusrapportane blir det rapportert om framdrift og utfordringar i prosjektet, samt opplyst om korleis prosjektet handterer utfordringar som har oppstått. 14

17 Det er utarbeidd månadlege rapportar til styringsgruppa i perioden 2006 til og med I 2008 var det eit opphald i den skriftlege rapporteringa til styringsgruppa, men dette kom på plass igjen i 2009 etter at prosjektet vart styrka med ein assisterande prosjektleiar. Det blir opplyst at møte mellom prosjektleiar og styringsgruppa blei gjennomført i denne perioden, og at referat frå møta blei utarbeidd og arkivert i kommunikasjonsarkivet og ikkje på prosjektnettstaden. Etter at Skyss overtok som prosjekteigar, og ny prosjektleiar overtok, har rapporteringa hovudsakeleg gått direkte frå prosjektleiar til direktøren i Skyss. Direktøren i Skyss har rapportert vidare til Samferdselssjefen som igjen rapporterar til Fylkesrådmannen. Både prosjektleiarar og direktøren i Skyss har dessutan hatt direkte kommunikasjon med Fylkesrådmannen undervegs i prosjektet. Prosjektleiar har frå 2008 fortløpande informert Samferdselsavdelinga via direktøren i Skyss, etter kvart som det vart identifisert moglege forseinkingar og problem i prosjektet. Prosjektleiar (frå 2008 og til dags dato) har to gonger møtt i Samferdselsutvalet i HFK, der han har gitt munnlege orienteringar om billetteringsprosjektet. I 2006 og 2007 blei gjennomført jamlege møte i kjernegruppa 16, der det også blei laga møtereferat. Prosjektgruppa gjennomførte også jamlege møte og laga møtereferat i den same perioden. Det går fram av informasjon på prosjektnettstaden at det blei eit opphald i møtereferat og anna dokumentasjon på møteverksemd i Siste møtereferat frå kjernegruppa er datert februar Behovet for meir formalisert kommunikasjon og dokumentasjon i prosjektstyringa var eit av punkta som blei kommentert i evalueringa av prosjektet, og som har blitt forbetra etter at prosjektet fekk inn ein ekstra ressurs spesielt for å ta hand om slike oppgåver. Prosjektleiar har også innført eit møteforum kvar veke, der personar knytt til prosjektet og tilsette i Skyssorganisasjonen deltar. Møta skal syte for betre informasjonsutveksling mellom billetteringsprosjektet og Skyssorganisasjonen. Det blir opplyst i intervju at ein har hatt ei utvikling i prosjektet som det ikkje har vore enkelt å rapportere avvik frå. Fleire som er intervju opplyser at leverandøren av systemet ikkje har klart å utarbeide realistiske framdriftsplanar som det har vore mogeleg å styre prosjektet etter. Leverandøren har heller ikkje orientert prosjektorganisasjonen undervegs om at planlagde leveransar ville bli forseinka Risikostyring Det blei ikkje gjort risikovurderingar i samband med oppstart av prosjektet og risikostyring har ikkje vore nytta som styringsverktøy undervegs i prosjektet. Det går fram av ulike rapportar at det i prosjektperioden har vært identifisert risikoar knytt til leverandøren si gjennomføringsevne, manglande kapasitet og kompetanse. I intervju blir det også peika på at prosjektet har høg risiko på grunn av at det skjer mange aktivitetar samtidig, med utvikling av billetteringssystem, konkurranseutsetting av kollektivdrifta, oppretting av Skyss og overgang til bruttokontraktar. Ein annan vesentleg risikofaktor som fleire av dei intervjua nemner, er at billetteringssystemet ikkje var eit standardsystem, men eit system som kravde store utviklingsressursar. Prosjektet blei likevel lenge styrt som eit reint innkjøps og driftsprosjekt. I tillegg peikar fleire på at det var urealistiske forventningar til når billetteringssystemet kunne takast i bruk. Dette hadde samanheng med at tidsfristane for utrullinga av det nye billetteringssystemet i stor grad blei fastsette som eit resultat av politisk vedtekne anbodsprosessar. I presentasjon på styringsgruppemøte var det trekt fram følgjande utfordringar i prosjektet: Ressurstilgangen Holde Atron i leveransemodus 16 Kjernegruppa består av leiarane for dei ulike arbeidsgruppene og prosjektleiar. 15

18 Holde kontroll på økonomien Ferieavvikling; tett utrullingsprogram gir både lite slingringsmonn og lite ferie Tide stritter imot Unngå at nøkkelressurser blir utilgjengelig i lengre perioder I samband med evalueringa av prosjektet, som blei gjennomført av eksterne konsulentar i 2008, blei det gjort ei risikovurdering av prosjektet. Der går det fram at det også var ein del risikoar knytt til den interne kommunikasjonen mellom Skyss og billetteringsprosjektet, mellom anna at det ikkje var etablert ein kommunikasjonsplan, der det gjekk fram kven som skal ha informasjon, kva type informasjon, når og kor ofte. Fleire av dei som er intervjua opplever at prosjektet no er på rett veg. Samstundes er det framleis ein del frustrasjonen og utryggleik, særleg i forhold til leveranse av billettmaskiner, automatar og liknande utstyr og naudsynt programvare, støtte under store lanseringar som til dømes opning av Bybanen, opplæring frå Atron til Skyss og den generelle leveringskvaliteten. Det blir peika på at grensesnittet mellom billetteringsprosjektet og Skyss må avklarast. Det går fram av intervju at det er mange oppgåver knytt til drift av billetteringssystemet som ikkje er avklart, og at det er usikkerheit i høve til kva konsekvensar det vil ha for Skyss. Per i dag er det også enkelte uklarheiter mellom IT seksjonen, økonomiavdelinga, Skyss og billetteringsprosjektet som ikkje kan bli avklart før systemet er tatt i bruk i full skala. Det er mellom anna utfordringar knytt til tilpassingar mellom økonomisystemet i HFK og billetteringssystemet. I tillegg er det forhold som bør avklarast i høve til drifta av systemet i Skyss og IT seksjonen Oppfølging av kravspesifikasjonen Fleire av dei som er intervjua peikar på at kravspesifikasjonen blei for kompleks, med over 450 punkt. Kravspesifikasjonen blei i følgje fleire som er intervjua for ønskjelisteprega, samtidig som den er for lite konkret på viktige punkt. Mellom anna blir det i intervju peika på at kravet om internettløysing for sal av billettar berre utgjer tre liner i spesifikasjonen. Det har også vist seg at det var ulike oppfatningar mellom leverandøren og prosjektorganisasjonen av kva ei internettløysing innebar. I tillegg har det gått lang tid frå kravspesifikasjonen blei utforma og fram til i dag. Det har hatt konsekvensar for kor framtidsretta og oppdaterte ein del av spesifikasjonane er. Prosjektleiar er i dialog med leverandøren om å ta ut enkelte av funksjonane som blei lagt inn i den opphavlege kravspesifikasjonen og erstatta desse med meir oppdaterte funksjonar i høve til dagens krav. Som eit ledd i å sikra at systemet blir levert i samsvar med spesifikasjonar og kontrakt, har prosjektleiar gjennomgått kravspesifikasjonen for billetteringssystemet og samanlikna denne med Final Design Spesifikasjon (FDS dokumentasjonen). Alle avvik eller uklarheiter mellom desse to dokumenta er identifiserte og blir følgt opp med leverandøren. Under Akseptanse /avslutningskriterier i prosjektdirektivet går det fram at det skal gjennomførst ein akseptansetest. Akseptansetesting er basert på ei risikovurdering, og det er laga ein oversikt over ulike feiltypar og spesifisert krav til retting av alle vesentlege feil. Akseptansetesten skal godkjennast av HFK og den er eit vilkår for å kunne godkjenne heile leveransen. 16

19 4.6 Framdrift Hendingar og årsaker til forseinka leveransar Prosjektet var planlagt ferdigstilt i slutten av mars I intervju blir det kommentert at det tidleg vart klart at planlagde tidsfristar i prosjektet var urealistiske. Ei viktig årsak til dette er at billetteringsprosjektet i utgangspunktet var innkjøpt som eit standardsystem, der prosjektet først og fremst skulle handtere systemdokumentasjon, men at billetteringsprosjektet viste seg å vera eit krevjande utviklingsprosjekt der prosjektmedlemmene i stor grad har vore med på å utvikle tekniske løysingar saman med leverandøren. I tillegg blir det opplyst at framdriftsplanane leverandøren har levert gjennomgåande ikkje har vore realistiske eller truverdige, og at dette har gjort at prosjektet måtte styrast frå delmål til delmål. Det blir trekt fram i intervju at leverandøren fekk to store kontraktar i Sverige samstundes som dei inngjekk avtale med HFK. Dette meiner fleire har ført til at leverandøren ikkje har hatt tilstrekkeleg kapasitet til å følgje opp billetteringsprosjektet i Hordaland, og fylkeskommunen/prosjektet har måtta kjempa for å bli prioritert av leverandøren. Fleire seier i intervju at ein måtte vere pragmatisk i forhold til dei situasjonane som oppstod, både for å finna løysningar og fordi mange av premissane for billetteringsprosjektet var lagt før HFK hadde kontroll med heile prosjektet. Prosjektorganisasjonen har til ei kvar tid vurdert kva dei kunne få til innanfor dei rammene (teknisk, økonomisk og tidsmessig) som var tilgjengelege. Eit anna moment som blir trekt fram av fleire av dei som er intervjua er at den tyske marknaden er svært forskjellig frå den norske. Dette gjeld mellom anna bruk av kredittkort som betalingsmiddel, og internett som salskanal. I tillegg er det ein del forventingar i den norske marknaden til løysingar som til dømes elektronisk ruteplanleggar og informasjon om rutetider på mobiltelefon/sms. Teknologiutviklinga har også ført til at dagens tekniske løysingar ikkje var aktuelle då kravspesifikasjonen for det nye billetteringssystemet blei utarbeidd. I statusrapport frå desember går det fram at manglande ressursar i kjernegruppa førte til forseinkingar med å utvikle produktskildringar (prisingsmodellar, reiseprodukt, kortstandard m.m.). Dette skuldast vanskar med å skaffe relevant kompetanse i gruppa, og førte til at arbeidet i ein periode stoppa heilt opp. I statusrapporten går det også fram at: Manglande vilje/evne frå Tide ASA til å prioritere ressurser til Kjernegruppen er fremdeles den største risikofaktoren for at prosjektet ikkje vil være i stand til å levere slik prosjektplanen tilsier. I statusrapport frå desember går det også fram at det var grunn til bekymring om Atron ville vere klare til å produsere og ferdigstille FDS dokumentasjon etter avtalen Etter ein gjennomgang i Bergen i oktober 2006 blei det avdekka at FDS dokumenta var svært mangelfulle. Prosjektgruppa rapporterte til styringsgruppa etter første Factory Acceptance Test 1 FAT 1 som blei gjennomført i lokala til Atron i Tyskland i november I denne rapporten går det fram at det Atron ikkje kunne levere Atries (basisprogramvaren for billetteringssystemet) med alle funksjonar til , då ein skulle starte opp systemet i Austevoll. HFK aksepterte at eit redusert system blei levert til produksjon i Austevoll Sluttdato er i prosjektdirektivet sett til Statusrapport for perioden , dagsett Statusrapport for perioden , dagsett Rapport etter gjennomført FAT november

20 I statusrapport frå november går det fram at prosjektgruppa ikkje var tilfreds med korleis opplæring knytt til testing av systemet og installasjon av billettsystemet i Austevoll var organisert. I rapporten heiter det at: Det er en utfordring at Atron ikke forholder seg til kontraktens bestemmelser vedrørende opplæring, vi får ingen planer for gjennomsyn, det foreligger ikke materiell eller håndbøker, og prosjektet har ikke sett Atries som system på rapporteringstidspunktet. Alt skal leveres HFK senest 1 måned før opplæring til godkjenning. De knappe tidsfrister Atron tvinger prosjektet inn i er urovekkende, og er kostnadsdrivende. Prosjektet er ikke tilfreds med situasjonen, men kan lite gjøre utover stadig å presisere overfor Atron at tidsfrister må overholdes. Vidare går det fram at det mangla brukardokumentasjon, drifts og vedlikehaldsdokumentasjon samt system og teknisk dokumentasjon, og at leverandøren ikkje hadde bistått med utforming av driftsprosedyrar. I prosjektrapporten går det fram at: Dersom forholdet ikke bedrer seg i løpet av kort tid, kan det bli kritisk i relasjon til risiko for å sette Austevoll i drift. Under Vurdering av status og videre fremdrift i statusrapporten frå november 2007, går det fram at det er gjennomgåande forsinkingar på alle delar av leveransen frå Atron. Årsakene til dette blir forklart med at Atron undervurderte kompleksiteten i prosjektet og at Atron hadde starta arbeidet med leveransen til HFK for seint. Det har generelt vore problem knytt til leveransen av billetteringsautomatar, både i form av forseinkingar og feil. Det blir mellom anna opplyst i intervju at billetteringsprosjektet i mars 2010 berre hadde mottatt ein liten del av billettautomatane som skulle vore levert to år tidlegare. Det blir også peika på fleire andre vesentlege forseinkingar i leveransar av utstyr og tenester som var avtala med leverandøren Tiltak i høve til framdrift I samband med manglande leveranse av FDS dokument sommaren 2006 blei det sendt eit brev 22 frå styringsgruppa til leverandøren. Leiar for styringsgruppa (samferdselssjefen) peika i brevet på forseinkinga av FDS dokumenta. Det blei også peika på at det som var levert kunne sjå ut til å vere ei oversetjing av den svenske teksten. Det blei også vist til kjøpsavtalen ( 10.1) der det går fram at: Dersom det må antas at installasjon, levering og/eller annen ytelse ikke kan skje i henhold til avtalt fremdrifts og tidsplan, (se bilag 6), skal leverandøren utan ugrunnet opphold gi Kunden skriftelig varsel om dette. Varselet skal angi årsak til forsinkelsen og så vidt mulig angi når ytelsen kan gjennomføres. Styringsgruppa og prosjektleiinga ba i brevet om å få ein gjennomgang av status for prosjektet og kva planar Atron hadde for det vidare arbeidet. Prosjektet mottok ikkje skriftleg tilbakemelding på dette brevet. Fylkesrådmannen har ved fleire høve blitt kopla inn og hatt direkte kontakt med eigaren av Atron for å legge press på leverandøren. Dette har vore eit tiltak for å få leverandøren til å prioritere billetteringsprosjektet i Hordaland. Møta mellom leverandør og Fylkesrådmann har ført til midlertidige betringar i framdrifta av prosjektet frå leverandøren si side. Det blei påvist store manglar i den første testen av billetteringssystemet (FAT 1). I rapport til styringsgruppa går det fram at: Det er i praksis ikke mye prosjektet kan gjøre med dette utover å følgje nøye med leveransen og påse at den er i tråd med spesifikasjonen og kontrakten. Det går fram av statusrapportane at billetteringsprosjektet måtte sette inn eigne ressursar i utviklingsarbeid saman med Atron. Dette blei gjort for å assistere og avhjelpe Atron i deres produksjon av gode løsninger. 21 Dagsett Brev dagsett 6. juni