Høgskolenes FoU-strategi

Transkript

1 Høgskolenes FoU-strategi Symbolsk funksjon eller redskap for handling? Svein Kyvik

2 Hva er formålet med en FoUstrategi? Oppfylle et statlig pålegg Redskap for intern prioritering og ressursfordeling Posisjonere høgskolen i regional, nasjonal (og internasjonal) sammenheng Ledd i institusjonsbyggingen og identitetsutviklingen ved høgskolen

3 Strategiprosessen to modeller Top-down: Ledelsen formulerer FoUstrategien som forutsettes fulgt av avdelinger og ansatte Bottom-up: FoU-strategien framstår som summen av planene til de enkelte avdelingene

4 Elementene i strategien Formulering av hva som skal være formålet med og innholdet i FoU-arbeidet Fastsettelse av prinsipper for hvordan FoU-virksomheten skal styres og organiseres Utforming av kriterier og regler for fordelingen av forskningsressurser

5 Tre statlige hovedmål for FoUarbeidet ved høgskolene: Bidra til regional utvikling Styrke praksisfeltet for profesjonsutdanningene Forbedre undervisningen/utdanningen

6 Andre statlige retningslinjer: Høgskolene skal: Peke ut prioriterte forskningsfelt Styrke forskningskompetansen Drive internasjonalisert orientert forskning Delta i oppdragsforskning Formidle resultatene av FoU-arbeidet

7 Forholdet mellom statlige mål og høgskolenes FoU-strategier: Høgskolene har i stor utstrekning fulgt opp statlige mål og retningslinjer i sine strategidokumenter Svært få formuleringer som kan tenkes å bryte med statlige retningslinjer for FoU i høgskolesektoren

8 Hva skyldes dette samsvaret? 1 Pliktoppfyllende høgskoler (spesielt ledergruppa) som lojalt retter seg etter statlige pålegg 2 Ledelsen ved høgskolene er enig i de statlige målene for FoU-arbeidet 3 FoU-strategien har først og fremst en symbolsk og legitimerende funksjon som i praksis får liten betydning

9 Profilering og prioritering av forskningsfelt ulik språkbruk Forskningsprogrammer Spissingsområder Prioriterte områder Strategiske/faglige satsingsområder Innsatsområder Tematiske innsatsområder

10 Noen kritiske kommentarer Ved enkelte høgskoler synes prioriteringene i strategidokumentene å ha mer preg av profilering av høgskolens samlede virksomhet enn prioritering av knappe ressurser mellom fagfelt Enkelte høgskoler har ingen sentralt utpekte satsingsområder, men har overlatt de faglige prioriteringene til avdelingene

11 Enkelte høgskoler synes i liten grad å ha etablert virkemidler for å kunne styre ressurser til prioriterte områder Ved enkelte høgskoler synes satsingsområdene å ha større grad av symbolsk enn praktisk betydning

12 Styring og organisering: store forskjeller mellom høgskolene mht: FoU-ledelse på sentralt nivå Forskningsadministrative stillinger Etablering av forskningsprogrammer Etablering av FoU-sentre Etablering av formelle forskningsgrupper Forholdet til regionale forskningsinstitutter

13 FoU-ledelse på sentralt nivå Forskningsutvalg, FoU-utvalg, FoU-forum, Faglig utvalg (ved all høgskoler bortsett fra en) Ledes av rektor, prorektor, dekan, FoUkoordinator, eller tilsatt i faglig stilling

14 Forskningsadministrative stillinger FoU-leder, FoU-koordinator, FoU-direktør, forskningsdirektør, forskningsleder, studieog forskningsdirektør, studie- og forskningssjef Enkelte høgskoler har etablert forskningsadministrative enheter

15 FoU-sentre og formelle forskningsgrupper Over halvparten av høgskolene har etablert sentre og forskningsgrupper med en tydelig og formell plassering i organisasjonsstrukturen I tillegg mange eksempler på forskningsgrupper knyttet til de enkelte avdelingene

16 Forholdet til regionale forskningsinstitutter 13 av høgskolene har et nært samarbeid med et regionalt forskningsinstitutt I enkelte regioner er høgskolen og det regionale forskningsinstituttet samlokalisert, i andre regioner er dette ikke tilfelle Enkelte regionale institutter er mer eller mindre integrert i høgskolens virksomhet

17 Oppsummering om styring og organisering Stor variasjon mellom høgskolene i måten FoU-virksomheten er styrt og organisert Dette er dels et resultat av ulik størrelse på høgskolene, dels et resultat av grad av samlokalisering av de enkelte avdelingene Men forskjellene skyldes nok også ulik fagsammensetning og ulike syn på hvordan FoU-virksomheten bør styres og organiseres

18 Noen kritiske spørsmål: Har høgskolene tilstrekkelig styrings- og ledelseskapasitet (eller vilje) til å gjennomføre FoU-strategien? Er FoU-virksomheten organisert på en optimal måte? (eller er dette stort sett et desentralisert ansvar på avdelings- eller individnivå?)

19 Ressursfordeling på individnivå Andel av arbeidstiden i ordinær stilling som kan brukes til FoU Ulike typer stipend (vikarstipend, FoUstipend, doktorgradsstipend, kvalifiseringsstipend) Prosjektstøtte Forskningspermisjon for valgte ledere

20 Fordelingskriterier Forventet kvalitet Forventet relevans Behov for kompetanseheving Like mye til hver Opptjente rettigheter Mottakernes status

21 Fordeling av FoU-tid Stillingsnivå er det viktigste kriteriet for tildeling av FoU-tid Behov for kompetanseheving er bare nevnt som kriterium for tildeling av FoU-tid ved mindretallet av høgskolene Enkelte høgskoler praktiserer tilnærmet lik fordeling blant fagpersonalet

22 Fordeling av stipend etc. Kvaliteten på prosjektet er det viktigste kriteriet Behov for kompetanseheving er et implisitt tildelingskriterium Stillingsnivå er det sentrale kriteriet ved søknad om kvalifiseringsstipend Opptjente rettigheter: (a) forskningstermin for avgåtte ledere er vanlig, (b) forskningstermin for vitenskapelig ansatte praktiseres i en tillempet form ved et fåtall høgskoler

23 Oppsummering om fordeling av FoU-ressurser Ulik praksis mellom høgskolene i tildeling av tidsressurser til FoU Stillingsnivå er det mest utbredte fordelingskriteriet Stor variasjon mellom høgskolene mht type stipend det kan søkes om støtte til

24 Noen kritiske spørsmål: Er det samsvar mellom formelle tildelingskriterier og faktisk tildeling av FoU-tid blant det faglige personalet? Er ansiennitet i praksis et viktigere kriterium ved tildeling av forskningstermin enn kvaliteten på prosjektsøknaden?

25 FoU-strategier symbolsk funksjon eller redskap for handling? Hvor forpliktende er egentlig disse dokumentene? Er virkemidlene som skal bidra til å realisere målene tilstrekkelige? Er strategiarbeidet egentlig en obligatorisk øvelse for å tilfredsstille statlige krav? Er målene i strategidokumentene realiserbare eller uforpliktende visjoner?

26 Har høgskolenes formelle FoU-strategier egentlig noen reell betydning for FoUvirksomheten? Hvilke endringer bør i tilfelle foretas for at strategiarbeidet skal få større gjennomslag i det daglige arbeidet?