LEAN BUSINESS PLANDUGNAD V

Transkript

1 LEAN BUSINESS PLANDUGNAD V Figur 1 Velkommen til siste samling i plandugnaden.

2 Figur 2 I dag skal fokuset være på å lage prognosene våre, samt at vi skal snakke litt om hvordan vi skal følge opp planen.

3 Figur 3 Her ser dere dagens hovedaktiviteter. Vi regner med å bruke ca. en halvtime på oppsummeringen, ca. to og en halv time på å lage prognosen og ca. en time til å diskutere planoppfølgingen.

4 Figur 4 Hopp raskt over

5 Figur 5 Er det noen endringer når det gjelder mobiliseringen. Er det noen av tingene vi må bruke mer tid på etter i dag? Det er helt greit og slett ikke så uvanlig.

6 Figur 6 Hopp raskt over

7 Figur 7 Er det noen endringer på ressursbeskrivelsen? Sannsynligvis ikke på dette tidspunktet.

8 Figur 8 Hopp raskt over.

9 Figur 9 Er det noen endringer i forretningsideen?

10 Figur 2 Hopp raskt over

11 Figur 3 Er det noen endringer i forretningsmodellen?

12 Figur 4 Er det noen endringer i forretningsmodellen dersom vi har brukt Osterwalder?

13 Figur 5 Hopp raskt over.

14 Figur 6 Er det noen endringer i nåsituasjonsbeskrivelsen?

15 Figur 7 Hopp raskt over

16 Figur 8 Er det noen endringer i risikobeskrivelsen?

17 Figur 9 Hopp raskt over

18 Figur 18 Er det noen endringer i målsettingene?

19 Figur 19 Hopp raskt over

20 Figur 10 Er det noen endringer i handlingsplanen? Presenter den fra forrige gang.

21 Figur 11 En prognose er et viktig redskap i styringen av en virksomhet. Prognosen gir et samlet tallmessig uttrykk for de planene bedriften har lagt for en bestemt periode, vanligvis et kalenderår. I dette kapitlet viser vi hvordan prognosen bygger på de valgene som du har gjort i de forrige kapitlene. Vi vil understreke at prosessen med å lage prognosen kan være verdifull i seg selv for bedriften din. I slutten av kapitlet viser vi hvordan du følger opp prognosen i de månedlige oppfølgingsmøtene. På disse møtene blir prognosen ett av fire hovedredskaper for gjennomføring av forretningsplanen. Prognosen skal altså være en sammenstilt oversikt over hva det koster å nå målene og å gjennomføre handlingsplanene dine. Det gir deg og styret ditt mulighet til å vurdere hvor realistisk planene er. Trenger du å få tilført kapital eller klarer du å finansiere virksomheten over driften? Uansett om du driver stort eller lite, trenger du ikke gjøre prognosearbeidet mer komplekst enn nødvendig. Kunsten er egentlig bare å tenke enkelt og logisk. Si at du for eksempel driver en herrefrisørsalong der du er den eneste frisøren. Når du skal prognostisere inntektene, starter du med å estimere hvor mange kunder du kan klippe hver dag. Dersom du bruker en halv time per kunde, kan du kanskje, teoretisk, klippe 15 kunder. Med litt pauser og slakk kan et realistisk mål være 12 kunder. Med en klippepris på kr 350 kroner eksklusiv mva. per kunde oppnår du en inntekt på kr 4100 kroner per dag. Dersom du har åpent 5 dager per uke gir dette en inntekt per uke på kr kroner. Med 20 arbeidsdager i måneden og 11 måneder i året gir dette en årsomsetning på kr kroner og da har du til og med «budsjettert» inn ferien din. Dersom du kan ansette ytterligere én frisør i de samme lokaler og uten investeringer, kan du doble inntektene med de samme faste kostnadene. Det enkle frisøreksemplet illustrerer at kunsten bare er å tenke enkelt og logisk. Det er et poeng som gjelder minst like mye for større bedrifter, til tross for at både prosessen og selve prognosene vil være mer omfattende for dem.

22 Figur 12 Figuren viser hvordan prognosen bygger på de tidligere trinnene av planen. Fra venstre vises hvor informasjonen til resultatprognosen og investeringsprognosen (større kjøp i perioden) kommer fra: Fra trinn 2 og trinn 5 i forretningsplanen får du ressursbeskrivelsen og nåsituasjonen. Her defineres dagens løpende kundeavtaler på inntektssiden og antall ansatte på kostnadssiden. Måltallsmatrisen i trinn 7 inneholder salgsmålene dine. Disse måltallene i kombinasjon med handlingsplanen (del 8) gir deg informasjon om for eksempel ansettelser, som i prognosen registreres som kostnader. Risikohåndterende tiltak (del 6) vil også ofte medføre kostnader. Resultat- og investeringsprognosen gir grunnlaget for likviditetsprognosen som viser inn- og utbetalingene dine og hvor mye penger du har til enhver tid. Hvordan sammenhengen mellom resultatprognosen og likviditetsprognosen er, varierer litt fra selskap til selskap. Du må gjøre noen valg for hvordan denne sammenhengen skal være i din bedrift: En positiv konsekvens av den grundige planprosessen du nå har gjennomført, er at store deler av det økonomiske bildet er klarlagt allerede før du begynner med selve prognosen. Inntekter får du fra måltall for salg. Kostnadene i prognosen får du dels fra nåsituasjonen, dels fra målsettingene og dels fra handlingsplanens planlagte aktiviteter, reiser og eventuelle ansettelser. Trinnene i arbeidet med å utarbeide resultat-, investerings- og likviditetsprognosene er: o Prognoseplan tilpass en mal for resultatprognose til din virksomhet: Prognosen må ha med poster på inntekts- og kostnadssiden som samsvarer med din nye forretningsplan. o Lag resultatprognosen: I trinn 2, 5, 7 og 8 i forretningsplanen din (ressursbeskrivelsen, nåsituasjonsbeskrivelsen, måltallsmatrisen og handlingsplanen), finner du mye av tallgrunnlaget til prognosen. o Lag investerings2: Hvordan kan du planlegge større anskaffelser gjennom et enkelt investeringsbudsjett. Dette omfatter typisk anskaffelser som aktiveres i balansen og blir avskrevet i resultatregnskapet over tid. o Lag likviditetsprognose ut fra resultat-, balanse- og investeringsbudsjett: Likviditetsprognosen gir deg oversikt over når inn- og utbetalinger skjer samt din kontantbeholdning. Det fremkommer ved at du henter tall fra resultat-, balanse- og investeringsprognosene, og deretter foretar en vurdering av når de forventede inn- og utbetalinger kommer til å skje.

23 Figur 13 Det er viktig å operere med en prognosemodell (eller prognoseoppstilling) som passer for din virksomhet. Du må ha egne linjer for alle de viktigste inntekts- og kostnadskategoriene. Prognosen skal reflektere forretningsmodellen og -planen din, og gi deg et godt redskap for styring og oppfølging. Det vil si at du som et minimum må ha egne linjer i prognosen for de inntektene og kostnadene som du vil ha jevnlig måling av. Av praktiske grunner bør du sørge for at inntekts- og kostnadskategoriene i prognosen din tilsvarer kategoriene i kontoplanen din så ta gjerne utgangspunkt i den. Malen for en enkel prognoseplan som følger har inntekter fra tre produkter/tjenester samt de kostnadsgruppene som de aller fleste vil måtte ha med. I tabellen viser vi også noen eksempler på hvilke trinn av forretningsplanen informasjonen kommer fra: Prognoseplanen må i mange tilfeller gjøres mer detaljert. Noen vil dele opp ulike typer av inntekter etter hvilken av løsningene de relaterer seg til. Andre setter opp inntekter fra produkter, tjenester eller store kontrakter hver for seg. En tredje mulighet er å skille på hvilke geografiske områder inntektene kommer fra. Det er spesielt viktig å skille mellom inntekter der hele innbetalingen kommer på én gang (eksempel konsulentinntekt) og repeterende avtaleinntekter som abonnement eller leie når du senere skal prognostisere likviditeten. Salgsprognosen er ofte den mest kritiske delprognosen siden den som regel setter de viktigste premissene for øvrige prognoser og dermed bedriftens aktivitetsnivå. Utformingen av bedriftens salgsprognose avhenger også av hvilken type bedrift det er snakk om. Leverer du timebaserte tjenester, består salgsprognosen av hvor mange av bedriftens tilgjengelige timer dere vil fakturere i perioden. Har du en løsning som kombinerer abonnementspris med «tick-pricing» (forbruk) og kanskje til og med annonseinntekter, må du lage en prognose som håndterer dette. Normalt lages salgsprognosen som en plan for hvor mange enheter du planlegger å selge, fordelt på kunder og produktgrupper.

24 Figur 14 Du har nå fulgt oppskriften i vår modell for resultatprognose brukt den som mal, og laget et prognoseoppsett som er tilpasset din bedrift. Nå gjenstår det å sette inn tall og kvalitetssikre disse. Mange av tallene henter du rett fra de tidligere kapitlene i forretningsplanen din. Andre tall må du anslå ved å innhente estimater fra avdelingslederne eller estimere dem selv. Du må også fordele hvordan inntektene og kostnadene fordeler seg utover året. Kan det forventes noen måneder med større eller mindre inntekter? Når kommer utgiftene, når forfaller betalingene? Start med inntektssiden. Den er både viktigst og vanskeligst å prognostisere. Det kan være betydelig usikkerhet heftet til salgsaktiviteten og hva du faktisk lykkes med å få inn av kontrakter. Tross alt er det kundene som tar beslutningene om kjøp; hvis, når og hvor mye. Inntektene utgjør summen av eksisterende avtaler (angitt i ressursbeskrivelse) og det nysalget som vi anslår i planperioden (stipulert i måltallsmatrisen og nevnt i handlingsplanens milepælsangivelser). Ta deretter for deg kostnadssiden. I praksis vil du oftest gjøre dette arbeidet i flere runder med dine medarbeidere og avdelingsledere, for at prognosen skal treffe best mulig. Aktivitetene vi ønsker å gjennomføre i perioden, medfører kostnader som er anslått i måltallsmatrisen. I tillegg vil eksisterende ansettelseskontrakter og løpende leverandøravtaler generere kostnader (fra ressursbeskrivelsen). Dersom du har lån, må du ta hensyn til rentekostnadene. Investeringer er større anskaffelser du gjør, og som skal brukes i «produksjonen» over lang tid (flere år). Disse blir aktivert i balansen, det vil si oppført til innkjøpspris og nedskrevet (redusert) gjennom årlige avskrivninger, som er ikke betalbare kostnader i resultatregnskapet. Vi tar ikke hensyn til avskrivninger i vår modell. Du må som regel imidlertid betale hele investeringen idet anskaffelsen skjer. Den vil ha umiddelbar, full negativ effekt på likviditeten din. Når du utarbeider investeringsbudsjettet, må du også tenke nøye gjennom hvordan investeringene tenkes finansiert. Klarer du det hele gjennom driften (de løpende inntektene), eller må du søke ekstern finansiering via bank eller hente inn ny egenkapital fra eierne?

25 Også tidligere inngåtte avtaler om investeringer i planperioden må medtas i investeringsbudsjettet. I tillegg må du ta høyde for de målene og milepælene i handlingsplanen som innbefatter investeringer. Selve investeringsbudsjettet kan være svært enkelt og eksempelvis se ut slik:

26 Figur 15 Likviditetsprognosen skal gi oversikt over alle forventede inn- og utbetalinger i bedriften, samt hvor mye tilgjengelige kontanter bedriften din har på ethvert tidspunkt. Oversikten skal vise om du har nok penger til å oppfylle dine forpliktelser ved hvert betalingsforfall gjennom året. I tillegg må du ha oversikt over tilgjengelig likviditet for å vite hvordan planlagte investeringer skal finansieres. Velger du å finansiere over driften, ta opp lån eller få tilført ny egenkapital? Likviditetsprognosen og oppfølgingen av den er svært viktig. Endringer i likviditet kan inntreffe svært hurtig. Kanskje betaler ikke den største kunden din fakturaene i tide. Mangel på tilgjengelige likvider kan skape masse ekstraarbeid, bekymringer og føre til misfornøyde leverandører, banker og andre samarbeidspartnere. For ikke å snakke om ansatte som ikke får lønnen sin som forutsatt. Det «å skaffe penger» blir en altoppslukende hovedaktivitet som forskyver eller forpurrer andre viktige planlagte oppgaver. Dette kan hindre deg i å nå målene dine og i verste fall føre til konkurs. Størrelsen på din likviditetsreserve vil være avhengig av de risikofaktorer du kan bli utsatt for. Det finnes noen sammenhenger som styrer og påvirker «omregningen» fra resultat- og til likviditetsprognose. Noen av sammenhengene er styrt av regelverk, som du er underlagt enten du vil eller ikke, som for eksempel innbetaling av merverdiavgift. Andre kan du påvirke selv, som for eksempel hvor lang betalingstid du gir dine kunder. Til forskjell fra resultatprognosen, hvor inntekten føres når varen blir levert til kunden, gjenspeiler likviditetsprognosen når pengene forventes innbetalt. Det er vanlig for de fleste bedrifter at man ved kredittsalg opererer med 30 dagers kreditt. I praksis tar det ofte enda lengre tid å få pengene inn på kontoen fordi mange kunder er sene betalere, eller til og med velger å utnytte manglende oppfølging fra sin leverandør til selv å sikre seg bedre likviditet og finansiering.

27 Enkelte kostnader betales ofte på forskudd, mens de i resultatregnskapet blir periodisert eller fordelt over hele perioden. Eksempler på dette er forskuddsbetalt husleie, forsikringspremie eller egenandel på leasing. Ved likviditetsprognostisering må du ta høyde for endringer som vil oppstå i balansen, for eksempel investeringer og endringer i varelageret. Faste betalingspunkter for offentlige avgifter som skattetrekk, arbeidsgiveravgift, merverdiavgift og forhåndsskatt må også bygges inn. Vi har sammenfattet de viktigste sammenhengene, samt hvordan likviditetsprognosen oppstår som følge av resultat- og investeringsprognoser, fra eksemplet vårt i tabellen under. Likviditetsprognosen må ha med din inngående beholdning. Med det mener vi din kontantbeholdning (bankinnskudd) ved inngangen til perioden. Du kan også plotte inn likviditetsutviklingen i et diagram (under) for å få en bedre visuell oversikt over din bedrifts likviditet gjennom året. Denne kan være nyttig å vise på møter.

28 Figur 16 Gå gjennom de ulike innbetalingsfristene vi har her i landet

29 Figur 17 I oversikten over forretningsregler setter vi opp betalingstid inn og ut og hvilken gjennomsnittlige feriepengesats vi benytter. Den siste faktoren som nok trenger litt forklaring er utbetalingene av merverdiavgift. Disse fremkommer som: sum utgående mva. (knyttet til salg) minus sum inngående mva. (knyttet til innkjøp) for de to foregående månedene i terminen.

30 Figur 28 Vi har nå gått gjennom hvordan du i arbeidet med forretningsplanen skal gjennomføre en god prognoseprosess, slik at prognosen blir en samlet økonomisk konkretisering av de mål og handlinger som dere har besluttet i planen, med nåsituasjonen som utgangspunkt. Gode prognoser gjør bedriften din i stand til å se «litt inn i fremtiden» og ikke bare leve i fortiden med historiske data. Prognosen kan spesifiseres mht. aktuelle avdelinger og skape grunnlag for samordning og kommunikasjon på tvers i organisasjonen. Vi avslutter med en liten advarsel: Ikke gjør som altfor mange andre gjør og la prognoseprosessen bli en teoretisk aktivitet gjennomført av daglig leder og økonomisjef. De gjetter på salgsmål og gjør kostnadsestimater basert på skjønn eller ønsketenkning. Konsekvensen her blir at man allerede tidlig på året ser at prognosen er urealistisk. Det mister sin relevans som styringsverktøy og motivasjonskilde, og kan i verste fall føre til underfinansiering og likviditetskriser. Vår erfaring er at det i altfor mange bedrifter dessverre er slik at både ledelsen og styret er for opptatt av fortid og nåtid, og i for liten grad fremtiden. Dette fremgår gjerne også av forberedelse og fremleggelse av saksdokumenter til styret. Styret og ledelsen bruker mye mer tid på å analysere regnskapsinformasjonen enn å jobbe med det de kan påvirke fremover nemlig tiltak som gir oppnåelse av mål. Med kombinasjonen av forretningsreglene og resultatprognosen, lager likviditetsprognosen mer eller mindre seg selv. Alle de grønne feltene blir generert automatisk.

31 Figur 29 Da er det bare å sette i gang med å lage prognosen.

32 Figur 18 Så da har vi jo i realiteten laget hele planen vår Gjennomføring betyr imidlertid ikke at du skal kjøre på med planen din uansett hva som skjer. Ofte vil forutsetningene for planen endre seg. Da kan det hende vi rett og slett ikke bør følge planen slik som den opprinnelig ble lagt. Å tilpasse og justere en plan når det er påkrevet, er en viktig betingelse for suksess. Etter vår metode styres planoppfølgingen på oppfølgingsmøtet. Dette blir dermed det viktigste koordineringsmøtet. Møtene kan avholdes på et fast tidspunkt hver uke eller måned og bør ikke ha varighet på mer enn to tre timer når man er velforberedt på agendaen og drillet på gjennomføring. Planeieren leder oppfølgingsmøtet. Alle avdelingsledere som har ansvar for måltall, milepæler og prognose bør delta. I et større selskap er det hensiktsmessig at eventuelle ledere for stabsfunksjoner også deltar. Alle avdelingsledere skal presentere en oversikt over sin risikosituasjon, grad av måloppnåelse, status mht. milepæler i handlingsplanen samt økonomiske resultater. Distribuer gjerne dette til de øvrige deltakerne i forkant av møtet. Grunnlaget for rapporteringen skal være oppdatert i risikoog måltallsmatrisen, handlingsplanen og prognosen som er felles tilgjengelige før møtet starter. Den økonomiansvarlige har et spesielt ansvar for å hente inn informasjon om prognoseavvik.

33 Figur 19 Som vi jo har diskutert til kjedsommelighet, er det Dashboardet som er poenget med planarbeidet. Dashboardet bør følges opp hver eneste dag. Dashboardet inneholder dagens sannhet vedrørende resultat, likviditet, målsettinger, handlingsplaner og risiko. Vi måler aldri mot fjoråret eller mot planen fra starten av året. Vi måler utelukkende mot beste estimat i øyeblikket. Dette betyr at vi på hver oppfølgingsmøte må oppdatere alle prognoser for resten av planperioden.

34 Figur 20 Risikofaktorene i de røde områdene må overvåkes kontinuerlig. I oppfølgingsmøtet må hver av disse risikofaktorene diskuteres. Dersom vi vurderer sannsynligheten eller konsekvensen vesentlig annerledes, må det reflekteres i handlingsplanen. Risikofaktorene i det gule området diskuteres bare dersom sannsynlighet eller konsekvens har økt. Risikiene kan flytte seg inn og ut av det røde området alt ettersom virkeligheten forandre seg. Noen kan du slette helt, og du må sannsynligvis føye til nye. Endringer i risikobildet kan i enkelte tilfeller nødvendiggjøre en justering av hele forretningsmodellen vår eller elementer i denne.

35 Figur 21 Måltallene er som vi husker fra trinn 7, en månedlig periodisering av målsettingene dine. I det månedlige oppfølgingsmøtet setter du inn de reelle tallene fra måneden du er inne i, deretter sammenlignes resultatene med måltallene i måltallsmatrisen. Samtidig oppdaterer du måltallsprognosen for de kommende månedene. Her kan du fort bli nødt til å slette målsettinger og sett inn nye. Dette er helt OK. Det er denne nye prognosen som du måler deg mot hver måned.

36 Figur 34 Handlingsplanen følger dere opp kort og godt ved å gå gjennom listen og tilpasse tidsfrister og ansvar. Sannsynligvis er det handlinger som kan slettes og sannsynligvis må det legges til helt nye. Planeieren har ansvaret for at alle handlingene er koordinerte.

37 Figur 22 Økonomiansvarlig fortsetter så med å rapportere faktiske tall og avvik, samt presentere prognose for året. Han bruker følgende mal: o Gjeldende måned. I vårt tilfelle september. o Akkumulerte tall frem til og med gjeldende måned, ofte kalt ÅTD (år til dato): i vårt tilfelle rapporteres det for årets ni første måneder. o Prognose for året som helhet. Prognosen for de kommende månedene oppdateres også av økonomiansvarlig.

38 Figur 23 Du må fylle inn aktuelle tall for likviditetsoversikten. Dersom likviditeten er tilfredsstillende, er det kjapt gjort. Er den dårlig, må den følges nøye opp. Fokuser på nåværende kassebeholdning samt forventet avvik fra den opprinnelige likviditetsprognosen for de neste månedene.

39 Figur 24 Da gjenstår det bare å gjøre ferdig den siste finpussen på planen, og komme i gang med planoppfølgingen.

40 Figur 25 Jeg er selvsagt her for å hjelpe dere fremover. Lykke til