PROSJEKTRAPPORT UTVIKLING AV ET KVALITETSSYSTEM - MED TESTING PÅ SENTRALE KVALITETSOMRÅDER I FIRE BOFELLESSKAP.

Transkript

1 PROSJEKTRAPPORT Resultat fra et samarbeid mellom Årstad bydel, Fyllingsdalen bydel og Høgskolen i Bergen, vernepleierutdanningen. UTVIKLING AV ET KVALITETSSYSTEM - MED TESTING PÅ SENTRALE KVALITETSOMRÅDER I FIRE BOFELLESSKAP. JUNI 2001 Høgskolen i Bergen v/johan Bruland. Tlf.:

2 INNHOLDSFORTEGNELSE Innledning. S 1 1. Prosjekthensikt S Kvalitetssystem ikke et internkontrollsystem. S 2 2. Prosjektorganisering og gjennomføring. S Opplæring S Arbeidet i prosjektgruppen S Arbeidet i bofellesskapene S Litt om prosjektstyring. S 5 3. Prosjektresultatet S Presentasjon av et kvalitetssystem i tjenester til uviklingshemmede i bofellesskap S Kvalitetssystemet oppbygging S 6!" DEL 1: Interne kvalitetskrav S 7!" DEL 2: Arbeidsprosess S 8!" DEL 3: Prosedyrer S 9!" DEL 4: Gjennomføring, ansvar og styring S 10/ Forholdet mellom prosjektresultat og kvalitetssystemnorm S Organisasjonsstruktur S Ressurser ved gjennomføring av kvalitetsledelse S13 4. Prinsipper for faglighet og ledelse S Prinsipper for det faglige arbeidet S Prinsipper for ledelse. S15 Oppsummering S16

3 INNLEDNING Årstad bydel og Høgskolen i Bergen vernepleierutdanningen startet høsten 2000 et kvalitetsarbeid i tjenester til utviklingshemmede i bofellesskap. Det overordnede mål for dette arbeidet er å utvikle og implementere et kvalitetssystem som et redskap for kontinuerlig forbedring og sikring av kvalitet i disse tjenestene. Arbeidet er delt opp i følgende tre prosjektfaser: PROSJEKTFASER TIDSPERIODE 1. Kartlegging av kvalitetsindikatorer. September 2000 tom januar Utvikling av et kvalitetssystem og teste det ut på utvalgte kvalitetsområder i fire bofellesskap. Mars 2001 tom juni Implementering av kvalitetssystem i alle bofellesskapene. September 2001 tom januar 2002 Parallelt med prosjektfase tre utvikler HIB et veiledningshefte for kvalitetsutvikling- og sikring av tjenester i bofellesskap. Første prosjektfase er gjennomført, og erfaringer og prosjektresultat er presentert i en prosjektrapport lydende Kartlegging av kvalitetsindikatorer i tjenester til utviklingshemmede i bofellesskap. Kort kan sies at denne viser hvilke områder kvalitet skal vurderes på (kvalitetsområder), og indikatorer som konkrete og målbare uttrykk for kvalitet på hvert av disse områdene. Kvalitetsområder er utviklet på tre på ulike nivåer: 1. Rammer og støttesystemer i bofellesskapet (strukturkvalitet). 2. Tjenesteutvikling- og levering til den enkelte bruker (prosesskvalitet). 3 Brukertilfredshet (resultatkvalitet). Det er utviklet krav til kvalitet på disse tre nivåene fordi det erkjennes at brukertilfredshet må sees i sammenheng med hvilke prosesser og strukturer som er tilstede i organisasjonen. Rapporten fra første prosjektfase viser også at pårørende/hjelpeverger og ansatte i omsorgen har vurdert de kartlagte kvalitetsområder- og indikatorer som meget viktige i videre kvalitetsarbeid i bofellesskapene. Det er kvalitetsområdene ledelse og rammer for faglig arbeid i boligen, de ansattes tjenestelevering møte med den enkelte bruker, og dennes selvstendighet som disse mener er viktigst når kvalitet i tjenestene skal vurderes. Disse områdene ble av dette definert til å være satsningsområder i andre prosjektfase. Rapporten du nå har i hende vil innledningsvis gi en nærmere beskrivelse av hva som var hensikten med denne andre prosjektfasen. Deretter vil den vise hvordan vi har organisert og gjennomført arbeidet med å utvikle kvalitetssystemet. I rapportens tredje del vil kvalitetssystemets oppbygning bli presentert. Her vil det redegjøres for hva de ulike delene i systemet inneholder. Kvalitetssystemet vil så bli vurdert opp mot gjeldende norm for kvalitetssystem. Mot slutten kommer rapporten inn på hvilke overordnede prinsipper som må ligge til grunn for styring av det faglige arbeidet i bofellesskapene for å oppnå at tjenestene kvalitetsutvikles og kvalitetssikres. Disse prinsippene må få konsekvenser for lederrollen. 1

4 1 PROSJEKTHENSIKT I andre prosjektfase hadde vi altså til hensikt å Utvikle et kvalitetssystem og teste det ut på utvalgte kvalitetsområder i fire bofellesskap. Det viktigste i denne fasen var å utvikle et plan- og styringssystem som et redskap for å sikre og dokumentere at det faglige arbeidet i bofellesskapene imøtekommer interne kvalitetskrav (kvalitetsindikatorer), og at forbedring av tjenestene skjer kontinuerlig. En vesentlig del i dette utviklingsarbeidet var bofellesskapenes utprøving av de ulike delene i kvalitetssystemet etter hvert som de ble utviklet. Testing underveis for at det skulle bli et praktisk og anvendelig redskap i boligenes kvalitetsarbeid Kvalitetssystem og ikke et internkontrollsystem. I første prosjektfase og i rapporten fra denne ble begrepene internkontroll og internkontrollsystem nyttet når hensikt med denne andre prosjektfase ble omtalt. Jeg vil her benytte anledningen til å påpeke at disse begrepene da ikke ble brukt på en korrekt måte. For begrepet internkontroll bør kun brukes når en skal kontrollere om en virksomhet overholder krav fastsatt i eller i medhold av lov eller forskrift, og ikke brukes når tjenestene skal vurderes opp mot interne kvalitetskrav. Det å kontrollere om det som skjer i bofellesskapet imøtekommer gjeldende lover og forskrifter, er i utgangspunktet noe annet enn å kontrollere om tjenestene samsvarer med interne kvalitetskrav. Selve systemet og måten å arbeide på er lik, men det en kontrollerer er altså forskjellig lover/forskrifter versus tjenestekvalitet. Når tjenestekvalitet skal vurderes, med utgangspunkt i egne kvalitetskrav, gjennomføres en kvalitetskontroll (vi bruker begrepet kvalitetsvurdering). Det blir derfor misvisende hvis begrepet internkontroll brukes i denne sammenheng, for det vil antyde at vi skal kontrollere om virksomheten imøtekommer krav fastsatt i eller i medhold av lov eller forskrift. Konsekvensen av denne erkjennelse ble at vi i denne andre prosjektfase ikke skulle utvikle og prøve ut et internkontrollsystem, som antydet i første prosjektrapport, men et plan- og styringssystem for kontroll og utvikling av tjenestekvalitet altså et kvalitetssystem. Indikatorene på individnivå (prosess og resultat) kan imidlertid sees på som den måten Årstad og Fyllingsdalen bydel velger å imøtekomme de krav lover og forskrifter setter til tjenestene. For indikatorene kan betraktes som en type operasjonalisering av disse kravene de er handlingsrettede. Så hvis vi ved en senere anledning tydeligere kopler indikatorene opp mot lover og forskrifter kan da systemet omtales som et internkontrollsystem. Siden det nå er besluttet at prosjektet skal fortsette til høsten, bør vi i samme periode supplere systemet med en del der sammenhenger mellom interne kvalitetskrav og myndighetskrav vises. 2

5 2 PROSJEKTORGANISERING OG GJENNOMFØRING Vi organiserte arbeidet med utvikling og testing av kvalitetssystemet ved å opprette en styringsgruppe og en prosjektgruppe. Prosjektgruppen fikk ansvaret for å planlegge, gjennomføre og evaluere de ulike fasene i prosjektfremdrift. Gruppen besto av fire avdelingsledere (tre fra Årstad bydel, og en fra Fyllingsdalen bydel), konsulent for utviklingshemmede i Årstad bydel, tre vernepleierstudenter (i første periode av prosjektet) og prosjektleder. Etter at Fantoftsåsen fikk ansatt en ny avdelingslederassistent ble også hun medlem i gruppen. Styringsgruppen skulle fungere som prosjektets beskytter, dvs legge forholdene til rette for suksess i gjennomføring. Videre skulle de også underveis kontrollere fremdrift og om prosjekthensikt ble oppnådd. Styringsgruppe. - Jann T. Aasbak (Helse og sosialsjef Årstad bydel - Robert Pettersen (Rehab/hab sjef Årstad bydel - Gunn Urheim (avdelingssjef Årstad bydel) - Tom Risa (avdelingssjef Fyllingsdalen bydel) - Knut Simonsen (Høgskolen i Bergen studiesjef) - Johan Bruland (Høgskolen i Bergen prosjektleder) Prosjektgruppe. - Bente Rønnhaug (Sollien bof avdelingsleder) - Magrete Rognevær (Svaneviksveien bof avdelingsleder) - Anne Lise Christiansen (Fantoftsåsen bof avdelingsleder) - Eirik Osberg (Storåsen bof avdelingslederassistent) - Merete Stavang (Fantoftsåsen avdelingsledeassistent) - Sidsel Tangen (Konsulent for utviklingshemmede) - Sigve, Fredrik og Knut Oddvar (vernepleierstudenter) - Johan Bruland (prosjektleder) Bofellesskapene; Fantoftsåsen, Svaneviksveien, Sollien (Årstad) og Storåsen (Fyllingsdalen) Disse skulle hver for seg prøve ut handlinger i prosess for kontinuerlig forbedring. Retningslinjer ble angitt i form av prosedyrer. Prosjektleder følgte opp, og veiledet boligene i gjennomføring av disse testene. Erfaringer ble formidlet til og diskutert i prosjektgruppen Opplæring. Suksess i utvikling av kvalitetssystemet var avhengig av at boligene prøvde ut de ulike systemelementene etter hvert som de ble utviklet. Vellykket utprøving forutsatte at de ansatte hadde elementær kjennskap til grunnleggende prinsipper i kvalitetsutvikling og kvalitetssikring. Derfor gjennomførte vi helt i starten av prosjektet en fem timers opplæring av såkalte nøkkelpersoner i de boligene som deltok i prosjektet. Nøkkelpersoner ble definert til å være de som i kraft av sin formelle og uformelle posisjon i praksis har stor innflytelse på brukernes hverdag. Det være seg avdelingsledere, avdelingslederassistenter, miljøterapeuter, hoved/primærkontakter, uformelle ledere" etc. Det var viktig at disse ikke bare utviklet en forståelse for sentrale prinsipper i kvalitetsarbeid, men også fikk en forståelse for hensikten med selve prosjektet hvorfor det nå utvikles et kvalitetssystem i disse tjenestene. Ved en senere anledning, etter at kvalitetssystemet begynte å ta form, ble det også gjennomført en opplæring av avdelingslederne og avdelingslederassistenter. 3

6 2.2. Arbeidet i prosjektgruppen. Utgangspunktet for prosjektgruppens arbeid var en utarbeidet prosjekskisse- og plan. Skissen beskrev hva som var hensikten med denne fasen, hvordan vi ville organisere arbeidet og ulike delfaser i prosjektfremdrift. Prosjektplanen viste hvilke prosjektaktiviteter som skulle gjennomføres i de ulike delfasene, når dette skulle gjøres, og hvem som hadde ansvaret for at dette ble utført. Planen la opp til at boligene skulle gjennomføre de ulike prosjektaktiviteter noenlunde samtidig. Tidlig i prosjektfremdrift viste det seg at dette ikke var mulig å få til. Årsakene til dette var først og fremst store variasjoner i boligenes turnuser, både med hensyn til trefftider for nøkkelpersoner bl.a. mellom avdelingsleder og primærkontakter, og frekvens i avvikling av personal/hus/fagmøter. Konsekvensen av dette ble at vi tidlig måtte utarbeide en prosjektplan for hvert bofellesskap som var tilpasset deres turnus og møtefrekvens. Prosjektgruppen møttes fire ganger. Dagsorden var som antydet i gruppens mandat; planlegge, gjennomføre og evaluere boligenes gjennomføring av prosjektaktiviteter. Møtene startet med at vi gjorde opp status jamfør prosjektplan for den enkelte bolig altså om de hadde gjennomført som planlagt. Deretter ble erfaringer fra deres utprøving av de ulike delene i kvalitetssystemet formidlet og diskutert. Dette førte bl.a. til korrigeringer av indikatorer, arbeidsprosess og prosedyrer. Etter at vi hadde delt erfaringer og diskutert hva som kunne gjøres for å forbedre de ulike delene i kvalitetssystemet, dreide siste del av møtet seg om planlegging av hvordan gjennomføre neste delfase i prosjekt Arbeidet i bofellesskapene. Prosjektaktivitetene som bofellesskapene skulle gjennomføre jamfør prosjektplan var: interne kvalitetsvurderinger på kvalitetsområdene ledelse, rammer for faglig arbeid (strukturkvalitet), tjenestelevering/møte med bruker (prosesskvalitet), og de seks kvalitetsområdene som kommer inn under brukertilfredshet (resultatkvalitet) se figur på side 8. Videre skulle de gjennomføre brukermøter, diskutere forbedrende tiltak i personalgruppe på forannevnte kvalitetsområder, formidle resultatmeldinger til avdelingssjef, og utvikle planer for kvalitetsforbedring av områdene. Dette er en rekkefølge av handlinger i prosess for kontinuerlig forbedring kvalitetsutvikling (se vedlegg 1: Arbeidsprosess for kontinuerlig forbedring). Utgangspunktet for boligenes testing var på forhånd utarbeidede prosedyrer, som på dette stadiet egenlig bare var skisser, hvor det fremgikk hvordan utføre den enkelte prosjektaktivitet eller enkelthandling i prosess for kontinuerlig forbedring. 4

7 Alle boligene gjennomførte kvalitetsvurderinger av de ovennevnte områder, og brukermøter som planlagt. De diskuterte og utviklet også forbedrende tiltak i en personalgruppe på de kvalitetsområdene som vedrører brukertilfredshet. De fleste sendte resultatmeldinger til avdelingssjef, og noen utviklet planer for kvalitetsforbedring. Ingen av bofellesskapene klarte å gjennomføre alle prosjektaktiviteter som planlagt. Årsakene til dette ser ut til å være: - Vanskelig å prioritere prosjektoppgaver fremfor daglige oppgaver/gjøremål. - Tilsynelatende mangel på tid til å sette seg inn i og følge opp ulike prosjektgjøremål. Kan tyde på at det er knapphet på tid der ute, og at det er vanskelig å avsette tid til ting som ikke bidrar til bedring av dagsaktuelle utfordringer/problem. - Ved møteavvikling mye forstyrrende elementer. Noen går av vakt under møtet, noen har brukere tilstede, telefoner ringer og taes. - Tydeligere styring av boligenes gjennomføring. Johan kunne her mer ha koplet inn Gunn og Tom. De som overordnede ledere kunne da etter å ha diskutert konkrete hinder for gjennomføring av prosjektaktiviteter med avdelingsleder, eventuelt ha innvilget bruk av ekstra personal for å frigi nødvendig tid. Hovedårsaken til at boligene ikke har gjennomført prosjektaktiviteter som planlagt ser altså ut til å være (opplevd) mangel på tid til å jobbe med ting som ikke handler om dagsaktuelle utfordringer/problem. LÆRING: Disse erfaringene viser at suksess i introduksjon av nye handlinger/rutiner i bofellesskapene avhenger av at tid avsettes/prioriteres til slikt arbeid, og at dette tydeligere uttales. Så når bydelene til høsten skal implementere kvalitetssystemet i tjenestene, må det på forhånd avklares hvilke gjøremål boligene skal nedprioritere, og/eller det må avsettes faste tider som skal brukes til kvalitetsarbeid. Dette for at nødvendig tid og rom til iverksetting av kvalitetssystemaktiviteter blir tilgjengelig. Særlig gjelder dette for avdelingslederne. Prosjektaktivitetene i de fire bofellesskapene som deltar i dette prosjektet har tross ovenstående gitt oss verdifulle erfaringer i bruk av prosedyrer, og med rekkefølgen av handlinger i arbeidsprosess. Vi har med andre ord fått prøvd ut de elementene av kvalitetssystemet som vi var ute etter, men altså ikke i det omfanget som vi ønsket Litt om prosjektstyring. Tidlig i prosjektet ble personalet i bofellesskapene informert om prosjekthensikt og litt om hvordan arbeide i boligene for kontinuerlig forbedring av kvalitetsområder. Prosjektleder har også deltatt på personalmøter og brukermøter og derav fått førstehåndskjennskap i hvordan deler av kvalitetssystemet fungerer i praksis. Det enkelte bofellesskap ble følgt opp og veiledet i utprøving jamfør prosjektskisse- og plan. Som vist under punkt 2.3 gjennomførte ikke bofellesskapene prosjektgjøremål som planlagt grunnet (opplevd) mangel på tid. Dette forteller oss at ansvarlig for prosjektstyring i fremtiden bør inneha nødvendig myndighet til å anvende ekstra ressurser for å sikre at prosjektgjøremål faktisk blir gjennomført. 5

8 3 PROSJEKTRESULTAT. Som nevnt under kap. 2 Prosjekthensikt skulle vi i denne prosjektfasen utvikle et kvalitetssystem som et redskap for å sikre og dokumentere at arbeidet i bofellesskapene imøtekommer interne kvalitetskrav, og at forbedring av disse skjer kontinuerlig. Vesentlig i et kvalitetssystem vil av dette måtte være å utvikle noen felles retningslinjer og prinsipper for hvordan organisere, lede og utøve det faglige arbeidet i bofellesskapene. Videre i rapporten presenteres først det Kvalitetssystemet i tjenester til utviklingshemmede i bofellesskap som vi har utviklet. Deretter vurderes dette prosjektresultatet opp mot en norm for kvalitetssystem. Til sist i rapporten vil det vises til prinsipper som må ligge til grunn for kvalitetsstyring og etterlevelse av kvalitetssystemet Presentasjon av et Kvalitetssystem i tjenester til utviklingshemmede i bofellesskap. Kvalitetssystemet er et redskap i kvalitetsutvikling og kvalitetssikring av tjenestene i bofellesskapene. Sentrale prinsipper og metoder i kvalitetsarbeid er derfor lagt til grunn når retningslinjer for hvordan drive det faglige arbeidet i boligene er blitt utarbeidet. Etterlevelse av det vil ventelig føre til at det i tjenesteavdelingen etableres prosesser for kontinuerlig forbedring intern i boligene, og at det eksternt etableres prosesser for kommunikasjon og samarbeid. Kvalitetssystemet gir med andre ord retningslinjer for hvordan organisere, lede og utføre det faglige arbeidet internt i boligene, i tillegg legges føringer på innhold og form i kommunikasjon og samarbeid mellom bofellesskapene og avdelingssjef. Kvalitetssystemet omhandler ikke politikk eller økonomi som selvsagt er vesentlige rammefaktorer for de tjenestene som skal utvikles i boligene og den fagligheten som da må ligge til grunn. Administrative gjøremål som går ut over de som skal sikre dokumentasjon av god faglighet er også utelatt. Årsaken til de nevnte begrensninger er først og fremst hensynet til at det skal være et anvendelig hjelpemiddel for de som arbeider i boligene, og det må derfor ikke regulere aktiviteter som ikke vedkommer det faglige arbeidet Kvalitetssystemets oppbygning. DEL 1: INTERNE KVALITETSKRAV. DEL 2: ARBEIDSPROSESS - for kontinuerlig forbedring. PROSEDYRER for å sikre og dokumentere at utførelse imøtekommer interne DEL 3: kvalitetskrav, og at forbedring skjer kontinuerlig. DEL 4: GJENNOMFØRING, ANSVAR OG STYRING 6

9 DEL 1: Interne kvalitetskrav. I første del av kvalitetssystemet fremsettes de krav til kvalitet Årstad og Fyllingsdalen bydel nå setter til tjenestene som skal utvikles og leveres til utviklingshemmede i bofellesskap. Kravene er synliggjort i form av kvalitetsområder- og indikatorer. Kvalitetsområdene viser de områder kvalitet skal vurderes på, og tilhørende indikatorer er konkrete kjennetegn for kvalitet på et område. Når en kvalitetsvurdering gjennomføres, taes det på ulike måter stilling til i hvor stor grad tilhørende indikatorer for kvalitetsområdet er tilstede. Utviklingen av kvalitetsområder- og indikatorer er som tidligere nevnt gjort i samarbeid med pårørende og hjelpeverger til brukerne, ansatte og lederne i avdelingen og ekstern ekspertise (Habiliteringsteamet for vaksne funksjonshemma i Hordaland og Høgskolen i Bergen vernepleierutdanningen). Bydelenes kvalitetskrav til denne omsorgen er av dette et uttrykk for hva disse mener bofellesskapene bør fokusere på, når de skal utvikle og levere kvalitativt gode tjenester til den enkelte utviklingshemmede, og bedre viktige rammer og støttesystemer i boligen. Når det gjelder utvikling av den enkelte brukers tilfredshet har deltakerne i prosjektet hele tiden vært av den oppfating at den må sees i sammenheng med hvilke prosesser og strukturer som er tilstede i organisasjonen. Dette for at det erkjennes at arbeidet som gjøres i forkant av møtet med bruker i vesentlig grad vil påvirke situasjonen og selve samhandlingen, og dermed også brukerens opplevelse av kvaliteten på tjenestene. - det er å oppnå et godt resultat for brukeren det hele handler om. Men resultatene kan ikke sees uavhengig av prosessene som skaper dem, eller av strukturforholdene som definerer rammen for prosessene. (Statens helsetilsyn, veiledningshefte 3-94, s17). Brukernes opplevde kvalitet er altså avhengig av om prosessene forut evner å imøtekomme deres behov og forventninger - de ansatte må gjøre de riktige tingene, og at strukturforholdene i bofellesskapet - ledelse, bemanningsfaktor, kompetanse, arbeidsmiljø, informasjon, veiledning etc, faktisk muliggjør slike prosesser. Det er denne forståelsen av tjenestekvalitet som ligger til grunn for at det i kvalitetssystemet fremsettes kvalitetskrav til følgende tre områder: Donabedians triade Vår beskrivelse av triaden Kvalitet på ulike nivå 1) Strukturkvalitet -> 1) Rammer og støttesystemer -> Systemnivå 2) Prosesskvalitet -> 2) Tjenesteutvikling- og levering -> 3) Resultatkvalitet -> 3) Brukertilfredshet -> Individnivå 7

10 Kvalitetsområder (områder hvor kvalitet skal vurderes på) fremgår av nedenstående: S Y S T E M N I V Å RAMMER OG STØTTESYSTEMER. (Strukturkvalitet) - Ledelse. - Rammer for faglig arbeid. - Arbeidsmiljø. - Felles grunnsyn og mål. - Kompetanse. - Informasjon. TJENESTEUTVIKLING- OG LEVERING. (Prosesskvalitet) I N D I V I D N I V Å - Kartlegging. - Helhetlige og koordinerte tjenester. - Utforming av tjenestene. - Tjenestelevering i møtet med bruker. - Evaluering. - Forbedring. BRUKERTILFREDSHET. (Resultatkvalitet) - Ytre rammer. - Trygghet. - Helse- og grunnleggende behov. - Selvstendighet. - Trivsel. - Medbestemmelse. DEL 2: Arbeidsprosess. Det legges opp til at bydelenes kvalitetskrav (kvalitetsområder- og indikatorer) til disse tjenestene gjennomgår en prosess med kontinuerlig forbedring - kvalitetsutvikling. Dette oppnåes ved at arbeidet internt i bofellesskapene organiseres ut fra fire viktige handlinger: planlegging, utførelse, vurdering (av kvalitet) og forbedrende tiltak (se vedledd 1). Med års intervaller skal bofellesskapene gjennomføre denne arbeidsprosessen. Prosessen starter med at avdelingsleder hver høst (medio september/primo oktober) tar initiativet til at kvalitetsvurderinger av kvalitetsområdene blir gjennomført. Etter at brukermøter er avviklet skal resultatene fra kvalitetsvurderingene presenteres til personalgruppen på en planleggingsdag. På denne dagen skal sterke og svake sider jamfør kvalitetsvurderingene fremheves; Dette er vi bra på godt jobbet, men dette er områder vi må prioritere i videre forbedringsarbeid. Årsaker til hvorfor noen kvalitetsområder scorer lavt må diskuteres før forbedrende tiltak utvikles. Planleggingsdagen skal ende opp med aktuelle forbedrende tiltak på de kvalitetsområdene som scorer lavest (både på individ- og systemnivå). I tillegg også hvem av personalet som skal få ansvaret for å implementere disse tiltakene. 8

11 Etter planleggingsdagen legger kvalitetssystemet opp til at det utarbeides resultatmeldinger til avdelingssjef. En for hver av brukerne som handler om resultat- og prosesskvalitet og en for boligens Rammer og støttesystemer som handler om strukturkvalitet. Avdelingssjef vil etter å ha mottatt resultatmeldinger utarbeide tilbakemeldinger til bofellesskapene. Hensikten med resultat- og tilbakemeldinger er å formalisere samarbeid og kommunikasjon mellom bofellesskapene i bydelen og den administrative ledelse (v/avdelingssjef). Det legges opp til at samarbeidet mellom boligene hovedsakelig skal skje ved utveksling og bruk av hverandres realkompetanse. Videre vil avdelingssjef jamfør boligenes meldte behov (i resultatmeldinger) synliggjøre hva denne vil gjøre for å støtte i deres arbeid med å forbedre tjenestene. Etter at tilbakemeldinger fra avdelingssjef foreligger skal avdelingsleder, sammen med personal som har særlig ansvar for å følge opp den enkelte bruker (hoved/primærkontakt, miljøterapeut, avdelingslederassistent), utarbeide årsplaner for kvalitetsforbedring for alle brukerne (en Årsplan for hver bruker). Videre skal avdelingsleder og avdelingssjef sammen utarbeide en andre årsplan, som da går på bedring av boligens Rammer og støttesystemer. Når årsplaner er utarbeidet gjøres disse kjent for personalet, og leder må følge opp og støtte ansatte i deres utførelse/implementering av forbedrende tiltak. DEL 3: Prosedyrer. For å kvalitetssikre at arbeidet i bofellesskapene utføres i tråd med interne kvalitetskrav, og at tjenestene forbedres kontinuerlig trengs det retningslinjer for hvordan dette skal gjøres. Retningslinjer for kvalitetsarbeidet i boligene foreligger i form av prosedyrer. Av disse fremgår det hva som er hensikten med prosedyren, hvem som har ansvar, når den skal taes i bruk og hvordan utføre den. Prosedyrene inneholder også ulike maler for gjennomføring av kvalitetsvurderinger, brukermøte, resultat- og tilbakemeldinger, årsplaner etc. Dette som hjelpemidler til den enkelte bolig i deres kvalitetsarbeid. I tillegg til at prosedyrene skal sikre og dokumentere at arbeidet internt i bofellesskapene utføres jamfør retningslinjer, vil de også kvalitetssikre den enkelte bolig sin kommunikasjon og samarbeid med andre bofellesskap, og den administrative ledelse i bydelen (v/avdelingssjef). Prosedyrer (retningslinjer) er også nødvendig for å kunne koordinere og samkjøre kvalitetsarbeidet som skjer i de ulike bofellesskapene i bydelen. Av ovenstående er det fire hovedårsaker til at det velges å bruke prosedyrer for å sikre og dokumentere tjenesteproduksjonen i bofellesskapene: 9

12 - De vil bidra til at arbeidet i bofellesskapene utføres i tråd med interne kvalitetskrav. - De vil bidra til at dette arbeidet gjøres kontinuerlig - kvalitetsutvikling. - De vil kvalitetssikre kommunikasjon og samarbeid i avdelingen. - De vil bidra til at kvalitetsarbeidet i de ulike boligene koordineres. Hvilke prosedyrer som foreligger i kvalitetssystemet fremgår av vedlegg 2 se denne. DEL 4: Gjennomføring, ansvar og styring. Gjennomføring: Tabellen nedenfor viser rekkefølgen i gjennomføring av handlinger i arbeidsprosess som jamfør kvalitetssystemet skal iverksettes hver høst. Her vises hvilke prosedyrer som regulerer de ulike aktivitetene, når de skal gjennomføres, og kort hva som er hensikten med hver av de. HVA Prosedyre NÅR HENSIKT 1 - Gjennomføre September/ For å skaffe informasjon om hvordan kvaliteten er på sentrale KV 1/2/3/4 Kvalitetsvurderinger Oktober kvalitetsområder. Treffe pårørende/hjelpeverger for å diskutere brukertilfredshet, samarbeid 2 Avvikle Brukermøter B 1 Oktober og hva som kan gjøres for å bedre dette. Presentasjon av resultatene fra kvalitetsvurderingene til de ansatte. Primo 3 Avvikle Planleggingsdag INGEN Diskutere årsaker og hva som kan gjøres for å bedre kvaliteten på de November områdene som er vurdert lavest. 4 - Sende Resultatmelding TIL avdelingssjef 6 - Motta Tilbakemelding FRA avdelingssjef 5 Utarbeidelse av Årsplaner. 7 - Sende Resultatmelding til byrådsavdeling RM 1 RM 2 TM 1 TM 2 P1 P2 RM/by Medio November Ultimo November Medio Desember Januar Påfølgende år Synliggjøre til avdelingssjef resultater fra kvalitetsvurderingene, aktuelle forbedrende tiltak, boligens realkompetanse og hvilke bistand en trenger fra avdelingssjef, og ev. andre bofellesskap. Hver bolig få tilbakemelding på hvilke andre bofellesskap som kan bidra i deres videre forbedringsarbeid, og hvordan eventuelt avdelingssjef vil støtte. Avdelingsleder sammen med Hoved/primærkontakter og ev. miljøterapeuter bruke en dag for å utarbeide: 1) En plan for hver bruker. Vil synliggjøre hva som skal gjøres for å bedre dennes tilfredshet (brukertilfredshet - resultatkvalitet) og kvaliteten i personalets arbeid med å utvikle og levere gode tjenester til personen (tjenesteutvikling- og levering prosesskvalitet). 2) En plan som viser hva som skal gjøres for å bedre boligens Rammer og støttesystemer (strukturkvalitet). Rapportere status og tiltak som prioriteres i avdelingens videre forbedring av kvaliteten i tjenestene. I tillegg synliggjøre avdelingens realkompetanse, dens behov for kompetansetilførsel og hvilke forventninger en har til byrådsavdelingen.. Ansvar. I tabellen fremgår det hvilke arbeidsoppgaver som må gjennomføres på de tre nivåene som kvalitetssystemet omhandler, for suksess i etterlevelse av det. Avdelingssjef ANSVARLIG Avdelingsleder Personal. HVA SKAL GJØRES - Følge opp bofellesskapenes kvalitetsarbeid (jamfør tabellen ovenfor) - Kontrollere at Resultatmeldinger fra bofellesskapene mottas, og purre hvis nødvendig. - Utarbeide Tilbakemeldinger. - Avtale med avdelingsleder for hvert bofellesskap når årsplaner for bedring av boligens rammer og støttesystemer skal utarbeides og gjøre det. - Iverksette kvalitetsvurderinger. - Behandle og systematisere informasjonen fra kvalitetsvurderingene. - Innkalle pårørende/hjelpeverger til brukermøte. I denne gi informasjon om hva som er hensikten med møtet (se prosedyre B1). - Avsette en dag for planlegging planleggingsdag. Sørge for at så mange personal som mulig stiller (deltakelse fra flest mulig ansatte er et viktig kvalitetsprinsipp). - Sørge for at Resultatmeldinger til avdelingssjef blir utarbeid og sendt innenfor tidsfrist. - Avsette en hel dag for utarbeidelse av årsplaner for brukerne. - Følge opp og støtte personalet i dere utførelse av forbedrende tiltak. - Kvalitetsstyring: Jevnlig vurdere om tiltak gjennomføres som planlagt, og korrigere årsplaner hvis nødvendig. Bruke prosedyre A1 avviksrapportering jamfør plan for kvalitetsforbedring som et grunnlag. Se denne. - Være sannferdige når de skal si sin mening om kvalitet på ulike kvalitetsområder. - Bidra konstruktivt i utarbeidelse av forbedrende tiltak på planleggingsdag. - Følge opp forbedringsarbeidet jamfør årsplaner, og rapportere avvik fra utførelse av tiltak på A1. 10

13 Styring: Styring i denne sammenheng defineres til å være; kontroll av om forbedrende tiltak gjennomføres som planlagt, og iverksette korrigerende tiltak hvis avvik (vår egen). Jamfør årsplanmaler (prosedyre P1 og P2) skal det oppgis når arbeid etter planene skal evalueres. Dette for at en jevnlig kontroll med hvordan en ligger an jamfør planer er avgjørende hvis boligen skal klare å opprettholde fokus på og få kontroll med de forbedrende tiltak som iverksettes. Kvalitetssystemet legger opp til at arbeid etter årsplanene skal evalueres annenhver måned. Som grunnlag for disse evalueringene brukes prosedyre A1. Hvert personal som får ansvar for å gjennomføre forbedrende tiltak jamfør årsplaner skal få utdelt prosedyre A1. På disse skjemaene skal det fremgå hvilke tiltak personalet er ansvarlig for. Tiltak på dette skjemaet kan gjelde for flere brukere. Ansvarlig personal bruker skjemaet til å rapportere fra deres utførelse av forbedrende tiltak. Det skal synliggjøres ulike årsaker til hvorfor noen tiltak eventuelt ikke lar seg gjennomføre, eller rapportere når de er utført. Eksempel: For OLA er det utarbeidet en årsplan. På denne står hvilke forbedrende tiltak som skal iverksettes, når dette skal gjøres, og hvem som skal gjøre det i tillegg også når planen skal evalueres. Fem forskjellige personal har jamfør årsplanen til OLA fått ansvar for å gjennomføre forbedrende tiltak. Når arbeidet etter årsplanen startet fikk hver av disse fem utlevert prosedyre A1, og de ble informert om viktigheten med at de rapporterer fra sin utførelse av disse. Dette først og fremst for å lokalisere årsaker til at tiltak eventuelt ikke lar seg gjennomføre. Det har nå gått ca 2 måneder og arbeid etter planen skal evalueres. Avdelingsleder har samlet inn A1 skjemaene fra disse fem, og sjekket disse skjemaene opp mot årsplanen til OLA; Er tiltak gjennomført som planlagt? Og hvis ikke gjennomført hva melder disse fem som årsaker? Denne evalueringen/informasjonen bringer avdelingsleder deretter med til et evalueringsmøte der det diskuteres hva som kan gjøres for å unngå at de samme årsaker forkludrer gjennomføring av fremtidige tiltak. Kan noen årsaker til at forbedrende tiltak ikke lar seg gjennomføre elimineres? Går det an å gjøre noe med de? Kvalitetsstyring på denne måten vil med stor sannsynlighet bidra til at personalet får en opplevelse av at deres innsats blir sett. Noe som ventelig vil resultere i bedre motivasjon. Videre vil jevnlig evaluering av faktisk utført arbeid jamfør det som er planlagt, også bidra til at en kan lokalisere årsaker til hvorfor tiltak er vanskelig å gjennomføre. Ofte er det slik at noen få, og ikke så lett synlige årsaker, forkludrer kvalitetsarbeidet. Disse få og vesentlige årsaker til at tiltak ikke blir gjennomført er det viktig å lokalisere og eliminere. Denne måten å arbeide på vil gi systematisk informasjon fra utførelse som en kan lære av. 11

14 3.2. Forholdet mellom prosjektresultat og kvalitetssystemnorm. Den vanligste definisjonen for kvalitetssystem er den som NS-ISO Kvalitetsledelse og kvalitetssystemelementer lanserer; Kvalitetssystem: Organisasjonsstruktur, ansvar, prosedyrer, prosesser og ressurser ved gjennomføring av kvalitetsledelse (1992:5). Det må sies at denne definisjonen bare delvis har vært retningsgivende for det utviklingsarbeidet som er skjedd i denne andre prosjektfasen. Dette hovedsakelig grunnet det som omtales som organisasjonsstruktur og ressurser ved gjennomføring av kvalitetsledelse Organisasjonsstruktur Viser til hvordan man fordeler arbeidsoppgaver, og hvordan man styrer og koordinerer arbeidet for å realisere organisasjonens mål (Jacobsen/Thorsvik 1997:59). Når det gjelder første del av definisjonen fordeling av arbeidsoppgaver, så har bydelene etter det jeg vet ikke utarbeidet felles stillings/funksjonsbeskrivelser for ansatte i bofellesskapene. Av dette fordeles oppgavene mellom de ulike stillingene noe ulikt i boligene. Det som er felles er at alle bofellesskapene har ansatt avdelingsleder og miljøterapeuter. De fleste har også tilknyttet en hovedkontakt/primærkontakt til hver av brukerne. Noen av bofellesskapene har i tillegg til ovennevnte stillinger også ansatt en avdelingslederassistent. Denne har etter det jeg forstår et særlig ansvar for den faglige delen av arbeidet. Det er med andre ord likhet i type stillingshjemler i boligene, men ulikhet i hvordan disse fungerer. Jeg vet nå at f.eks. Årstad bydel er i gang med å utarbeide funksjons/stillingsbeskrivelser i avdelingen og da primært i boligene. Hensikten er etter det jeg forstår å etablere noen felles retningslinjer i fordeling av ansvar og arbeidsoppgaver mellom de ulike stillingstypene i bofellesskapene. Når bydelene starter arbeidet med å utarbeide stillings/funksjonsbeskrivelser må det sees i sammenheng med de retningslinjer og prinsipper som ligger i kvalitetssystemet. Blant annet må ansvar for hvem som skal gjennomføre de ulike prosedyrene i arbeidsprosess avklares. Da det per dags dato ikke finnes slike sams retningslinjer for hvordan fordele ansvar og oppgaver mellom de ulike stilling/funksjonene i boligene, har det vært vanskelig å innlemme fordeling av arbeidsoppgaver i det kvalitetssystemet som vi skulle utvikle. Når det gjelder hvordan man styrer og koordinerer arbeidet for å realisere organisasjonens mål, som jamfør definisjon også er en del av organisasjonsstrukturen, har vi som tidlige vist utviklet noen retningslinjer for dette. Avdelingslederne sin styring av handlinger i arbeidsprosess for kontinuerlig forbedring gjøres ved at disse initieres på det tidspunktet som angitt under punktet gjennomføring, og ved å sørge for at de utføres som skissert i prosedyrer. 12

15 Videre skal avdelingsleder jevnlig (annenhver måned) også sjekke om forbedrende tiltak utføres som oppgitt i årsplaner. Koordinering av kvalitetsarbeidet i boligene må i praksis skje når disse årsplanene utarbeides. En må da påse at de forbedrende tiltak som planlegges iverksatt ikke kommer i veien for hverandre, og at planene ellers er realistiske. Når det gjelder Avdelingssjef skal denne koordinere samarbeid og kommunikasjon i avdelingen ved å følge opp den enkelte bolig sin utarbeidelse av resultatmeldninger disse må være denne i hende til rett tidspunkt, og ved utarbeidelse av tilbakemeldinger til boligene Ressurser ved gjennomføring av kvalitetsledelse. Jamfør definisjonen bør et kvalitetssystem også inneholde en del som viser hvilke ressurser som må være tilgjengelige for kvalitetsledelse. Ressurser kan være så mangt; menneskelige og materielle ressurser, antall årsverk, type stillingshjemler, møtetider for nøkkelpersoner og annet personal, formal- og realkompetanse etc. Særlig vil antall årsverk og type stillingshjemler være førende for hva som faktisk er mulig å oppnå. Men like viktig er hvordan disse ressursene utnyttes, og om en klarer å rekruttere og beholde nødvendig kompetanse. I NS-ISO fremheves særlig den enkelte medarbeider som en viktig ressurs for leder: En uhyre viktig ressurs i enhver organisasjon er den som hver enkelt av de berørte medarbeidere representerer. Dette er spesielt viktig i en tjenesteorganisasjon, hvor individenes opptreden og prestasjoner virker direkte inn på tjenestenes kvalitet (1992:9). Som vi kan enes om er personalets opptreden og prestasjoner særlig viktig i møtet med den enkelte bruker. Derfor er det å anspore de ansattes motivasjon, utvikling, kommunikasjon og prestasjoner i følge NS-ISO en betydelig lederoppgave. Opplæring og utvikling av personell og kommunikasjon i organisasjonen bør av dette være en del av et kvalitetssystem. Men vi har ikke funnet det nødvendig å legge andre føringer på ressurser/rammer for kvalitetsledelse, enn de som faktisk beskrives i systemets første del Interne kvalitetskrav Rammer og støttesystemer. Her formidles tydelig hvilke ressurser og rammer som bør ligge til grunn for utvikling og levering av kvalitativt gode tjenester. Av dette representerer kvalitetsområdene ledelse, rammer for faglig arbeid, arbeidsmiljø, felles grunnsyn og mål, kompetanse og informasjon alle også ressurser ved gjennomføring av kvalitetsledelse. Det spesielle med vårt system er at disse (Strukturkvalitet) også gjennomgår en prosess med kontinuerlig forbedring dette i tillegg til prosess- og resultatkvalitet. 13

16 Tross dette er det dog noen andre ressurser ved gjennomføring av kvalitetsledelse som spesielt bør være tilstede for å kunne arbeide som skissert i kvalitetssystemet disse er: - Medarbeiderne må ha grunnleggende kjennskap til prinsipper i kvalitetsutvikling og de ulike kvalitetssystemelementene. - Personalgruppen må samles en dag i året: Til presentasjon av kvalitetsvurderinger og utvikling av forbedrende tiltak. - En dag i året må avsettes til utarbeidelse av årsplaner for kvalitetsfornedring. - Hver årsplan må evalueres annenhver måned. Tid må avsettes til dette. - Tid må avsettes for gjennomføring av de oppgaver som fremkommer i tabellene på s10. Disse ressursene altså i tillegg til de som fremstilles i kvalitetssystemets første del under Rammer og støttesystemer i bofellesskapet (strukturkvalitet). 4 PRINSIPPER FOR FAGLIGHET OG LEDELSE 4.1. Prinsipper for det faglige arbeidet Nordlandsforskning peker i sin studie av arbeidsmiljøet i bofellesskapene på at det i omsorgen for utviklingshemmede i Bergen kommune er en noe svak faglig bevissthet. Lichtwarck/Sandvin hevder at en styrking av fagligheten derfor er viktig for bedring av de ansattes hverdag, og for utvikling av kvalitet i tjenestene. Det er av dette behov for et kvalitetssystem som kan legge føringer på hvordan organisere, lede og utøve det faglige arbeidet i bofellesskapene. Det store spørsmålet er hvilke verdier og prinsipper fagligheten i omsorgen til utviklingshemmede skal hvile på og styres etter. Nordlandsforskning sier at hvis kommunen ønsker å styrke kvaliteten i omsorgen, er det viktig at kommunen tar et klarere ansvar for å definere hvilke verdier og prinsipper.. fagligheten skal hvile på (s..) Som tidligere nevnt har vi i under utviklingen av kvalitetssystemet tatt utgangspunkt i sentrale prinsipper og metoder i kvalitetsarbeid. Nå når bydelene i Årstad og Fyllingsdalen skal ta i bruk kvalitetssystemet i tjenestene, lanserer de av dette samtidig også hvilke prinsipper som skal ligge til grunn i dette arbeidet. Vellykket kvalitetsstyring må jamfør Statens helsetilsyn tuftes i følgende seks prinsipp: 1. Brukeren i fokus. 2. Engasjert og forpliktende ledelse. 3. Målrettet deltakelse fra alle. 4. Beslutninger basert på fakta. 5. Prosessorientering. 6. Kontinuerlig forbedring. 14

17 Disse vil nå måtte gjelde som overordnede verdier og prinsipper for kvalitetsstyring av tjenestene og det faglige arbeidet bydelene. Under utviklingen av kvalitetssystemet har disse prinsippene blitt satt i høysetet. Brukeren var i fokus når kvalitetsindikatorer ble kartlagt, og vil fortsatt være det når en gjennomfører interne kvalitetsvurderinger på individnivå og avvikler brukermøter. Førende for utviklingsarbeidet har også vært prinsippet om at beslutninger i boligenes kvalitetsarbeid skal basere seg på mest mulig faktainformasjon og minst mulig synsing. Kvalitetsvurderingene er utarbeidet med dette for øyet. Prosessorientering og kontinuerlig forbedring oppnåes ved etterlevelse av beskrevet arbeidsprosess og prosedyrer. Med andre ord: Hvis bydelene klarer å følge de retningslinjene som skissert i kvalitetssystemet vil tjenestene i bofellesskapene ventelig kjennetegnes ved tilstedeværelse av de seks prinsippene for kvalitet og faglighet. Imidlertid vil suksess i implementering og etterlevelse av kvalitetssystemet være avhengig av at ledelsen forplikter seg til å arbeide med kvalitet som skissert, og at de fremviser et visst engasjement i utførelsen Prinsipper for ledelse Det stilles altså en del nye krav til avdelingslederne og avdelingssjef når det faglige arbeidet i bofellesskapene skal styres jamfør retningslinjer i kvalitetssystemet. Forutsetningen for at lederne skal lykkes i dette arbeidet er at de har inngående kjennskap til de ulike kvalitetssystemelementene og hva som forståes med de tidligere 6 nevnte kvalitetsprinsipper. Hvis ikke lederne har denne grunnleggende forståelsen vil de få store problemer med å formidle til personalet hva som forventes de skal prestere. For det må tydelig uttales hva som skal gjøres og hvordan etter hvert som de ulike handlinger i arbeidsprosess for kontinuerlig forbedring av kvalitetsområder skal utføres. I kvalitetsarbeid er en av lederens viktigste oppgaver å gjøre bruk av den viktigste ressursen nemlig personalet. I tillegg til å formidle hva som skal gjøres må leder av dette også kontinuerlig følge opp og støtte personalet i deres utførelse. Den lederen som i dag ikke er i stand til å lede bedriften slik at alle ansatte forstår hva kravene til kvalitet innebærer og virkelig demonstrerer det de forstår, gjennom sin innsats vil ha tapt sin rett til å fortsette som leder. Dette er så selvsagt at det føles banalt å skrive det (Haugen 1995:21) Dette virker kanskje noe voldsomt, men det representerer allikevel noe som lederne bør strekke seg etter. Uansett hva en måtte mene om dette sitatet hersker det nå forhåpentligvis enighet om at tydeligere krav til den faglige ledelsen i bofellesskapene tross alt må fremsettes. 15

18 For det er liten tvil om at ledelsens rolle er avgjørende hvis en har til hensikt å styrke fagligheten i bofellesskapene. Jamfør Nordlandsforskning sin undersøkelse viser det seg at en styrking av denne delen av omsorgen definitivt er nødvendig. De avdekket at:!"tjenestene er preget av en noe mangelfull faglig ledelse,!"det faglige arbeidet har ikke de beste vilkår i omsorgstjenesten i dag.!"styrking av faglighet vil ikke bare virke positivt inn på kvaliteten i omsorgen, men den er også avgjørende for bedring av de ansattes arbeidsmiljø (Lichtwarck/Sandvin 1999). Styrking av faglighet og tjenestekvalitet fordrer at krav/forventinger ikke bare stilles til den faglige ledelsen, slike må selvsagt også rettes mot personalet. Da kvalitetssystemet fremsetter krav og prinsipper for hvordan lede og utøve det faglige arbeidet i bofellesskapene, for kvalitetsutvikling og kvalitetssikring av tjenestene, vil det nå være uproblematisk å vurdere denne delen av arbeidet til lederen og personalet. Avdelingssjef kan nå vurdere avdelingsledernes faglige arbeid opp mot de resultater kvalitetsvurderingene bringer til torgs, og opp mot om kvalitetssystemet etterleves i bofellesskapet som må være et ufravikelig krav God ledelse av en faglig virksomhet som dette er, må kanskje først og fremst vurderes i lys av de resultater virksomheten produserer, i dette tilfellet god omsorg (1999:80) Videre kan avdelingslederne vurdere personalets innsats på bakgrunn av om de utfører enkelthandlinger i arbeidsprosess som skissert i prosedyrer, og opp mot hvordan de løser sine oppgaver som fremsatt i Årsplaner for kvalitetsforbedring. Av ovenstående antydes at innsatsen til avdelingsleder og personalet i fremtiden nå må vurderes i lys av de krav, retningslinjer og prinsipper som fremsettes i kvalitetssystemet. Oppsummering. Denne rapporten har presentert et kvalitetssystem i tjenester til utviklingshemmede i bofellesskap. I kvalitetssystemets ulike deler vises hvilke interne kvalitetskrav som nå skal stilles til tjenestene, en arbeidsprosess for kontinuerlig forbedring, prosedyrer for å sikre og dokumentere dette arbeidet, og til sist en del om gjennomføring, ansvar og styring. Rapporten viser at utviklingen av dette plan- og styringssystemet har skjedd i nær kontakt med praksisfeltet, bl.a. ved at bofellesskapene underveis har prøvd ut deler av kvalitetssystemet etter hvert som det har blitt utviklet. Til slutt i rapporten fremheves at vellykket kvalitetsstyring av det faglige arbeidet, og kvalitetsutvikling og kvalitetssikring av tjenestene forutsetter at ledelsen tufter styring på seks overordnede kvalitetsprinsipp: 1) Brukeren i fokus, 2) engasjert og forpliktende ledelse, 3) målrettet deltakelse fra alle, 4) beslutninger basert på fakta, 5) prosessorientering og 6) kontinuerlig forbedring. Bergen 28/ Johan Bruland (HIB vernepleierutd.) 16

19 LITTERATURLISTE: Haugen, Gunnar (1995): Kvalitetssikring og kvalitetsledelse. Fagbokforlaget. Jacobsen, Dag Ingvar / Thorsvik, Jan (1996): Hvordan organisasjoner fungerer. Innføring i organisasjon og ledelse. Fagbokforlaget. Lillestøl, Jostein (1994): Kvalitet: Ideer og metoder. Offensiv kvalitetsutvikling. Fagbokforlaget. Litchtwarck, Willy / Sandvin, Johans Tveit (1999): Trivsel, kompetanse og utviklingsmuligheter. En studie av arbeidsmiljøet i omsorgen for utviklingshemmede i Bergen kommune. Nordlandsforskning. NF rapport nr. 10/99. Norsk standard. NS-ISO : Kvalitetsledelse og kvalitetssystemelementer. Del 4: Retningslinjer for kvalitetsforbedring. Statens Helsetilsyn veiledningsserie Kvalitetsutvikling i helsetjenesten: Analyse, tiltak, evaluering.

20 VEDLEGG 1 Arbeidsprosess for kontinuerlig forbedring av Brukertilfredshet og samarbeid, Tjenesteutvikling- og levering, og Rammer og støttesystemer Kvalitetsvurdering 1 (Brukertilfredshet) - Ytre rammer - Trygghet - Helse- og grunnleggende behov - Selvstendighet - Trivsel - Medbestemmelse Brukermøte - Brukertilfredshet - Samarbeid med pårørende og hjelpeverge Denne prosessen forstås best ved å lese fra kvalitetvurderingene (KV). Etter KV1 skal det avvikles et brukermøte. Når dette er gjort og KV2/3/4 er gjennomført, presenteres alle vurderingene på en planleggingsdag. Prioriterte tiltak som utvikles her føres inn i årsplaner, og resultatmeldinger sendes til avdelingssjef. Planer suppleres etter tilbakemeldinger fra avdelingssjef. Ny KV1/2/3/4 gjennomføres etter et år. I mellomtiden kvalitetsstyring. Kvalitetsvurdering 2 og 3 (Tjenesteutvikling- og levering) - Kartlegging - Helhetlige- og koordinerte tjenester - Utforming - Tjenestelevering møte med bruker - Evaluering - Forbedring Kvalitetsvurdering 4 (Rammer og støttesystemer) - Ledelse - Rammer for faglig arbeid - Arbeidsmiljø - Felles grunnsyn og mål - Kompetanse - Informasjon Kopi av plan 1 og 2 sendes avdelingssjef. Til orientering Årsplaner for kvalitetsforbedring Forbedrende tiltak (i en personalgruppe) På en planleggingsdag diskutere årsaker til hvorfor noen kvalitetsområder scorer lavt, og diskutere og prioritere hvilke forbedrende tiltak som skal iverksettes, hvem som skal gjøre det og når. - Brukertilfredshet - Samarbeid med pårørende og hjelpeverge - Tjenesteutvikling- og levering - Rammer og støttesystemer Utførelse Jamfør planer for kvalitetsforbedring PLAN 1 - På individnivå (for hver bruker): - Brukertilfredshet (resultatkvalitet) - Tjenesteutvikling- og levering (prosesskvalitet) - Samarbeid med pårørende og hjelpeverge PLAN 2 - På systemnivå: - Rammer og støttesystemer. (strukturkvalitet) Tilbakemeldinger fra avd.sjef Vil vise hvilke bofellesskap som denne boligen skal samarbeide med i videre forbedringsarbeid og støtte fra avd.sjef Avdelingssjef vurderer boligens melding og kopler eventuelt personer eller bofellesskap for overføring av kompetanse/erfaringer. Resultatmeldinger Sendes til sjef for tjenester til utviklingshemmede

21 VEDLEGG 2 OVERSIKT OVER KVALITETSSYSTEMETS PROSEDYRER Prosedyre Hensikt Ansvar Når Utførelse Interne kvalitetsvurderinger Brukermøte KV1 KV2 KV3 K4 B1 Bofellesskapet skal vurdere tilstanden på sentrale områder for brukers tilfredshet. Dette for å få tilbakemelding på hvilke resultater arbeidsfellesskapets innsats har fått for personen. Satsningsområder vil avdekkes, og innsats må styres inn mot disse Hensikten med denne prosedyren er å avdekke om kartlegging, helhetlige- og koordinerte tjenester og utforming av tjenester og miljø har tilfredsstillende kvalitet. Kartlegging, helhetlige- og koordinerte tjenester, utforming, tjenestelevering møtet med bruker, evaluering og forbedring er av bydelen definert som nødvendige handlinger i prosess for utvikling, levering og vedlikehold av kvalitativt gode tjenester til den enkelte bruker. Hensikten med denne prosedyren er å få tilbakemeldinger fra personalet på handlingene; tjenestelevering møtet med bruker, evaluering og forbedring. Dette for å sjekke hvilke av disse handlingene som har tilfredsstillende kvalitet, og hvilke som ikke har det. Bydelen har definert noen kvalitetsområder- og indikatorer som kjennetegner gode rammevilkår i bofellesskapene for utvikling og levering av kvalitativt gode tjenester. Hensikten med dette vurderingsskjemaet er å innhente informasjon om hvordan kvaliteten er på disse viktige områdene. Slik informasjon ansees som nødvendig når ledelse og ansatte skal beslutte hvilke tiltak som skal iverksettes i videre forbedringsarbeid. Når resultatene fra en slik vurdering blir presentert de ansatte vil det ventelig også utvikles en felles forståelse for hvilke områder og tiltak som må prioriteres. Innsatsen må i utgangspunktet styres inn mot de områdene som har høyest alvorlighetsgrad og/eller som blir vurdert lavest. Hensikten med denne prosedyren er å synliggjøre eventuelle forskjeller i hvordan pårørende/hjelpeverge og bofellesskapet opplever a) brukerens tilfredshet og b) deres samarbeid med boligen og c) utvikle en sams forståelse for hva som kan være gode tiltak i videre forbedringsarbeid. - Avdelingsleder - Avd.lederass. - Miljøterapeut - Hovedkontakt - Avdelingsleder - Avd.lederass. - Miljøterapeut - Hovedkontakt - Avdelingsleder - Avd.lederass. - Miljøterapeut - Hovedkontakt - Avdelingsleder - Avd.lederass. - Miljøterapeut - Hovedkontakt - Avdelingsleder - Avd.lederass. - Miljøterapeut - Hovedkontakt Oktober Oktober Oktober Oktober Oktober Avdelingsleder må sammen med primærkontakt vurdere i hvor stor grad den enkelte indikator er tilstede ved å ta stilling til nedenstående påstander. Legg sammen hva den enkelte indikator scorer for hver av de seks kvalitetsområdene, og sett tallet du får inn i tilhørende brøk. Se baksiden. Avdelingsleder/avdelingslederassistent/ miljøterapeut/primærkontakt (minst to av disse) tar stilling til grad av tilstedeværelse av indikatorer for vedkommende bruker. Avdelingsleder kopierer opp og deler ut vurderingsskjemaet til alle ansatte i 50% stilling eller mer. Ved utdeling må avdelingsleder sette en frist for når utfylte skjema skal returneres. Du som ansatt bes om å ta stilling til alle påstandene, og å avsette god tid til dette. Det er viktig at kryssene du setter i de ulike kolonnene samsvarer med hva du faktisk opplever. Skjemaet returneres usignert av den som svarer = anonymt. Avdelingsleder kopierer opp og deler ut skjemaet til alle ansatte i 50% stilling eller mer. Ved utdeling må avdelingsleder sette en frist for når utfylte skjema skal returneres. Du som ansatt bes om å ta stilling til alle påstandene, og å avsette god tid til dette. Det er viktig at kryssene du setter i de ulike kolonnene samsvarer med hva du faktisk opplever. Skjemaet returneres usignert av den som svarer = anonymt. a) Ta med kopier av Intern kvalitetsvurdering av brukertilfredshet (KV1), del ut og presenter hvordan bofellesskapet vurderer brukerens opplevelse av tjenestene. Få pårørende og hjelpeverge sine meninger og kommentarer til denne ved å bruke skjema på side 1 (denne side). b) Brukermøtet må også ta stilling til samarbeidet ved å bruke skjema på side 2 (neste side).