Innhold. Forord s Kildehenvisninger s. 17

Transkript

1 1

2 2

3 Innhold Forord s Medarbeiderundersøkelsen del av et helhetlig og målretta utviklingsarbeid s HMS/IA s Rolle og ansvar s Arbeidsgiverpolitikk og HR-strategi s Gjennomføring av medarbeiderundersøkelsen s Forberedelse/forankring s Praktisk gjennomføring s Oppfølging s Dialogen som verktøy i oppfølgingsarbeidet s Leder som prosessveileder s Oppfølgingsarbeidet steg for steg s Kurs, veiledning og støtte i oppfølgingsarbeidet s FAKTOR - modell for medarbeiderundersøkelsen s Hva medarbeiderundersøkelsen måler s Oversikt over de 10 faktorene s Kommentarfelt i rapporten s Dialogmodellen og forslag til gjennomføring av personalmøter s Dialogmodellen s Forslag til gjennomføring av personalmøter s Prosessplan for gjennomføring av personalmøtene s Kildehenvisninger s. 17 3

4 Forord Målgruppen for denne veilederen er alle medarbeidere i Skien kommune, og spesielt ledere, medlemmer i arbeidsmiljøutvalgene, verneombud og tillitsvalgte. Alle er viktige bidragsytere for å sikre et målrettet arbeid med utvikling av godt arbeidsmiljø og kvalitet i tjenestene ved alle arbeidsplassene i kommunen. Ledere har et særlig ansvar for, sammen med sine medarbeidere, å videreutvikle et stimulerende arbeidsmiljø som bidrar til at arbeidsplassen oppleves som trygg, meningsfull og helsefremmende. Godt arbeidsmiljø fremmer trivsel, god læring, kreativitet og effektivitet. Skien kommune har fokus på å forsterke og videreutvikle gode arbeidsforhold og jobber kontinuerlig for å utvikle et godt arbeidsmiljø. Dette skal blant annet vises gjennom medarbeidere med stort jobbengasjement og høyt nærvær i organisasjonen, og opplevelse av god tjenestekvalitet hos innbyggerne i kommunen vår. Vernetjenesten og tillitsvalgte er viktige samarbeidspartnere på alle nivå i organisasjonen med sine råd og innspill i kommunens arbeidsmiljø- og utviklingsarbeid. Kommunen gjennomfører jevnlig medarbeiderundersøkelse (MAU), hvor alle medarbeidere inviteres til å delta. Resultatet fra målingen danner utgangspunkt for dialog mellom medarbeidere og ledere for videreutvikling av arbeidsmiljøet på ulike nivåer i organisasjonen. Medarbeiderundersøkelsen er et verktøy som skal bidra til kontinuerlig utvikling av engasjement, kunnskapsdeling, kultur og ledelse! Denne veilederen skal synliggjøre medarbeiderundersøkelsen sin plass i kommunens helhetlige og måretta utviklingsarbeid hvor involvering og medvirkning står sentralt. Rammer for og metoder og verktøy i oppfølgingsarbeidet er viet stor plass hvor dialogmodellen står sentralt. Utgangspunktet er dagen i dag - hver enkelt sitt bidrag er viktig! Lykke til! 4

5 1.0 Medarbeiderundersøkelsen - del av et helhetlig og målretta utviklingsarbeid 1.1 HMS/IA Medarbeiderundersøkelsen gjennomføres som del av Skien kommunes helse-, miljø- og sikkerhetsarbeid i henhold til Forskrift om systematisk Helse-, Miljø- og Sikkerhetsarbeid i virksomheter (HMS) og avtalen om et Inkluderende Arbeidsliv (IA). Disse er nærmere beskrevet i HMS-håndboka som er tilgjengelig via ansattportalen. Medarbeiderundersøkelsen inngår som et supplement til de mer tradisjonelle HMS-kartleggingsverktøyene vernerunder og risikovurderinger. Sammen danner de utgangspunkt for det forebyggende og helsefremmende utviklingsarbeidet ved de enkelte seksjoner/enheter i kommunen Roller og ansvar Leder har ansvar for at bestemmelsen i HMS-lovgivningen blir overholdt (AML 2-1). Medarbeidere har en medvirkningsplikt i «utforming, gjennomføring og oppfølging av virksomhetens systematiske helse-, miljø- og sikkerhetsarbeid» (AML 2-3(1)). Arbeidsmiljøutvalgene - Hovedarbeidsmiljøutvalget (HAMU) og Lokale arbeidsmiljøutvalg i de enkelte kommunalområdene (LAMU) skal sikre at HMS-utviklingen skjer i henhold til lover, forskrifter, avtaler og overordnede rammer og retningslinjer som er politisk og administrativt fastsatt i Skien kommune (AML 7). Medarbeiderundersøkelsen skal forankres i HAMU og LAMU, gjennom eierskap, involvering og ansvarliggjøring i gjennomføring av undersøkelsen. Fokus/aktivitet i gjennomføringens ulike faser: Forberedelse; bidra med innspill Gjennomføring; oppfordre til deltakelse Oppfølging; etterspørre status Verneombud og tillitsvalgte skal ivareta arbeidstakernes interesser i kommunens arbeidsmiljøarbeid (AML 3 og 6, samt Hovedavtalen del B). De skal aktivt bidra i det helsefremmende og forebyggende arbeidsmiljøarbeidet og i gjennomføring av medarbeiderundersøkelsen ha særlig fokus på: Å oppmuntre til deltakelse Bidra som pådriver og støttespiller for gode oppfølgingsprosesser Bidra til at undersøkelsen følges opp i seksjonen/enheten mellom ledere og medarbeidere Bidra til at vi utvikler en kultur for samarbeid mellom ledere og vernetjenesten Sikre god dialog med verneombud og tillitsvalgte Arrangere erfaringsmøter etter gjennomførte personalmøter/tiltaksmøter 1.2 Arbeidsgiverpolitikk, Rammeverk for ledere og HR-strategi I tillegg til å være et HMS-verktøy er medarbeiderundersøkelsen et utviklingsverktøy basert på kommunens Arbeidsgiverpolitikk, Rammeverk for enhets- og seksjonslederes ansvar og kommunens HR-strategi. 5

6 I kommunens Arbeidsgiverpolitikk kommer det blant annet fram at Skien kommune vil ha ledere som «er offensive og engasjerte og bruker kommunens visjon og verdier i sin utøvelse av lederskap» og som «utfordrer, stiller krav og støtter sine medarbeidere». Videre ønsker Skien kommune medarbeidere som «har kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger som bidrar til positiv utvikling av kommunens oppgaver og arbeidsmiljø, og at medarbeidere skal «få mulighet til å ta initiativ, fatte selvstendige avgjørelser samt utvikle sine faglige og sosiale ferdigheter». Rammeverket for enhets- og seksjonsledere sier følgende om ledernes totalansvar i kommunen; 1. Løse oppdraget og utvikle tjenesten i tråd med overordnede målsettinger. 2. Ta vare på og stille krav til medarbeiderne sine. 3. Holde budsjettet. HR-strategien er en videreføring av kommunens Arbeidsgiverpolitikk, hvor satsningsområdene er Ledelse, Kompetanse og Kultur og Identitet. HR-strategien sier at Skien kommune skal «Ledes i tråd med lederverdiene; løsningsorientert, helhetsfokus, åpenhet, kommunikasjon og delegering ha kompetansen vi trenger for å løse kommunens nåværende og fremtidige samfunnsoppdrag og ha stolte og myndiggjorte medarbeidere som arbeider i tråd med våre felles verdier slik at kommunen når sine definerte mål». I HR-strategiens handlingsplan konkretiseres tiltak knyttet til disse tre satsningsområdene. De ti faktorene som måles i medarbeiderundersøkelsen sees på som grunnleggende lederkompetanse hos alle ledere i Skien kommune. Medarbeiderundersøkelsen /10-FAKTOR er ikke et endelig stoppested, men et verktøy og utgangspunkt for dialog mellom ledere og medarbeidere for et målretta utviklingsarbeid. Vi følger opp sammen involvering og medvirkning står sentralt. Målet er utvikling av godt arbeidsmiljø for alle medarbeidere og gode tjenester for innbyggerne i Skien kommune - i henhold til samfunnsoppdraget. 6

7 2.0 Gjennomføring av medarbeiderundersøkelsen Målet med medarbeiderundersøkelsen er å måle temperaturen på virksomhetens arbeidsmiljø for å kunne ta vare på det som er bra, og videreutvikle det som kan bli bedre hovedfokuset ligger på oppfølgings- og utviklingsarbeidet mer enn selve målingen. Gjennomføringen av medarbeiderundersøkelsen i Skien kommune deles inn i tre faser; forberedelser (forankring), gjennomføring og oppfølging. Det å forberede og gjennomføre medarbeiderundersøkelsen anslås å utgjøre ca. 20 % av samlet ressursbruk, mens det å presentere og følge opp resultatene i ettertid utgjør om lag 80 % av samlet ressursbruk. Ressursbruken viser til perioden mellom gjennomføring av medarbeiderundersøkelser dvs. en periode på 1 ½ -2 år. 15 % Felles handling og oppfølging 55 % - en helhetlig prosess Medarbeiderundersøkelsen Forberedelser Gjennomføring av måling 5 % Felles tolkning og forståelse 25 % Ved å se alle deler av arbeidet som en helhetlig prosess der tilstrekkelig tid blir avsatt, gjør at den enkelte seksjon/enhet og kommunen som helhet blir bedre i stand til å planlegge oppfølgingen på en realistisk måte. 2.1 Forberedelse/forankring Det er viktig at alle medarbeidere blir forberedt på og får informasjon om at det skal gjennomføres en medarbeiderundersøkelse; hvor måling av opplevd arbeid og arbeidsmiljø har fokus og resultatet av målingen danner utgangspunkt for dialog mellom medarbeidere og ledere på ulike nivåer i organisasjonen. HR-avdelingen i samarbeid med hovedansvarlige for medarbeiderundersøkelsen (MAU) i de enkelte kommunalområdene har det overordna ansvaret for å legge til rette for en god gjennomføring i Skien kommune, og er også en viktig ressurs i både planlegging og oppfølging av undersøkelsen (faglig, praktisk og teknisk støtte). 7

8 Den enkelte leder har ansvar, i samarbeid med verneombud og tillitsvalgte, for gjennomføring av MAU på egen seksjon/enhet. Den praktiske gjennomføringen må planlegges; tid, sted og eventuell tilrettelegging, blant annet ifht medarbeidere som ikke har egen jobb-pc Informasjon må gis til alle medarbeidere, og eventuelle spørsmål eller uklarheter må håndteres Å skape engasjement og størst mulig oppslutning og deltakelse er viktig! Anonymitet: Selv om invitasjonen til å svare på 10 FATOR/MAU blir sendt ut per epost, er det ikke mulig å spore besvarelsen tilbake til enkeltpersoner. Forbindelsen mellom e-postadresse blir brutt i det du klikker på «fullført» og svarene blir sendt. Bakgrunnsinformasjonen i undersøkelsen rapporteres kun på kommunenivå i forhold til svarprosent og fordeling (kjønn, alder, utdanningsnivå, stillingsprosent) og kan ikke spores tilbake til den enkelte seksjon/enhet. Rapporter fra selve målingen av opplevd arbeid og arbeidsmiljø kan hentes ut på seksjon/enhetsnivå hvor det er minst fem svar (ingen rapport under 5 svar). Det er likevel viktig at alle medarbeidere svarer på undersøkelsen, også ved små enheter, slik at de er med på å påvirke helhetsresultatet. Praktiske forberedelser: Kommunens egen organisasjonsstruktur legges inn i systemet Ledere skilles ut i en egen struktur Den enkelte medarbeider svarer i forhold til leder man har medarbeidersamtaler med HR-avdelingen i samarbeid med hovedansvarlige for MAU i kommunalområdene utarbeider og sender ut informasjon vedrørende gjennomføring av MAU til alle ledere og medarbeidere Ledere, verneombud og tillitsvalgte motiverer og oppmuntrer alle medarbeidere til å delta 2.2 Praktisk gjennomføring Medarbeiderundersøkelsen i Skien kommune benytter kommuneforlaget/bedrekommune.no sin 10 FAKTOR som måleverktøy. Alle medarbeidere i kommunen vil motta invitasjon til å delta per e-post med en link til selve undersøkelsen. Alle må aktivt oppfordres og oppmuntres til å besvare undersøkelsen Det må legges til rette for at undersøkelsen kan besvares i arbeidstiden og sørge for at alle har tilgang til en PC med internett. Tett oppfølging i svarperioden er nødvendig og en må tilrettelegge særskilt der det oppstår behov (f.eks ved språkvansker, dataproblemer ol.) 2.3 Oppfølging Å gjennomføre en medarbeiderundersøkelse skaper forventninger hos de som deltar. Oppfølgingen i etterkant er derfor den viktigste fasen i gjennomføring av medarbeiderundersøkelsen. 8

9 2.3.1 Dialogen som verktøy i oppfølgingsarbeidet Resultatene fra undersøkelsen skal brukes som utgangspunkt for dialog mellom leder og medarbeidere, som sammen skal bearbeide og forstå resultatene. Det er i dialogen det skapes felles forståelse og tolkning av resultatene, hva som er bra og hva som er mindre bra og hva det ønskes å jobbe videre med og følge opp. Når resultatene tolkes og forstås, og fellesskapet handlinger er sentrale i oppfølgingsarbeidet, er det lettere å oppnå bedring på de områdene som er ønskelig/nødvendig. Medarbeiderne får eierskap til resultatene og prosessen. Leder skal legge til rette for god dialog og diskusjon innen egen seksjon/enhet ikke komme med svarene eller ta ansvar for arbeidsmiljøet alene. Leder eier prosessen i egen seksjon/enhet, men svarene i undersøkelsen eier fellesskapet Leder som prosessveileder Når leder er ansvarlig som pådriver og tilrettelegger i prosessen der medarbeidere skal inviteres til refleksjon og gjøres ansvarlig for mål og tiltak, oppfordres leder til å innta rollen mer som prosessveileder enn den ordinære lederrollen. Leder skal styre prosessen og dialogen slik at medarbeideres opplevelser og synspunkter kommer frem før leder deler egne refleksjoner. Skal leder unngå en opplevelse av å sitte igjen med hele ansvaret og en forventning fra medarbeidere om å ha fasitsvaret, er det viktig at leder koordinerer og inviterer til dialog framfor å legge fram egne forslag til løsning og tiltak. Det forutsetter derfor at leder er bevisst hvilke rolle han/hun har og tar, når det skal arbeides med det som er viktig å ta tak i og forbedre og det som er viktig å vedlikeholde og bevare. Dialogen skal munne ut i konkrete tiltak og reelle handlinger, som del av det lokale utviklingsarbeidet i seksjonen/enheten. De konkrete tiltakene settes inn i seksjonen/enhetens utviklingsplan Oppfølgingsarbeidet steg for steg Leder henter ut rapport for sin seksjon/enhet Leder kaller inn til et Arbeidsmiljømøte dvs. verneombud og tillitsvalgte, så snart som mulig, hvor resultatene fra undersøkelsen presenteres og sammen legger til rette for en prosess hvor resultatene danner utgangspunkt for dialog i utviklingsarbeidet i egen seksjon/enhet Leder kaller inn til personalmøte/tiltaksmøte så snart Arbeidsmiljømøtet er gjennomført hvor leder i samarbeid med medarbeidere kommer fram til prioriterte områder (bevaring/forbedring) å jobbe videre med i seksjonen/enheten. Se side 13 for nærmere beskrivelse av forslag til hvordan gjennomføre tiltaksmøter Resultater fra andre HMS-kartlegginger (vernerunde/risikovurdering mm) kan også brukes for å se medarbeiderundersøkelsen i en større sammenheng De prioriterte områdene for både bevaring og forbedring utgjør en del av seksjonen/enheten sin utviklingsplan (under punktet HR/arbeidsmiljø) De ti faktorene som måles i undersøkelsen og resultatet fra undersøkelsen kan også benyttes som innspill i medarbeidersamtalene mellom leder og medarbeider 10-FAKTOR danner grunnlag for videre arbeid med lederutvikling og medarbeiderskap i organisasjonen 9

10 2.3.4 Kurs, veiledning og støtte i oppfølgingsarbeidet Alle ledere, verneombud og tillitsvalgte samt medarbeider i stab/støttefunksjoner på overordna nivå får tilbud om kurs og veiledning i oppfølgingsarbeidet. Her kan nevnes; 10 FAKTOR innholdet i de enkelte faktorene og sammenhengen mellom disse Hvordan følge opp medarbeiderundersøkelsen og bidra til engasjement og utvikling, gjennom kursene: o Følg Opp Sammen 1 Bruk av dialogmodellen i oppfølging av medarbeiderundersøkelsen 10-FAKTOR o Følg Opp Sammen 2 En utdypende gjennomgang av metoder og verktøy i arbeidet med 10-FAKTOR i Skien kommune o Følg Opp Sammen 3 En videreføring av 10-FAKTOR i arbeidet med lederutvikling og medarbeiderskap i Skien Kommune Presentasjonene fra kursen, samt ulike brukerveiledninger og en PP-mal til bruk i personal/ tiltaksmøter er tilgjengelig på ansattportalen/lederverktøy/10-faktor Boken «Medarbeiderundersøkelsen gjennomført hva nå?» gir utfyllende informasjon og veiledning knyttet til oppfølgingsarbeidet HR-avdelingen har, i samarbeid med kommunalområdene, ansvaret for å utarbeide, tilrettelegge og gjennomføre kurs og veilednings-materiale. Har du spørsmål vedrørende oppfølgingsarbeidet, ta kontakt med HR-avdelingen tlf Hovedansvarlig innen eget kommunalområde kan også kontaktes i forhold til spørsmål som omhandler medarbeiderundersøkelsen/10- FAKTOR. Viser til oversikt over kontaktpersoner i presentasjonen fra kurset Følg Opp Sammen 1. På nettsiden finnes mye nyttig informasjon, veiledning, fagstoff mm i det viktige oppfølgings/utviklingsarbeidet. 10

11 3.0 Modell for medarbeiderundersøkelse 10 FAKTOR er en medarbeiderundersøkelse for kommunal sektor, utviklet av kommuneforlaget og KS i samarbeid med pilotkommuner (deriblant Skien) og professor Linda Lai. Den er forskningsbasert og måler faktorer som er avgjørende for å oppnå gode resultater og som kan påvirkes gjennom målretta utviklingsarbeid. Den er både medarbeiderskaps- og ledelsesorientert, samt utviklingsorientert. Se for mer informasjon rundt medarbeiderundersøkelsen 10 FAKTOR. 10 FAKTOR som medarbeiderundersøkelsen er et dialogverktøy ikke en tilstandsrapport eller faktaundersøkelse! Med dialogverktøy menes en undersøkelse med spørsmål som er utformet som ulike påstander der svarene er på en skala fra «helt uenig» til «helt enig» Det finnes ikke konkrete svar på de ulike områdene undersøkelsen måler. Oppfølgingsarbeidet i ettertid skjer i dialog med dem som har svart på undersøkelsen. Ledere og medarbeidere bestemmer sammen hva som skal følges opp og hvordan dette skal skje. Se side 11 for nærmere beskrivelse av dialogmodellen og forslag til hvordan følge opp resultatene fra undersøkelsen. 3.1 Hva medarbeiderundersøkelsen måler Medarbeiderundersøkelsen har som mål å kartlegge/måle opplevelsen av organisatorisk og psykososialt (mellommenneskelig) arbeidsmiljø. 10 FAKTOR som måleverktøy inviterer den enkelte til å si noe om opplevelse av arbeid og arbeidsmiljø. Ledere og medarbeidere svarer ved å ta stilling til 36 påstander/spørsmål knyttet til de ti faktorene. Resultatene rapporteres kun for hver faktor og ikke for de underliggende påstandene/spørsmålene. Resultatene danner utgangspunkt for dialog mellom medarbeidere og ledere på ulike nivåer i organisasjonen. Fokus er utvikling av godt arbeidsmiljø og god tjenestekvalitet og hver enkelt sitt bidrag er viktig! 11

12 3.2 Oversikt over de ti faktorene Faktorene i 10 FAKTOR Avgjørende kompetansemessige holdninger og oppfatninger som kan utvikles Primære innsatsfaktorer Litt mer om faktoren Mestringsorientert ledelse Ledelse med vekt på å gjøre medarbeiderne best mulig ut fra egne forutsetninger Mestringsklima Kultur for å samarbeide og gjøre hverandre gode Selvstendighet Opplevd tillit og mulighet til å jobbe selvstendig (fagbegrep: autonomi) Rolleklarhet Tydelig kommuniserte forventninger Viktige mellomliggende drivere/faktorer Oppgavemotivasjon Motivasjon for selve oppgaven (fagbegrep: indre motivasjon) Mestringstro Nyttemotivasjon Relevant kompetanseutvikling Faktorer/avgjørende effekter Fleksibilitetsvilje Bruk av kompetanse Tiltro til egen jobbkompetanse Ønske om å bidra til andres måloppnåelse (fagbegrep: prososial motivasjon) Medarbeiderens opplevelse av egne muligheter til relevant kompetanseutvikling ut fra egen jobbrolle, oppgaver og behov Villighet til å være fleksibel på jobb Opplevd bruk av egen kompetanse (fagbegrep: kompetansemobilisering) En del aspekter ved arbeidssituasjonen kartlegges ikke, det gjelder for eksempel fysisk arbeidsmiljø, lønnsvilkår og deltidsproblematikk. Disse temaene ivaretas i andre sammenhenger Kommentarfelt i rapporten Alle som svarer gis mulighet til å få komme med egne kommentarer på slutten av undersøkelsen. Det er viktig at du som leder går gjennom disse kommentarene før tiltaksmøtet finner sted. Dette for å kunne svare ut eventuelle kommentarer som er kommet og for å være kjent med hvilke kommentarer dine medarbeidere har kommet med. Hvis du er usikker på hvordan du skal forholde deg til disse eller hvordan du kan bruke kommentarene i oppfølgingsarbeidet, ta kontakt med HR-avdelingen i Skien kommune. 12

13 4.0 Dialogmodellen og forslag til gjennomføring av personalmøter (tiltaksmøter) i oppfølgingsarbeidet Resultatene fra medarbeiderundersøkelsen er ment som et utgangspunkt for dialog mellom leder og medarbeidere i det målretta utviklingsarbeidet i seksjonen/enheten. 4.1 Dialogmodellen (fra boken «Medarbeiderundersøkelsen gjennomført hva nå?») En modell for hvordan dialog kan brukes systematisk for arbeid i og med grupper (seksjon/enhet). Dialogen brukes systematisk både når resultatene fra medarbeiderundersøkelsen presenteres og i oppfølgingen av resultatene. Oppfølgingsarbeidet skal fokusere på hva gruppen ønsker å følge opp og hvordan det skal skje - ikke på hvorfor gruppen har svart slik den har gjort. Det er fremtiden og mulighetene som står sentralt ikke fortiden og det som alt har skjedd. Dialogmodellen er todelt; Omhandler arbeidsmiljøet ved å ta utgangspunkt i konkrete funn og resultater Skal etablere og/eller videreføre en organisasjonskultur for deling og dialog Dialogmodellen består av fem ulike nivåer som må gjennomføres systematisk fra nivå 1 nivå 5. Dialogen står sentralt på alle nivåene. Nivå 1 presentasjon av resultater og funn Dette er startpunktet for oppfølgingsarbeidet og tar utgangspunkt i situasjonen her og nå. Nivå 2 bearbeiding og forankring av resultater Gruppen utfordres på om de kjenner seg igjen i svarene og hvordan gruppen ønsker å forholde seg til nettopp dette resultatet. Ved at gruppen utforsker resultatene sammen, får deltakerne eierskap til prosessen og resultatene. Nivå 3 valg av fokusområder Arbeidsmiljøet omhandler alle, både leder og medarbeidere, og skal arbeidsmiljøet endres eller bevares må alle delta. Det er ikke et mål å skulle endre på alt; viktig å velge ut noen få og viktige områder. Med utgangspunkt i resultatene fra undersøkelsen setter ord på hva man er fornøyd med og man ønsker å jobbe videre med. Nivå 4 utarbeide felles målbilde Utarbeide konkrete målbilder for hvert fokusområde, dvs sette ord på en realistisk fremtidig ønskesituasjon, som systematisk skal jobbes mot. Fellesskapet skal stå i sentrum, ikke enkelt individers interesser og ønsker. Nivå 5 konkretisere tiltak Konkretisering av tiltak handler om å gå fra ord til handling, der mulighetene settes i sentrum. Hvem som har ansvaret for å sette i verk tiltakene og når de skal være gjennomført må bestemmes. Iverksetting og oppfølging. 13

14 4.2 Forslag til gjennomføring av personalmøter (tiltaksmøter) Tiltaksmøtet er et fellesmøte der resultatet (rapporten) fra 10-FAKTOR målingen blir presentert i enhet/seksjon og der dialogmodellen utøves i praksis med mål om å utarbeide forpliktende tiltak. Det er tenkt at tiltaksmøte skal være en del av et ordinært personalmøte, som del av ett eller flere personalmøter eller i annet avtalt møtetidspunkt. Det er utarbeidet en egen mal som kan brukes i gjennomføringen av dette møtet. Tiltaksmøtets ulike deler kan gjennomføres samlet i ett møte, i to møter eller alternativt i tre møter. Tidsrammen samlet sett vil være avhengig av hvor mange møter det legges opp til, hvor stor medarbeidergruppen er, om rapporten er utdelt på forhånd og hvor mye prosess det legges opp til underveis i møtet. Det anbefales å legge opp til to møter med en tidsramme på ca. 2 timer. Gjennomføres hele møtet under ett, bør det avsettes en halv dag og det kan da være lurt å dele ut rapporten på forhånd. Det kan det være lurt å be medarbeidere om å forberede seg på forhånd hvis rapporten allerede er kjent for enheten/seksjonen. Da er det er viktig at alle gjør dette, ikke bare noen. Tidsramme: To møter à ca. 2 timer forslag: Møte 1: Presentasjon og diskusjon av resultater samt fokusområder (1-4 prosessplanen nedenfor) Møte 2: Mål og tiltak (5-7 i prosessplanen nedenfor) Det må ikke gå for lang tid mellom møtene maks to-tre uker. 4.3 Prosessplan for gjennomføring av personalmøtet(tiltaksmøtene); Plan for gjennomføring av personalmøtet sees i sammenheng med presentasjonen fra kurset «Følg Opp Sammen 1» og boken «Medarbeiderundersøkelsen gjennomført hva nå? hvor det henvises til sider for nærmere konkretisering av de ulike fasene. Det er også utarbeidet en egen PP-mal for gjennomføring av personalmøtet/tiltaksmøtet. 14

15 Møte 1 1. Åpne personalmøtet 2. Presentere resultatene 3. Diskutere og forankre 4. Velge fokusområder Presentere dagsorden, utarbeide spilleregler for prosessen og presentere dialogmodellen. I åpningen av møtet oppfordrer vi leder til å minne om hvor medarbeiderundersøkelsen i Skien kommune er forankret: Arbeidspolitikk/HR-strategi og HMS/IA planer - og framheve Skien kommunes visjon, verdier og etiske retningslinjer som utgangspunkt for definering av spilleregler. Møtet er en fin mulighet for å øke den enkelte medarbeiders kjennskap til og bevissthet rundt dette. Videre må dialogmodellen forklares slik at forventningene blir avstemt og den enkelte får klarhet i hva som skal skje. Generelle møteprinsipper ved bruk av dialogmodellen; Ville vel Jeg-form Muligheter Rundeprinsippet rett til å si pass og/eller stoppe hverandre Aktiv deltakelse «Hva kan jeg bidra med og hvordan gjør jeg det» Gjennomgang av gruppens resultater i fellesskap. Dette gjøres så objektivt som mulig. Råd til deg som leder: unngå å presentere din tolkning av hva du tror medarbeiderne har lagt i svarene unngå å forklare mulige årsaker til resultatene ikke gi dine vurderinger av om resultatene er «bra eller dårlige» begrens dine antakelser om sammenhenger i rapporten Bearbeiding, forståelse og eierskap. Still spørsmål om vi kjenner oss igjen i resultatet og om dette var som forventet? Råd til deg som skal lede diskusjonen: Aksepter resultatene Fokuser på gruppen og ikke individuelle svar Hold diskusjonen på et overordna nivå Unngå å legge vekt på hvorfor resultatet er som det er Unngå å sette noen i skammekroken Det å velge fokusområder handler om å konkretisere områder for bevaring (hva fungerer bra og som vi ønsker å ta vare på) og områder for forbedring (hva syns vi kan bli bedre og vi ønsker å endre på). Utgangspunktet er her og nå og fremtiden hva og hvordan! Råd for valg av fokusområder; 1. Spør hva som er viktig for dere som gruppe 2. Velg realistiske områder det er mulig å gjøre noe med (s ) Nivå 1 i dialogmodellen (s ) Nivå 2 i dialogmodellen (s ) Nivå 3 i dialogmodellen (s.53-56) 15

16 Møte 2 5. Utarbeide målbilde 6. Konkretisere tiltak 7. Oppsummere og avslutte Avklare fremtidsbilde hvor skal vi og hva skal vi oppnå? Det handler om å konkretisere en ønskesituasjon som ligger frem i tid en retning for hvor vi skal. NB! Det er ikke lov å evaluere eller sensurere i denne fasen av møtet. Råd: Vis glød, optimisme og engasjement! Konkrete aktiviteter/smarte-tiltak - med ansvar og frister, som settes inn i seksjonen/enhetens utviklingsplan (under punktet HR/arbeidsmiljø). SMARTE-tiltak; Spesifikke, Målbare, Aktive/Aksepterte, Realistiske, Tidsbestemte og Enkle. Følgende prinsipper må ligge til grunn for arbeidet med konkrete tiltak; Se muligheter ikke begrensninger Spør hva og hvordan ikke hvorfor Fokuser på fellesskapet ikke enkeltpersoner Frem delaktighet hva kan eller vil du bidra med? Evaluering og videre oppfølging. Takke alle for deres bidrag og ta en kort evaluering av møtet. Oppfølgingsarbeidet må settes i system som er kjent for alle og som etterspørres. Tips til strukturering av oppfølgingsarbeidet: Etablere faste møtepunkter og datoer for når og hvordan dere i fellesskap skal vurdere fremdriften i tiltaksarbeidet Legg oppfølging i lederlinja slik at du som leder rapporterer om status i arbeidet til din ledergruppe Integreres med øvrige styrings- og HR-aktiviteter.. Vær tålmodig la tiltakene få tid til å virke! Endring av atferd tar ofte tid! Nivå 4 i dialogmodellen (s.57-60) Nivå 5 i dialogmodellen (s.61-72) (s ) 16

17 5.0 Kildehenvisninger Viser til boken «Medarbeiderundersøkelsen gjennomført hva nå?» for nærmere beskrivelse av dialogmodellen, de ulike fasene i gjennomføring av tiltaksmøtet og metodene en kan benytte for å fremme engasjement og deltakelse i oppfølgingsarbeidet. Her kan du også lese om hvordan du kan forberede deg som leder når tilbakemeldinger oppleves som positive, negative eller du er ny som leder og spørsmålene knyttet til ledelse ikke er ment på deg. Videre hvordan du kan integrere oppfølgingsarbeidet fra medarbeiderundersøkelsen med andre HR-aktiviteter. På siden finnes også tips og råd i det videre oppfølgings- og utviklingsarbeidet, samt en detaljert beskrivelse av de ulike faktorene som inngår i 10 faktor og som måles i undersøkelsen. Kildehenvisninger: Notater fra kurset Følg Opp Sammen 1» i hvordan bruke dialogmodellen i oppfølgingsarbeidet Boken «Medarbeiderundersøkelser gjennomført hva nå?» av Molstad/Sæter, Gyldendal Akademiske 2014 Skien kommunes ansattportal o Lederverktøy/10-FAKTOR o Personalhåndbok o HMS-håndbok 17

18 18