Hvordan oppnå bedre ikke-medisinske tjenester?

Transkript

1 Hvordan oppnå bedre ikke-medisinske tjenester? Hvordan kan det offentlige oppnå bedre tjenester sammen med leverandørindustrien? Foredrag FSTLs årsmøte 2010 FSTL Forum for Sykehusenes Tekniske Ledelse Side 1

2 Hvordan oppnå bedre ikke-medisinske tjenester? Noen erfaringer fra privat sektor og fra helseforetak Kort om Rokade Harmonisk gjennomføring av komplekse endringer i store virksomheter Hvordan gjennomføre endringer som får tilslutning og gir resultater Læringspunkter Tjenester som illustreres Renhold, vaskeri, kjøkken, eiendom (FDVU) Offentlig, de-regulert og privat virksomhet Gjennomføring av endringer Organisering og gjennomføring av endringene Krav til prosess og løsninger Krav til arbeidsdeling Aktuelle forbedringsløsninger Aktuelle gjennomføringsmetoder Ansatte i det offentlige Særtrekk ved omstilling i offentlige virksomheter Sikring av ansattes behov Side 2

3 Hvordan oppnå bedre ikke-medisinske tjenester? Rokade praktisk gjennomføring av effektivisering og tjenesteutsetting FSTL Forum for Sykehusenes Tekniske Ledelse Side 3

4 Hvem er vi? Knut P. Bårdsen Sivilingeniør fra NTH, Elektro og Datateknikk i MBA (honour) fra University of Wisconsin-Madison 1989 Han har 7 års linjeerfaring fra Sønnico (leder forretningsområde Trafikk) og Siemens før han begynte som konsulent og partner i Indevo Management Consultants i 1990 og som Partner i Rokade fra 1996 Knut Bårdsen har de siste 20 årene ledet større analyse-, strategi-, M&A- og omstillingsprosesser for norske og internasjonale konsern innen IT/telecom, media, handel, servicebedrifter, produksjon, energi, mv. Knut har arbeidet i Scandinavia, BeNeLux, Germany, France, UK, Romania, USA. Har bodd i Belgia og USA I Rokade leder Knut området for strategi- og analyse. Styremedlem og grunder i Rokade Side 4

5 Rokade er ledende spesialist på strukturendringer Vi gjennomfører vellykkede oppkjøp/salg/outsourcing og integrasjon/omstilling Nisjeselskap med lang fartstid 15 år, etablert 1995, uavhengig eid 25 rådgivere 40 prosjekter årlig M&A ALLIANSE Fortrinn som gir merverdi Kombinasjon av M&A og omstilling Gjennomførere med industrielt verdigrunnlag Samhandling - drivende, lyttende og jordnære Verdens største organisasjon av uavhengige M&A-rådgivere Virksomheter med krevende utfordringer benytter Rokade Side 5

6 Flere dimensjoner må adresseres 90% av isfjellet er under vann Vellykket transformasjon av store komplekse organisasjoner krever at flere dimensjoner håndteres proaktivt og spesielt de dype strukturene Opplæring Belønning Ledelsesfilosofi Strategi Organisering Systemer Makt Hestehandel Uformelle nettverk Autoritet Kultur Tradisjoner Det er vesentlig å forstå hvordan offentlige virksomheter fungerer for å lykkes med å utvikle gode tjenester Side 6

7 10 suksessfaktorer 2. Egen organisasjon 1. Styrt prosess 10. Ikke glem driften 3. Endringsvisjon 9. Kommunikasjon 4. Bygg på fakta 8. Tett oppfølging 5. Bred forankring 6. Tempo 7. Strakstiltak Side 7

8 Involvering er nødvendig Involvering av viktige interessenter er nødvendig for skape varig forandring der sekvensen i hendelser er viktig Sekvens Interessenter Forstå Eie Metodikk Styre Toppledelse Fagpersoner Tillitsvalgte Ansatte Handle Det er vesentlig å forstå hvem er involvert og hvem man bør sørge for å involvere for å lykkes Side 8

9 Kritisk masse skaper endringskraft Involvering er vesentlig for å skape nødvendig endringskraft Involvering Side 9

10 Hvordan oppnå bedre ikke-medisinske tjenester? Læringspunkter FSTL Forum for Sykehusenes Tekniske Ledelse Side 10

11 Bedre og billigere ikke-medisinske støttefunksjoner - Eksempel på mulighetsstudie Mulighetsstudie skal gi klare forslag hvilke nye løsninger som gir lavest mulige kostnader, bedre leveranser og bedre helseproduksjon Myndighetskrav og rammer Sykehusbygging Helsetjenester Sykehusdrift Pasient håndtering AS IS Dagens tjenester Dagens ytelser Dagens kostnader RHF ledelse HF ledelser Renhold Vaskeri Kjøkken og servering Sentralbord og kontorstøtte Eiendomsforvaltning og -drift TO BE Nye støttefunksjoner Økt kvalitet og ytelse Lavere kostnader Syk pasient Logistikk og forsyning Helseproduksjon Frisk pasient Oppfølging Mer enn 100 ledere, fagpersoner og tillitsvalgte fra servicefagområdene og helseproduksjon - i 10 sykehus i et helseforetak var direkte involvert i arbeidet for å sikre eierskap og gode praktiske løsninger Side 11

12 Effektivisering av støttetjenester i 3 trinn (eksempel) 3-5 måneder 3-12 måneder 6-12 måneder Mulighetsstudie I Nåsituasjon Tjenester Leveranser og kvalitet Kostnader Beste Praksis Dokumenterte løsninger fra serviceindustrien Anbefaling Løsninger i egen regi, tjenesteutsetting og kombinasjoner Prosjekter, fremdrift og involvering Omstilling II Mobilisering Styrevedtak og formell behandling Prosjektorganisering Løsningsdetaljering Renhold Vaskeri Catering Resepsjon og kontorstøtte FDVU Linjeimplementering Nye leveranseavtaler Nye leder- og fagfora Organisasjonstilpasning Ny styringsmodell Opplæring Implementeringssikring Drift og kontinuerlig optimalisering III Drift av nye integrerte tjenester Definerte SLAer, kostnader og incentiver Definert ledelses- og styringsmodell Leder- og fagfora Internt hos kunde Leverandør-fora Koordineringsfora mellom kunde og leverandører Arbeidsformer Måltall og KPIer Definert arbeidsdeling med profesjonelle partnere Egen regi Tjenesteutsetting Selektivt tjenestekjøp Kombinasjoner Kontinuerlig optimalisering Kontinuerlig forbedring Kvalitetsledelse Stordriftsfordeler Side 12

13 Betydelige gevinster Betydelige gevinster i reduserte kostnader, bedre kvalitet og bedre leveranser til primærvirksomheten kan oppnås Mer effektive arbeidsformer jobber smartere Hensiktsmessige arbeidsprosesser og grensesnitt/arbeidsdeling i utførelse, mot primærvirksomheten og mot leverandørene Økt profesjonalisering og industrialisering Økt kompetanse Mer effektiv styring sikring av man får de tjenestene man skal ha Forutsigbar kvalitet Riktig leveringsnivå (riktig nivå ikke for mye, ikke for lite) Frigjøring av ressurser til primærvirksomheten Tid, krefter og penger kan brukes der man virkelig trenger det Side 13

14 Krav til prosess og løsninger Forankring og medvirkning er kritisk Toppledelse Ledelse av både støttefunksjonene og primærvirksomheten Tillitsvalgte Forankret og faktadrevet prosess med åpenhet i løsningsvalg er viktig Ta frem løsninger i prosjekt bemannet av sentrale linjeledere Mobilisering Benchmarking Finne beste-løsninger internt og i leverandørindustrien Omstilling i egen regi og tjenesteutsetting vurderes samtidig Implementering i linje med gjennomføringssikring Løsningene må ha klare ansvar både hos servicebedrift og kunde Stille klare krav til profesjonalisering av bestillerfunksjon og leveranser Etablere reelle kunde/leverandør-forhold (uavhengig om i intern regi eller gjennom tjenesteutsetting) Etablere klar SLA med veldefinerte leveransekrav Etablere en styringsmodell som sikrer måloppnåelse og kontinuerlig forbedring Koordineringefora hos leverandør og kunde og mellom kunde og leverandør Veldefinert arbeidsform og grensesnitt for utførelse, måling, avvik, korrektive tiltak og kontinuerlig forbedring Mekanismer for belønning og straff ved over- og underprestasjon Side 14

15 Gode tjenester krever klar arbeidsdeling Modellen er velegnet for alle typer tjenester egenproduserte og innkjøpte tjenester Kjøper Avtalepartner Bruker Mottager Avtale Evaluering Kompetanse Tjenesteproduksjon Tilbyder Servicebedrift eller inten tilbyder Side 15 Utfører Medarbeider Kilde: NHO Service

16 Klar ansvarsdeling vesentlig både i bruker- og utførerleddet - Mellomledere er kritisk Kort avstand og veldefinerte ansvarsdeling internt må reguleres Typisk gråsone uten klar ansvarsdeling Kjøper Avtalepartner Brukers leder Bruker Mottager Avtale Evaluering Kompetanse Tjenesteproduksjon Tilbyder Servicebedrift eller inten tilbyder Arbeidsleder Servicebedrift eller inten tilbyder Utfører Medarbeider Kilde: NHO Service Side 16

17 Bred tilnærming muliggjør langt bedre valg av beste løsning Vurder både interne og eksterne løsninger Løsninger i egen regi Bestillerfunksjon og forvaltning = Egenregi Utføreroppgaver der det er best Full tjenesteutsetting Der dette er beste løsning og mulig å gjennomføre Der ansatte ivaretas på god måte Kombinasjon av egen regi og tjenesteutsetting Opplæring, rådgivning, lederstøtte tjenester som hjelper kunden å bli bedre selv Innkjøpssamarbeid hvor kunden trekker på skalafordelene hos tjenesteleverandøren Tjenesteutviklingssamarbeid hvor servicebedriften har bedre tjenester enn kunden Vurder hva som er riktig over tid Tjenesteutsetting trenger ikke å bety at man setter ut alt fra første dag Trinnvis eller selektiv tjenesteutsetting (piloter) starte forsiktig i tid og omfang Vurder også utradisjonelle samarbeidsløsninger Samarbeid med andre lokale, regionale og nasjonale aktører/brukere av de samme tjenestene trekke på skalafordeler som allerede er tilgjengelig Andre helseforetak, kommuner, skoler, hoteller, bedrifter mv som har samme tjenester og som selv oppnår gevinster ved å dele kostnader/infrastruktur med kunden og/eller servicebedriften Vurdere andre samarbeidsmodeller utover tradisjonelt tjenestekjøp Allianser, felles eierskap, deleierskap, etablering av ny virksomhet Side 17

18 Ulike gjennomføringsmodeller bør vurderes - flere veier kan føre til mål Ulike modeller for å komme frem til forbedringsløsninger bør vurdere for å oppnå beste-løsninger - og følge minste motstands vei Mulighetsstudier Dokumenterer egne kostnader, leveranser og modenhet for tjenesteutsetting Dokumenterer faktisk mulige leveranser fra serviceindustrien (benchmarking) Skreddersyr nye løsninger og prosess for gjennomføring med eierskap og kommitering internt Forprosjekter Mindre mulighetsstudier kan gjennomføres til lavere kostnader (eventuelt gjennomføres gratis) fra servicebedriftene Kunden kan oppnå verdifull erfaring og trygghet Samarbeidsprosjekter Etablere samarbeidsprosjekter eller dialoger med servicebedrift og kunde for å videreutvikle og forbedre eksisterende leveranser Pro-aktivt delta i samarbeidsprosjekter utenfor selve kundeforholdet bransjeinitiativ (NHO, NHO Service, initiativ i kundens bransjefora, forskningsprosjekter, etc.) Tradisjonelle innkjøp/anbud Dialoger på tidlig stadium er ofte vesentlig for servicebedriftene å kunne bidra til god skreddersøm, og samtidig bygge tillit samtidig viktig for kunde for å kunne skreddersy forespørsler Det offentlige er underlagt anbudsregler. Erfaring viser derimot at evne til på tidlig stadium å verifisere og skreddersy løsninger i dialog med kunde, øker sannsynligheten for å vinne i anbudskonkurranser Side 18

19 Forskjeller mot privat sektor er vesentlig å være bevisst Lavere ambisjonsnivå og tar seg lengre tid Toppledelse Linjeledelse Ansatte Mindre erfaring med reell effektivisering og gode omstillingsprosesser Nedbemanning vs. reell forbedring Generell skepsis og lavere modning for tjenesteutsetting Frykt og trusler mot egen virksomhet Ser ensidig ulemper Oss og dem orientering mot eksterne Sterkt ønske om å drive i egen regi Sterke tillitsvalgte organisasjoner Sterke tradisjoner for medvirkning Historikk for innflytelse Positiv kraft forutsatt involvering og medvirkning Tilbyderne må lære seg særpregene hos den enkelte offentlige kunde for å kunne skreddersy innsalg og løsninger best mulig Side 19

20 Medarbeidere må håndteres særskilt i tjenesteutsetting Tjenesteutsetting innebærer betydelige forandringer for medarbeiderne som stiller viktige krav vil løsninger og verifisering av fordeler samt aktiv involvering av berørte personer og tillitsvalgte Reelle fordeler for medarbeidere må kommuniseres Jobbsikring Utviklingsmuligheter Kompetanseutvikling, personlig utvikling og karriereutvikling For ledere og medarbeidere Blir del av kjernevirksomhet Ulempene må adresseres og løses - proaktivt Blir det overtallige? Hvordan vil overtallige håndteres? Policy for overtallige bør etableres tidlig Policy for overtallige bør skreddersys av servicebedrift og kunde sammen Tillitsvalgte involveres servicebedrift og kunder bør gjøre dette sammen Gode erfaringer fra medarbeidere som har vært igjennom tjenesteutsetting Erfaringer fra andre kan med fordel bringes inn. Tillitsvalgte og fagforeninger i bedrifter/offentlige virksomheter som har gjennomført tjenesteutsetting kan med fordel tilføre betydelig nyttig informasjon og skape trygghet hos kundes ansatte. Sannhetsvitner Riktig håndtert kan medarbeideres frykt reduseres, elimineres og snus Side 20

21 Takk for oppmerksomheten! Knut Bårdsen Mobil: Side 21