Årets prosjektleder. Bedre prosjekter i Forsvaret nå! side 7. Innføring av ny prosjektmodell for Statoils FoU prosjekt side 23

Transkript

1 Nr PROSJEKT LEDELSE UTGITT AV NORSK FORENING FOR PROSJEKTLEDELSE Årets prosjektleder Jan Frode Larsen - side 15 Bedre styring av statlige prosjekter side 33 Bedre prosjekter i Forsvaret nå! side 7 Innføring av ny prosjektmodell for Statoils FoU prosjekt side 23

2 -din garanti for økt PROSJEKTIVITET Din rolle som prosjektleder er enda mer krevende enn dirigentens! I tillegg til å få prosjektteamet samspilt, har du gjerne ansvar for å oppnå lønnsomhet, avdekke usikkerhet, øke konkurransekraften og unngå budsjettsprekk. Du skal bidra til at virksomheten når sine mål gjennom vellykkede prosjekter. Kort sagt prosjektivitet! Selv ikke den dyktigste prosjektleder kan spå i krystallkuler men på grunn av din dyktighet og evne til å trekke på relevante ressurser, forventes det at du og ditt team skal nå prosjektmålene på deadline. Bruk Metiers erfarne ressurspersoner som suksessfaktor i ditt prosjekt. Det vil lønne seg! Metier har over 20 års erfaring og dekker samtlige kunnskapsområder innen prosjektstyring og prosjektledelse. Prosjektstyringsløsninger Effektiv styring av prosjekter, krever profesjonelle metoder og utprøvde systemer med garantert oppfølging. Metier finner ikke opp nye løsninger hver gang, og det sparer deg som kunde for mange penger. Metier har rettighetene i Skandinavia på det internasjonalt anerkjente Artemis-systemet. Spør oss om skreddersøm basert på etablerte og velprøvde systemer og metoder. Effektive hjelpemidler er mer tilgjengelig enn du kanskje tror. Ring Jan Bakken i Metier, tlf.: Usikkerhetsstyring Styring av prosjektusikkerhet er en kontinuerlig aktivitet som pågår gjennom hele prosjektperioden for å identifisere og rette tiltak mot usikkerhetsdriverne. Metier har både metodene og kompetansen du trenger for å utvikle tiltak som realiserer mulighetene og reduserer risikoen i ditt prosjekt. Få svar på hva Metier kan gjøre for deg ved å kontakte Halvard Kilde i Metier, tlf.: Prosjektledelse Metier har kompetanse og metoder som du kan nyttiggjøre deg for å sikre optimal gjennomføring av ditt prosjekt. Over 20 års erfaring med prosjektledelse i norske bedrifter og organisasjoner kan spare deg for arbeid, hjelpe deg å gjøre de rette tingene og unngå å gjøre de gale. Bruk bevisst andres erfaring som nøkkel til egen suksess. Start med en telefon til Simen Bakken i Metier, tlf.: Prosjektopplæring Både Telenor og ABB har valgt Metier som leverandør av omfattende sertifiseringsprogram for sine prosjektledere. Nå tilbyr Metier en rekke kurs og sertifiseringsprogram også på det åpne markedet. Metiers opplæringsselskap Project Management Academy(PMA) er "PMI Registered Education Provider" og tilbyr forberedende kurs til den internasjonale PMP-sertifiseringen. Sikre deg tetsplass for de spennende prosjektlederjobbene oppgradèr din kompetanse nå. For nærmere info., ring Otto Husby i Metier/PMA, tlf.: Øk din prosjektivitet nå, kontakt Metier i dag. Tlf Metier, Hoffsveien 70B Postboks 118, Smestad 0390 Oslo

3 Prosjektledelse Utgitt av Norsk Forening for Prosjektledelse (NFP) Tilknyttet Norges Sivilingeniørers Forening (NIF) Postboks 2312 Solli 0201 Oslo Telefon Sekretær Else Dahl NFPs hjemmeside Redaksjonskomité Kari Gro Johanson ( Halvard Kilde ( Håvard O. Skaldebø ( Jan Alexander Langlo ( Redaksjonelt Redaksjonen er avsluttet Årsabonnement kr 200 Annonser og artikler Kari Gro Johanson Statoil TEK PE PL 4035 Forus Annonsemateriell Høyoppløselig PDF Layout og trykk Helli Grafisk A/S Styret 2002/03 Leder NFP: Kari Gro Johanson-Statoil Styremedlemmer: Knut Sverre Skattum-Norsk Hydro ASA Håvard Skaldebø-Project Business Systems as Harald Nikolaisen-Dovre International AS Hagbarth Vogt Lorentzen-TerraMar AS Varamedlemmer: Josefine Brandal -Politidirektoratet Elisabeth V. Wallem-Intersoft AS Styreleder har ordet Sommerferien er over og vi er klar til å møte prosjekthøsten med nyladede batterier. Vi i redaksjonen håper at også dette nummer av Prosjektledelse vil bidra til nye ideer og tanker som kan være det faglige energipåfyllet. Det har vært hyggelig å konstatere at annonsesalget stadig går lettere, og redaksjonen vil benytte anledningen til å takke alle våre annonsører for støtten, både våre faste annonsører og de mange nye som er kommet til. Vi har en målsetting om at Prosjektledelse skal være et overskuddsforetak, og i 2002 har vi for første gang oppnådd dette. Det betyr at vi også kan tillate oss å trykke opp en del ekstra eksemplarer av Prosjektledelse til utdeling på konferanser og lignende. Det er også vår målsetting at Prosjektledelse skal bli det samlende fagbladet for prosjektmiljøet i Norge og både PMI, NSP, NTNU, Sintef, BI og NFP er alle viktige bidragsytere både i redaksjonen og som artikkelforfattere. Redaksjonen er stadig på utkikk etter interessante tema og artikler, og jeg vil oppfordre våre lesere som måtte ha noe faglig på hjertet til å ta kontakt. Vi er også interessert i den gode prosjekthistorie, og vi rykker gjerne ut og intervjuer aktuelle personer/prosjekter! Ellers ønsker vi nytt styremedlem Harald Nikolaisen fra Dovre International AS og varamedlem Elisabeth Varpe Wallem Intersoft AS hjertelig velkommen til styret! Samtidig vil jeg benytte anledningen til å takke Sjur Stumo og Grethe Sætrang for innsatsen i foregående styre! Hjemmesiden vår har vært gjennom en større oppgradering, og fremstår nå i sin nye fasong. Vi vil i fremtiden distribuere elektroniske nyhetsblad til medlemmene og minimalisere de tradisjonelle forsendelsene pr post. Målet er at vi innen utgangen av 2002 sender ut alle invitasjoner og papirer for øvrig via e-post samtidig som de publiseres på nettstedet. Mangler vi din adresse, så kan du gå inn via hjemmesiden og registrere deg. Av innholdet i dette nummeret av bladet nevnes spesielt artiklene rundt Årets Prosjektleder, som ble offentliggjort på maikonferansen Prosjektledelse i front. Vi gratulerer vinneren, Jan Frode Larsen i Telenor! Til slutt vil jeg minne om høstens prosjektkonferanse, Prosjekt 2002, som finner sted på Handelshøyskolen BI på Ekeberg (gamle Sjømannskolen) den 15. oktober! Videre Nordnet 2002 som avvikles på Island september. Neste år er det NFP og NSP som skal stå for Nordnet 2003, og planleggingen er i gang. Redaksjonen håper at dere finner innholdet i bladet både spennende og variert og vi sier god lesing! Kari Gro Johanson Styreleder Innhold FASTE SPALTER: s 4: PMIs hjørne s 5: Kalenderen s 34: Boknotisen Boken Praktisk Prosjektledelse kommer nå i ny versjon! KONFERANSER OG TEMADAGER: s 14: Myke verdier, konkrete resultater! Prosjekt Årets prosjektkonferanse s 30: Prosjektledelse i front 2002 s 39: PMI Europe 2002, The Project Management Festival PMI konferansen i Cannes, 19 til 20 juni 2002 Leder Oslo avd.: Knut M. Heier-COMPAS Consultants as kheier@online.no Leder Bergen avd.: Morten Nødtvedt Telenor morten.nodtvedt@telenor.com Leder Stavanger avd.: Inge O. Nilsen Safran Software Solution AS inge.nilsen@safran.no Leder Trondheim avd.: Eirik Einum PTL Løken AS eirik.einum@ptl.no Leder Vestfold/Telemark: Petter J Næsgaard Prosjektkompetanse AS petter@prosjektkompetanse.no Redaksjonen tar ikke ansvar for det faglige innholdet i artiklene. ÅRETS PROSJEKTLEDER: s 15: Årets Prosjektleder - Jan Frode Larsen s 17: Årets prosjekt i Telenor USIKKERHETSHÅNDTERING I PROSJEKT: s 31. Styring av usikkerhet og ledelse av prosjektporteføljen Noen tanker om hva som bør på plass LOKALAVDELINGER: s 27: Vi river pyramidene! s 29: Medlemsmøte Stavanger Lokalforening 15 mai. s 28: Håndtering av risiko og usikkerhet i prosjekter - temakveld i NFP den 20.mars i Sandefjord Rådhus PROSJEKTLEDEROPPLÆRING: s 7: Fokus på kompetanseutvikling i prosjektarbeid og ledelse Bedre prosjekter i Forsvaret Nå! s 10: Et eksempel på bedriftsinternt program i prosjektledelse Project Management Education PME s 11: NTNU s utdanningstilbud i prosjektledelse s 13: Erfaringer fra studieprogram i prosjektledelse ved NTNU s 35: Epci, et nytt stipendtilbud med Rogaland forankring s 40: Metier tungt inn i kursmarkedet FORSKNINGSPROSJEKTER: s 2: En liten forsmak på årets nybråttsarbeid... Status for forskningsprosjektene i Norsk senter for prosjektledelse s 23: Innføring av ny prosjektmodell for Statoils FoU prosjekt DIVERSE: s 33: Bedre styring av statlige prosjekter s 36: Prosjektorganisasjonenes "Svarte Hull" s 6: Norsk Senter for Prosjektledelse

4 Norsk senter for prosjektledelse har i det inneværende året vært involvert i åtte forskningsprosjekter, hvor tre er finansiert av senterets medlemskontingent, mens resten har annen direkte finansiering. Denne artikkelen gir en kort presentasjon av status for de ulike prosjektene, samt at det vil bli gitt en kort presentasjon av deres viktigste resultater. En oppdatering av prosjektenes status er å finne på NSPs hjemmesider. En liten forsmak på årets Status for forskningsprosjektene i Norsk senter for prosjektledelse Av Jan Alexander Langlo, forskningskoordinator, Norsk senter for prosjektledelse Praktiske virtuelle prosjektorganisasjoner (PVP) Prosjektet PVP er en oppfølging av prosjektet Virtuelle prosjektorganisasjoner, gjennomført i 2000/01. PVP har hatt som målsetning å utvikle praktiske verktøy og hjelpemidler som prosjektmedarbeidere og prosjektledere kan benytte i sine prosjekter. En foreløpig versjon av verktøyet ble presentert på en temadag hos Telenor den 30. april. Den er basert på et Excel regneark, og består av en rekke sjekklister hvor man setter karakterer for sitt prosjekt når det gjelder dets virtuelle status og dets koordineringsbehov. Ut i fra denne vurderingen får man en indikasjon på hvilke tiltak prosjektet må gjøre for å sikre sin suksess. Prosjektet er i skrivende stund i en avsluttende fase, hvor de søker å finne riktig vekting av forholdet mellom de ulike punktene i sjekklistene. Prosjektet skal også lage en rapport som beskriver arbeidet som er gjort og som skal fungere som en beskrivelse for senere bruk av verktøyet. I løpet av høsten 2002 vil regnearket bli tilpasset bruk via et webgrensesnitt. Prosjektet avsluttes formelt innen 20. august (Prosjektleder: Tom Fagerhaug, tom.fagerhaug@ipk.ntnu.no) Arbeidsmiljø og utbrenthet i prosjektorganisasjoner (ArUP) ArUP har tatt for seg de trendene som har vært påpekt i media i den siste tiden; vi registrerer en stadig økning i antall tilfeller av utbrenthet i arbeidslivet. Prosjektet har søkt å avdekke om noen av årsakene er knyttet til prosjektets natur og hvordan det gjennomføres. Målet har vært å lage noe som kan bidra til å øke bevisstheten rundt dette fenomenet, samt noe som kan hjelpe prosjektet til å unngå problemet eller oppdage faresignalene så tidlig som mulig. Prosjektet har gjennomført en rekke spørreundersøkelser og dybdeintervju, og resultatene fra disse blir analysert, sammenlignet med annen litteratur og forskningsresultater og presentert i form av en rapport. I tillegg vil prosjektet utvikle en rekke brosjyrer som skal benyttes til forebyggende arbeid. Prosjektet avsluttes formelt innen 1. august (Prosjektleder: Bjørn Andersen, bjorn.andersen@sintef.no) Kompetanseaspektet i prosjekter (KAP) KAP har fokusert på temaet læring og erfaringsoverføring mellom prosjekter. Prosjektet har spesielt fokusert på å identifisere hvilke faktorer som frem- mer og hemmer prestasjoner i et prosjekt. Videre har prosjektet hatt en målsetning om å lage en modell eller en metodikk som skal stimulere den enkelte prosjektmedarbeider til å bidra til at læring og erfaringsoverføring skjer mellom prosjekter. Prosjektet har gjennomført en pilotundersøkelse med en etterfølgende undersøkelse, med til sammen 100 deltagere. I tillegg ble det gjennomført intervju hos deltagerbedriftene for å kvalitetssikre resultatene. Prosjektets rapport er ferdig til den 20. august, men formell kick-out blant deltagerne er planlagt til september. (Prosjektleder: Ingrid Spjelkavik, ingrid.spjelkavik@sintef.no) Vedlikeholdskontrakter for ITprosjekter Prosjektet har vært en videreføring av det tidligere prosjektet i regi i PS 2000 som utviklet Kontraktsstandard for IT-prosjekter. Etter at kontraksstandarden var ferdig utviklet og presentert for markedet, har det pågått en videreutvikling i regi av Dataforeningen og PROMIS. Det ble tidlig klart at det var et behov for å etablere et sett retningslinjer for kontrakter i forbindelse med vedlikehold av IT-systemer. Prosjektet ble ferdig i første halvdel av 2002, og det planlegges nå nok en videreføring i 2 Prosjektledelse Nr

5 nybrottsarbeid... regi av Dataforeningen. Mer informasjon kan fåes ved direkte kontakt med prosjektleder Jørgen Petersen fra PRO- MIS AS, Prosjektet og omverdenen Prosjektet fokuserer på håndtering av prosjektets interessenter. Statsbygg har fullfinansiert dette prosjektet, og BI har vært ansvarlig for gjennomføringen på vegne av Senteret. Dette prosjektet ble startet opp i 2000, og to rapporter ble levert i Det var imidlertid noen midler til overs fra den opprinnelige bevilgningen, så prosjektet har fått mulighet til å raffinere sine resultater. Grunnet stort arbeidspress på sentrale ressurser hos Statsbygg, har ikke prosjektet enda kommet skikkelig i gang med videreføringen. Mer informasjon kan fåes ved å kontakte prosjektleder Jan Terje Karlsen ved BI, jan.t.karlsen@bi.no. Praktisk prosjektstyring Prosjektet har hatt som målsetning å bidra til bedre etablering av små og mellomstore bygg- og anleggsprosjekter. Videre hadde prosjektet en målsetning om å forbedre kommunikasjonen og informasjonsutvekslingen mellom de ulike aktørene i en bygg- og anleggsprosess. Dette målet ble nådd gjennom å samle en rekke maler og hjelpemidler som de ulike aktørene vanligvis benytter, utvikle de i henhold til de krav man vanligvis møter i BA-prosjekter og gjøre de tilgjengelig for alle aktørene. Ved å ha bedre tilpassende og felles maler kan man sikre en hurtigere etablering av prosjektene, samt et bedre grunnlag for senere utveksling av styringsinformasjon. Prosjektet er inne i en avsluttende fase med uttesting blant prosjektets deltagere. Hvordan resultatene vil gjøres tilgjengelig for omverdenen er enda ikke avklart av prosjektets styringsgruppe. Prosjektet vil avsluttes i løpet av Mer informasjon om prosjektet kan fåes ved å kontakte prosjektleder Nils Buskenes, nils.buskenes@ptl.no. BONUS-prosjektet BONUS-prosjektet har hatt fokus på problematikken knyttet til tidligfase og usikkerhetsstyring i store prosjekter. Det har vært spesielt viktig å finne måter å sikre en strategisk utnyttelse av det potensialet som ligger i prosjektets tidlige fase til det beste for prosjektets aktører og interessenter. Prosjektet har gjennomført en spørreundersøkelse samt en rekke ekspertseminar for å belyse ulike sider og tema knyttet til prosjektets problemstilling. Mye informasjon ble samlet inn og analysert basert på disse aktivitetene, og dette har gitt prosjektet en meget god beskrivelse av dagens state-of-the-art innen bransjen. Forskningsrådet fikk redusert sine rammer for 2002, og ble nødt til å stanse finansieringen av BONUS-prosjektet. BONUS hadde samtidig avdekket såpass mye at det ble klart at prosjektet passer bedre til et såkalt KMB-prosjekt (Kompetanseprosjekt med brukermedvirkning). Søknad ble levert den 15. juni med Handelshøyskolen BI som formell søker. For mer informasjon kan prosjektleder Bjørn Johs. Kolltveit kontaktes, bjorn.kolltveit@bi.no. CONCEPT Forprosjektet til CONCEPT ble fullført i slutten av I regi av Finansdepartementet skal alle offentlige investeringsprosjekter over 500 mill. NOK gjennomgå en kvalitetssikring av estimatene og andre aspekter ved prosjektet av en av fire prekvalifiserte grupperinger. CONCEPT har bl.a. som målsetning å trekke erfaringer fra disse kvalitetssikringene og overføre denne kompetansen tilbake til de organisasjonene som er ansvarlig for å gjennomføre prosjektene. Det ser nå ut til å gå i orden på den finansielle siden, og prosjektet vil starte opp i løpet av Prosjektleder Knut Samset kan kontaktes for mer informasjon, knut.samset@bygg.ntnu.no. Våre hjemmesider ( holdes løpende oppdatert om utviklingen innen disse prosjektene. Det er også mulig å kjøpe de ferdige rapportene fra de samme hjemmesidene. Prosjektledelse Nr

6 PMIs hjørne Av Håvard O. Skaldebø, PMP, CCE. Styreleder, PMI Norway Oslo Chapter 23 % av de ITprosjektene vi undersøkte endte i total fiasko og ble stoppet. Som vi skrev om i forrige nummer av Prosjektledelse så skjer nesten en fjerdedel av verdens samlede verdiskaping gjennom prosjekter, eller nesten 100 tusen milliarder kroner årlig! Brukes samme forholdstall på norske forhold blir tallet 300 milliarder kroner og anslagsvis personer. Vi tipper på at av prosjektlederne i Norge er uten opplæring i faget prosjektledelse. Prosjektledelse lever opp til betegnelsen det tilfeldige yrke ( the accidental profession ). At det alt for ofte går dårlig med prosjektene er dermed ikke uventet. Et eksempel fra IT bransjen: Standish Group, et meget anerkjent konsulentfirma i USA har undersøkt suksessraten i IT-prosjekter og kommet frem til følgende nedslående resultat publisert i Chaos Report 2000 : Undersøkelsen vår viser at rundt halvparten fikk problemer underveis, 28 % endte med suksess, mens 23 % var totalt fiasko og ble stoppet. I en tilsvarende undersøkelse i 1995 så endte 31 % med fiasko, så dette er en betydelig forbedring. Jim Johnson, styreformann The Standish Group Kilde: Computerworld Det er mye som tyder på at det ikke står særlig bedre til i andre bransjer. Ufattelige verdier går til spille på grunn av manglende prosjektkompetanse. Det er derfor ikke så rart at bedring av prosjektkompetanse er sterkt etterspurt over hele verden for tiden. PMI fortsetter derfor den kraftige veksten og har over medlemmer i over 120 land. Antall personer som er sertifiserte som Project Management Professional (PMP) er ca Den norske lokalavdelingen av Project Management Institute (PMI ), PMI Norway Oslo Chapter teller ca.190 medlemmer og er blant PMIs lokalavdelinger som vokser raskest i verden. A Guide to The Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) som utgis av PMI er de facto verdensstandard i prosjektledelse og antall kopier teller snart 1 million. Du kan bestille den på Se under Publications. Utdrag av PMBOK Guide kan du laste ned gratis. Full versjon må du kjøpe. Som PMI-medlem får du PMBOK Guide gratis. Påbygginger til PMP sertifiseringen, Certificate of Added Qualification (CAQ) fortsetter å komme. Nylig er CAQ for IT-prosjektledelse og Program Office utgitt. Dermed er en oppe i tre CAQ totalt. Bilindustrien var først ute med sin Automotive Product Development CAQ. Certified Associate in Project Management (CAPM )) er likeledes en nyskaping som skal gjøre det mulig for kandidater som har mindre praksis til å profesjonalisere sin karrierestige innen prosjektledelse gjennom sertifisering. Prosjektorientering av hele virksomheter er en trend som øker betydelig i omfang både internasjonalt og i Norge. Norske bedrifter legger i økende grad PMBOK som grunnstein for sin prosjektforståelse. Flere bedrifter i Norge er således i gang med interne initiativ for å få sine beste prosjektledere PMP-sertifiserte. Testen vil i år finne sted i Norsk Hydros lokaler på Vækerø, lørdag 16. november. Totalt er det nå ca. 60 PMP sertifiserte i Norge. Vi regner med at 20 nye PMP-ere vil komme til i løpet av året. Hva med deg? Et PMP-prep kurs vil bli arrangert i Oslo september. (Se Siden PMBOK Guide konsentrerer seg om enkeltprosjekter, er det i regi av PMI sentralt iverksatt et arbeid for å få større bevissthet og kunnskap om de prosesser som skal til for å prosjektorientere hele virksomheter. Organizational Project Management Maturity Modell (OPM3) heter dette initiativet som du kan få mer informasjon om på nettstedet For de som en interesserte i både egen faglig utvikling og utvikling av prosjektfaget generelt i Norge vil medlemskap i både NFP og PMI være naturlig. Primært satser PMI Norway Oslo Chapter på medlemsmøter samt et årlig høydepunkt Prosjektaften hvor nettverksbygging står i fokus. Nettstedet har løpende oppdatering om aktivitetene i lokalforeningen. Det vil bli flere medlemsmøter ut over høsten og vinteren. 4 Prosjektledelse Nr

7 Kalenderen September september, PMP-prep kurs i Oslo. Forberedelseskurs for de som vil ta et Project Management Professional (PMP) Certificate. For mer informasjon: september, NORDNET 2002, International Project Management Conference, Reykjavik, Island. For mer informasjon: Oktober 15. oktober, Prosjekt 2002, den årlige prosjektkonferanse i regi av Norsk senter for prosjektledelse (NSP). (Tidligere PS2000-konferansen). For mer informasjon: November november, Project World, internasjonal prosjektkonferanse, Chicago, Ill, USA. For mer informasjon: n K o k u r r sekra ft n a vs. Vi arbeider med å forbedre konkurransekraften i prosjektbaserte virksomheter. Det betyr som regel endring og omstilling. Krevende prosesser som innbyr til maktbruk og rå kraft. Noen lykkes med det. Selv bruker vi målrettede verktøy, kreativitet og medvirkning. Slik bygger vi opp og etterlater kompetanse i virksomheten. Vår egen kompetanse er basert på forskning og praktisk erfaring i bedrifter. Derfor klarer vi alltid å gi kundene fremtidsrettede løsninger de er tjent med. Trenger du mer konkurransekraft? Kontakt forskningssjef Bjørn Andersen. tlf , e-post: bjorn.andersen@indman.sintef.no Teknologiledelse konkurransekraft med folk i fremste rekke Prosjektledelse Nr

8 NSP Norsk senter for prosjektledelse Norsk senter for prosjektledelse Opplever du at din organisasjon har utfordringer og forbedringspotensiale når det gjelder forberedelse, gjennomføring og avslutning av prosjekter? Har dere problemer med å heve deres felles kompetanse til et tilfredsstillende nivå? Trenger dere eksterne impulser eller kontaktnettverk for å komme i gang eller diskutere mulige løsninger? Ønsker du å øke din egen kompetanse ved å dele dine erfaringer med andre? Da er sannsynligvis Norsk senter for prosjektledelse det rette svaret for deg og din organisasjon! Norsk senter for prosjektledelse er en arena for kompetanseheving innen prosjektledelse og prosjektet som arbeidsform. Aktiviteten på denne arenaen består av forskningsprosjekter og nettverksaktiviteter der ressurspersoner innen fagfeltet møtes for å dele og diskutere sine ulike erfaringer og tanker til felles beste. Senterets aktivitet blir muliggjort og finansiert ved at organisasjoner fra ulike bransjer og sektorer, næringsliv og forvaltning inngår partnerskap eller medlemskap med senteret. Samarbeidet i Norsk senter for prosjektledelse er basert på en samarbeidsavtale mellom Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet (NTNU) og Handelshøyskolen BI om felles innsats for å heve kompetansenivået innen prosjektledelse i Norge. NTNU og BI er likestilte partnere i dette samarbeidet. SINTEF er med som foretrukket samarbeidspartner, og har ansvaret for den daglige virksomheten. Det er seks grunner for at nettopp din organisasjon bør være med i senterets aktiviteter: 1. Delt kunnskap er dobbel kunnskap! Ved å ta aktivt del i senterets virksomhet og dele personlige og organisasjonens erfaringer og kunnskap innen fagfeltet, kan din organisasjon få verdifulle impulser fra andre organisasjoner og fagkrefter. 2. Ta ansvar for felles kompetanseheving! Det hevdes fra sentrale fagkrefter innen prosjektledelse at den største utfordringen i dag ligger i det å få prosjekter på tvers av ulike organisasjoner til å fungere så effektivt som mulig. En av senterets målsetninger er å bidra til denne utviklingen. 3. Bygg nettverk og knytt nye relasjoner! Senterets fremtidige suksess er i stor grad avhengig av de nettverk som bygges i forbindelse med forskningsprosjekter, temadager, konferanser og andre aktiviteter. Disse nettverkene brukes bl.a. til utveksling av erfaringer og som utgangspunkt for fremtidig samarbeid. 4. Vise at man er en ansvarlig aktør! Senterets partnere og medlemmer viser overfor omverdenen at de med sitt engasjement tar ansvar for felles kompetanseheving innen fagfeltet for både næringsliv, forvaltning og akademia. 5. Praktisk nytteverdi! All aktivitet i regi av senteret er basert på tema og innspill som kommer fra partnerne og medlemmene selv, og virksomheten er helt avhengig av den innsats som legges ned gjennom aktiv deltagelse fra de samme partnere eller medlemmer. Dette sikrer at temaene har en praktisk tilnærming og løsning, samt at kompetansen fanges opp og forankres hos de som deltar. 6. Først med det siste! Norsk senter for prosjektledelse er en samlende arena for all aktivitet innen fagfeltet i Norge, og har gode kontakter med internasjonale fagkrefter. Dette sikrer at partnere og medlemmer i senteret sitter med fingeren på nettkanten, og kan plukke opp nye ideer og trender før mange andre aktører. Per dags dato har senteret 21 medlemsorganisasjoner, fordelt på 6 partnere og 15 medlemmer, i tillegg til de akademiske organisasjonene. Følgende organisasjoner er nå med i samarbeidet: Partnere: Forsvaret Norsk Hydro Statens vegvesen Statoil Statsbygg Telenor Akademia: Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet Handelshøyskolen BI SINTEF Medlemmer: Cap Gemini Ernst & Young Det Norske Veritas Dovre International Fronter Kongsberg Gruppen Metier NCC Norge Norconsult Norges Bank PROMIS Prosjektplassen PTL RIF TerraMar Thales Telecom Mer og oppdatert informasjon om senteret, våre partnere og medlemmer kan du finne på våre hjemmesider, Ønsker du en prat om medlemskap i Norsk senter for prosjektledelse? Ta kontakt med oss! Vi kommer gjerne på besøk for å presentere senteret, dets virksomhet og dets resultater så langt som en innledning til en diskusjon om hvordan din organisasjon kan være med og gjøre senteret til en enda bedre organisasjon! Kontaktpersoner: Professor Bjørn Andersen, NTNU, mob: , e-post: Bjorn.Andersen@ipk.ntnu.no Forskningskoordinator Jan Alexander Langlo, mob: , e-post: Jan.A.Langlo@sintef.no 6 Prosjektledelse Nr

9 Fokus på kompetanseutvikling i prosjektarbeid og ledelse Bedre prosjekter i Forsvaret Nå! Av: OK Petter Eik-Andresen (FLO) og Otto Husby (PMA) Forsvarets prosjekter er sentrale for å nå Forsvarets strategiske målsettinger. Arbeid i eller med prosjekter berører de aller fleste ansatte i Forsvaret over tid, og ca 50% av det totale forsvarsbudsjett medgår til materiellprosjekter, bygg/anleggsprosjekter, IT prosjekter, omstillingsprosjekter og diverse andre prosjekter. Samtidig har vi erfart at det er store utfordringer knyttet til å nå prosjektenes mål, ikke minst på bakgrunn av den usikkerhet som er knyttet til utvikling av løsninger og de tilhørende tids- og kostnadsestimater. Et sentralt virkemiddel for å styrke prosjektene blir dermed å sørge for at flest mulig får tilbud om effektiv opplæring innenfor prosjektarbeid og -ledelse. Nå! Prosjekter i Forsvaret Forsvaret i Norge har lenge hatt stor fokus på planlegging og gjennomføring av prosjekter. I 1988 begynte arbeidet med å skape en felles prosjektmodell for Forsvaret. Prosjektmodellen skulle være et rammeverk for alle prosjekter med tilhørende fasemodell, beslutningsmilepæler, organisering, roller og ansvar, samt knytning av prosjektene til eksisterende virksomhet. Prosjektmodellen ble hetende PRINSIX, og anvendes idag av alle prosjekter i Forsvaret. I en kompetanseundersøkelse innenfor prosjektledelse foretatt i 2001 kom det klart frem at PRINSIX helt klart hadde forbedret planleggingen og gjennomføring av prosjekter i Forsvaret. Prosjekter og usikkerhet Prosjekter møter mange typer usikkerhet som på ulik måte vil påvirke prosjektenes mål. Kontinuerlig håndtering av usikkerhet er prosjektstyring, og uten styring er faren for grunnstøting tilstede. Prosjektgjennomføringsmodellen i PRINSIX er i seg selv et viktig middel for å redusere usikkerhet og sikre prosjektsuksess. I tillegg til modellen har Forsvaret en standard metode for håndtering av usikkerhet. En viktig forutsetning for prosjektsuksess er derfor å kunne gjennomføre en kompetanseoppbygging / oppdatering med det volum og den kvalitet som kreves til en hver tid. Kompetanseutvikling så langt Etter at PRINSIX prosjektmodell kom på plass tidlig på 1990 tallet utviklet man et opplæringstilbud knyttet til prosjektarbeid, prosjektledelse og anvendelse av PRINSIX. Disse kursene er basert på tradisjonell klasseromsundervisning og avholdes på Forsvarets skoler. Foreleserne er en miks av Forsvarets egne prosjektfolk og eksterne forelesere. Kursene har fått svært god tilbakemelding fra deltakerne, og de har bidratt til å løfte kompetansenivået på Forsvarets personell og dermed bidratt til vellykkede prosjekter. I tillegg har mange av Forsvarets ansatte gjennomført ulike kurs i regi av universiteter og høyskoler innenfor prosjektfaget. Veien videre Den teknologiske utvikling i de siste årene i kombinasjon med faglig nyutvikling og krav til fleksibilitet fra de ansatte har ført til at Forsvaret har ønsket å utvikle nye løsninger for kompetansutvikling innenfor prosjektledelse og arbeid, basert på de gode eksisterende tilbud. Forsvaret har i de senere år satset mye på teknologibasert opplæring, eller e-læring, gjennom Forsvarets Fjernundervisning, FFU. Erfaringer med å levere grunnopplæring innenfor ulike områder har til nå vært svært gode. Og aller best erfaringer har man i de tilfeller hvor man kombinerer gode e-læringskurs med god klasseromsundervisning. I 2001 besluttet Forsvaret å investere i utviklingen av e- læringskurs innenfor prosjektledelse og arbeid. Formålet med investeringen var å styrke opplæringstilbudet betydelig, samt å kunne levere ulike opplæringsløsninger utfra de behov de ansatte måtte ha. Fordeler og ulemper ved e-læring Fordeler med e-læring er tids- og stedsuavhengighet, at man kan oppnå læring ved behov (just in time versus just in case), at det er kostnadseffektivt ved at man slipper reiseutgifter og reisetid, at man har tilgang på fagpersoner dersom man har spørsmål underveis (dette er ofte vanskelig å få ved tradisjonelle kurs), og sist men ikke minst at man kan gå gjennom kurset flere ganger og anvende kursets leksjoner etter behov i den jobben man har. Ulemper med e-læring er at man ikke oppnår nettverksbygging ved sosiale sammenkomster som ofte er knyttet til tradisjonelle kurs, og man opplever ikke de engasjerende foreleserne. Man vil derfor i Forsvaret etablere enkelte kombinasjonskurs slik at de som har behov for det kan få det beste fra begge verdener. eprinsix Prosjektets arbeidstittel ble eprinsix, og de endelige produktene var PRIN- SIX Grunnkurs Del 1 (Grunnleggende Prosjektarbeid) og PRINSIX Grunnkurs Del 2 (Grunnleggende Usikkerhetshåndtering). Det faglige innhold er Prosjektledelse Nr

10 basert på god praksis i prosjektledelse og refererer til Forsvarets Prosjekthåndbøker og Project Management Institutes PMBOK Guide som er prosjektbibelen i den internasjonale prosjektverden. En annen forutsetning for prosjektet var at kursene skulle utvikles i henhold til de etablerte standarder for e-læring, SCORM og AICC. Disse sikrer at leksjoner og oppgaver enkelt kan transporteres mellom ulike leveranseteknologier slik at man ikke blir helt teknologiavhengig. Standardene sikrer også at det er enkelt for Forsvaret og leverandøren å oppdatere innhold, legge til ny informasjon og videreutvikle innhold og teknologi. Kursene leveres i dag gjennom Lotus LearningSpace, men det eneste deltakerne har behov for er tilgang til internett og en moderne browser, noe alle nyere PCer har. Nye løsninger Fokus for de nye kompetanseløsningene var høy faglig kvalitet, motiverende kursgjennomføring, og fleksible løsninger. Den høye faglige kvalitet er oppnådd gjennom å reflektere det som er best practise i Norge og internasjonalt. Motiverende kursgjennomføring er søkt oppnådd gjennom fokus på et engasjerende innhold, gode og varierte oppgaver, belønningsmekanismer som poengscore og gradering av kursbevis etter innsats, samt sist men ikke minst fokus på hurtig faglig respons til deltakerne. Fleksible løsninger er oppnådd som følge av anvendelse av e- læringsstandarder. Kursene kan anvendes alene eller i ulike kombinasjoner med klasseromsundervisning. I tillegg er hver leksjon og oppgave såkalte reusable learning objects som gjør at man enkelt kan bygge nye kurskombinasjoner basert på eksisterne leksjoner og oppgaver. Organisering Prosjektet eprinsix ble organisert som et samarbeid mellom Forsvaret og Project Management Academy AS, et selskap i Metier Gruppen. Forsvaret har bidratt med erfaringer fra egne prosjekter, tilbakemeldinger underveis og kompetanse på e-læring. PMA har vært ansvarlig for utvikling av løsningen, og ikke minst de generiske deler av prosjektledelse som fag, implementering av tekniske løsninger i e-læringssystemet og ivaretakelse av e-læringsstandarder. Prosjektgjennomføring Prosjektet startet i oktober 2001 og kursene stod klare til testing ultimo februar En pilotgruppe fra Forsvaret har vært gjennom kursene og tilbakemeldingen fra gruppen var svært god. Enkelte endringer og justeringer vil bli foretatt som følge av tilbakemelding fra pilotgruppen, og kursene er klare til full bruk i Forsvaret fra 15 mai Den videre utviklingen vil bli ivaretatt av PRINSIX Fagforum i Forsvaret som vil komme med forslag til endringer basert på den kontiunerlige tilbakemeldingen man får fra deltakerne. Formalisering Høgskolen i Oslo har godkjent PRIN- SIX Grunnkurs Del 1 som et 2 vekttallskurs på høgskolenivå. Det er frivillig om deltakerne ønsker vekttall. De som skal ha vekttall må ta en avsluttende eksamen etter fullført kurs. I tillegg har man planer om å formalisere kombinasjonsløsninger slik at de som ønsker det får formalisert all sin innsats på et vitnemål. Begge kursene har sterke knytninger til PMIs PMBOK Guide. Dette betyr at man i tillegg kan anvende kursene som et underlag for å bli sertifisert som PMP, Project Management Professional, som er en internasjonal sertifisering iverksatt av den amerikanske prosjektledelses-foreningen PMI. Mer informasjon Se også for mer informasjon om kursene, samt nyheter og nyttige linker. Her finner du også ut hvordan du skal melde deg på kursene og dermed styrke din prosjekt-kompetanse. Ta også gjerne kontakt med forfatterne dersom du har spørsmål knyttet til løsningen. OK Petter Eik- Andresen (pettere@fo.mil.no, petter.eikandresen@c2i.net, eller Otto Husby (otto.husby@pmacademy.no). Otto Husby har lang erfaring fra praktisk prosjektledelse, tradisjonell opplæring og nettbasert læring. Han er adm. dir i PMA, og har vært prosjektleder for PMA i utviklingen av løsningen. Petter Eik-Andresen er Orlogskaptein (OK) i Logistikkstaben hvor han leder PRINSIX virksomheten. I denne inngår blant annet vedlikehold av prosjektmodellen, kompetanse og støtte til implementering av usikkerhetshåndtering på alle nivå i Forsvaret. Han er opprinnelig Marineingeniør fra Sjøkrigsskolen med 9 års erfaring fra undervannsbåtvåpenet. Videre har han jobbet med teknologibasertopplæring og risikohåndtering i flere prosjekter. 8 Prosjektledelse Nr

11 PROSJEKTLEDELSE I NORSK HYDRO Norsk Hydro er et industriselskap forankret i foredling av naturressurser med sikte på å dekke behov for mat, energi og materialer. Hydro er organisert i tre hovedområder: Landbruk Olje og Energi Lettmetaller Aktivitetene innen selskapet blir for en betydlig del organisert som prosjekter. Dette gjelder innen utvikling og utbygging av nye eller modifiserte produksjonsanlegg og for forbedringsaktiviteter innen informasjonssystemer, arbeidsprosesser og teknologi. For å ivareta og utvikle en internasjonal kompetanse på Prosjektledelse baserer Hydro sin metodikk og terminologi blant annet på to sentrale og internasjonalt aksepterte institusjoner: International Standard Organisation (ISO) og deres Guidelines for Quality in Project Management (ISO 10006) Project Management Institute (PMI) og deres PMBOK guide (Guide to the Project Management Body of Knowledge) Innen Hydro samarbeider to enheter Hydro Teknologi og Prosjekter (HTP) og Hydro Business Partner (HBP) for å betjene alle Hydros divisjoner med kunnskap innen Prosjektledelse. Felles terminologi, sertifiseringssystem og opplæringsprogram for prosjektledere er blitt etablert for å sikre forutsigbare og konkurransedyktige prosjekter. Modell for prosjektsuksess: I det norske nettverk innen Prosjektledelse deltar og støtter Hydro følgende: Norsk Senter for Prosjektledelse Project Management Education Program (med NTNU, BI, Cranfield University, Univ. of Calgary) Norsk Forening for Prosjektledelse PMI Norwegian Chapter For mere informasjon ta kontakt med: Berit Viig, HTP eller Terje Nordal, HBP Postadresse: Norsk Hydro ASA, N-0246 Oslo Telefon: Internet:

12 Et eksempel på bedriftsinternt program i prosjektledelse Project Management Education PME ( Av Dr. Ing. Bassam A. Hussein Norges teknisk naturvitenskapelige universitet, Institutt for produksjons- og kvalitetsteknikk Kompetanse i form av kunnskaper og ferdigheter hos ansatte og arbeidsgrupper anses i dag som den mest sentrale av alle produksjonsfaktorer. Man ser også at i de senere årene har økende oppmerksomhet blitt rettet mot kompetanseutvikling innenfor fagområdet prosjektledelse. Denne utviklingen er en følge av at stadig flere arbeidsorganisasjoner, dvs. bedrifter, etater og institusjoner benytter prosjekt som arbeidsform. I 1998 har Norges teknisk- og naturvitenskaplige universitet NTNU - i samarbeid med Handelshøyskolen BI utviklet et vekttallsgivende videreutdanningsprogram innen prosjektledelse. Programmet ble utviklet spesielt for å dekke kompetanse-utviklingsbehov hos tre store internasjonale prosjektorienterte organisasjoner: Kværner, Statoil og Norsk Hydro. Disse tre organisasjonene var tungt involvert gjennom hele utviklings- og testsfasen av hele konseptet og innholdet. Programmet er nå også tilgjengelig på det åpne markedet og kjent i etter- og videreutdanningsmarkedet med akronymet PME. PME er utviklet som et engelskspråklig program i prosjektledelse og tilbys i samarbeid med to andre ledende universiteter; University of Calgary og Cranfield School of Management. PME er konstruert for leveranse delvis via (1) fysiske samlinger, (2) internett, (3) prosjektarbeid. De fysiske samlinger fokuserer på forhold som krever stor grad av interaksjon mellom deltakerne. De virtuelle samlinger fokuserer på andre forhold som krever mindre interaksjon mellom deltakere og innhold. Prosjektarbeidet er bedriftsorientert og tar utgangspunkt i et praktisk problem innenfor bedriften. Denne kombinasjonen av undervisningsmetoder gir deltakerne følgende muligheter: (1) etablering av eksterne og interne nettverk, (2) fleksibilitet med hensyn til tid og sted, (3) reduksjon av reise- og oppholdskostnader og tapt arbeidstid for bedrifter, (4) styrket kunnskap om bedriftspolicy, rutiner og praksis innen prosjektledelse, (5) utveksling av erfaringer og informasjon, (6) skape nysgjerrighet og eierskap til enkelte problemer i bedriften, (7) styrke mulighet for samarbeid med deltakere fra egne og andre bedrifter som jobber i samme bransje, (8) sette teoretiske kunnskaper og praktiske erfaringer i en ny sammenheng. PME består av to uavhengige moduler som er tilpasset to ulike målgrupper i bedriften; (1) innføring i prosjektledelse (Essential Project Management) på 5 vekttall. Denne modulen er rettet mot junior prosjektledere og prosjekt-medarbeidere. Denne modulen fokuserer derfor kun på metoder og teknikker for planlegging og styring av prosjekter. (2) Prosjektledelse videregående (Advanced Project Management) på 10 vekttall for senior prosjektledere. Advanced program fokuserer på lederskap og nye former for organisering og samarbeid. I 2001 ble de gjennomført til sammen 7 PME kurs for Kværner, Statoil og Norsk Hydro og et kurs for det åpne marked. Antall påmeldte til disse kursene var 169 deltakere, antall bestått eksamen var 132. Den relative store differansen mellom påmeldte og beståtte skyldes i stor grad at noen deltakere velger å ikke avlegge eksamen. Dropout prosent i PME er på ca. 10% som er meget tilfredsstillende. 10 Prosjektledelse Nr

13 NTNU s utdanningstilbud i prosjektledelse Av Professor Asbjørn Rolstadås Norges teknisk naturvitenskapelige universitet, Institutt for produksjons- og kvalitetsteknikk NTNU har et omfattende og variert tilbud i prosjektledelse både som en del av det ordinære sivilingeniørstudiet og som etter- og videreutdanning. Den ordinære utdanningen omfatter et eget studieprogram i prosjektledelse, mens etter- og videre-utdanning omfatter et EEU-program, en spesialutdanning og et helt nytt Mastergrads-tilbud. EEU-program i prosjektledelse Med store overskridelse på Nordsjøprosjektene på 70-tallet, ble det satt fokus på prosjektledelse som fagområde, i første rekke fra de norske oljeselskapene. Disse henvendte seg til NTNU og ønsket et utdanningstilbud for sivilingeniører som skulle arbeide i offshorenæringen. Dette ledet til utvikling av valgemnene i prosjektstyring, prosjektøkonomi og prosjektorganisering, samt til lansering av et etter- og videreutdanningstilbud: EEU-program i prosjektadministrasjon som senere ble omdøpt til EEUprogram i prosjektledelse. (EEU står for eksamensgivende etterutdanning ). Programmet ble lansert i 1983 og utviklingen ble finansiert av gavemidler fra Statoil og Norsk Hydro. Disse finansierte også doktorgradsstudier. EEU-programmet eksisterer fortsatt og omfatter kurstilbud innenfor: Prosjektstyring Prosjektorganisering Planlegging under usikkerhet Økonomisk prosjektanalyse Kvalitetsledelse Kursene tilsvarer kurs i den ordinære sivilingeniørutdanning. Ca. 92% tar den frivillige eksamen og gjennomsnittskarakter er omtrent som for sivilingeniørstudentene. Spesialutdanning En rekke personer ønsker en eller annen form for sertifikat på sin kompetanse i prosjektledelse. I engelskspråklige land er det tradisjon for at faglige foreninger utsteder slike sertifikater basert på en prøve. F.eks. har PMI et godt opplegg som nå også er tilgjengelig gjennom PMI Norway-Oslo Chapter. NTNU s svar på denne utfordringen er en spesialutdanning i prosjektledelse. Denne forutsetter at deltakeren gjennomfører EEU-kurs og evt. prosjektarbeid tilsvarende 10 vekttall (ett semester) i løpet av en femårs periode. Opptakskravene er minimum høgskoleutdanning tilsvarende 60 vekttall. Ved avsluttet utdanning utstedes et eget vitnemål. Nytt EEU-program Det opprinnelige EEU-programmet var basert på tradisjonell klasseromsundervisning i seminarform (2x1 uke med eksamen siste dag). Etter hvert ble det delvis tilbudt som fjernundervisning, først basert på video, og nå på Internet. En ny versjon av programmet er under Organisasjon og ledelse Praktisk prosjektstyring Tidligfase prosjektanalyse Figur 1. Struktur i NTNU s EEU-program i prosjektledelse (fra 1/1 2003) (titler på kursene er ikke endelig bestemt). utvikling og vil bli tilbudt fra januar Dette vil være et modulært opplegg på til sammen 15 vekttall. Spesialutdanning kan fortsatt oppnås ved å ta minst 10 vekttall. Strukturen i det nye programmet er vist i figur 1. Kurset i praktisk prosjektstyring utgjør grunnlag for de to andre kursene ( organisasjon og ledelse og tidligfase prosjektanalyse ). Kurset i praktisk prosjektstyring gir en innføring i vanlige teknikker for planlegging og oppfølging av prosjekter. Kurset i organisasjon og ledelse tar opp organisasjonsmodeller, lederskap og teamutvikling samt kvalitetsledelse. Kurset i tidligfase prosjektanalyse fokuserer på teknikker for å evaluere prosjektideer på forprosjektstadiet både ut fra økonomiske og kvalitative kriterier. Hvert kurs er på 5 vekttall som består av en fagdel på 2,5 vekttall og en prosjekt-oppgave på 2,5 vekttal. Det er mulig å ta bare fagdelen og få et kursbevis for dette. Prosjektledelse Nr

14 Denne oppdelingen gir stor fleksibilitet, f.eks. vil det være mulig å få vitnemål for spesialutdanning blant annet ved ett av følgende alternativer: Praktisk prosjektstyring og organisasjon og ledelse Praktisk prosjektstyring og tidligfase prosjektanalyse Praktisk prosjektstyring og fagdelen av både organisasjon og ledelse og tidligfase prosjektanalyse PME Essential og tidligfase prosjektanalyse Alle kursene er basert på en blanding av seminarbasert og nettbasert undervisning. Hvert kurs innledes og avsluttes med en plenumssamling. I mellom disse er det tre virtuelle samlinger hvor kursdeltakerne arbeider over Internet med forelesninger og oppgaver til tid og sted som de selv velger. Kurset avsluttes med en hjemme-eksamen. Studieprogram i prosjektledelse I 1993/94 tok oljeindustrien et nytt initiativ for å utvikle prosjektlederkompetanse i samspill mellom næringsliv, forvaltning og NTNU/SINTEF. Resultatet ble forskningsprogrammet PS2000 som løp fra 1994 og frem til PS2000 hadde tre virksomhetsområder: - Forskning - Dr.ing.-studier - Utdanning Del 3 (3 semestere) som gir en fordypning innenfor ett bestemt fagområde. Opptak til studieprogram i prosjektledelse skjer etter avsluttet del 1 fra enten maskin, bygg eller industriell økonomi. Opptaksrammen er 30 studenter pr. år. I femte til åttende semester får studentene en blanding av teknologifag og prosjektledelse i et 50/50 forhold. I niende semester kan de velge en fordypning, enten i prosjektledelse eller teknologi. Tiende semester er viet hovedoppgaven ( diplom ). Utdanningen er rettet mot et jobbmarked som omfatter bedrifter som arbeider med prosjekter slik som oljeselskaper, engineeringselskaper, bygg- og anleggsbedrifter, konsulentselskaper, skipsverft, telekommunikasjon og offentlig forvaltning. Erfaring fra første gjennomføring er beskrevet i en egen artikkel skrevet av studentene Øyvind Proos og Kjetil Nyseth. Mastergrad i prosjektledelse Det synes nå klart at de norske universitetene vil få anledning til i større grad å tilby Mastergradsutdanning. Trolig blir det to typer av Mastergrader: Den vanlige mastergrad som tilsvarer 40 vekttall og som bygger på en Bachelor. Erfaringsbasert mastergrad som tilsvarer 20 vekttall og som bygger på Bachelor (eller høgskoleutdanning) samt yrkespraksis. NTNU har vedtatt å tilby en erfaringsbasert Mastergrad i prosjektledelse. Opptakskrav til være høgskoleeksamen samt 2 års relevant yrkespraksis. I tillegg kreves kunnskaper i matematikk tilsvarende det som kreves for opptak til sivilingeniørstudiet. Studiets oppbygging er vist i figur 2. Introduksjonsdelen er den samme som for EEU-programmet. Deretter velger studenten én av fire retninger som inneholder en rekke valgemner. Mastergraden avsluttes med en avhandling. Studietilbudet er under utvikling og planlegges iverksatt fra Kandidater som tidligere har gjennomført spesialutdanning vil kunne få dette godskrevet som del av Mastergraden. Disse må da ta en valgmodul på 2,5 vekttall samt gjennomføre avhandlingsdelen. Styringskomiteen ønsket blant annet: Et norsk senter for prosjektledelse En egen utdanning i prosjektledelse Det første ledet til etablering av Norsk senter for prosjektledelse. Det andre ledet til at NTNU s rektor nedsatte et utvalg som skulle utrede et eget studieprogram i prosjekt-ledelse. Dette studieprogrammet tok opp studenter første gang høsten Sivilingeniørstudiet er delt i tre avdelinger: Del 1 (4 semestere) som inneholder grunnleggende teknisk/naturvitenskapelige emner samt Ex.Phil. Del 2 (3 semestere) som gir grunnleggende kompetanse innenfor en ingeniør-disiplin (bygg, maskin, elektro, kjemi, etc.). 6W\ULQJRJ NRQRPL 3UDNWLVNSURVMHNWOHGHOVH 2UJDQLVDVMRQRJOHGHOVH 9HLOHGQLQJOHGHOVHRJ NRPPXQLNDVMRQ $YKDQGOLQJ 7HNQRORJL Figur 2. Struktur fra NTNU s Mastergrad i prosjektledelse. Introduksjonsdel 5 vekttall Spesialiseringsdel 3 x 2,5 vekttall Avhandlingsdel 7,5 vekttall 12 Prosjektledelse Nr

15 Erfaringer fra studieprogram i prosjektledelse ved NTNU Øyvind Proos og Kjetil Nyseth Studieprogrammet i prosjektledelse ble opprettet ved NTNU høsten Manglende kompetanse innen prosjektledelse blant sivilingeniører var drivkraften for nyskapningen, og næringslivet med NSP (Norsk senter for prosjektledelse) i spissen hadde i lengre tid øvet et sterkt press på NTNU for å gi studentene et slikt utdanningstilbud. Tanken var ikke å utdanne rene prosjektledere; studentene skulle ikke forlate sine tekniske studier, men i tillegg utrustes med kompetanse innen prosjektledelse. Studieprogrammet er et samarbeid mellom Fakultet for Ingeniørvitenskap og Teknologi (retningene maskin og bygg), samt Institutt for Industriell økonomi og Teknologiledelse. Det tas etter søknad opp inntil 10 studenter fra hver av de tre studieretningene (bygg, maskin og industriell økonomi). Studentene tas opp fra og med tredje årskurs i sivilingeniørutdannelsen. De fortsetter da sine respektive teknologiske/økonomiske studier, samtidig som de tilbys fag som gir en felles kompetanseplattform innen prosjektledelse. Hovedtyngden av disse prosjekt-fagene tar for seg konkrete teknikker for planlegging og oppfølging av prosjekter, med styringsparameterne tid, ressurser og kostnader. Det fokuseres også på vurderinger under prosjektets tidligfase/konseptstadie, kvalitetsledelse samt innføring i juridiske forhold rundt prosjektgjennomføringen. Studentene som søker studieprogrammet i prosjektledelse har ulike motiver for å ønske slik kompetanse. Hovedargumentet for de fleste er imidlertid det faktum at mange sivilingeniører etter endt utdannelse havner i en arbeidssituasjon hvor de får helhetsansvar, slik at man i tillegg til teknologien også må beherske administrasjon og ledelse. Problemstillingene fremstår dermed i flere dimensjoner. Et prosjekt handler jo i bunn og grunn om å disponere menneskelige og teknologiske/økonomiske ressurser på en best mulig måte. Teknologibeherskelse i seg selv er ikke tilstrekkelig. I tillegg kan jo ikke studentene unngå å legge merke til alle de mislykkede prosjektene som omtales i media. Her finnes det store forbedringspotensialer! Studieprogrammets første kull, som uteksamineres om et snaut år, opplever at utdannelsen i hovedtrekk har svart til forventningene. Det har vært stor frihet i valg av teknologisk/økonomisk retning ved eget fakultet, noe som har gitt de fleste en god kombinasjon av teknologi, økonomi og prosjektledelse. Prosjektfagene har også vært bra, men enkelte har i vel stor grad vært vinklet spesifikt mot byggebransjen. Den konkrete kontakten med og engasjementet fra næringslivet og NSP, som ble forespeilet studentene, har glimret med sitt fravær. Det er skuffende og vil forhåpentligvis bli bedre for de kommende kullene. Studieprogrammet skal høsten 2002 gjennom en større evaluering, noe som sannsynligvis vil hjelpe på disse barnesykdommene. I og med at studentene fortsatt tilhører det opprinnelige fakultet, har ikke gruppefølelsen ved studieprogrammet vært framtredende. Et par fellesfag og ikke ikke minst ekskursjonen våren 2002 bidro sterkt til at man ble bedre kjent på tvers av fakultetsgrensene. Ekskursjonen for det første kullet gikk til Texas, med besøk hos blant annet Norsk Hydro, BP, ABB og Kværner i Houston. Studentene fikk vite mye om prosjektledelse i forskjellige kulturer, spesielt innen oljebransjen. I tillegg ble det i Austin et møte med University of Texas som har et sammenlignbart studieprogram, samt CII (Construction Industry Institute) som er et nasjonalt forskningsorgan for byggebransjen. I tillegg til alt det faglige ble det et par runder på McDonalds, noen saftige (og svære) biffer, Johnson Space Center i Houston og masse annet som seg hør og bør i Texas. Alt i alt en meget lærerik og sosial tur, og planleggingen til neste års ekskursjon er allerede i gang! Prosjektledelse Nr

16 Myke verdier, konkrete resultater! Prosjekt Årets prosjektkonferanse Har du opplevd at de myke verdier ikke blir godt nok ivaretatt? Og at det kanskje sågar har gått ut over prosjektets suksess? Eller har du hatt positive erfaringer ved å fokusere på prosjektets myke verdier? I begge tilfeller tror vi at du ved å delta på årets prosjektkonferanse, Prosjekt 2002, har noe å lære både ved å dele dine erfaringer med andre og ved å ta del i andres erfaringer. Norsk senter for prosjektledelse gjennomfører for tredje gang årets prosjektkonferanse, i år kalt Prosjekt I år gjennomføres konferansen den 15. oktober hos BI på Sjømannsskolen i Karlsborgveien i Oslo. Konferansen vil sette fokus på hvilken faktor de myke og menneskelige verdiene spiller i gjennomføringen av et prosjekt. Hovedtema vil derfor være Myke verdier, konkrete resultater! Konferansens hovedstrømmer I år har vi valgt å bruke tre strømmer for å dekke ulike aspekter ved de myke og de konkrete verdiene i et prosjekt. Fra prosjektleder til prosjektleder skal fungere som en kilde til erfaringsoverføring mellom prosjektledere og prosjektmedarbeidere. I denne strømmen vil prosjektledere fortelle om sine erfaringer og forhåpentligvis bidra til at andre prosjektledere kan unngå fallgruver og rette fokus mot de riktige suksessfaktorene i sine prosjekter. Prosjekt og menneske vil rette fokus mot de utfordringene menneskene stilles overfor i forbindelse med gjennomføring av prosjekter. Stadige endringer, økende arbeidspress, optimal utnyttelse av prosjektmedarbeidere på kryss av prosjekter og økt motivering gjennom utfordrende oppgaver setter prosjektmedarbeidere og prosjektledere på store prøvelser. Er vi flinke nok til å håndtere disse utfordringene? Prosjektbasert ledelse er et av de områdene innen fagområdet prosjektledelse som har hatt mye fokus i det siste. Implementering av tankene bak denne filosofien kan gi organisasjoner store gevinster og konkurransefortrinn bl.a. gjennom strategisk forankring av prosjektene, bedre fokus og støtteapparat for hvert enkelt prosjekt, samt bedre koordinering og erfaringsoverføring mellom prosjekter. Denne strømmen vil presentere ulike elementer i denne filosofien. Prosjekt en arena for nettverksbygging Sjømannsskolen har lokaler som innbyr til nettverksbygging, og Prosjekt 2002 kommer til å legge stor vekt på å utnytte akkurat dette potensialet. Et eget område er satt av til stands og myldring. Her ligger forholdene til rette for etablering av nye relasjoner og vedlikehold av eksisterende. Vi ønsker velkommen til prosjektkonferanse den 15. oktober Sett av dagen allerede nå, og følg med på våre hjemmesider ( for oppdateringer. Innbydelse sendes ut til vårt nettverk i siste halvdel av august. Registrer deg på Min Side for å være sikker på at du mottar et eksemplar! 14 Prosjektledelse Nr

17 Årets Prosjektleder - Jan Frode Larsen Intervjuet av Hagbarth Vogt Lorentzen Årets Prosjektleder ble kåret på årskonferansen Prosjektledelse i Front den 7. mai og heter JAN FRODE LARSEN. Han arbeider i Telenor og har i hele 2001 vært prosjektleder for Indy500 - prosjektet. Jan Frode er 40 år og har arbeidet i Telenor siden årskiftet 1996/ 97. I tillegg til å være prosjektleder er han i dag også linjeansvarlig for prosjektstyring i Telenor Networks. Før dette har han hentet sin yrkesmessige erfaring fra ABB, Alcatel og Ericsson. Først noen fakta om Indy500 prosjektet Prosjektet ble etablert i kjølvannet av en intern strategiprosess i Telenor Networks, som blant annet konkluderte med at man ønsket å åpne verdikjeden og derved konkurranseutsette feilrettingstjenester til flere eksterne entreprenører. Prosjektet ble gjennomført i perioden februar 2001 mars 2002 og har hatt en kjernebemanning på 25 personer fra Telenor, i tillegg til det samme antall personer fra leverandørene som har vært integrert i prosjektteamet. Prosjektet ble gjennomført til nesten 10% under opprinnelig budsjett som var på 40 MNOK. Kan du si litt om hovedmålsettingene for prosjektet? Hovedmålsettingen for prosjektet har vært å åpne for flere eksterne entreprenører til å utføre feilrettingtjenester for Telenor. Dette har bl.a. inkludert opp- læring og innføring internt i Telenor, opplæring og utvikling av nye entreprenører, utvikling av nytt feilhåndteringssystem (grensesnitt mot nye entreprenører og systemendringer), samt test av nye entreprenører for å avdekke deres faglige kompetanse på feilretting. Hvordan har forholdet til linjeorganisasjon vært ivaretatt? Formelt har Telenor Networks gjennom driftsdivisjonen vært kunde og sponsor for prosjektet. Utover dette har vi vært opptatt av å informere og involvere linjeorganisasjonen så mye som mulig i det faktiske prosjektarbeid. Vi etablerte blant annet en operativ kommunikasjonsplan med aktiviteter rettet mot såvel interne som eksterne målgrupper. På denne måten mener vi å ha oppnådd en positiv forankring i linjen både med hensyn til målsettinger og valg av løsninger som er foretatt. Prosjektet har hatt fokus på to hovedoppgaver; systemutvikling og implementering (internt og hos entreprenører). I ettertid ser vi at ansvarslinjene mellom prosjekt og linjen nok i noen tilfeller kunne vært mer tydelig og presis uten at dette kan sies å ha vært noe stort problem for oss. Hva med interessentene hvordan er dette aspektet ivaretatt? I forbindelse med strategiprosessen i forkant av prosjektet ble det gjennomført en grundig interessent-analyse. For å sikre interessentene god og tilstrekkelig informasjon ble spesielle aktiviteter rettet mot ulike interessenter innarbeidet i kommunikasjonsplanen. I tillegg har kommunikasjon med disse vært iva- Prosjektledelse Nr

18 retatt gjennom nyhetsbrev, presentasjoner, workshops og høringsrunder samt informasjon og nyheter på prosjektets hjemmeside. Jeg tror dette fungerte etter hensikten vi fikk i alle fall mange og gode tilbakespill fra interessenter på den informasjon som ble formidlet gjennom disse kanalene. Jeg har også lyst å nevne at vi i forbindelse med implementeringen, gjennomførte ulike konkurranser som ledd i opplæring av brukerne. Vi la opplæringsmateriale ut på web der brukerne etter å ha gjennomgått dette, kunne delta i en interaktiv kunnskapstest på hjemmesiden med fine premier (mobiltelefoner mv.). Ble det definert suksesskriterier altså hva prosjektets ville bli målt på - før dere startet? Prosjektmålene ble utviklet i lys av det strategiske valget om å åpne verdikjeden mot det eksterne entreprenørmarkedet. Foruten de klassiske tids- og kostnadsmålene for selve prosjektgjennomføringen, ble det definert måleparametre for oppfyllelse av effektmål som pris (kostnadsbesparelser på tjenesten), lisensbesparelser og kvalitet på tjenesten målt som gjengangsfeil (feil etter retting) og rettetid (tid til feilen er rettet). Er det for tidlig eller kan dere allerede nå se indikasjoner på at resultatet peker i riktig eller gal retning? Vi kan fastslå at vi idag har fire entreprenører (Sønnico, ABB, TeleNett og Bravida) som er godkjent til å gjennomføre denne type feilrettingstjenester mot bare én før prosjektet ble startet. Når det gjelder gjengangsfeil har denne måleparameteren helt siden oppstart av det nye systemet vært meget positiv, mens man til å begynne med slet litt med rettetid. Dette er imidlertid nå under baseline og med en fortsatt klar positiv trend. Også Bravida som tidligere var eneleverandør av tjenesten, har vist klare forbedringer mht. begge parametre. Summen av dette viser at gevinstuttak forventes å bli vesentlig bedre enn planlagt. Beregninger som er foretatt etter avsluttet prosjekt viser en nåverdi på 91,3 MNOK mot opprinnelig budsjett på 47,9 MNOK og en internrente på 58,5% mot budsjett 36,9%. Hvilke egenskaper mener du er viktige egenskaper en prosjektleder må ha for å kunne styre denne type teknologi - prosjekter? Jeg mener det er viktig at prosjektleder innehar en viss grad av teknisk faglig kompetanse innenfor det prosjektet teknisk skal levere. Samtidig er det vesentlig at prosjektleder ikke involverer seg for sterkt i detaljerte problemstillinger men overlater dette til den tekniske ekspertisen. Fokus ved valg av prosjektleder bør derfor rettes mot vedkommendes kompetanse innen prosjektledelses -faget, samtidig som man forsikrer seg om at vedkommende også har en basiskompetanse innen det tekniske. Hva vil du spesielt vektlegge i forhold til prosjektteamet? Det er spesielt tre forhold jeg er bevisst på når jeg påtar meg en prosjektleder rolle: Sørg for et godt team; plukk de rette menneskene, kjør intervjuer, vurder kandidatene mht. sammensetning, kompetanse, kjønnsfordeling og holdninger/ motivasjon. Jobb sammen som et team; sørg for plassering av medarbeiderne som inviterer til samarbeid med nye kolleger, gjerne litt kaotisk innledningsvis, stokk om på plasseringen og foreta ommøblering underveis. Sørg for kompetanseheving; arbeid aktivt for å oppnå læreeffekt mellom deltakerne, gjennomfør medarbeidersamtaler for å kartlegge kompetanseønsker, inviter gjesteforelesere og inviter den enkelte til å delta på oppgaver som gjerne ligger utenfor vedkommendes ansvarsområde. Til slutt; hva vil du si har vært de viktigste suksessfaktorene under planlegging og gjennomføring av dette prosjektet? De viktigste faktorene er vel allerede omtalt i det foregående, men stikkordsmessig vil jeg fremheve følgende: det sosiale aspektet i prosjektteamet sørg for en aktiv teambuilding gjennom sammenkomster, konkurranser, felles arbeidskvelder forankring i ledelsen inviter deg selv til å få informere på ledermøter, før en jevnlig dialog med ledelsen, be om tilbakemeldinger. prosjektstyring kontinuerlig oppfølging av planer (replanlegging), risikostyring (identifisere risiko, gjennomføre tiltak), fast og jevnlig oppfølging av timer og kostnader mot budsjett. kommunikasjon spesifiser interne og eksterne målgrupper med tilhørende aktiviteter for å sikre god og tilstrekkelig kommunikasjon/ informasjon styringsverktøy, maler, rutiner mv. sjekk at dette er på plass før prosjektet starter Og helt til slutt; hva er de viktigste rådene du vil gi til prosjektledere som står i startgropen av et nytt prosjekt? Jeg tror det er helt vesentlig at man forsikrer seg om at man har en styringsgruppe å rapportere til og diskutere med, som både har den nødvendige beslutningsmyndighet og som også er aktive i forhold til prosjektet og prosjektlederen. I Indy500-prosjektet hadde jeg en assisterende prosjektleder. Dette tror jeg er viktig å ha spesielt i store og komplekse prosjekter både som en korreks og som en medhjelper. Videre vil jeg si at det er viktig å inngå avtaler med hensyn til personell. Disse avtalene bør være formelle og signeres både av den enkelte og av enheten som disponerer ressursene. Helt til slutt vil jeg anføre at min erfaring er at personell som er mindre enn 60% engasjert i prosjektet, sjelden fungerer optimalt. Noen ganger er dette det beste man får til, men da er det desto viktigere å sjekke den enkeltes motivasjon og villighet til å være fleksibel i spesielle hektiske perioder av prosjektet. Men aller helst vil jeg gjerne ha medarbeidere som er 80% eller mer dedikert til prosjektet. NFP, Dataforeningen og NSP takker for samtalen og gratulerer med utnevnelsen! 16 Prosjektledelse Nr

19 Årets prosjekt i Telenor Av Morten D. Dunham, Leder prosjektstøtte Telenor ASA Telenor en prosjektorientert virksomhet En betydelig andel av virksomheten i Telenor gjennomføres i form av prosjekter, fokuset på prosjektarbeidsformen har derfor i en periode vært stort, både på konsernnivå og i de enkelte forretningsområder. Dette har resultert i en rekke aktiviteter for å fremme prosjektarbeidsformen i selskapet, blant annet etablering av et konsernfelles opplæringsprogram innen prosjektledelse, etablering av et felles rammeverk for prosjektgjennomføring og ulike nettverk internt og eksternt for erfaringsoverføring og læring innen prosjektfaget. Fokuset på prosjektarbeidsformen har også resultert i at vi i år for andre gang har kåret årets prosjekt i Telenor. Denne artikkelen beskriver hvorfor Telenor har innført en slik kåring, hvordan kåringen finner sted og hvilke erfaringer som er høstet etter to runder med kåring av årets prosjekt. Hvorfor kåre årets Prosjekt? Hovedmålsetningene med årets prosjekt er å sette fokus på prosjektarbeidsformen i Telenor, videre ønsker vi at dette initiativet skal bidra til å identifisere gode prosjekter for læring og kompetanseoverføring samt være en måte å feire vellykkede prosjekter på. Da ideen om en kåring initielt ble lansert, var det en diskusjon om vi i Telenor burde kåre årets prosjekt eller årets prosjektleder. På bakgrunn av at en hovedmålsetning for kåringen var å sette fokus på prosjektarbeidsformen og ikke utelukkende på prosjektledelse falt valget på årets prosjekt. Vellykket gjennomføring av prosjekter er ikke bare et spørsmål om god ledelse det er også i høy grad et resultat av at et team har klart å gjennomføre noe sammen. Selv om prosjektleder i så måte er en viktig person, føltes det mest naturlig å trekke frem hele prosjektteamet fremfor bare prosjektleder. Hvordan kåre årets prosjekt? Fremfor å utvikle et eget konsept ønsket vi å benytte noe som var utviklet og testet og som dermed raskt kunne gi oss hva vi var ute etter i form av en mulighet til å benchmarke ulike prosjekter mot hverandre på en objektiv måte. Valget falt på The international project managemen award slik den presenteres av den tyske prosjektforeningen GPM (Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement). Kriteriene i The international project management award er forenklet noe og tilpasset forholdene i Telenor og består av hovedkategoriene prosjektledelse og prosjektresultater. Prosjektledelse utgjør her innsatsfaktorene for vellykket prosjektgjennomføring mens Prosjektresultater gir uttrykk for de faktiske resultatene i Figur 1. prosjektet. Hver av hovedkategoriene deles opp i flere kriterier som gis en vekting i forhold til hverandre som vist i figur 1. Totalt er det mulig å oppnå 1000 poeng, likt fordelt på de to hovedkategoriene. Til hvert av kriteriene er det utviklet et sett av spørsmål som gjør det mulig å benchmarke ulike prosjekter på en objektiv måte. Som et eksempel på disse spørsmålene prosjektene må besvare nevnes Prosjektmål hvor prosjektene blant annet må vise hvordan forventningene og kravene fra involverte parter blir identifisert. Dette inkluderer: Systematisk identifisering av interessenter Innsamling, analyse og bruk av tilstrekkelig og relevant informasjon Prosess for å identifisere interessentenes interesser, behov, bekymringer og krav Oppfølging av om interessentenes interesser endres under gjennomføringen av prosjektet Prosjektledelse Nr

20 I Telenor er det prosjektene selv som, basert på en intern utlysning, sender inn en søknad hvor de ulike kriteriene adresseres. Prosjektene skal fortrinnsvis være avsluttet, som et minimum ha avsluttet sine hovedleveranser før de vil bli vurdert. En jury bestående av interne representanter for de ulike prosjektmiljøene og en ekstern person går gjennom søknadene, vurderer dem opp mot kriteriene og identifiserer tre finalister. Det gjennomføres ikke intervjuer eller annen formell innsamling av informasjon utover det som ligger i søknaden, men for finalistene foretas det diskrete forespørsler til prosjekteier eller andre i organisasjonen som kan bekrefte de opplysningene som er gitt av prosjektene i søknadene. Søknadene for de tre finalistene gås gjennom kriterium for kriterium for sikre at det ikke er nivåforskjeller og på bakgrunn av denne gjennomgangen uropes en vinner. En av hovedmålsetningene med kåringen er å identifisere gode prosjekter for læring og erfaringsoverføring, offentliggjøring av vinnerprosjektet gjøres derfor på en intern prosjektledersamling, hvor vinnerprosjektet presenteres sammen med de erfaringene som er gjort. Premiering av et helt prosjekt, som i tillegg ofte er avsluttet, er en utfordring. Vinnerprosjektet i Telenor får derfor i hovedsak heder og ære fremfor mer materielle premier. Årets Prosjektleder Etter en intern vurdering blir eventuelt prosjektleder for det prosjektet som er blitt kåret til årets prosjekt foreslått som kandidat til kåringen av Årets Prosjektleder som gjennomføres i regi av NFP, Dataforeningen og NSP. I 2002 medførte det at Telenors kandidat på konferansen Prosjektledelse i Front ble utropt til Årets Prosjektleder. Dette er selvfølgelig en ære for den prosjektleder som blir tildelt prisen, men også en ære for det prosjektet han eller hun representerer og den organisasjonen prosjektet er gjennomført i. Erfaringer fra Telenor Etter å ha gjennomført to kåringer av årets prosjekt i Telenor er erfaringene udelt positive. Kåringene har fått god respons internt i organisasjonen og etter vår vurdering bidratt til å sette fokus på prosjektarbeidsformen i selskapet. Fokuset har i stor grad vært rettet mot å gjøre erfaringer fra prosjektene som har gjort det godt i kåringen tilgjengelig for resten av organisasjonen gjennom presentasjoner og artikler på Telenors intranett. Spesielt gledelig er det at det fra prosjektene er blitt fremhevet at prosessen med å skrive en søknad til årets prosjekt har bidratt til at de er blitt mer bevisste hvilke positive erfaringer som er gjort i prosjektet og hvilke områder som burde hatt mer fokus. Gjennom å opprettholde de samme balanserte kriteriene vil prosjektene etter vår mening over tid bevisstgjøres sammenhengen mellom fokus på innsatsfaktorene og de resultatene som prosjektene oppnår. Alt nå ses i Telenor eksempler på at kriteriene benyttes som sjekklister for prosjekter i etablerings- eller gjennomføringsfasen. Fra enkelte prosjekter blir det hevdet at å skrive en søknad er tidkrevende og at dettet reduserer antallet søkere og gjennom dette legitimiteten til vinnerprosjektet. Kritikken er til en viss grad berettiget, søknadene ligger på minimum 8-10 sider og krever et godt stykke arbeid fra prosjektleder med flere, gjerne etter at prosjektet er avsluttet. Dette kan nok ha bidratt til å redusere antallet søknader som har vært i størrelsesorden Utfordringen fremover blir dermed å laget et rammeverk for søknadene som gjør at prosjektene raskt og effektiv kan få frem de viktige momentene i forhold til de kriteriene som er bestemt. En annen erfaring som er gjort etter å ha benyttet The international project management award som mal i to år er at det til en viss grad ville vært ønskelig å vektlegge egne interne fokusområder, blant annet for å sette ytterligere fokus på kjente interne forbedringsområder. Dette vil derfor bli vurdert før neste års gjennomføring i Telenor. Oppsummert har kåringen av årets prosjekt i Telenor bidratt til fokus på prosjektarbeidsformen i selskapet, fokus på sammenhengen mellom profesjonell prosjektledelse og gode prosjektresultater og fokus på prosjekt profesjonen generelt. Prosjektleder Jan Frode Larsen (th.)i Telenor mottar diplom av Juryleder Hagbart Vogt Lorentzen. 18 Prosjektledelse Nr