HR strategi

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "HR strategi 2013 2016"

Transkript

1 HR strategi Sykehuset i Vestfold 1

2 Innholdsfortegnelse: 1 Innledning 1.1 Strategiarbeid i sykehus 1.2 Hva er en HR - strategi og hva skal den løse 1.3 Spesialisthelsetjenestens utfordringer - generelt 1.4 Spesialisthelsetjenestens utfordringer strategisk HR 2 HR - strategier 2.1 Rekruttering og styring av de menneskelige ressursene 2.2 Kompetanse 2.3 Endring og utvikling 2.4 Brukeren i sentrum 3 Videre arbeid 2

3 1 Innledning Sykehuset i Vestfold sitt hovedmål er til enhver tid å gi Vestfolds befolkning god og sikker pasientbehandling innenfor gitte rammer. Spesialisthelsetjenesten generelt står overfor et utfordringsbilde preget av høy endringstakt og omstilling. Der er økende krav til kompetanse i utvikling og bruk av nye behandlingsformer og teknologi, samt strengere krav til kontroll med ressursbruk, bemanningsutvikling og rekruttering. Sykehuset i Vestfold må derfor være forberedt og ha strategier som møter disse utfordringene til beste for pasientene. Dette dokumentet beskriver HR-strategien til Sykehuset i Vestfold for perioden Strategien skal være dynamisk og sees i et 4-årsperspektiv med handlingsplaner for hvert år. Strategien skal være rettledende for valg og prioritering av tiltak i fireårsperioden. Den er derfor sammen med kvalitetsstrategien og forsknings- og innovasjonsstrategien, et styringsdokument for SiV. 1.1 Strategiarbeid i sykehus Mange av forutsetningene for utviklingen av spesialisthelsetjenesten og helseforetakene er lite forutsigbare og bestemmes ikke alene av helseforetakene selv, men av politiske myndigheter, eier, medisinsk og teknologisk utvikling, finansiering m.m. Rammebetingelser og forutsetninger endrer seg raskt. Fire år som planleggingsperspektiv er relativt kort, men kan også være lenge gitt det uforutsigbare. Likevel er SiVs egen evne til å forme framtiden og utviklingen av sykehuset innenfor de rammebetingelser som finnes, avgjørende for både SiV som samfunnsinstitusjon i Vestfold, for pasientene og for medarbeiderne. 1.2 Hva er en HR strategi og hva skal den løse? Sykehuset er en stor kunnskapsorganisasjon som med sine vel 5000 medarbeidere jobber daglig for å gjennomføre det viktige samfunnsoppdraget som eier har gitt. HR (Human Resourse) handler om de menneskelige ressursene i organisasjonen og hvordan vi med våre kunnskaper, ferdigheter, holdninger, motivasjon og adferd - aktivt bidrar til å løse gitte oppgaver og nå mål. Måten de menneskelige ressursene forvaltes, videreutvikles og anvendes på er nøkkelen i dette arbeidet. Det er en grunnleggende erkjennelse av at det oppnås best resultater med kompetente og motiverte medarbeidere. Det er økende forventinger til ledere og medarbeidere fra eier, fra befolkningen og samarbeidende parter. I dette ligger også sterkere krav til utvikling og endring som er krevende både for organisasjonene og enkeltindividet. Målet er å ha en dynamisk og 3

4 velfungerende organisasjon med medarbeidere som møter fremtidens utfordringer og krav til endringer på best mulig måte. Denne strategien avløser HR-strategi som blant annet fulgte opp sykehusets strategiske satsning på styring, ledelse og organisering og SiV OU En rekke tiltak som ble iverksatt i tråd med den forrige strategien er nå godt innarbeidet og har god effekt, men det er også forhold som har en lengre tidshorisont og videreføres i denne nye strategien. 1.3 Spesialisthelsetjenenestens utfordringer generelt Spesialisthelsetjenesten er i rask utvikling. Sykehusene må være forberedt på og mestre store endringer som følge av medisinsk og teknologisk utvikling, endringer i funksjonsog oppgavedelingen mellom sykehusene, mellom sykehus og kommunehelsetjenesten, mellom profesjonene innad i sykehusene, sterkere pasientrettigheter og økt brukerinnflytelse. Utvikling av sykehusenes tjenester er i stor grad tilbudsdrevet ; medisinsk forskning og kunnskapsutvikling, teknologisk utvikling innen bioteknologi, medisinteknisk utstyr og IKT, gir kontinuerlig muligheter til å øke etterspørsel og tjenestetilbudet innen diagnostikk og behandling. Den demografiske utviklingen med stor vekst i folketallet og antall eldre - innebærer betydelig vekst i forventninger til og etterspørsel etter helsetjenester. For Vestfolds vedkommende innebærer dette en folketallsvekst på mennesker innen 2025 og en økning på 42 % i antall eldre over 67 år. Denne veksten i etterspørselen må helsetjenesten i stor grad forvente å møte uten tilsvarende vekst i bevilgningene, dvs. at flere oppgaver skal løses innen strammere rammer. Samhandlingsreformen skal bidra til riktigere og bedre ressursbruk gjennom endring i oppgave- og funksjonsfordelinger mellom primærhelsetjenesten og spesialisthelsetjenesten, med påfølgende behov for å endre kompetansen i spesialisthelsetjenesten. Det forventes økt behov for spesialkompetanse og breddekompetanse på sykehusene, økt systematisk kompetanseoverføring mellom- og på tvers av spesialisthelsetjenesten og kommunehelsetjenesten, samt økt samhandlingskompetanse og systemkunnskap. Behovet for kompetanse i tverrfaglig samarbeid og teamarbeid vil øke. Sykehusene i Norge stilles overfor krav om å vri mer av aktiviteten fra behandling til forebygging, og fra døgnbehandling til dagbehandling og poliklinikk. Det forventes også at sykehusene utnytter muligheter som teknologisk utvikling gir, herunder at mer av pasientkontakten og -oppfølgingen skjer elektronisk og gjennom lærings- og mestringsprogrammer. 4

5 Pasientsikkerhet og kvalitet er høyt prioritert av Stortinget og regjeringen, og oppdraget som gis helseforetakene innebærer betydelig behov for utvikling og endring. Flere virkemidler er tatt i bruk, og flere vil komme. Det er store forskjeller i ressursutnyttelsen i helseforetakene i Norge, og stort potensial for å bruke helseressursene bedre, slik at flere kan få tilbud om helsetjenester innenfor de rammene som er tilgjengelige. Sykehuset i Vestfold har de siste årene vist at fokus på intern styring, organisering og ledelse gir bedre bruk av ressursene. Helseforetakene er organisatorisk komplekse, og oppgavene er sammensatte og tidvis motsetningsfylte. Profesjonenes og medarbeidernes individuelle frihet synes å være i endring, blant annet som følge av pasientenes rett til forutsigbare tjenester, standardisering og krav til kvalitet, pasientsikkerhet og økonomisk effektivitet. Sykehusenes autoritetsformer kjennetegnes ved å være sammensatte og til dels motsetningsfylte. Som store offentlige institusjoner er det vesentlig å både ivareta byråkratisk regelkyndighet, profesjonell fagkunnskap, teknokratisk fagkunnskap og demokratisk deltagelse. I årene som kommer blir det nødvendig å redusere avstand mellom ledelse og helsepersonell, håndtere vertikale og horisontale spenninger i organisasjonen, samt ivareta både organisasjonens behov for styring og ledelse og profesjonenes behov for at virksomheten samsvarer med og gir profesjonell mening. Organisatorisk og ledelsesmessig må det arbeides med hvordan arbeidsgivers styringsmuligheter og behov for top-down ledelse, skal utvikles samtidig som medarbeiderskapet og bottom-up - engasjement løftes for å gi meddarbeiderne profesjonell mening og vesentlig innflytelse i oppdrags- og oppgaveløsningen i helseforetaket. Arbeidet med å sikre nok personell med riktig kompetanse innebærer behov for strategier og tiltak på flere områder der også partene i arbeidslivet, helseforetakene, helseforetakenes eiere og utdanningsinstitusjonene har sentrale funksjoner. Jobbgliding vil være sentralt, det vil si at oppgaver flyttes fra en yrkesgruppe til en annen. Dette kan skje ved at den medisinskfaglige utviklingen forenkler behandlingen, men også gjennom at for eksempel kompetansen innen en profesjon heves. Når spesialisthelsetjenesten er i kontinuerlig endring, har det konsekvenser for ledelse og lederroller. Ledelsesutfordringene vil i stadig sterkere grad handle om strategisk ledelse og prosessledelse, der håndtering av grensesnitt mellom organisatoriske enheter, enkeltpersoner og samarbeidspartnere vil stå sentralt. 1.4 Spesialisthelsetjenestens utfordringer strategisk HR Basert på det krevende utfordringsbildet som er skissert skal en offensiv og strategisk tilnærming til HR- området bidra til å sette organisasjonen i stand til å møte fremtidige oppgaver på en god og måte. Satsning på strategisk HR er således ett sentralt hovedgrep for å utvikle spesialisthelsetjenesten. Det er viktig å forstå HR-rollene i organisasjonen. Det vil alltid være et lederansvar å ha det utøvende ansvar for HR, det vil si ansvaret for hvordan medarbeiderressursene forvaltes, videreutvikles og anvendes. 5

6 HR-funksjonen i stab utvikler seg stadig ut i fra behov i organisasjonen og utviklingen av faget. HR omfatter spennet fra det rent personaladministrative til en mer strategisk og sammensatt funksjon. Samlet vil HR funksjonen i stab fungere som et partnerskap med linjeledelsen. Denne forståelsen ligger til grunn i utformingen av HR strategien. Med basis i spesialisthelsetjenestens utfordringer og krav til å mestre de store og vesentlige endringer som kommer, vektlegger HR-strategien fire prioriterte innsatsområder som holdes opp mot dimensjonene; organisasjonen, ledelse og medarbeideren. De fire valgte innsatsområdene er; 1. Rekruttering og styring av de menneskelige ressursene 2. Kompetanse 3. Endring og utvikling 4. Bruker i sentrum HR-strategien skal beskrive de valgte strategiene og munne ut i en handlingsplan med konkrete tiltak som skal gjennomføres i strategiperioden. 2 HR-strategier 2.1 Rekruttering og styring av de menneskelige ressursene Status Sykehuset i Vestfold rekrutterer kvalifisert helsepersonell relativt godt, men enkelte rekrutteringssvake fag utgjør et problem, for eksempel innenfor psykiatri, øye, radiologi og enkelte laboratoriefag. Analyser av fremtidig behov for kompetanse i helsetjenesten bekrefter et økende behov for helsefaglig spisskompetanse. Samtidig er det behov for å beholde og utvikle mer generell kompetanse, som helsefagarbeidere, leger og sykepleiere, som kan se sammensatte problemstillinger gjennom hele behandlingsforløp. I tillegg vil det bli økt behov for teknisk kompetanse som blant annet ingeniører kan levere, og som er etterspurt i mange bransjer. Styring av bemanningsressurser i tråd med varierende aktivitet uken og året gjennom er en kontinuerlig lederutfordring. Det er dokumentert et vesentlig potensial gjennom pilotprosjektet BRASSE (Bedre Ressursstyring, Arbeidstidsplanlegging, Styring, Systemer og Endringsledelse). Det er i dag et misforhold mellom sykehusets behov for å disponere personell til kvelds-, natt og helgearbeid på den ene side og tradisjon og dels lovgivning på andre siden. SiVs prioritet må ligge hos pasientene og deres behov for å ha helsepersonell og ulike kompetanse tilgjengelig gjennom døgnet, uken og året. Overenskomster, avtaler og lovverk setter også rammer for dette. For å sikre tilstrekkelig tilgang på personell bør kapasiteten og kompetansen hos ulikt helsepersonell benyttes fullt ut. Det kan være formålstjenelig og i større grad vurdere om oppgavefordeling bør være annerledes både mellom personer og profesjoner i sykehuset og mellom 1. og 2 linjetjenesten. Det kan være et potensial i å vurdere endring av 6

7 arbeidsfordelingen mellom f.eks leger og sykepleier, leger og psykologer og mellom sykepleiere og helsefagarbeidere. Videre vil effekter av samhandlingsreformen sannsynlig gi en annen arbeidsfordeling mellom forvaltningsnivåene. Pasientsikkerhet og kvalitet må ligge til grunn for dette arbeidet. I rekrutteringen til ledige stillinger er det nødvendig at SiV tiltrekker seg personer med riktige kompetanse; både faglig og personlig. Rekrutteringsarbeidet i organisasjonen må være profesjonelt og kvalitativt godt. I dag er dette arbeidet fragmentert i hele organisasjonen og det er usikkert om de retningslinjer som er lagt for dette er tilstrekkelig. Det er i dag ubrukte arbeidskraftreserver i deltid og tidligpensjonering. Deltid svekker kontinuitet og kompetanse i arbeidet. Mål Organisasjonen har tilgang på kvalifiserte søkere til ledige stillinger og ansetter de rette menneskene. Organisasjonens bemanning er til enhver tid tilpasset organisasjonens rammer, oppgaver og pasientenes behov. Ledere sikrer optimal og harmonisert bruk av medarbeiderne gjennom god rekruttering, effektiv oppgavefordeling og styring av ressursene til pasientens beste. Sykehuset i Vestfold er en attraktiv arbeidsplass, benytter i hovedsak heltidsstillinger og beholder eldre arbeidstakere fram til pensjonsalder Medarbeidere forstår og deler sykehusets og den enkeltes seksjon mål, deltar i de arbeidsprosesser som berører seksjonen og bidrar i en bemanningsplan som er tilpasset organisasjonens behov. Strategier Organisasjon Ledelse Medarbeider Sykehuset i Vestfold skal: Ledere ved SiV skal: Medarbeidere ved SiV skal: Basere arbeidstidsplanlegging på analyse av drift, aktivitet og kompetansebehov innenfor rammen av disponible ressurser. Utvikle arbeidsgiverrollen og bedre ressursstyringen Ha eierskap til sykehusets mål og være inneforstått med sykehusets rammer og forutsetninger Engasjeres i utvikling Benytte tilgjengelig ledelsesinformasjon og kompetanse i ledelse og ressursstyring, for å redusere andelen deltid og tidligpensjonering Utvikle organisasjonens systemer og kompetanse i hele rekrutterings- Ut fra disponible rammer og i samarbeid med organisasjonene og den enkelte medarbeider, øke andelen heltidsstillinger og redusere andel tidligpensjonering Optimalisere fordeling av oppgaver mellom grupper av helsepersonell Sørge for at jobbglidning 7 av arbeidsprosesser Bidra til endringer i oppgaver og ansvar der det er formålstjenelig

8 prosessen, for å sikre kvalitet i rekrutteringen (oppgavedeling) skjer på en innovativ, forsvarlig og god måte Utøve profesjonelle rekrutteringsprosesser Handlingsprogram Satsninger - Effektmål Rekruttering og styring av de menneskelige ressursene 1.1 Basert på analyser av varierende drift i pasientbehandlingen og behov for kompetanse- og arbeidskraft skal ledere, planlegge rekruttering og kompetanseutvikling, samt fordele personalressursene gjennom aktiv ressursstyring- og arbeidstidsplanlegging 1.2 Basert på analyser av behov for kompetanse og arbeidskraft, rekrutteringsbehov og bruk av ressursstyringsmetodikk; forplikte ledere til: - Reduksjon av deltid / økt bruk av heltid - Redusere uttak av AFP 1.3 Forbedre arbeidsprosessen; Kompetansen og gjennomføring av rekrutteringsprosesser 1.4 Ledere skal involvere medarbeidere og iverksette gode arbeidsprosesser, faglige risikovurderinger og annen metodikk i forbindelse med utvikling og drift i sitt lederområde Organisasjonens bemanning er til enhver tid tilpasset behovet Medarbeidere er fordelt optimalt med grunnlag i god rekruttering, effektiv oppgavefordeling og aktiv styring slik at pasientbehandlingen kan planlegges og ivaretas Ledere forstår og har en integrert arbeidsgiverrolleforståelse Ufrivillig deltid er avviklet Reduksjon i uttak av AFP på grunnlag av at medarbeidere er motiverte og kompetente til å arbeide fram til pensjonsalder Kvalitet i rekruttering av personell Medarbeidere er motivert, engasjert og løser oppgavene ut fra de mål som er satt slik at målet om god og sikker pasientbehandling nås Årlige tiltaksplaner vil utarbeides Gjennomgå og vurdere lederes behov for- og tilgjengelighet til HR- analyser som grunnlag for planlegging Videreutvikle kompetansen hos ledere og tillitsvalgte slik at organisasjonens evne styrkes i å; - Rekruttere riktig kompetanse - Drive god ressursstyring og arbeidstidsplanlegging Engasjere ledere i å vurdere nye tiltak for å redusere deltid j.fr Fortsette å videreutvikle organisasjonen slik at; - potensialet i god arbeidstidsplanlegging benyttes for å redusere deltid - potensialet som ligger i bruk av Bemanningsenheten benyttes - vurdere organisering og fleksibilitet i organisasjonen slik at deltid reduseres Vurdere gjeldene mål og virkemidler som er lagt for å redusere uttak av AFP og evt iverksette nye Kartlegge og vurdere gjeldende arbeidsprosess for rekruttering Vurdere å gjennomføre endringer i rekrutteringsprosessen Gjennomgang av gjeldende metodikk og sikre at denne ivaretar gode prosesser for medarbeiderinvolvering Lederutviklingen skal inneholde tema/metodikk som bidrar til å dyktiggjøre ledere i å trekke medarbeidere med i arbeidsprosesser 8

9 2.2 Kompetanse Status Det arbeides med å finne en felles regional tilnærming eller system for god kompetansestyring. Det er foreløpig ikke konkludert med en optimal og ressursmessig gjennomførbar løsning og det kan heller ikke forventes i kommende periode. Det er derfor nødvendig å finne den mest hensiktsmessige løsningen lokalt for å sikre at ledere styrer kompetanseutviklingen systematisk ut fra organisasjonens behov. Dette er også nødvendig ut fra eiers krav om å ha gjennomgående planer for kompetanseutvikling samt nødvendig plan for etter- og videreutdanning. Det er ingen felles tilnærming til dette i foretaket, det er heller ikke avsatt spesifikke ressurser til det strategiske eller operative arbeidet på dette området. Vi må derfor ha som mål å få etablert et system for dette som er gjennomgående i SiV og som sikrer at styringen av kompetanseutviklingen er tilstrekkelig og målrettet ut fra behov. Det er for lite samsvar mellom behovene for ulike helseutdanninger og den faktiske utdanningen som skjer. Det er for lite samarbeid mellom departementer og utdanningsinstitusjoner knyttet til utdanningskapasitet og forhold som foretakene kan påvirke gjennom økt samarbeid og kontakt med utdanningsinstitusjonene. Fra eier er det også krav om å etablere system for etterfølgerplanlegging. Det skal tas et felles regionalt initiativ på dette, men det er foreløpig ikke satt i system. Sykehuset i Vestfold vil bli involvert i dette arbeidet. Kompetansehevende tiltak har tradisjonelt vært initiert ved kurs, konferanser og ulike samlinger. Det er i mindre grad vært nysgjerrighet for nyere pedagogiske metoder som e-læring, strukturerte mentorordninger, simuleringer, øvelser også videre. Det er behov for å vurdere potensialet i å videreutvikle andre læringsformer. Mål Organisasjonens aktivitet er basert på forskning og kunnskapsbasert praksis, og organiserer og gjennomfører obligatoriske kompetanseutviklingstiltak systematisk og planmessig Organisasjonen har gjennomgående og gode systemer og prosesser for kompetansestyring Ledere har utarbeidet relevante planer for kompetanseutvikling knyttet til fagområder, både for seksjoner og for den enkelte medarbeider, samt planer for etter- og videreutdanning basert på organisasjonenes behov på kort og lang sikt. Organisasjonen jobber aktivt for å påvirke kapasiteten i utdanningene innenfor spesialisthelsetjenesten, med utgangspunkt i analyser av tilgang, avgang og behov for kompetanse Organisasjonen har ett fungerende system for etterfølgerplanlegging. Ledere og medarbeidere benytter varierte pedagogiske læringsmetoder i kompetanseutviklingen (eks e-læring, simulering, øvelser m.m.). 9

10 Medarbeider kjenner enhetens kompetanseutviklingsbehov, har en kompetanseplan(utviklingsplan) ut fra dette, og omsetter ny kompetanse i målrettet oppgaveløsning. Strategi Organisasjon Ledelse Medarbeider Sykehuset i Vestfold skal: Ledere ved SiV skal: Medarbeidere ved SiV skal: Sørge for at grunnleggende kompetanse organiseres og tilføres rette målgrupper på en systematisk og koordinert måte Årlig vurdere fremtidig behov for kompetanse Kjenne enhetens kompetansebehov og utvikle egen kompetanse ut fra beskrevet plan Etablere relevant system og metode for kompetansestyring Delta i nasjonale og regionale fora og påvirke utdanninger i tråd med fremtidens behov Iverksette prosess for etterfølgerplanlegging Årlig planlegge og sørge for kompetanseutvikling for egen enhet og den enkelte medarbeider i tråd med behovet Benytte varierte pedagogiske læringsmetoder i kompetanseutviklingen Dele kompetanse med andre i den daglige utførelsen av oppgavene Utkast 4-årig handlingsprogram Satsninger - Effektmål Kompetanse Et gjennomgående system for kompetansestyring og kompetanseplanlegging er implementert og all kompetanseutviklingen skjer målrettet og systematisk basert på kunnskapsbasert praksis og forskning 2.1 Utarbeide og iverksette et metodisk rammeverk (eks gjennom årshjul/ risikovurdering) og system for kompetansestyring og kompetanseplanlegging i foretaket 2.2 Utarbeide opplæringsprogram og gjennomføre opplæring for ledere i det metodiske rammeverket for kompetansestyring og kompetanseplanlegging 2.3 Samle og sette alle felles /obligatoriske kompetansetiltak i system og administrerer disse Organisasjonen har en systematisk metode for, og gjør en planmessig vurdering og oppfølging av, kompetanseutvikling på alle nivåer, i alle enheter rettet mot alle medarbeidere Alle ledere kan benytte et gjennomgående system for kompetansestyring og kompetanseplanlegging Grunnleggende og nødvendige kompetansetiltak er organisert og tilføres målgrupper på en Årlige tiltaksplaner vil utarbeides Utarbeide et metodisk rammeverk for å sikre at kompetanseutviklingen styres i tråd med behov Implementere gjeldende systematisk metode for kompetanseplanlegging og styring av kompetanseutviklingen i den enkelte enhet og for den enkelte medarbeider Utarbeide et opplæringsopplegg og gjennomføre opplæring av ledere i metode for kompetansestyring Vurdere behov for, og organisering av, ressurs(er) som kan sørge for obligatoriske og felles 10

11 fra ett sted systematisk og koordinert måte kompetansetiltak i foretaket 2.4 Oppgaveløsning flyttes/glir mellom profesjoner og personer i tråd med utvikling av nye metoder, ny teknologi, utdannings- og kompetanseutviklingsmuligheter 2.5 Kartlegge og finne et godt system for etterfølgerplanlegging 2.6 Videreutvikle nyere pedagogiske læringsformer i kompetanseutviklingen som e- læring, simulering oa Oppgaver organiseres, forflyttes og fordeles mellom profesjoner og forvaltningsnivå slik at det løses forsvarlig og av personell som har tilstrekkelig kompetanse, samt at tid til spisskompetent personell frigjøres Et system for etterfølgerplanlegging skal bidra til å sikre gode etterfølgere til nøkkelstillinger j.fr rekrutteringssvake fag, ledelse oa Nyere pedagogiske læringsformer er tatt i bruk og benyttes i kompetanseutviklingen Vurdere en metodisk og strukturert tilnærming for oppgaveglidning og evt implementere denne i organisasjonen Vurdere å utprøve en strukturert tilnærming i oppgaveglidning i pilotavdeling(er) evaluere og justere Vurdere- og finne modell / system for etterfølgerplanlegging Implementere system for etterfølgerplanlegging Sørge for at det finnes oversikt over hvilke pedagogiske læringsformer som er tilgjengelig og hvor/når/ hvordan disse best kan benyttes Læringsformene som e-læring og simulering videreutvikles og gjøres tilgjengelig i organisasjonen 2.3 Endring og utvikling Status Ledelse, styring og organisering har vært satsningsområder i Sykehuset i Vestfold siden Det har vært gjennomført en rekke tiltak for å understøtte satsningen som innføring av ansvar-, fullmakt- og delegasjonsreglement, lederavtaler, lederopplæring samt lederutviklingstiltak. Det vil være et kontinuerlig behov for å videreføre og styrke dette arbeidet. En videreføring vil også måtte dreie seg om ledelse av prosessforbedringer og av kvalitets- og pasientsikkerhetsarbeid. Det er nødvendig å kontinuerlig tydeliggjøre, kommunisere og skape eierskap til organisasjonens dynamiske behov for endringer. Forståelsen for at daglig ledelse innebærer ledelse av endring og utvikling må styrkes, slik at organisasjonen videreutvikles ut fra stadig nye krav. Ledere må dyktiggjøres i å lede endringsprosesser ut fra disse kravene. Det fremtidige utfordringsbildet med ny teknologi, økte forventninger fra brukere, flere eldre med sammensatte lidelser, krav i forbindelse med samhandlingsreformen og mangel på enkelte helsepersonellgrupper, vil kreve en mer proaktiv tilnærming, slik at organisasjonen utvikles i en dynamisk, fleksibel og endringsorientert retning. Å lede organisasjonen i årene fremover vil kreve at medarbeidere i større grad enn i dag involveres og engasjeres i å finne gode faglige baserte løsninger i tråd med mål og rammer satt av eier. Det fremtidige utfordringsbildet krever tydeligere rolleforståelse, økt kompetanse og engasjement fra de som utfører oppgavene. 11

12 Mål Organisasjonen har ledere som skaper resultater i tråd med eiers oppdrag og befolkningen i Vestfold sine lovbestemte krav til spesialisthelsetjenesten Ledere ser og forstår drivere som krever endring, er proaktive og evner å implementere strategier og handlinger for å møte fremtidige behov. Ledere ved SIV har, håndterer og benytter etablerte lederverktøy og metoder for gjennomføring av gode endringsprosesser Ledere har gjennomføringskraft i endrings- og utviklingsarbeidet, gjennom involverende endringsprosesser som skaper engasjement og medansvar hos medarbeiderne. Medarbeidere tar ansvar og er aktivt deltagende i utviklingsarbeidet. Ledere og medarbeidere vurderer raskt mulighetene som ny teknologi gir og tar dette i bruk for å effektivisere og øke kvaliteten i behandlingen. Strategier Organisasjon Ledelse Medarbeider Sykehuset i Vestfold skal: Ledere ved SiV skal: Medarbeidere ved SiV skal: Sørge for systematisk utvikling av ledere slik at de settes i stand til å nå fastsatte mål Identifisere behovet for, lede og gjennomføre gode endringsprosesser i Bidra med forslag til endring og utvikling av virksomheten Øke sin Kjennetegnes ved at toppledelsen har et strategisk fokus, slik at organisatoriske, prosessuelle og strukturelle endringer identifiseres og gjennomføres på en god måte Vurdere behov for å utvikle metodikk og system til støtte for økt endringskompetanse Utkast 4-årig handlingsprogram egen enhet Aktivt ta i bruk ny teknologi for å øke effektivitet og kvalitet i arbeidet endringskompetanse Delta og samarbeide i endrings- og utviklingsarbeid Satsninger - Effektmål Endring og utvikling SiV har ledere som sørger får videreutvikle organisasjonene og nå avtalte resultatmål Årlige tiltaksplaner vil utarbeides 3.1 Lederutvikling i SiV Lederutviklingsprogram? - for toppledelsen - for nivå 3 og 4 Ledergruppeutvikling? Teamledelse? Lederutviklingsprogram som implementeres er medvirkende i å videreutvikle lederes rolleforståelse og evne til å lede i en omskiftelig og endringskrevende sektor Vurdere- og avklare hvilke lederutviklingstiltak som skal settes i verk i strategiperioden Utforme og istandsettes lederutviklingsprogram i tråd med vedtak 12

13 3.2 Ledelse av arbeidsprosesser som involverer, engasjerer og ansvarliggjør medarbeidere er avklart og i tråd med valgt metode for pasientforløp og behandlingslinjer 3.3 Gjennomgå og vurdere ny metodikk/system for å styrke endringskompetansen hos ledere og medarbeidere Arbeidsprosesser i alle deler av organisasjonen som sikrer god flyt og logistikk, som hindrer unødig arbeid og tidsbruk og som benytter riktig kompetanse i hele forløpet En verktøykasse for ledere og medarbeidere som innholder gode metodiske tilnæringer for endringsprosesser Gjennomføre lederutviklingsprogram Bidra i å vurdere den metodiske tilnærmingen for pasientforløp / behandlingslinjer j.fr forsterk og forplikte medarbeideres eierskap til prosessen Vurdere tilgjengelige metoder for endringsprosesser Sørge for en oppdatert og tilgjengelig verktøykasse for ledelse ev endringsprosesser og sørge for opplæring av disse 2.4 Brukeren i sentrum Status Pasienter har økende kompetanse om egen helsesituasjon og derav økende forventninger til spesialisthelsetjenesten. Det innebærer en rettmessig forventning om å bli involvert i behandlingsopplegget og at tjenesten som tilbys er kvalitativt god og sikker gjennom hele behandlingsforløpet. Organisasjonen er ikke i tilstrekkelig grad forberedt på og måtte konkurrere om pasienten. Sett i lys av økt tilbud i det private markedet, fritt sykehusvalg, benchmarking mellom sykehusene, brukers kompetanse og økonomi samt internasjonalisering, er det nødvendig å ha en mer proaktiv tilnærming til bruker. Endringer i brukeres forventninger har betydning i forhold til medarbeideres holdninger og ferdigheter i å håndtere den nye brukeren. Pasientens rett til å bli tatt alvorlig, deltagelse og informasjon må speiles i økt brukerkunnskap og i vår adferd og kommunikasjonsferdigheter. Det er et potensial i både å fremskaffe gode brukerdata og i å bruke disse mer aktivt og målrettet i forbedringsarbeidet. Kvalitetsstrategi gir berøringspunkter til denne HR - strategien. Mål Brukeren er en aktiv part i behandlingen. Organisasjonen fremskaffer og benytter brukerinformasjon til systematisk forbedring og styring av forventninger. Ledere erkjenner, respekterer og nyttiggjør seg brukers kompetanse på egen situasjon, til for eksempel å iverksette gode arbeidsprosesser og pasientforløp. Medarbeidere anerkjenner brukers kompetanse på egen situasjon, og har ferdigheter til å tilpasse kommunikasjonen til den enkelte bruker og situasjon. 13

14 Medarbeidere undersøker brukers forventninger, avstemmer, justerer og innfrir i forhold til forventingene. Strategier Organisasjon Ledelse Medarbeider Sykehuset i Vestfold skal: Ledere ved SiV skal: Medarbeidere ved SiV skal: Fremskaffe relevante brukertilbakemeldinger Benytte brukerinformasjon i utvikling av Anerkjenne brukers kompetanse og involvere Sikre at organisasjonen tjenestetilbudet denne i behandlingen involverer brukerne og benytter tilbakemeldingene i det systematiske arbeidet med arbeidsprosesser og pasientforløp Videreutvikle ansattes kompetanse og kommunikasjonsevne med pasienter og pårørende Kommuniserer på pasientens premisser og ut fra pasientens behov Sikre sammenheng med berøringspunkter i Kvalitetsstrategien Utkast 4-årig handlingsprogram Satsninger - Effektmål I samarbeid med kvalitetsavdelingen, sørge for at organisasjonen har et godt system for innhenting av brukertilbakemeldinger og andre brukerdata 4.2 Lederkompetanse i bruk av brukertilbakemeldinger 4.3 Kultur blant alle medarbeidere for å lytte, lære og forbedre kommunikasjonen ut fra brukeres behov System for brukertilbakemeldinger er av god kvalitet og benyttes av ledere og medarbeidere på alle nivå til å forbedre kommunikasjonen med pasienter, pårørende og samarbeidspartnere for øvrig Kultur som er preget av åpenhet og forbedringsvilje Ledere og medarbeidere aktivt tilegner seg brukeres tilbakemeldinger og justerer og forbedre i tråd med dette Ledere er bevisst hvordan de kan påvirke og videreutvikle organisasjonskulturen En kultur preget av helsearbeidere som har god og aktiv kommunikasjon med brukere innad og utad i organisasjonene Årlige tiltaksplaner vil utarbeides Vurdere- evt videreutvikle et system for brukertilbakemeldinger sammen med kvalitets- og kommunikasjonsavdelingen mht å sikre at disse blir benyttet av ledere og medarbeidere i å forbedre kommunikasjonen Vurdere nye metoder for brukertilbakemeldinger for å forbedre kommunikasjonen med pasienter, pårørende og øvrige samarbeidspartnere Styrke lederes kompetanse i å videreutvikle profesjonaliteten hos egne medarbeidere samt benytte brukertilbakemeldinger slik at kommunikasjonen forbedres løpende i enheten Vurdere ulike metoder for hvordan ansatte blir bevisst og virker i hele organisasjonen slik at brukere settes i fokus 3 Videre arbeid Når strategien er besluttet, vil det på grunnlag av handlingsprogrammene for hvert tiltaksområde bli utformet årlige tiltaksplaner med konkrete resultatmål, tiltak, ansvarlige og frist for å møte hver av strategiene, slik også kvalitetsstrategien og forskningsstrategien er fulgt opp. 14

Utkast Handlingsplan HR-strategi 2016

Utkast Handlingsplan HR-strategi 2016 Utkast Handlingsplan HR-strategi 2016 Kvalitet i møte mellom pasient og ansatt Mål Enhetlig arbeidsgiverpolitikk Helhetlig lederskap Aktivt medarbeiderskap Målrettet ressursstyring Fokusområder Kvalitet,

Detaljer

Saksframlegg til styret

Saksframlegg til styret V 0,2 100713 Saksframlegg til styret Møtedato: 19.12.2013 Sak nr: 067/2013 Sakstype: Orienteringssak Saksbehandler: Bente Krauss Sakstittel: HR- strategi 2013-2016 - statusrapport Trykte vedlegg: Ingen

Detaljer

Handlingsplan HR-strategi 2013

Handlingsplan HR-strategi 2013 Handlingsplan HR-strategi 2013 Mål Kvalitet i møte mellom pasient og ansatt Enhetlig arbeidsgiverpolitikk Helhetlig lederskap Aktivt medarbeiderskap Målrettet ressursstyring Kvalitet, Trygghet, Respekt

Detaljer

Handlingsplan HR-strategi 2015

Handlingsplan HR-strategi 2015 Handlingsplan HR-strategi 2015 Kvalitet i møte mellom pasient og ansatt Mål Enhetlig arbeidsgiverpolitikk Helhetlig lederskap Aktivt medarbeiderskap Målrettet ressursstyring Fokusområder Kvalitet, Trygghet,

Detaljer

Handlingsplan HR-strategi 2014

Handlingsplan HR-strategi 2014 Handlingsplan HR-strategi 2014 Mål Kvalitet i møte mellom pasient og ansatt Enhetlig arbeidsgiverpolitikk Helhetlig lederskap Aktivt medarbeiderskap Målrettet ressursstyring Kvalitet, Trygghet, Respekt

Detaljer

Styret Helse Sør-Øst RHF 19.06.08. SAK NR 067-2008 Nr. 7 OMSTILLINGSPROGRAMMET. INNSATSOMRÅDE 5. HR-STRATEGI 2008-2011

Styret Helse Sør-Øst RHF 19.06.08. SAK NR 067-2008 Nr. 7 OMSTILLINGSPROGRAMMET. INNSATSOMRÅDE 5. HR-STRATEGI 2008-2011 Saksframlegg Referanse Saksgang: Styre Møtedato Styret Helse Sør-Øst RHF 19.06.08 SAK NR 067-2008 Nr. 7 OMSTILLINGSPROGRAMMET. INNSATSOMRÅDE 5. HR-STRATEGI 2008-2011 Forslag til vedtak: 1. Styret ønsker

Detaljer

HR-strategi 2015 2017

HR-strategi 2015 2017 Planer og meldinger 2015/1 Statistisk sentralbyrå HR-strategi 2015 2017 1 Statistisk sentralbyrå (SSB) har hovedansvaret for å utarbeide og spre offisiell statistikk om det norske samfunnet, og kjerneoppgavene

Detaljer

Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere vår viktigste ressurs og innsatsfaktor. HR-strategi 2008-2011

Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere vår viktigste ressurs og innsatsfaktor. HR-strategi 2008-2011 Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere vår viktigste ressurs og innsatsfaktor HR-strategi 2008-2011 Uansett hva som vedtas av gode mål, faglig omstilling, er vi avhengig av engasjerte medarbeidere,

Detaljer

Nasjonal ledelsesutvikling fokus på ledelse i helseforetakene nasjonale, regionale og lokale tiltak for å sikre god ledelse

Nasjonal ledelsesutvikling fokus på ledelse i helseforetakene nasjonale, regionale og lokale tiltak for å sikre god ledelse Nasjonal ledelsesutvikling fokus på ledelse i helseforetakene nasjonale, regionale og lokale tiltak for å sikre god ledelse Trond Rangnes Leder Nasjonal Ledelsesutvikling for helseforetakene Programleder

Detaljer

Rullering av Strategi 2020. Styreseminar 30. januar 2013

Rullering av Strategi 2020. Styreseminar 30. januar 2013 Rullering av Strategi 2020 Styreseminar 30. januar 2013 Hvorfor rullere Eierskap til Strategi 2020 Kvalitetssikre Strategi 2020 ift. nye føringer og kunnskap Etablere en strategimodell Hva står vi foran

Detaljer

Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015

Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015 Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015 Godkjent: Styrevedtak Dato: 01.09.2011 Innhold 1. Våre kvalitetsutfordringer 2. Skape bedre kvalitet 3. Mål, strategi og virkemidler

Detaljer

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås.

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. Lederavtale inngått mellom: (navn) (navn) Dato Enhetsleder (enhetsnavn) Overordnet leder Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. LEDERE SOM LYKKES HAR EVNE TIL: å

Detaljer

Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere Drammen Taxi`s viktigste ressurs og innsatsfaktor i fremtiden. Januar 2012. Glenn A.

Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere Drammen Taxi`s viktigste ressurs og innsatsfaktor i fremtiden. Januar 2012. Glenn A. Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere Drammen Taxi`s viktigste ressurs og innsatsfaktor i fremtiden Januar 2012 Glenn A. Hole Innledning HUSK Uansett hvilken strategi Drammen Taxi bestemmer

Detaljer

Felles overordnet strategi 2004-2007. Dato: April 2004. Versjon 1.0

Felles overordnet strategi 2004-2007. Dato: April 2004. Versjon 1.0 Felles overordnet strategi Dato: April 2004 Versjon 1.0 Bakgrunn Styret i Helse Midt-Norge RHF ba i oktober 2002 administrasjonen om å utarbeide en felles overordnet strategi for perioden for foretaksgruppen

Detaljer

Overordnete føringer for å ivareta kompetansestyringen må utarbeides.

Overordnete føringer for å ivareta kompetansestyringen må utarbeides. IIkke Det utarbeides overordnede føringer for å sette mål og krav til kompetanse. tilpasset det reelle behovet De overordnede føringene er kjent i foretaket Overordnete føringer for å ivareta kompetansestyringen

Detaljer

Lokalsykehusstrategi. Oddvar Larsen Helse Nord RHF

Lokalsykehusstrategi. Oddvar Larsen Helse Nord RHF Lokalsykehusstrategi Oddvar Larsen Helse Nord RHF Formål Avklaring Forutsigbarhet Strategiske satsinger Samhandling Rekruttering og kompetanse SAK 1 Funksjoner og oppgaver Brukermedvirkning IKT og infrastruktur

Detaljer

erpolitikk Arbeidsgiv

erpolitikk Arbeidsgiv Arbeidsgiverpolitikk En freskere kommune Kompetanse Medbestemmelse Likestilling og mangfold Ledelse Omdømme Livsfaser Lønn Rekruttere og beholde Arbeidsgiverpolitikk mot 2015 God arbeidsgiverpolitikk skal

Detaljer

Kvalitetsstrategi Overordnet handlingsplan

Kvalitetsstrategi Overordnet handlingsplan Kvalitet i møte mellom pasient og ansatt Kultur og ledelse Kvalitetssystem Kompetanse Kapasitet og organisering KVALITET, TRYGGHET, RESPEKT Sykehuset Innlandet har vektlagt å fokusere på kvalitet og virksomhetsstyring

Detaljer

Nr. Vår ref Dato I - 2/2013 13/1641 28.05.2013

Nr. Vår ref Dato I - 2/2013 13/1641 28.05.2013 Rundskriv Nr. Vår ref Dato I - 2/2013 13/1641 28.05.2013 LEDERANSVARET I SYKEHUS 1. INNLEDNING Sykehusets hovedoppgaver er å yte god pasientbehandling, utdanne helsepersonell, forskning og opplæring av

Detaljer

Arbeidsgiverstrategi 2013 2020

Arbeidsgiverstrategi 2013 2020 Arbeidsgiverstrategi 2013 2020 1. Innledning Rogaland fylkeskommune Rogaland fylkeskommune er en av fylkets største arbeidsgivere med rundt 3800 ansatte (pr 2013). Fylkeskommunen har et unikt samfunnsoppdrag.

Detaljer

Strategisk plan Sunnaas sykehus HF 2012-2020

Strategisk plan Sunnaas sykehus HF 2012-2020 Strategisk plan Sunnaas sykehus HF 2012-2020 Innhold side 4 Sunnaas sykehus HF mot 2020 5 Premissleverandør i utvikling av rehabilitering i Norge 7 Strategiske målsettinger 8 Grunnleggende forankring

Detaljer

Strategisk samarbeid om utdanning og forskning

Strategisk samarbeid om utdanning og forskning Strategisk samarbeid om utdanning og forskning Fellesmøte mellom USAM og HSAM 21. februar 2014 i Tromsø Sveinung Aune, HR-direktør i Helse Midt-Norge RHF Silje Paulsen, rådgiver utdanning i Helse Midt-Norge

Detaljer

Styresak 41-2013 Strategisk plan for kvalitet og pasientsikkerhet 2013-2017

Styresak 41-2013 Strategisk plan for kvalitet og pasientsikkerhet 2013-2017 Direktøren Styresak 41-2013 Strategisk plan for kvalitet og pasientsikkerhet 2013-2017 Saksbehandler: Jan Terje Henriksen og Tonje E Hansen Saksnr.: 2010/1702 Dato: 14.05.2013 Dokumenter i saken: Trykt

Detaljer

BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020

BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020 Vedtatt i Kommunestyret 02.11.2011 BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020 Som en av Norges største kommuner, har Bærum høye forventninger til innsats. Vi vil ha folk med ambisjoner både på egne

Detaljer

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009 Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune Juni 2009 Vedtatt: Arbeidsmiljøutvalget, mai 2009 Partssammensatt utvalg, juni 2009 Kommunestyret, juni 2009 1.0 Innledning... 3 1.1. Utfordringer... 4 1.2. Medarbeideransvar,

Detaljer

Fremragende behandling

Fremragende behandling St. Olavs Hospital Universitetssykehuset i Trondheim Fremragende behandling Strategi 2015-2018 Fremragende behandling Vår visjon er å tilby fremragende behandling til befolkningen i Midt-Norge. Det betyr

Detaljer

Brosjyren inneholder hovedpunkter fra dokumentet Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge. Du kan laste ned hele dokumentet fra www.helse-midt.

Brosjyren inneholder hovedpunkter fra dokumentet Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge. Du kan laste ned hele dokumentet fra www.helse-midt. K V A L I T E T S S T R A T E G I F O R H E L S E M I D T - N O R G E 2 0 0 4 2 0 0 7 Brosjyren inneholder hovedpunkter fra dokumentet Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge. Du kan laste ned hele dokumentet

Detaljer

GODE OG LIKEVERDIGE HELSETJENSTER TIL ALLE SOM TRENGER DET NÅR DE TRENGER DET. HR-strategi frem mot 2020

GODE OG LIKEVERDIGE HELSETJENSTER TIL ALLE SOM TRENGER DET NÅR DE TRENGER DET. HR-strategi frem mot 2020 GODE OG LIKEVERDIGE HELSETJENSTER TIL ALLE SOM TRENGER DET NÅR DE TRENGER DET HR-strategi frem mot 2020 En felles strategi - for hele foretaksgruppen Lokalt forankrede strategier Handlingsplaner Overordnet

Detaljer

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på

Detaljer

SAK NR 027-2015 STATUS ORGANISERING, LEDELSE, KOMPETANSE OG RESSURSER VEDTAK:

SAK NR 027-2015 STATUS ORGANISERING, LEDELSE, KOMPETANSE OG RESSURSER VEDTAK: Sykehuset Innlandet HF Styremøte 20.03.15 SAK NR 027-2015 STATUS ORGANISERING, LEDELSE, KOMPETANSE OG RESSURSER Forslag til VEDTAK: Styret tar status om organisering, ledelse, kompetanse og ressurser i

Detaljer

Utdanningsstrategi 2013 2018 Oslo universitetssykehus HF

Utdanningsstrategi 2013 2018 Oslo universitetssykehus HF (Ferdigstilles med bilde etter styrebehandling) Utdanningsstrategi 2013 2018 Oslo universitetssykehus HF 1. Sammen med utdanningsinstitusjonene utdanner vi morgendagens helsearbeidere Oslo universitetssykehus

Detaljer

Strategi 2015-2018 Strategisk retning for Helsetjenestens driftsorganisasjon for nødnett HF for perioden 2015-2018

Strategi 2015-2018 Strategisk retning for Helsetjenestens driftsorganisasjon for nødnett HF for perioden 2015-2018 Strategi 2015-2018 Strategisk retning for Helsetjenestens driftsorganisasjon for nødnett HF for perioden 2015-2018 Innhold Hovedmål 1 Vellykket teknisk innføring av nødnett-brukerutstyr... 6 Hovedmål 2:

Detaljer

«Ledere - aktører for endring. Kari E. Bugge Fagsjef Norsk sykepleierforbund

«Ledere - aktører for endring. Kari E. Bugge Fagsjef Norsk sykepleierforbund «Ledere - aktører for endring Kari E. Bugge Fagsjef Norsk sykepleierforbund Vi er mange og vi er viktige!!! 6000 ledere med sykepleierbakgrunn i alle deler og nivåer i helsetjenesten Ledere er avgjørende

Detaljer

Virksomhetsstrategi 2014-2018

Virksomhetsstrategi 2014-2018 Virksomhetsstrategi 2014-2018 Én kriminalomsorg Kriminalomsorgen består av omlag fem tusen tilsatte. Fem tusen individer med forskjellig utdanningsbakgrunn, fagfelt og arbeidssted. Felles for oss alle

Detaljer

Strategi 2010 er den fortsatt holdbar? Styreseminar 300909

Strategi 2010 er den fortsatt holdbar? Styreseminar 300909 Strategi 2010 er den fortsatt holdbar? Styreseminar 300909 Bakgrunn for plan 2010 Bestillerdokumentet fra HOD 2005 Styrets vedtak 120405 Prosjektets hensikt (HOD 2005 ) 1. Utvikle strategier for utvikling

Detaljer

Vi satser på kompetanse!

Vi satser på kompetanse! HR-STRATEGI 2014-2017 Vi satser på kompetanse! Departementets omgivelser og oppgaver er kontinuerlig i utvikling. Dette stiller krav til utviklingen av mennesker og organisasjon. Vår kompetanse er departementets

Detaljer

Kompetanse og rekrutteringsplan Berlevåg kommune

Kompetanse og rekrutteringsplan Berlevåg kommune 2013 Kompetanse og rekrutteringsplan Berlevåg kommune Plan- og utviklingsavdelingen 03.05.2013 Innhold Innledning... 3 Målsetning... 3 Nøkkeltall... 3 Kompetanse... 4 Finansiering... 4 Intern/eksternopplæring...

Detaljer

Lederutvikling i SiV Programutvikling og gjennomføring for 4.nivå ledere

Lederutvikling i SiV Programutvikling og gjennomføring for 4.nivå ledere Utviklingsprosjekt: Lederutvikling i SiV Programutvikling og gjennomføring for 4.nivå ledere Nasjonalt topplederprogram Bente Krauss Tønsberg, 23. april 2010 Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet

Detaljer

Sak 06/15 Pakkeforløp kreft konsekvenser for Sunnaas sykehus HF

Sak 06/15 Pakkeforløp kreft konsekvenser for Sunnaas sykehus HF Til styret i Sunnaas sykehus HF Dato: 13.02.2015 Sak 06/15 Pakkeforløp kreft konsekvenser for Sunnaas sykehus HF Forslag til vedtak: Styret tar saken til orientering Sammendrag og konklusjoner Arbeidet

Detaljer

HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN

HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN Vårt samfunnsoppdrag Eksempler Forsvarssektoren har ansvar for å skape sikkerhet for staten, befolkningen og samfunnet. Endringer i våre sikkerhetspolitiske omgivelser

Detaljer

Strategisk kompetanseplan fase 2. Fellesmøte HSAM/USAM 21.2.14

Strategisk kompetanseplan fase 2. Fellesmøte HSAM/USAM 21.2.14 Strategisk kompetanseplan fase 2 Fellesmøte HSAM/USAM 21.2.14 Prosjektorganisering Prosjektmandat strategisk kompetanseplan fase 2 Rekruttere Utvikle gode og effektive rekrutteringsprosesser Stabilisere

Detaljer

Strategi for utdanning og kompetanseutvikling i Helse Midt-Norge 2015-2020

Strategi for utdanning og kompetanseutvikling i Helse Midt-Norge 2015-2020 Strategi for utdanning og kompetanseutvikling i Helse Midt-Norge 2015-2020 1 Strategi for utdanning og kompetanseutvikling i Helse Midt-Norge 2015-2020 Helse Midt-Norges visjon På lag med deg for din helse

Detaljer

Strategisk kompetansestyring

Strategisk kompetansestyring Strategisk kompetansestyring Fosnavågkonferansen 13. juni 2013 Agenda Introduksjon Hvorfor investere i HR? Strategisk kompetansestyring Avslutning Innledning Mediebildet de siste årene Side 4 Ser vi konturene

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Innføring av nye ledelsesverktøy og leder oppfølging i Helse Fonna HF. Nasjonalt topplederprogram

Utviklingsprosjekt: Innføring av nye ledelsesverktøy og leder oppfølging i Helse Fonna HF. Nasjonalt topplederprogram Utviklingsprosjekt: Innføring av nye ledelsesverktøy og leder oppfølging i Helse Fonna HF Nasjonalt topplederprogram Finn Arve Åsbu Haugesund 22.april 2010 Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet

Detaljer

1. Oppsummering 2. 2. Kompetansehjulet i Follo (KHF) 2. 3. Utfordringer innen helse- og omsorgstjenestene i kommunene 3. 4. Forankring og samarbeid 4

1. Oppsummering 2. 2. Kompetansehjulet i Follo (KHF) 2. 3. Utfordringer innen helse- og omsorgstjenestene i kommunene 3. 4. Forankring og samarbeid 4 Innhold 1. Oppsummering 2 2. Kompetansehjulet i Follo (KHF) 2 3. Utfordringer innen helse- og omsorgstjenestene i kommunene 3 4. Forankring og samarbeid 4 5. STRATEGI FOR KOMPETANSEHJULET 2012-2016 4 5.1

Detaljer

HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET

HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET Sak 24/14 Orienteringssaker Vedlegg Strategi 2020 Operasjonalisering gjennom programmer Saksbehandler Ansvarlig direktør Mette Nilstad Saksmappe 2014/12 Ingerid Gunnerød Dato

Detaljer

Kommunikasjonsstrategi 2013 2016

Kommunikasjonsstrategi 2013 2016 Kommunikasjonsstrategi 2013 2016 Sykehuset i Vestfold Februar 2013 1 Innhold: 1 Innledning 1.1 Hvorfor en kommunikasjonsstrategi 1.2 Arbeidet med strategien 1.3 Innretning av strategien 2 Hvor skal vi

Detaljer

Et helhetlig perspektiv på utvikling og oppfølging av ledere

Et helhetlig perspektiv på utvikling og oppfølging av ledere Et helhetlig perspektiv på utvikling og oppfølging av ledere Nasjonal erfaringskonferanse innen ledelse Gardermoen 09.12.13 Adm. Direktør Stein Kinserdal. Sykehuset i Vestfold HF Endringsprosesser i Sykehuset

Detaljer

Livsløpshjulet for ledere Erfaringer fra utvikling og implementering av et helhetlig system

Livsløpshjulet for ledere Erfaringer fra utvikling og implementering av et helhetlig system HVA KJENNETEGNER ET HELHETLIG OG GODT SYSTEM FOR STYRKET LEDELSE? Livsløpshjulet for ledere Erfaringer fra utvikling og implementering av et helhetlig system Nasjonal erfaringskonferanse om ledelse 2013

Detaljer

Felles regionale prosjekt som er støttet og gitt finansiering via VOX-midler i Helse Vest

Felles regionale prosjekt som er støttet og gitt finansiering via VOX-midler i Helse Vest /Prosjekt Etablering av Timebank for hjelpepleiere ved Bemanningssenteret. Helse Stavanger Økt stillingsstørrelse for hjelpepleiere/helsefagarbeidere på medisinsk avdeling. beskrivelse Prosjektet bygger

Detaljer

Rekrutteringsstrategi - Fokusområder

Rekrutteringsstrategi - Fokusområder Rekrutteringsstrategi - Fokusområder Profesjonalitet i rekrutteringsprosesser Stjørdal kommune skal gjennom gode og grundige ansettelsesprosesser rekruttere personell med riktig kompetanse til rett tid.

Detaljer

Strategisk plan 2012 2016. kunnskap for et tryggere samfunn

Strategisk plan 2012 2016. kunnskap for et tryggere samfunn Strategisk plan 2012 2016 kunnskap for et tryggere samfunn FOTO: Scanpix FORORD side 3 Forord Strategisk plan 2012-2016 er Politihøgskolens overordnede, styrende dokument som gir retning og angir ambisjonsnivået

Detaljer

Styret Helse Sør-Øst RHF 12. mars 2015

Styret Helse Sør-Øst RHF 12. mars 2015 Saksframlegg Saksgang: Styre Møtedato Styret Helse Sør-Øst RHF 12. mars 2015 SAK NR 017-2015 ÅRLIG MELDING 2014 FOR HELSE SØR-ØST RHF Forslag til vedtak: 1. På grunnlag av samlet rapportering for 2014

Detaljer

Det gode pasientforløpet. Felles prioriterte innsatsområder for brukerutvalg i Helse Sør-Øst

Det gode pasientforløpet. Felles prioriterte innsatsområder for brukerutvalg i Helse Sør-Øst Det gode pasientforløpet Felles prioriterte innsatsområder for brukerutvalg i Helse Sør-Øst August 2012 1 Innhold 1. Pasientsikkerhet og kvalitet... 4 1.1 Kontinuerlig kvalitetsarbeid... 4 1.2 Støtte opp

Detaljer

Vi prioriterer næringslivet, bekjempelse av svart økonomi og sikker ID-forvaltning

Vi prioriterer næringslivet, bekjempelse av svart økonomi og sikker ID-forvaltning Vi prioriterer næringslivet, bekjempelse av svart økonomi og sikker ID-forvaltning Næringslivet opplever likere konkurransevilkår og betydelig redusert byrde Gjennom et slagkraftig samarbeid legger vi

Detaljer

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK LandsByLivet mangfold og muligheter Vedtatt i Kommunestyret 11. mars 2008 1 INNLEDNING OG HOVEDPRINSIPPER Vi lever i en verden preget av raske endringer, med stadig

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Etablere en tverrgående og forankret lederutviklingsstrategi for Helse Førde

Utviklingsprosjekt: Etablere en tverrgående og forankret lederutviklingsstrategi for Helse Førde Arne Skjelten Utviklingsprosjekt: Etablere en tverrgående og forankret lederutviklingsstrategi for Helse Førde Nasjonalt topplederprogram 20.10.2013 Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet

Detaljer

HMS (Helse, miljø og sikkerhet)- policy for Helse Sør- Øst med fokus på ansattes arbeidsmiljø

HMS (Helse, miljø og sikkerhet)- policy for Helse Sør- Øst med fokus på ansattes arbeidsmiljø HMS (Helse, miljø og sikkerhet)- policy for Helse Sør- Øst med fokus på ansattes arbeidsmiljø Strategisk utviklingsplan 2009-2020 - Innsatsområde 5: Mobilisering av ledere og medarbeidere Delområde: HR-strategi

Detaljer

Sentrale føringer og satsinger. Seniorrådgiver Karin Irene Gravbrøt

Sentrale føringer og satsinger. Seniorrådgiver Karin Irene Gravbrøt Sentrale føringer og satsinger Seniorrådgiver Karin Irene Gravbrøt ACT- og samhandlingskonferansen 28. November 2013 Sentrale føringer og satsninger 27.11.2013 2 Helsedirektoratet God helse gode liv Faglig

Detaljer

Strategisk plan

Strategisk plan Strategisk plan 2013-2018 Samfunnsoppdrag Statens landbruksforvaltning setter landbruks- og matpolitikken ut i livet og er et støtte- og utredningsorgan for LMD Hovedmål 1. SLF skal forvalte virkemidlene

Detaljer

I. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008.

I. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Ledelsen trakk fram noen særlig viktige faktorer som kjennetegner organisasjonskulturen

Detaljer

Saksframlegg. Styret Helse Sør-Øst RHF 22. november 2012 SAK NR 076-2012 STRATEGI FOR NASJONAL IKT 2013-2016. Forslag til vedtak:

Saksframlegg. Styret Helse Sør-Øst RHF 22. november 2012 SAK NR 076-2012 STRATEGI FOR NASJONAL IKT 2013-2016. Forslag til vedtak: Saksframlegg Saksgang: Styre Møtedato Styret Helse Sør-Øst RHF 22. november 2012 SAK NR 076-2012 STRATEGI FOR NASJONAL IKT 2013-2016 Forslag til vedtak: Styret gir sin tilslutning til Nasjonal IKTs strategi

Detaljer

Brukermedvirkning. Brukermedvirkning Handlingsplan 2014-2016. Handlingsplan 2014-2016

Brukermedvirkning. Brukermedvirkning Handlingsplan 2014-2016. Handlingsplan 2014-2016 Brukermedvirkning Handlingsplan -2016 Brukermedvirkning Handlingsplan -2016 Seksjon for pasient- og pårørendeopplæring Innledning Visjon og mål for brukermedvirkning Brukermedvirkning skal høyne kvaliteten

Detaljer

Handlingsplan for oppfølging av regionale anbefalinger i oppsummeringsrapport 10/2012, etter revisjon av intern styring og kontroll av det

Handlingsplan for oppfølging av regionale anbefalinger i oppsummeringsrapport 10/2012, etter revisjon av intern styring og kontroll av det Handlingsplan for oppfølging av regionale anbefalinger i oppsummeringsrapport 10/2012, etter revisjon av intern styring og kontroll av det pasientadministrative arbeidet i helseforetakene 1 Tiltak på kort

Detaljer

Innholdsfortegnelse 1. Innledning... 2. 2. Bakgrunn... 2. 3. HR strategiens satsingsområder... 3. 4. HR strategiens handlingsplan 2013-2017...

Innholdsfortegnelse 1. Innledning... 2. 2. Bakgrunn... 2. 3. HR strategiens satsingsområder... 3. 4. HR strategiens handlingsplan 2013-2017... Innholdsfortegnelse 1. Innledning... 2 2. Bakgrunn... 2 3. HR strategiens satsingsområder... 3 4. HR strategiens handlingsplan 2013-2017... 4 4.1 Satsingsområdenes målsetting 2013-2017... 4 4.2 Planen

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Utvikling og omstilling til et strategisk HR-senter. Elin A. Nilsen HR-sjef UNN HF

Utviklingsprosjekt: Utvikling og omstilling til et strategisk HR-senter. Elin A. Nilsen HR-sjef UNN HF Utviklingsprosjekt: Utvikling og omstilling til et strategisk HR-senter Elin A. Nilsen HR-sjef UNN HF kull 10, vår 2011 1 Bakgrunn Som oppfølging av LUO (langsiktig omstilling og utvikling) er HR identifisert

Detaljer

STRATEGI 2015-2018. Fremragende behandling

STRATEGI 2015-2018. Fremragende behandling STRATEGI 2015-2018 Fremragende behandling Vår visjon er å tilby fremragende behandling til befolkningen i Midt-Norge. Det betyr at pasientene får den beste anbefalte behandlingen, utført av høyt kompe-

Detaljer

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling Utfordringer og muligheter GJØVIK KOMMUNE Både folkevalgte og ansatte i Gjøvik kommune er del av et unikt oppdrag.

Detaljer

Personalpolitiske retningslinjer

Personalpolitiske retningslinjer Personalpolitiske retningslinjer Vedtatt av fylkestinget juni 2004 Personalpolitiske retningslinjer. Nord-Trøndelag fylkeskommunes verdigrunnlag: Nord-Trøndelag fylkeskommune er styrt av en folkevalgt

Detaljer

Saksframlegg. Sørlandet sykehus HF. Sørlandet sykehus HF. Deltid. Arbeidet med reduksjon av deltid presenteres i saken.

Saksframlegg. Sørlandet sykehus HF. Sørlandet sykehus HF. Deltid. Arbeidet med reduksjon av deltid presenteres i saken. Arkivsak Dato 15.02.2012 Saksbehandler Nina Føreland Saksframlegg Styre Sørlandet sykehus HF Møtedato 23.02.2012 Sak nr 022-2012 Sakstype Orienteringssak Sakstittel Deltid Ingress Arbeidet med reduksjon

Detaljer

Ved å satse på kompetanse søker en å sikre tilstrekkelig, stabil og kompetent bemanning.

Ved å satse på kompetanse søker en å sikre tilstrekkelig, stabil og kompetent bemanning. KOMPETANSESTRATEGI HSO Drammen kommune 2016 2019 Forord: Kompetansestrategien for helse, sosial og omsorg (HSO) er en strategisk plan som retter seg mot innbyggere, medarbeidere, ledere og eksterne samarbeidspartnere.

Detaljer

STRATEGISK UTVIKLINGSPLAN 2012-2016

STRATEGISK UTVIKLINGSPLAN 2012-2016 STRATEGISK UTVIKLINGSPLAN 2012-2016 STRATEGISK UTVIKLINGSPLAN 2012-2016 Akershus universitetssykehus (Ahus) har lagt bak seg en periode med rivende utvikling. Vi har flyttet inn i et av Europas mest moderne

Detaljer

Strategisk kompetanseutvikling. Strategisk kompetanseplan for helse og omsorg Bærum kommune 2012-2015

Strategisk kompetanseutvikling. Strategisk kompetanseplan for helse og omsorg Bærum kommune 2012-2015 Strategisk kompetanseutvikling Strategisk kompetanseplan for helse og omsorg Bærum kommune 2012-2015 Berit Skjerve, utviklingssenter for hjemmetjenester i Akershus, Bærum kommune 26.11.2012 Innhold Strategisk

Detaljer

Oversikt over mål, strategier og mulige tiltak i AGP 2020

Oversikt over mål, strategier og mulige tiltak i AGP 2020 Oversikt over mål, strategier og mulige tiltak i AGP 2020 Hovedmål for Arbeidsgiverpolitisk plattform 2020 1. Asker kommune er en attraktiv og foretrukket arbeidsgiver 2. Asker kommune er en innovativ,

Detaljer

Arbeidsmiljø og omstilling i Helse Midt-Norge. Strategisk ledelse og omstilling

Arbeidsmiljø og omstilling i Helse Midt-Norge. Strategisk ledelse og omstilling Arbeidsmiljø og omstilling i Helse Midt-Norge Strategisk ledelse og omstilling Regional Personalpolitikk Virkemiddel for å realisere Helse Midt- Norges strategier og målsettinger Bygger på våre verdier

Detaljer

Januar 2016. Handlingsprogram og strategisk program

Januar 2016. Handlingsprogram og strategisk program Januar 2016 Handlingsprogram og strategisk program 1 2 Innhold Innledning... 4 Visjon... 4 Forbundets virksomhet... 5 PF som organisasjon... 6 Langsiktig plan for perioden 2016-2018... 6 Hovedsatsningsområde:

Detaljer

r4,9* bodø Tjenesteavtale nr. 6 NORDLANDSSYKEHUSET NORDLANDA SKIHPPIJVIESSO mellom

r4,9* bodø Tjenesteavtale nr. 6 NORDLANDSSYKEHUSET NORDLANDA SKIHPPIJVIESSO mellom Tjenesteavtale nr. 6 Enighet om hvilke helse- og omsorgsoppgaver forvaltningsnivåene er pålagt ansvaret for og en felles oppfatning av hvilke tiltak partene til enhver tid skal utføre mellom NORDLANDSSYKEHUSET

Detaljer

Forslag til Strategi for fag- og virksomhet Oslo universitetssykehus 2013-18

Forslag til Strategi for fag- og virksomhet Oslo universitetssykehus 2013-18 Oslo universitetssykehus HF Postboks 4956 Nydalen 0424 Oslo Sentralbord: 02770 Forslag til Strategi for fag- og virksomhet Oslo universitetssykehus 2013-18 Oslo universitetssykehus eies av Helse Sør-Øst

Detaljer

«Hva kreves og forventes av sykepleieledere i helsetjenesten i dag og i framtida» Tone Marie Nybø Solheim, avdelingsdirektør Helse og Velferd

«Hva kreves og forventes av sykepleieledere i helsetjenesten i dag og i framtida» Tone Marie Nybø Solheim, avdelingsdirektør Helse og Velferd «Hva kreves og forventes av sykepleieledere i helsetjenesten i dag og i framtida» Tone Marie Nybø Solheim, avdelingsdirektør Helse og Velferd Arbeidsgiverpolitikk - hvorfor er det viktig? Utgjør et felles

Detaljer

Ledelse i Skatteetaten

Ledelse i Skatteetaten Ledelse i Skatteetaten 1 2 3 Hensikten med plattform for ledelse Å synliggjøre og tydeliggjøre: hva som er god ledelse i Skatteetaten hvilke krav og forventninger vi stiller til ledere i Skatteetaten hvordan

Detaljer

Lederavtale for 2012

Lederavtale for 2012 Lederavtale for 2012 mellom divisjonsdirektør/stabsdirektør XX og administrerende direktør Morten Lang-Ree 1 Sykehuset Innlandet - Visjon og verdigrunnlag Visjon Sykehuset Innlandet skal gi gode og likeverdige

Detaljer

4 Organisasjonen og de menneskelige ressursene

4 Organisasjonen og de menneskelige ressursene Handlings- og økonomiplan 2016-2019 Rådmannens forslag 4 Organisasjonen og de menneskelige ressursene HR - arbeidet i Stavanger kommune Arbeidet med menneskelige ressurser i Stavanger kommune omhandler

Detaljer

SAKSFREMLEGG. Oppfølging av pålegg fra Arbeidstilsynet i sykehuskampanjen God vakt - avvik knyttet til ubalanse mellom oppgaver og ressurser

SAKSFREMLEGG. Oppfølging av pålegg fra Arbeidstilsynet i sykehuskampanjen God vakt - avvik knyttet til ubalanse mellom oppgaver og ressurser SAKSFREMLEGG Sak 11/10 Oppfølging av pålegg fra Arbeidstilsynet i sykehuskampanjen God vakt - avvik knyttet til ubalanse mellom oppgaver og ressurser Utvalg: Styret ved St. Olavs Hospital HF Saksbehandler:

Detaljer

Sykehuset Innlandet HF Styremøte 05.05.14 SAK NR 037 2014 HELHETLIG PLAN FOR VIRKSOMHETSSTYRING 2014. Forslag til VEDTAK:

Sykehuset Innlandet HF Styremøte 05.05.14 SAK NR 037 2014 HELHETLIG PLAN FOR VIRKSOMHETSSTYRING 2014. Forslag til VEDTAK: Sykehuset Innlandet HF Styremøte 05.05.14 SAK NR 037 2014 HELHETLIG PLAN FOR VIRKSOMHETSSTYRING 2014 Forslag til VEDTAK: 1. Styret tar redegjørelsen om arbeidet med å videreutvikle virksomhetsstyringen

Detaljer

Utviklingsprosjekt. Samarbeid Primærhelsetjenesten -endringsledelse i praksis

Utviklingsprosjekt. Samarbeid Primærhelsetjenesten -endringsledelse i praksis Utviklingsprosjekt Samarbeid Primærhelsetjenesten -endringsledelse i praksis Nasjonalt topplederprogram Gilda Susan Opland Kull 10 St.Olavs hospital HF, april 2011 Bakgrunn Prosjektet Samhandling primærhelsetjenesten

Detaljer

Strategisk plattform 2014

Strategisk plattform 2014 Strategisk plattform 2014 De politiske føringene fra Stortinget, regjeringen og Kommunal- og moderniseringsdepartementet i statsbudsjett og tildelingsbrev gir rammene for Husbankens strategiske plattform.

Detaljer

Bergen kommunes HR-strategi. Scandic Hotel Bergen City 9. januar 2012 Rune Haugsdal, Bjørg Lædre og Anne-Marit Presterud

Bergen kommunes HR-strategi. Scandic Hotel Bergen City 9. januar 2012 Rune Haugsdal, Bjørg Lædre og Anne-Marit Presterud Bergen kommunes HR-strategi Scandic Hotel Bergen City 9. januar 2012 Rune Haugsdal, Bjørg Lædre og Anne-Marit Presterud Vårt utgangspunkt: Litt om HR-begrepet og om ansvarsdeling innenfor HR-området Innholdet

Detaljer

Årsrapport 2014 Vedlegg 3 Oppsummering av revisjonsområdet ressursstyring

Årsrapport 2014 Vedlegg 3 Oppsummering av revisjonsområdet ressursstyring UTK Årsrapport 2014 Vedlegg 3 Oppsummering av revisjonsområdet ressursstyring Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst 05.02.2015 INNHOLDSFORTEGNELSE SAMMENDRAG... 3 1. INNLEDNING... 4 1.1 FORMÅL MED REVISJONEN...

Detaljer

Styret Helse Sør-Øst RHF 19. november 2015

Styret Helse Sør-Øst RHF 19. november 2015 Saksframlegg Saksgang: Styre Møtedato Styret Helse Sør-Øst RHF 19. november 2015 SAK NR 076-2015 STATUS PÅGÅENDE REVISJONER OG FORBEREDELSE REVISJONSPLAN 2016-2017 FOR KONSERNREVISJONEN HELSE SØR-ØST Forslag

Detaljer

STYREMØTE 17. februar 2011 SAKSNR 004/11

STYREMØTE 17. februar 2011 SAKSNR 004/11 Fra: Adm direktør Økonomidirektør Til: Styret Kopi: Dato: 10. februar 2011 STYREMØTE 17. februar 2011 SAKSNR 004/11 Orienteringssak Protokoll fra foretaksmøte 4. februar 2011 Saksbeskrivelse I foretaksmøtet

Detaljer

Fremtidens primærhelsetjeneste. Helse- og omsorgsdepartementet

Fremtidens primærhelsetjeneste. Helse- og omsorgsdepartementet Hva sier(og foreslår)pasienter og brukere? "Silotenkningen kan ikke fortsette, det er behov for mer tverrfaglig tilnærming" "Samarbeid må være et krav" "Tjenestene må organiseres slik at den som registrerer

Detaljer

8 Medarbeidere. 8.2 Status

8 Medarbeidere. 8.2 Status 8 Medarbeidere Utvalg for samarbeid har det politiske ansvaret for kommunen som arbeidsgiver, og beslutter kommunens personalpolitikk innenfor de strategiske rammer fastlagt av kommunestyret. 8.1 Innledning

Detaljer

Strategi for utdanning og kompetanseutvikling i Helse Midt-Norge 2015-2020. Handlingsplan med tiltak for å nå målene i strategien

Strategi for utdanning og kompetanseutvikling i Helse Midt-Norge 2015-2020. Handlingsplan med tiltak for å nå målene i strategien Strategi for utdanning og kompetanseutvikling i Helse Midt-Norge 2015-2020 Handlingsplan med tiltak for å nå målene i strategien Mål: o Ledere på alle nivå skal til enhver tid ha oversikt over enhetens

Detaljer

Delavtale 6 mellom Sørlandet sykehus HF og X kommune

Delavtale 6 mellom Sørlandet sykehus HF og X kommune Delavtale 6 mellom Sørlandet sykehus HF og X kommune Delavtale nr. 6 Retningslinjer for gjensidig kunnskapsoverføring og informasjonsutveksling og for faglige nettverk og hospitering Side 1 1.0 Parter

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Hva karakteriserer god ledelse i sykehus som er spredt på mange lokasjoner? Nasjonalt topplederprogram. Elin M.

Utviklingsprosjekt: Hva karakteriserer god ledelse i sykehus som er spredt på mange lokasjoner? Nasjonalt topplederprogram. Elin M. Utviklingsprosjekt: Hva karakteriserer god ledelse i sykehus som er spredt på mange lokasjoner? Nasjonalt topplederprogram Elin M. Skei Skien, 4.11.2011 Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet

Detaljer

Pasient- og pårørendeopplæring blant ansatte ved behandlingsklinikker i Midt-Norge Lærings- og mestringssenteret

Pasient- og pårørendeopplæring blant ansatte ved behandlingsklinikker i Midt-Norge Lærings- og mestringssenteret Rapport 05/2014 Pasient- og pårørendeopplæring blant ansatte ved behandlingsklinikker i Midt-Norge En spørreundersøkelse blant ansatte i offentlige og private klinikker Lærings- og mestringssenteret Lars

Detaljer

STRATEGIPLAN FOR AVDELING FOR SYKEPLEIERUTDANNING 2013-2015. Visjon: Kvalitet i utdanningen helse og trygghet for befolkningen

STRATEGIPLAN FOR AVDELING FOR SYKEPLEIERUTDANNING 2013-2015. Visjon: Kvalitet i utdanningen helse og trygghet for befolkningen STRATEGIPLAN FOR AVDELING FOR SYKEPLEIERUTDANNING 2013-2015 Visjon: Kvalitet i utdanningen helse og trygghet for befolkningen Verdier: Menneskeverd Likeverd Medvirkning Virksomhetsidé drive forskningsbasert

Detaljer